时间：2022-04-10 10:25:52
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇物业绩效考核方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、目的
为建立高效的业务运作合体系，营造一个积极向上的工作氛围，打造一支市场化运作的团队，最大限度的实现公司利益和个人利益的高度统一，实现组织目标与个人目标的高度统一，实现组织需求和个人需求的高度统一，实现资源共享与充分利用的高度统一，特制定本方案。
二、适用范围
仅适用于本公司所有业务人员。
三、绩效考核
1、 考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。
2、 考核时间：月度考核
3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。
4、 考核方法：关键绩效指标考核法
四、考核原则
五、
1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
五、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。
2、销售人员行为考核标准：
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;
(2)履行本部门工作的行为表现;
(3)完成工作任务的行为表现;
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;
(5)其他。
六、业绩考核方法
1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日;
2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日;
3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%;
七、考核程序
1、业绩考核：按考核标准制定;
2、行为考核：由业务经理进行核定。
八、考核结果
1、考核结果每月公布一次;
2、每月考核结果除了与员工当月收入挂钩外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人动的重要依据;
一、 公司业务模式
业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工
(1) 业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。
(2) 组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等.
(3) 外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等.
(4) 内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.
一、 考核对象
(一) 业务经理
(二) 业务小组
二、 考核程序及奖金发放时间：
(一)程序：
业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。
注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。
2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。
3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。
(二)奖金发放时间:
总经理核准后的第一个月底发放。
四、考核方法：
(一) 业务小组
(销售金额(FOB值)×奖金标准)×考核系数
1、 销售利润：是每一季度销售金额(FOB值)—销售成本—销售费用。
销售金额(FOB值)：是指扣除海(空)运费、配额费用、产地证费用及客人的佣金。
销售成本：采购成本及税金。
销售费用：运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产生的费用。
注：订单利润核算的有关数据将参照财务部上报的订单分析表。
关键词：管理 绩效考核 服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围
本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
五、考核程序
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
六、绩效考核的时间要求
1、各项目部于2006年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。
摘 要 物业管理概念在我国自八十年代从深圳引入开始快速地兴起，时至今日随着与日俱增的市场需求，物业管理已经发展成为一个新兴的服务行业。我国的物业管理公司如何在激烈的市场竞争下快速发展壮大，在公司规模扩大的过程中如何能结合行业特点对风险进行预先防范并实施有效的管理和控制，是每一个物业管理企业管理层不得不考虑的战略性问题。在综合考虑物业行业经营特点下建立全面预算管理体系，是本文研究和探索的问题。
关键词 财务特点 控制 编制
全面预算管理是物业管理企业是非常重要的管理控制手段，是整个公司和内部各个部门对全部资源包括财务和非财务，集中进行计划、配置、使用、控制和考核的系统化管理控制过程。实施全面预算管理的目的是使公司在精细化管理的过程中，通过不断提高自身的服务品质和管理水平，通过不断挖掘内部潜力来实现成本的节约，实现预算目标。这一点对于物业公司来讲是尤其重要的，是由物业行业的特点所决定的。
一、物业管理项目的财务特点
在物业管理行业的财务管理中，作为单个项目的物业管理处，是物业公司的基础性管理中心。围绕物业管理费为主要内容的财务管理和会计核算，与一般企业的财务管理原理有很多不同之处。如何准确的处理好财务核算保证所有利益相关者的基本利益，是物业管理行业财务处理中的重要问题。
1.资产结构简单
项目的物业管理机构是物业管理企业的派出机构，没有投资者投入的注册资本或者注册了非法人营业机构。就是说项目的物业管理处实际上是无资产的独立运作机构。为什么说它基本无资产呢？这是因为管理处除了无注册资本，无长期投资外，流动资产、固定资产等又都是属于业益，只有流动资产和固定资产的使用权和管理权属于项目物业管理机构。也就是说它尚有控制能用货币计量的经济资源，以及管理机构所管理项目过程中产生的无形资产。所以，项目的物业管理机构作为会计主体具有不完全资产拥有的特点，这与一般企业的资产结构有一定的区别。
2.负债性质特殊
物业项目的管理费收入，根据提前测算好的经业主大会同意或政府主管部门批准的物业管理服务全成本，并由业主提前支付的以物业管理费为主要内容的代管性费用。其总体原则是以支定收，操作上是先交钱后提供管理服务合同中约定的内容。理论上是所交费用应满足劳务支出，所以一般不需要另外借贷。目前还有一些物业项目在入伙初期，由于筹备期间投入较大，管理成本较高，有些投入又需要形成长期待摊费用，无法快速回收，故有提前预收若干个月管理费的做法，以缓解入住初期资金的紧张状态。也有一些管理费偏低的小区实行一季、半年或一年一次性缴交管理费的。形成了物业管理处对财务对象（业主）的负债现象，性质上是长期负债性提供服务，这与一般经济活动中的借贷性质不同，既没有利息，也一定能用管理服务和劳务偿还。所以，这是一种特殊的企业负债现象。
3.所有者权益为全体业主共有
由于物业管理费的会计主体在会计对象中没有资产投入，也就不能产生资本公积金。又由于物业管理费是以支定收，不具备资本公积金积累的要求和条件。如果在年度内出现结余的情况，需要将结余的管理费金额转至下年度用于待支出或弥以前年度的亏损。如果连年结余或数额过大，则说明物业管理费预计的标准过高，应考虑降低物业管理费标准并将结余款适当返还业主。从以上状况可以看出，管理费会计核算中不存在未分配利润的问题。所以，作为会计主体，管理处乃至物业管理企业对以管理费为主体的经营收入并没有所有者权益，只有业主委托授权之下的使用权和对资金的管理权，而所有者权益为全体业主共有。
4.成本费用=物业管理费
通常物业管理费的构成是：70～80%以上的部分为提供管理和服务的物化成本和活劳动成本，20%左右的费用属于当期损益的期间费用，如企业管理费用、固定税费等。物业管理企业的佣金也按照一定的比例，编入到管理费结构当中，作为成本当期交付给物业管理企业。所以，物业管理费除大、中修和更新基金不属费用，但需当期计提或另外建立专项账户外，其性质全部是费用，即便是当期出现管理费结余，待结转至下年度时仍然变成了费用，而从物业管理费成本构成的角度看，它实际上又全部都是成本。
5.以支定收，无利润
从物业管理管理公司的财务核算活动的表面看，物业公司的结余和利润似乎是一致的，但由于物业管理费本身的特殊性，即支出全额来自业主缴纳的物业费，物业管理公司对经营活动的结余没有处置权。同时，业主交了管理费后经过物业管理处的经营活动产生的最终成果也不允许被随意拿回。所以，只有把它的性质确定为不是利润（成果），而是业主的钱没有花完剩下（结余）的。如果这个结余是通过经营管理者的努力在完成服务标准的情况下额外实现的，则应在“多退少补”原则上确定一个带有奖励性质的分配办法，如业主、管理处员工、物业管理企业结转下年度等各占多少比例进行适当的二次分配。但这种分配的前提是如果项目经营中，为满足经营的需要在合理的原因下物业管理费出现支出缺口，业主需要为其补交。如果实施了二次分配，分配后进入物业管理公司的部分才真正是物业公司的利润，如不进行二次分配直接结转下年度的结余，不是利润而是待支出的物业管理费。
二、全面预算管理的控制和编制过程
依照物业公司的财务特点，物业公司可以有效地实施全面预算管理以有效的对公司业务实施充分的管理。物业公司全面预算编制的内容是以业务管理为中心包括业务预算、资金预算和财务预算三大部分构成。通过全面预算的编制使物业公司的年度预算目标不再单纯的由经济指标构成，增加了各部门的工作计划和业务活动的关键性节点。
全面预算管理是一个循环控制过程，从预算编制开始，实际上就是控制过程的第一步拟定标准，全面预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准本身就具有可考核性，有利于根据预算标准对工作的完成情况实施绩效考核。在预算的执行过程中，物业公司应加强责任落实、业绩对比报告等管理手段财务部门汇同经营部门共同找出预算与实际经营情况的偏差，即控制过程的第二步。控制过程的第三步是采取有效的措施纠正或消除偏差。如果实际的经营情况发生重大变化，导致预算执行结果同预算产生重大无法弥补的差异时，物业公司则需要对预算做出调整，但预算的调整过程需要更加严格的审核。总之，整个循环过程都是围绕为实现预算目标而展开的。
1.预算编制与拟定标准
全面预算的编制是实行预算管理控制的起点，是全面预算管理的关键性环节。与其他行业不同，物业行业的收入总额几乎可以固定预测，因此物业公司的预算编制是以成本费用支出为关键性指标。全面预算管理是物业公司管理控制的一种重要控制手段。因采用零基预算的原则，在编制的基础阶段需要对于每一项成本费用支出内容进行效益上的评估和审定。各项成本数据应具有技术指标的依据和估算基础。在此原则下编制的预算能合理的厘定各项工作的标准及落实责任目标。
2.责任落实与找出偏差
预算责任落实的过程，也就是将公司全面预算确定的目标和工作计划，按照预算责任体系逐级分解到各区域公司和项目管理中心，层层落实到各责任部门直至具体责任人的责任目标的具体化过程。物业公司的财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，出具业绩报告对比当期实际发生数与预算数之间存在差异指出存在的问题。财务管理部门还要建立预算的预警机制，合理确定预警范围和预警指标。在管理过程中及时发出预警信号并及时通报管理层积极采取应对措施。在全面预算的执行过程中，应该明确各项业务的授权审批权限及审批流程，强调预算的“硬约束性”对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。
在预算落实过程中进行预算对比分析的重点是寻找差异的原因及应采取的措施。各责任部门和预算责任人需要对偏差产生的原因进行深入分析并采取改进措施。找出偏差的原因是保证预算目标达成的基本条件。
3.责任辨析与消除偏差
责任辨析和偏差消除是全面预算管理控制中的重要环节，主要作用在于：一是对照预算责任目标通过预算执行评价，全面掌握预算的运行状况、目标达成、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过责任辨析活动，确定各责任单位、责任人、责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对整体全面预算目标的贡献差异，进而为绩效考核的兑现提供依据。在这个管理环节中有一个必不可少的环节，即全面预算调整。当外部环境发生重大变化时，已经能够确认无法达成原预算目标时，如果一味的片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作。预算调整是一个非常谨慎的环节，如果处理不当会严重影响预算的刚性要求。
预算的编制过程是先由公司成立预算编制组，根据物业公司的战略目标提出公司整体预算的总目标，提交审议批准后，再由预算编制组代公司将预算层层分解给各责任中心，各责任中心根据总目标再依据逐级管理的原则结合管理项目的实际情况编制制定项目预算方案上报预算编制组和公司总部审批。预算编制组对于各责任中心上报的年度预算进行综合调整并与各责任中心进行充分沟通，合理确定公司年度利润、业务收入和成本费用、新增项目的数量及类型、团队建设及市场拓展等方面的发展指标，使各责任中心有积极进取的方向，从而带动整个公司扎实的扩大市场规模。经过多次调整后，公司统一形成最终的预算方案，经公司总部最高决策层审批后成为正式预算，全体公司统一执行的正式预算，将会被逐级下达给各管理中心实施执行。在预算执行过程中，各责任中心对预算的实施执行承担绝对的责任。责任中心的负责人被指定为预算管理的第一责任人，第一责任人承担责任中心的预算指标并负责将指标进一步分解落实到各下属层级中，上一级责任中心随时对下级责任中心的预算执行和完成情况进行考核。对预算执行中出现的偏差，责任人需要及时进行分析、调整对于确实无法达成情况要及时上报。
通过实施全面预算，形成横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的预算责任体系管理。公司把所有的经营业务活动全部纳入预算管理和日常的授权管理体系当中。全面预算管理可以细化内部核算，增强全体员工的成本和盈利观念，建立市场竞争观念，从而带动企业进一步加强和完善基础管理工作，增强企业的市场竞争和抗风险能力。因此，全面预算管理是使公司管理层能有效的对各责任中心和各职能部门的责任进行集中控制的重要工具，是考核预算中设定的工作任务和经济指标绩效达成的控制标准和依据。
在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
在制定绩效考核制度的过程中，需要确定各岗位合理的考核目标，并对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，才能有效的引导员工，最终实现企业的经营战略目标。以物业费的收缴率同员工的薪酬挂钩的绩效考核为例。绩效目标是预算中规定的全年物业费收缴率的指标为90%，绩效实施的方案是首先项目总负责人承担了该预算责任，然后项目负责人将预算目标进行逐层落实，各部门都对这一指标承担责任，但承担的比例按该项工作的责任程度有所不同，主要的催缴部门，如客服部承担较大的比例，联动的服务支持性部门，如工程部和保安部承担较小的比例。各部门在此方案下对物业费收缴率指标负责。绩效要求是按月度、季度和年度，实际收缴情况与预算收缴情况的对比。如果绩效达成目标不理想，在项目负责人的主导下进行综合的会议或部门对存在问题的员工进行面谈，寻找没有达成目标的真实原因。根据问题寻找最佳的解决方案并加以实施，使得绩效结果得以改善。在实施有效的绩效考核后，可以达到各部门充分联动的目的，使公司资源得以有效利用，整个项目各部门和人员树立了统一的目标并群策群力为实现预算目标而积极配合。但是在实施严格预算管理下的绩效考核后，可能会出现预算责任人为完成预算，以牺牲服务质量为代价。这种现象不但违反了实施全面预算管理的初衷也严重损害了公司的形象，甚至可能导致公司在市场竞争中的倒退。所以要求公司的预算监管层必须对预算完成的工作质量进行综合的考评。
全面预算管理涉及企业经营管理的各个方面，在实施全面预算控制的循环过程中，企业将会发现不断出现的问题以及因此不得不通过强化沟通与协调过程而寻得答案，这一过程能使企业确定的经营业绩目标和拟定标准的计划工作得到有效的实现。在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
参考文献：
[1]李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向.会计研究.2007.4.
[2]冯培根.会计控制的委托分析.会计研究.2000.11.
[3]吴培周.商业物业管理公司内部控制探讨.经济师.2007.9.
[4]章胜林.物业公司收缴物业管理费的内部控制和核算.上海会计.2003.3.
【关键词】综合性集团企业；绩效考核管理；矛盾与难点；解决方案
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动；企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。
随着现代企业管理理论的不断发展以及应用程度的不断深入，绩效管理对企业带来的管理效益日益明显，越来越多的企业认识到建立一套科学合理的绩效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特别是在行业竞争日趋激烈的现今，如果能有效地通过绩效考核激励员工的积极性、实现员工和企业同目标共奋斗，对于企业的综合竞争力将有着极大的促进作用；但想要建立一套科学合理、适应企业实际需求的绩效考核管理制度绝非易事，特别是在综合性集团企业更是困难。
一、综合性集团企业在绩效考核管理中存在主要矛盾和难点
1.综合性集团企业体系庞大、涉及行业多、行业跨度大、行业特性迥异，一套标准的绩效考核管理制度很难周全地考虑到每个行业的特殊性，例如笔者所在的集团企业有着开展大宗商品批发、商超零售、住宿与餐饮、物业租赁、房地产开发与销售等众多行业的子企业，每一个子企业所经营的业务都各不一样，有些子企业之间很难找到或者说基本没有共同点，更不用说能适用各企业同样的考核方法了。
2.体系庞大、行业众多导致难以兼顾公平。正如以上所说每一个行业的特点都不一样，其经营难度也难以一概而论。例如大宗商品批发企业的经营者需要精准地判断商品未来行情走势，适时地买进卖出以获取最高的利润，类似钢材、化工产品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大额亏损的风险，同时也承担着容易出现大额坏账的压力，但商业、写字楼、房屋等物业租赁行业则不一样，在现今房价稳步上涨的带动作用下，物业的租金水平也跟着不断地上涨，在这样的市场环境下，物业租赁行业的经营者们相对不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任务，并且飞涨的租金也能带来可观的利润，相比起来物业出租的经营难度要比大宗商品贸易要来得小。又例如某一位经营者被任命经营一家所处行业竞争非常激烈且多年处于亏损状态的企业，另一位经营者则被任命管理一家经营状态稳中有升、有长期稳定客户资源的企业，两者的经营难度也不在同一水平上；虽然经营难度不一，但是同处在一个集团系统中，两人级别一致、职务相近，如果一味给予经营难度大的一方更优厚的待遇，经营难度小的一方难免会认为自己跟对方处于同一级别，且自己做的事也未必就比对方容易，应该享受一样的待遇，容易造成负面情绪；但如果双方给予一样的待遇，又会让经营难度大的一方认为自己不受重视，多付出没有获得更多的回报，产生消极情绪。因此在集团企业内如何把握考核公平的尺度也是难点之一。
3.绩效考核与企业协同性之间存在矛盾。在一个综合性集团企业内，会存在着许多企业级次，五、六级企业均属常见，机构较大的甚至存在两位数的企业级次，通常集团企业在梳理组织架构时，会将行业、职能类似的企业归为一个小型集团，例如将卖场、超市、便利店、生鲜、配送归为一个集群，经济型酒店、星级酒店、酒楼餐饮归为一个集群等等，在这些级次较低的企业中，总会存在一些业务较为重要、上层较为重视的企业，对这些企业集团层面通常会越过其上级企业直接对其下达考核指标，这种情况下这些企业的经营者背负了考核任务，他们希望可以自主经营实现目标，希望减少外界对其经营决策的影响，那么其上级企业此时对其控制力就相对减弱了，需要企业间协同时如触及利益关系通常就难以得到响应。除了上下级企业以外，不同行业企业之间也会有一些协同业务，例如商超生鲜配送供应酒店布草及餐饮原材料、物业出租拿出持有的店面、写字楼供其他企业经营使用等等事项，对于集团整体来说，这些协同事项是能够促进集团总体发展的，但由于经营者个人其背负着考核任务，协同事项可能导致其利益减少，出于私利角度考虑不愿意参与和执行。
4.考核指标设定的问题。首先，考核指标的设定需考虑各企业的管理重心，不能简单以几项主要财务损益指标为基础。例如大宗商品贸易企业除了创造规模和利润以外还需要控制风险和坏账率、加快商品和应收账款周转速度；商场超市除了零售额和利润外还应负责品牌格局、招商以及控制门店商品损失率；物业租赁除了招租、提高租金水平外还应紧抓租金款项的回笼等等；如果对所有企业单纯地以收入和利润做为考核指标的话则无法覆盖各企业的管理重心，造成企业经营者盲目追求规模和利润忽略风险及企业其他管理事项，因此如何针对不同企业科学地设置考核指标对考核团队提出了较高的要求。其次，企业考核指标的基础一般以企业当年度申报的预算，经营层为了能获取相对容易完成的指标，通常会通过夸大市场竞争程度和经营难度、隐瞒部分可能实现的业务量、捏造费用开支项目撑大成本费用总额等手段来将预算报低，由于受预算本身存在不确定性、考核团队本身对企业经营的业务可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易导致对经营者下达的指标较为宽松，造成企业经营者不思进取，只要完成宽松的指标就可以获得优厚的报酬，那么对于整个集团来说则付出了较高的人工成本又没有换来整体效益的提升，如何下达科学的指标值又成为另一个难点。
5.能否建立严厉的考核机制是考核制度能否有效推行并对企业产生推动作用的一个重要因素。公平公正的考核制度中应该有奖有罚，其中奖是起到激励作用，这种激励作用对于进取心强的经营者非常有效，但对于不思进取的经营者来说，不求得到额外奖励，能够原地踏步保持现有收入就是最大的目标，对于处于完全市场竞争中的企业来说，竞争对手在不断进步而自己在原地踏步就相当于自己在不断退步，此时惩罚机制则能够代替奖励机制起到激励和约束的作用。但光有惩罚机制并不足够，惩罚机制多严格、执行力度多大才是起决定作用的因素，出于我国实际，在机制运作的过程中通常离不开人际关系因素，人际关系因素通常可能导致惩罚机制无法得到有效落实，领导职务能上不能下，导致企业在一些关键岗位上不断留用一些不胜任、不能创造价值或不能产生推动力的人员，严重阻碍企业发展。
二、综合性集团企业绩效考核主要矛盾的解决方案
以上的几点问题已足以反映综合性集团企业建立一套适应企业实际的绩效考核制度之难，当然，实际操作中存在的问题与矛盾远不止这些。笔者所在单位的考核团队针对这些主要矛盾尝试了以下解决方案。
1.团队方面，选拔优秀人才，建立一支财务、业务、审计、人力资源等相关部门共同参与的考核团队。
2.由集团层面直接赋予考核团队参与到下属各企业日常经营各个环节中去的权限（参与并非干预，企业仍拥有自主经营权），逐步了解各企业的业务开展情况、管理情况、经营难度、人员团队分工、分配制度等各方面内容，理清不同企业的个性与特点，考核团队中的每个人根据自己了解到的情况进行量化评分，并将所有人的评分情况汇总平均成一份企业业态、规模、经营难度等项目的得分表，以以上工作为基础制定出一套能适应大部分企业实际情况的考核制度，再将个性化程度较强的那些企业的考核制度作为补充制度纳入到总体制度中去，最终形成一套共性与个性并存的考核制度，并重点对奖惩类条款进行优化，使奖惩办法能够严格量化和周期化，减少主观因素对奖惩最终执行的影响。紧接着完善内部结算制度、存货管理制度、应收款项管理制度、风险管理制度、招投标管理制度等与考核制度相关的其他配套制度，减少各项制度之间存在的矛盾与冲突，使整套制度体系能够更加一体化，各项独立的制度之间更加相辅相成。然后对整体制度进行试点测试，抽取不同业态的几家企业先行试验一段时间查看效果，出现问题后不断进行修正，测试完成后再进行全面推广。
0*年上半年对于物业公司来说是坎坷的半年，经历了许许多多的挫折与困惑，但同时也是进步的半年，从挫折与困惑中，痛定思痛，总结分析经验与教训，使我们更加清晰了管理的方向与思路，并在实际管理中学习、发挥与应用，各项工作基本按既定计划如期得到开展。
现将上半年主要工作情况总结如下：
人事行政部
一、上半年工作总结；
1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2人事管理
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘；
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3行政管理
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6积极配合业务部门
3.61煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8组织2005年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4沟通渠道单一：
1）与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2）与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1制度化管理；
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2绩效考核的推广：
配合集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，
3提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5建立良好沟通：
5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
6员工活动
[关键词] 绩效考核 职业生涯规划 工作绩效 人力资源
一、问题的提出
职业生涯规划是美国在管理与实践过程中发展而来的新学科,美国行为学家道拉斯.霍尔提出:一个人一生中所包含的一切活动就是职业生涯,职业生涯管理则是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其生涯发展的一系列活动。
以人为本,切实提高人力资源的有效性已成为现代企业的必然选择,职业生涯规划对于企业发展和员工提高所发挥的作用也日益显现出来。本文的对工作绩效的研究范围定为作业绩效,即为组织所规定的行为或与特定作业有关的行为。
在实际的实施过程中,绩效考核很多时候并没有起到预期的效果,究其原因,有以下几点:
1.绩效考评的过程缺乏沟通
绩效考评的过程中一个环节就是填写各种岗位和职能的绩效考评表,这也是专业绩效考评过程的一个重要手段,但在实际应用过程中,这个工具在有效的提供测量同时,也为一些从事测评的人员提供了减少工作量的机会,专业化流程化同时忽视了人本来的交流沟通方式,无法通过针对性的,实事求是的沟通来了解问题。
2.没有建立与绩效考核相配套的管理体系
绩效考核考核不仅仅是员工对岗位职责的履行程度还对于企业的发展起到导向作用。其中职务说明书比较科学地阐述了员工履行岗位应达到的技能要求,标准和水平。员工目标是据此设定的,组织中每一位员工的总合构成了组织的整体目标。
二、关于绩效考核的问题分析
人力资源中重要的控制工具之一绩效考核在实际的管理过程中由于控制和指导着管理对象的言行,因此常常是焦点所在,而这些在职业生涯规划中也是常常出现,可是可以通过一些方法来规避这些问题。
1.绩效考核应有相应的企业环境
绩效考核虽然是人力资源管理的一个环节,可是组织生存发展的必要条件,主要有:
(1) 建立良好的组织文化。竞争的,有自我调整能力的组织文化才能贯彻绩效考核。
(2) 管理基础完善。基本管理制度的建立和人员的基本素质的提高,基本管理制度可以提供各种配套措施,也为绩效考核制度执行起到规范作用,高素质的员工有助于企业中树立正确的绩效考核观念。
2.绩效考核体系的专业支持
人力资源管理是系统的工作,各环节都不是孤立的,在处理考核中的问题时,不能孤立的去做决定,相关环节也要进行分析。
(1) 工作说明书的合理制定。作为各项管理工作的基础,完善的工作说明书为各岗位绩效考核指标的确定提供指导依据。
(2) 专业的培训体系。员工树立正确考核理念需要通过培训,在实行具体考核方案时由于需要员工配合,培训也是不可缺少的,对于人力资源部门来说,对执行考核的员工的相应流程和方法必须要进行专业培训,其中最重要的就是考核主管关于评价技巧和反馈沟通的培训,所以考核方案能够被正确理解和顺利执行的前提条件即为有效的培训。
(3) 员工考核反馈体系的建立。企业进行考核的目的就是要使企业的目标能够顺利实现。如何使人力资源发挥最大的效能,调动员工积极性,是实行绩效考核的主要目标之一。
绩效考核作为一种企业管理者与员工之间进行沟通的工具,需要通过系统方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意度,最终达到企业和员工个人发展的“双赢”。
三、职业生涯规划的现状分析
1.职业生涯规划理想作用
职业生涯规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认知的过程,也是获取职业信息进行职业选择的过程,它确认与职业相关的目标并建立达到目标的行动计划。
对于个人来说,理想的职业生涯规划对于企业合理地配置人力资源,提升员工对企业的满意度和忠诚度,并且有利于激发员工潜能,为员工自我实现搭建平台。
对企业来说,职业生涯规划是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,从而优化配置企业的人力资源。
2.职业生涯规划现状
(1) 员工职业生涯发展体系不健全
员工职业生涯是一个长期的过程,企业应根据企业的发展目标做出相应的职业生涯规划,围绕企业的发展方向,企业应对处于不同职业生涯阶段的员工做出不同的职业安排,系统的为企业和员工的职业生涯谋发展。
(2) 职业生涯规划实施效果不佳,专业知识支撑弱
职业生涯规划是一个专业系统的过程,所以相关专业人员的指导是必不可少的,但在实际情况中,从事企业人力资源工作的人员很多并不是专业的人才,也就意味这他们无法提供专业系统的知识给员工。
(3) 员工对职业环境了解不够,盲从于企业的安排
有关调查显示,在企业中多数员工对于企业职业生涯规划是不够了解的,也没能够有意识的去对自己的职业生涯进行规划,这说明对于职业规划的指导还有很多工作要做,企业应注意加强对员工引导。
四、绩效考核的实施建议
经过对职业生涯规划和绩效考核方法的研究得出,可以从以下四个方面开展企业的职业生涯规划:
1.需求分析:结合员工工作情况,通过访谈测试了解员工需求,分析需求后建立员工发展档案
2.员工培训:结合员工的发展需求和工作情况,拟定有针对性的培训和培养计划,提供促进员工发展的环境
3.绩效考核:根据不同岗位类型的员工设计不同的考核标准,分别建立不同类型的员工绩效考核体系,根据考核标准对员工进行定期考核
4.考核结果及应用:评价结果用于晋升评优标准,且就考核结果及时与员工进行反馈沟通,让员工明确努力方向
在实施职业生涯管理的过程中,需要注意的是:
(1) 作为企业人力资源管理战略规划的一部分,职业生涯管理应制度化,长期化,贯穿企业员工职业生涯的始终,才能取得良好的效果。
(2) 职业生涯规划的应有具体的,具有可操作性,有专门的部门人力资源部和专门的人员负责落到实处,防止流于形式,引起员工的反感,失去员工的信任。
(3) 企业内外部环境在不断变化,岗位设置和人力需求也在不断调整,因此,企业应考虑员工的发展动态,同时结合企业的发展需要,形成合适的职业生涯发展方案。
五、结论
经过对职业生活涯规划和绩效考核有关文献进行研究后得出,绩效考核与职业化生涯规划至今存在着联系,绩效考核的最终目的是为了员工的职业生涯发展,绩效考核为职业生涯的发展提供了通道,通过绩效考核,员工获得职业发展的机会,从而促进企业形成积极有效的激励机制,达到实现企业生产绩效最大化的目的。
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