时间：2022-09-29 11:42:58
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇女装营销文案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
这种方式，存在低价竞争、规模化效益、款多量少，款式同质化等现象，可形容为线下批发市场的零售商形态。需强调的是流行趋势把握度和供应链快速反应是两个重要的优秀淘品牌生存特征，一是对行业经验的积累，二是适应在互联网零售的快速反应。相比传统品牌的优势表现为，下单灵活，响应迅速。比如出色的淘品牌女装少则几十件、百余件下单，快则两三周即可实现供货，这是有赖于共同成长的上游生产伙伴，长期快速而灵活的供应关系形成的柔性化机制；而传统女装品牌仍处于从大批量采购、较长供货周期的蜕变过程中。
经营特征：外贸尾单结合生产外包，平均加价倍率在2倍左右，具有良好的流行趋势把握度与经营成本控制力。
竞争优势：女性对服装的偏好度低，多款低价是一种特有的固有消费心理，也是构成女装行业长尾的重要模式。
面临挑战：成本控制是核心问题，不断上涨的原料、生产、运输、仓储、运营等成本，对低价模式提出严峻的挑战。
长期策略：自有买手团队的强化建设是长期发展的必要基础。在推广方面，以产品驱动为导向，形象类推广为辅助，可通过加强个性化附加值及分销策略来抵御竞争压力。
时尚款模式
平价竞争，规模化效益，中低价位也属于同质化产品竞争。但此类卖家相比基本模式的低价竞争更加追求品牌及店铺视觉上的形象塑造，在消费者感知层面上形成个性化差异，也就是我们经常提到的细分定位与独特销售主张，通过赋予独特形象与认知，实现品牌附加值的提升，从而逐渐提高客单价及利润空间。可从风格上定位，如韩国时尚，也有从细分品类切入，如牛仔裤品类：“不裸露也性感”。
经营特征：买手制为主，生产外包，平均加价倍率保持在2～4倍不等。此类模式的卖家为数占比最多，也包含大部分传统女装品牌，优秀的店铺均具有良好的流行趋势把握度与视觉传播能力。
机会与威胁：受低价模式、成熟国内外品牌、设计师品牌的多方面竞争压力，但女性求新求变的购物心理、不同文化归属与个性化驱同的感性消费特征，使其仍有巨大市场空间。
面临挑战：在其他经营环节不存在短板的前提下，个性化的打造是核心问题，目前即便是销量排名前30的店铺，在形象传播上也存在定位模糊的问题，优秀美工、文案、策划类人才的稀缺是主要发展瓶颈。
长期策略：强化鲜明的品牌个性，以差异化形象驱动同质化产品市场成长；根据自身资源实力，加强自有设计实力，提高以产品款式为驱动的竞争力。
设计师模式
中高价位，利润率普遍较高，非规模化效益，受流行趋势影响较小，属于自有设计师品牌。这类女装从款式风格上就具有独特的差异点，成熟的品牌也具有引领流行趋势的能力，这是女装发展最具竞争力的模式，但对设计师团队的整体素质也提出了极高的要求。
经营特征：自有设计师，自有工厂+生产外包，平均加价倍率在3.5倍以上，用户黏性高。此类模式的淘系卖家较少，但随着原创意识及优秀设计师的加入，无疑将更丰富淘宝女装市场业态。
发展优势：淘宝庞大的用户数作为基石，聚合不同消费形态的消费群体，风格款式与形象内涵兼备的个性化竞争优势，伴随着自身市场的积累，将获得越来越高的溢价空间，这种经营模式的卖家在淘宝女装类目发展中，是“小而美”的完美写照。
面临挑战：处于发展期的设计师品牌，在品类组合上，需要兼顾一定基础的畅销款比例，用以维系稳定的效益增长，这与个性化的打造是一种矛盾关系。
长期策略：通过对流行时尚元素的融汇，解决处于发展阶段来自大众流行的规模化竞争压力，通过经营不同细分定位的店铺，实现持续发展的最大化收益。
三类模式的发展关系
按照基础类—时尚款类—设计师定制类这样的顺序，客单价是逐次提高的，这是我们针对女装整个类目梳理出的三种模式的大体特征，当然也存在原创设计师品牌客单价很低，走同质化产品差异化形象路线的卖家客单价超高的个案。较高客单价可以保证一定加价倍率和利润空间，但衡量一个卖家是否生存健康，还要从利润率、产销能力、经营成本三个核心点综合来看。这些涉及到对行业经验的把握和卖家经营成本的管理与控制，每个卖家面临的问题不尽相同，所以单纯论客单价高低难免有些生硬，其实最重要的一点就是收支平衡。如果在相同起步点、相同团队能力、相同供应链基础和成本支出的假设条件下，想要实现突破或升级竞争力的唯一途径就是个性化发展，不是在款式开发上就是在形象打造上。
女装行业供应链体系在传统线下已沉淀多年，整个链条各节点呈现成熟和透明化的特点，但不同之处在于前文提到的淘品牌女装供应链的灵活性，还有就是对于淘宝这个特有市场消费形态的认识更优于传统品牌。比如同期产销比来说，优秀淘品牌可以做到95%以上，而传统品牌凭借线下经验和营销计划性见长的优势可以做到82%以上。但随着涉足淘宝时间的推移，传统品牌和淘品牌所具备的经验将会更加融合，相互取长补短。
营销策略不同
三种发展模式的营销策略不同，所支撑其发展的整个经营体系，在各环节上也略有差异。如果针对供应链体系，大体可分为两个类型，一是设计师为主导的体系，二是买手主导。其他环节的不同主要体现在对于品质、成本、效率三个方面的优化调整，我们用五分制作为量化衡量，对比三类模式的各自侧重点。
以基本模式的低价竞争展开来讲，买手能力意味着相对其他两种模式自主设计能力要求相对低，但并不代表对流行趋势的把握度方面专业能力的缺失，反而“款多量少”的快速规模化效益下的必备行业经验是生存的前提条件；在成本控制上，低价商品的消费心理决定对产品质量要求相对较低，所以在低价竞争模式中可从品质上降低采购和生产成本，并提高快速响应速度；在品牌形象塑造方面，基本模式比其他两类模式采用的方式不同，更侧重于产品性价比作为吸引力，是形象认知的自然养成，而非主动式推送特定形象个性。如同提到成都小吃、沙县小吃，没有做过任何宣传，经过长时间的经营，在消费者心里自然有一个明确的消费区隔。而其他两种模式形象塑造的重要性就不再赘述。
值得强调的是，一招鲜、三板斧的时代已经过去，在如今愈加高度竞争的环境下，以“人”为核心的运营能力必须均衡到各方面细节，任何一种短板势必造成整体的巨大影响，以至于被市场淘汰。以客服询单转化率这个很细小的事例来说，在精细化运营的层面上各个卖家就存在37%～60%的悬殊差距。假设同等的条件下，每天进店人数相同，但销售结果却大相径庭，月度、年度累计下去，就是成败与否的结论。可见精细化运营是体现在各细化方面，每个细小的运营差异，就会导致整体发展上的巨大差距。
推广思路总结
流量的双重属性大家都很清楚，做流量是做商业流量逐渐转化自然流量的过程，长期发展的卖家必须要有流量持续性积累意识，在这里再统一梳理一下。
无论何种经营模式，店铺流量都是遵循这种规律，都需要各方面的沉淀转化为自主访问、主动搜索而来的用户黏性，最终促使重复购买用户的不断积累。对于刚起步的店铺必定要用商业流量打开局面，发展过程中的店铺不可缺少利用商业流量不断弥补流失的用户黏性，在整体流量的使用结构上，以促销为主的产品类广告和提升形象的品牌广告是并重的关系，只不过在基本类的低价竞争模式，其产品广告引流的比重相对高于其他两种模式。
关键字：韩都衣舍、电子商务、买手
一、韩都衣舍背景简介
韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍服饰有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌，截止2011年10月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过1100人，有超过500万的会员，是山东电子商务的代表企业。
2008年03月 韩都衣舍（HSTYLE）创立，2008年12月 员工人数达到60人。2009年04月 韩都衣舍买手小组制度施行。2009年12月 员工人数达到200人。2010年01月 签约淘宝网，成为KA客户。2010年09月 获得网商大会"十大网货品牌"的荣誉称号。2010年12月 员工人数达到400人，获得国际知名风险投资公司投资。2011年05月 员工人数达到700人，日发包裹突破1万单，2011年10月 员工人数达到1100人。
二、企业发展历程
在商界，一成不变便意味着倒退。创业之初，赵迎光把网店定位为做"进口韩国商品"的品牌代购生意。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
2010年1月，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。2010年，韩都衣舍独创的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，经过市场验证，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韩都衣舍"品牌成功入驻"淘品牌"。
随着一系列创新解决方案的实施，"韩都衣舍"已处于国内同行业绝对领先地位。截止2011年6月，企业员工超过700人，淘宝网店铺会员人数突破200万。他还在韩国最大的电子商务平台 AUCTION和GMARKET上开通销售店铺。
五个核心成员每人分管3个左右的部门，赵迎光负责市场、IT、分销以及融资方面的事务，其他的细节完全由各个分管老大负责。
部门有部门经理、副经理，之下有业务主管，主管下有小组组长，精细的组织管理架构下，是其最核心的"小组"单位管理办法。
"每个小组由5名员工组成，每月都有相应的额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。"选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。 "厉害的小组一个月可以做到200万。"赵迎光骄傲的说。
与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。
在未来3年内，韩都衣舍计划发展到4000名员工，年销售额达到20亿以上，争取上市，发展成为山东电子商务的一张名片。
三、SWOT分析
（一）优势分析
1、再业内的知名度及影响力很高。它目前是淘宝服饰类综合实力排名第一的品牌，再京东商城等各大平台也都有销售。
2、访问流量大，收藏人气高，韩都衣舍的访问流量排在淘宝的前十名，而在淘宝站内的流量则高达96.25%，淘宝流量日均3.5万uv160万PV，而它的高访问流量也带来了高收藏的好处。
3、品牌运作，独立设计。这两方面主要体现在：再韩国分公司设立设计中心；聘请韩国设计师；国内设计师到韩国工作；完善供应链。韩都衣舍已经实现了由代购向自有品牌的转变，实行延产销三位一体的链条模式。此外，品牌运作也有利于客单价提高和回头率。
4、成熟的电子商务发展模式。韩都衣舍作为过年知名的互联网快时尚品牌，是山东电子商务的代表企业，在各大网络销售平台都有其踪迹。
5、优质的服务态度。据消费者反映，选择韩都衣舍的最大优点是服务好。虽然有时会没有及时回复，但对于一个大企业来说，业务遍及全国有如此多的人再咨询问题，而他们却能够在几分钟之内回复，态度也很好，顾客遇到问题也可以耐心的帮忙解决，遇到退货退款也可以耐心的帮忙解决，发货速度也很快。
6、优越的买手制度。这可以说是韩都衣舍的核心竞争力。韩都衣舍的手小组包括五个成员：选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员、文员。其作用是负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据销售情况在中国找工厂生产。
（二）劣势分析
1、线下销售缺乏。韩都衣舍的销售主要在于网络，因而就存在着一定的局限性，范围也就受到限制。虽然今近年韩都衣舍已经进行线下宣传模式，但线下销售暂未实行。
2、具有特色的买手制度虽然具有很多优点，但也存在着一定的缺点，主要包括：买手培养需要时间成本（一般成熟要2年）：买手水平良莠不齐，产品品质不稳定；小量多批的下单模式，对供应链要求高；对团队的管理能力要求高。
3、价格区分不明显。
4、各旗舰店各自分割，联系不足，亲密度不够。
5、品牌推广力度不强。
（三）机会分析
1、电子商务为支撑：韩都衣舍依托电子商务的支撑得到快速的发展，该服装品牌虽然处于成长过程中，但已占领到一部分固定的市场份额，树立了较好的品牌形象，
2、产品风格明显：该品牌主打韩国风格的女装，产品风格明显，受到许多年轻女性的喜爱。韩国风格的服装。
3、女装市场潜力巨大：在中国，当代女性的实际个人消费构成中，服装占35.3%。女装市场潜力不可限量。
（四）外部威胁分析
1、销售渠道：韩都衣舍以网络销售为销售渠道，没有线下实体作为支撑
2、同类型品牌：竞争对手有如夏娜、乔伊思等品牌，产品都主打韩版风格，风格差异化不够明显
3、其他品牌：女装品牌众多、风格各异，除了韩版女装外，另有日系、欧美女装等其他风格。
参考文献：
[1] 吕英斌等编，网络营销案例分析，北京：清华大学出版社，2004年
最近在各个社群分享的时间比较少，但是接近年底，大家的问题基本集中在用人和培养人的方面，电商行业目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越来越冷静，电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂，相信高谈阔论的越来越少，而务实的人越来越多，微博的内容趋势也是如此，谈一万字环境，不如谈一万字实操，废话不多说，开始今天的主讲内容。
首先大家可以思考一个问题，电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里？
有人说是供应链，也有人说是资金实力，更有人说是技术，但弈梵从这些年的经验反观过来，对于电商公司或集团公司品牌电商化来说，最重要的，还是人。
人才的培养，一直是中型和大型公司的痛点，同时也是小公司迫在眉睫的困难，从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”，成了大多数电商公司的选择，也成了大家逃避这些问题时，看似唯一可行的出路。
可这些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路进行革新改变吗？相信各位经历过的人，都深有感触，大多数外聘骨干，都不能短时间胜任，结果是大部分外聘骨干要么离开，要么一事无成。
原因不在外聘人员的能力，而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划，能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去，同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。
那么，如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难，也会面临付出大于结果的问题，作为布局者或者公司电商团队的核心，我们又当如何？
今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起，如何快速的组建一个完整专业的电商团队，并且降低用人成本。
说到组建团队，也是很多品牌持有方，在面临传统品牌电商转型时，电商团队组建遇到的核心问题，在经过TP公司的“折磨”后，大多数品牌持有方，也在这两年选择了收回品牌，开始准备自主运营，可接回来才发现，一切都是那么的难以延续，原因不在别处，正在人的原因。
那么我们应该如何在这种情况下，快速组盘，应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢？这里弈梵分为了三种情况，也针对不同的规模去做详细的解释：
一、集团公司上市品牌(有完备的供应体系)
二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)
三、小而美(以当口拿货为主)
一、集团公司上市品牌
为了节省大家的阅读时间，弈梵只说重点，不做太过冗长的解释和赘述。
1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？
2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？
3.明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少。
4.明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？
5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？
6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？
以上问题基本为核心问题，如果明确不了，或者下不了决心，组建出的团队也将面临极大地问题，那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下，这些细节到底如何把控？
1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？
运营部(品牌运营总监，阿里系运营主管，品牌分销主管，品牌BD主管，平台运营主管)
看到这里大家肯定会问了，这一群中层怎么能放到一个部门呢？对，也许在传统行业这种做法肯定会出问题，但在电商行业，尤其是大公司的电商部，往往就存在非常严重的内部沟通问题，各为其事，各有各的KPI指标，阿里系和平台系打架，抢货，抢人，互相攻击，事情还没做，已经开始斗起来，这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策，团队流动性也会增加。部门人才流失严重，大多数原因不是事情做不好，而是中层沟通出现问题导致下属难做。
运营部是电商部的核心，也是发动机，任何环节的沟通失误，都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气，因此，核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向
审计部(财务人员，审计经理)
有人要问了，有些中小型公司，至今是不设监察审计部门的，为什么大型集团或大型电商公司要设置呢？这样不会增加公司的流程成本吗？
这里要明确两点，第一点，这里的审计经理仅做事后审计，审计投入的效果和结果以及投入中有回扣现象可能性的事项，而事前审计交由公司决策层和高层去监察。
“果不可为，而因必慎”
这样一方面，减少了公司不必要的支出与浪费，同时也避免了部门人员徇私舞弊，监守自盗，众所周知，在电商部门或者公司，物流费用、物料费用、第三方服务费、采购费用都在整体预算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是饱受其扰。
因此作为整个电商的监督部门，监察审计部起到了震慑作用，同时还能够进一步优化公司的财务流程，因地制宜。
监察审计部部的存在，牵涉到公司的物流成本、物料成本、推广成本、外包项目费用成本，看似鸡肋，实际上能够避免极大一部分的费用损失。
而大家都明白，费用降本，就是利润。
品宣部(品牌经理、策划主管、文案专员、新媒体专员、ECRM经理、CRM专员)
说到品宣不少人就要问了，大公司不都有市场部么？电商为啥要单独弄个品宣部？
这里说到这一点就不得不提到大公司常见的线上下内斗的问题，而内斗最主要会伤害的就是品牌宣传与产品供应链，那么解决这个问题，我们需要怎么做？
1、建立电商独立的品宣部门
2、加强电商品宣部与线下市场部的定期沟通机制(吵架归吵架，该合作就要合作)
3、电商品宣独立预算但品宣方案必须与线下明示，尽可能达成合作
那么这里要问了，你自己弄个市场部，除了品宣之外她们还能干啥？
1、新媒体营销(微博、微信、微淘、等等等等)
2、产品文案编写、详情页文案编写、营销活动文案编写
3、大型品宣活动策划、大促活动策划、品牌营销活动策划
4、写段子。
5、品牌宣传渠道拓展、品宣资源拓展、品牌对外公关
6、分销商产品课程培训
7、新员工产品课程培训
8、员工文案能力培训
9、网红渠道合作、品牌自有网红培育
10、平台、品牌、媒体、线下四方合作营销策划
11、品牌CRM客户关系管理
12、社群营销管理
13、APP微端平台营销运营管理
推广部(运营经理、推广专员、分销专员、BD专员、运营专员、店长、实习生)
注意一点，这里的所有推广人员，公司应杜绝外聘，从客服部物流部择优晋升，由公司运营部中高层进行定期带培，内部培养，增强运营部与推广部师徒关系的确立，公司内部采取师徒责任制，此方法源于古代当口的说法，同时也会加强推广人员的稳定性，开拓推广人员的晋升渠道，增加部门人员的积极性。
现在有些大型电商公司为了明确职位职级，推广专员一个月难得跟运营总监说上几句话的情况也屡见不鲜，虽然说对于中高层领导是一种尊重，但对于一线执行层面来说缺乏温度，同时一线人员也难以得到学习机会与晋升机会，总监的办公室往往也是“不敢进，不愿进，不想进”的三不之地，一线与决策之间隔阂深，也就无所谓沟通，一个没有沟通的团队，就算再专业，也会没有效率。
推广经理：(技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案编写)
设计部(视觉总监、设计主管、推广设计专员、产品设计专员、设计实习生)
作为品牌的设计部门，设计部一直都是许多公司的痛中之痛
设计部门也成了团队中饱受诟病也怨气最大的板块，为什么怨气最大呢？
推广部有要点击率，运营部要营销氛围，品宣部要高端大气上档次，就连客服部都要询盘率访问深度停留时间、物流部也要物流信息提示，审计部要产品信息无误宣传文案不违法....等等等等...几乎所有部门都会有设计需求，而承担设计需求的却往往只有一组人，且大部分电商公司的设计团队分工不明，那么如何进行设计人员的分工呢？
视觉总监：负责店铺视觉数据、实习生培训、部门团队日常管理协调、品宣部门设计需求、品宣部门物料设计需求，负责品牌整体VI把控(技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案编写)
设计主管：负责品牌整体设计方向风格、各部门设计需求协调、部门成员工作内容安排、文案排查、产品信息排查
推广设计专员：负责推广部门所有图片需求、产品详情页、产品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案编写)
产品设计专员：负责产品详情页、产品图片等相关设计工作、同时负责产品信息编辑产品标题优化、新产品开发(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案编写)
设计实习生：学徒(技能要求：PS/DW/FL/FW/文案编写)
客服部(客服经理，三班倒各班主管，售后专员，售前专员)
现在有很多公司不设客服部，而采用第三方云客服进行外包，很多人觉得，节省了费用，但是，对于一线客服把控能力会大幅的降低，另一方面，电商公司最懂产品最了解用户的一批人也无从培养，无论是文案策划、推广品宣、视觉设计无一与产品相关，就眼前看，是节省了一大笔福利费用，但从长远看，不利于公司电商部人才培养，同时也断绝了基层员工的晋升渠道。
因此客服作为电商的根本，也必须作为电商各部门的人才库。
说一个很简单的场景，许多公司一到双十一就开始外聘兼职客服，但大家也许会发现，他们的策划人员，设计人员，文案专员，在双十一当天往往无事可做，如果公司能够执行“客服人才库”制度，到了紧要关头大部分员工都可以成为客服，又何必外聘兼职呢？
物流部(物流主管，物流专员，仓储专员)
目前大部分电商企业均采用了第三方仓储物流进行物流外包，但之后却发现，各种问题层出不穷，看似节省了费用，但对于店铺最紧要的DSR却频频报警，与第三方公司的合作也是让人头疼不已，费用不降反升，不但没有降低物流成本，反而对店铺造成了不小的伤害，原因就在于对于包装细节的失控，对于产品损耗的失控，这些问题看似如蚁，但一旦到了大促关头，也会成为公司最大的隐患和危机。
因此无论规模如何，建议一定要采用分仓物流的方式，在发展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地仓对全国发货，也可将物流部作为人才库，对各部门进行输出，开拓电商公司内部人才的晋升渠道，待公司物流需求超出本地仓承受范围，再开外地仓，可分为华南，华东，华北三仓，视情况，将外地仓进行第三方外包，本地仓做相邻省份发货，同时原先的本地仓工作人员做第三方仓储物流的对接监察工作，严格要求并监督第三方物流的执行，同时也可做备用仓进行临时轮替，避免了因为第三方仓储服务方的失误导致货品延期的问题，同时降低了使用第三方仓储的风险，加强了管控。
内容有些冗长，但弈梵也是尽可能说的精炼，如有不明白或者有异议的地方，欢迎评论转发进行互动讨论，弈梵也会一一回复。
2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？
刚刚给大家“简略”的聊了下组织架构问题，接下来跟大家聊聊用人标准的问题。
目前大部分大型电商公司招聘电商人才，总会闹一些笑话，比如：
“某公司招聘运营总监，任职门槛要求如下：
电商从业经验10年
暂不论这个公司出于什么心态去写的这个要求，但从年限来看一定是想要一名专业的资深的人来任职，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做电商运营？而这样的人到了2015又有多少还在做电商运营？
211/985/研究生及以上学历
这里也要吐槽一下，目前做电商运营的，又有多少是名牌大学毕业，又有多少还读了研究生？
年龄35岁以上
WTF...35岁，也就是说1980年前生的人都没有机会，试问，现在有多少电商职业经理人是70后。又有多少电商职业经理人到了35岁还没有创业打算，又有多少这样的所谓电商运营，是真的一直在做电商，也请那些用人方的人事主管倒过来想想，这个35岁的年龄里，他的工作经验又有多少年与电商有关，而一个70后一个年近40的人，要如何面对快速变化的电商市场....当然这话并不绝对，也确实有今年35岁，23岁开始做电商，从Ebay开始做，或者在2003年就进入阿里或是百度腾讯，至今仍然还在做电商运营的“大牛”
操盘过销售过亿品牌
.............对销售额的要求，看似合理，看似无可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能够年销售过亿，
身边也就有这样的真事，某运营总监在护肤品类目操盘年销售过2亿，跳槽到母婴类目某品牌，拼死拼活年销售不过5000万。
某运营总监在女装类目操盘年销售过1亿，跳槽到宠物类目某品牌，绞尽脑汁只做到了1200万。
难道她们都不约而同的能力下降了吗？
显然不是。
每一个类目的竞争烈度，业态体量，市场环境，都存在太多的不同，是否一定是大类目的运营更加优秀，而小类目、高竞争度类目的运营就更差一些呢？
看到此处，各位了解实际情况的运营，一定会有所感触。
电商本就是一个新兴行业，不少传统企业按照传统行业的标准聘请高管本不为过，但着实让电商运营们感到十分荒谬，可笑亦可悲。
当然，吐槽归吐槽，我们眼里的奇葩，在有些人眼里也许就是理所当然。
那么大型企业应当如何设立人才招募标准和门槛呢？
1、学历，学历门槛重要又不重要，有些企业认为，学历就是检验个人素质的试金石，可以淘汰掉很大一批“次品”，但目前电商人才市场火热，不少地区更是招个推广如同上刀山下火海一般难以完成，学历，不但不能成为选择优质人才的门槛，反而会成为阻碍，因此这里建议，学历仅为参考项，大专及以上即可。
2、年龄，电商行业存在不过15年，职业圈子完全形成不过10年，大批量的职业经理人出现不过5年，而各大高等院校出现电商专业更是08年之后才有的事，距此也不过7年时间，不少公司动辄10年8年的从业经验要求，看似合理，实则过份。而大部分电商用户基本为80后90后，对于公司电商人才的招聘，不建议设置最低年龄限制，但建议最高年龄限制不超过35岁，35岁是70后80后的一个分水岭，同时大部分35岁以下的人才才有可能在15~25岁的最佳学习阶段接触电商，了解电商，并且适应电商行业快速变化的节奏，应对高强度的学习压力。
3、性别，不限
4、工作经验：根据岗位要求制定
5、专业技能：根据岗位要求制定
说到这里，不得不提几个招聘电商从业人员的经验，电商招聘七不要：
1.非女装类目品牌，不要招聘女装类目设计人员
2.非大类目品牌，不要招聘大类目推广
3.非女性产品类目品牌，不要招聘女性类目品牌文案策划，同理，男性类目不要招募女性类目文案策划
4.非标品类目品牌，不要招聘标品类目客服
5.非快消品类目品牌，不要招聘快消品类目运营
6.非男装类目品牌，不要招聘男装类目设计
7.非3C类目品牌，不要招聘3C类目品宣
俗话说，隔行如隔山，电商品类之间的隔阂，如果不是亲身经历，不要轻易尝试，以上说的七点，虽然片面，但可以在很大程度上避免不必要的尴尬。
具体原因我稍作解释，但不深究，大家可以自行体会。
例如：女装一线设计，大部分时间都在上新制作简易详情页，设计功底一般比较浅薄
大类目推广操作推广费用虽多，但一般操作粗放，不适合小型类目精细化操作
男性类目文案策划多不熟悉女性市场心理，女性市场文案策划多不熟悉男性购物心理
标品类目客服多缺乏话术支持，而非标品类目客服往往话术方面要强于标品类目客服例如女装客服和3C客服之间的差别，护肤品客服和男装客服之间的差别
快消品类目运营多参与大型POP运营，例如量贩团，聚划算，聚美POP，重活动，轻视觉，运营手法多粗放暴力，其它类目不建议轻易招募，如有合适人选，也可考虑
男装类目设计，设计风格多硬朗冷峻，女性市场品牌谨慎使用，长期的设计风格熏陶，很难改变和重新培养，对于跨购物人群的设计师，就算再优秀，不要轻易招募。
3C类目品宣多通俗化，虽渠道为王，但文字能力多有不足，不建议非标品类目团队招募
以上七点可能触碰到了很多人的痛处，但还是那句话，隔行如隔山，企业别轻易招募，人才也别轻易选择，否则，尴尬的不止一天两天。
3、明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少
如果方向明确组盘完成时间为30~50天，视地区人才库情况略有不同。
4、明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？
KPI考核部门独立化，分部门采用不同的KPI考核指标，之后我会分享一份KPI考核指标表格，有需要的也可以私信找我索取
晋升制度方面，淡化职称差异，强化职级差异，建议采用P级进行薪酬管理，P1~P12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，连续3个月KPI合格升级一次，连续2月KPI不合格作通报警告处理，连续3个月KPI不合格降级一次，连续4个月KPI不合格，作无条件辞退。如升级到P12，无可再升，则升级至M1，享受M1福利待遇
基层KPI每季度可根据实际情况签订修改一次
基层薪酬制度
个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。
团队绩效与团队个人P级总合加团队绩效挂钩，团队P级数量越高，团队固定福利越高，个人所得福利越高，福利为团队建设费，团队旅游费，团队餐补交补话补费，团队差旅标准，团队绩效2个月不合格，团队各项福利下调一级，团队3个月不合格，团队各项福利下调两级，团队4个月绩效不合格，团队警告一次，团队5个月绩效不合格，团队解散重组。
收入与贡献有关，贡献与能力有关，能力与付出有关，团队胜利大于个人胜利。
高层KPI每半年度可签订修改一次
高层薪酬制度
设立M级进行薪酬管理，M1~M12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，年度KPI完成100%以上升级一次，半年度年度KPI未完成降级一次，如降至最低M1无可再降，则降级至P9。
个人M级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。
高层个人福利与个人M级挂钩，其个人月度年度销售提成，与负责板块绩效挂钩，负责板块的绩效考核季度达成率低于60%降级一次，半年度达成率低于80%降级一次，年度考核低于90%降级一次。
年度提成分红比例及月度提成分红比例及月度绩效奖金，应在入职转正之前协商签订完成，如未完成则视为未转正。
5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？
个人M级与P级升级做全公司通告一周，并应组织升级仪式，如因外派出差不能参与的升级成员，人事部门应协助补办，升级仪式前应提前准备好相关物料对应职级配饰，每一P级均设有不同材质外形职级戒指与袖扣、勋章、领带夹：
P1~P3，塑料材质戒指，并做数字标示
P4~P6，合金材质戒指，并做数字标示，达到P6另授予专属合金袖扣
P7~P9，纯铜材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P9另授予专属纯铜袖扣
P10~P12，纯银材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P12另授予专属纯银袖扣
M1~M3，玫瑰金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M3另授予专属玫瑰金袖扣、玫瑰金领带夹
M4~M6，纯金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M6另授予专属纯金袖扣、纯金领带夹、纯金荣誉勋章
M7~M9，铂金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M9另授予专属铂金袖扣、铂金领带夹、铂金荣誉勋章
M10~M12，铂金镶钻材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M12另授予专属铂金镶钻袖扣、铂金镶钻领带夹，铂金镶钻荣誉勋章
公司年会与大型会议集会，应佩戴对应职级配饰。
P级、M级职级对应戒指，职级提升后后原职级戒指需归还，袖扣领带夹荣誉勋章无需归还
外聘高层管理人员，无论职称高低，均从M1开始计算。外聘基层人员，无论职称高地，均从P1开始计算。
6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？
物料制作、用品采购、推广费用、物流费用、设立独立监察部审计制度，采用事后审计，事前审核的方式进行监察管理，各部门主管有权审核部门费用，但每季度应提交报表与监察审计部审计费用去向结果，财务流程及账目监察部有责任负责审核，电商部采用独立财务体系。
审计部主管对电商总经理负责，并做月度季度年度财务汇报及各部门审计结果汇报。
二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)
与大型公司不同，中型电商企业往往承担不了如此分工明细的组织架构，那么作为中型电商公司，我们应该怎么去搭建自己的电商团队呢？
首先明确以下几个问题
1、明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位
2、明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位
3、明确公司内部晋升制度
4、明确公司KPI指标分配
1.明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位
什么叫需要花钱的岗位？如：推广岗位、运营岗位、新媒体岗位
什么叫不需要花钱的岗位？如：设计岗位、仓储岗位、客服岗位
那么这里给大家一个万用思路：
让花钱的岗位把钱花的更有性价比
让不花钱的岗位想办法把钱花在顾客身上
不重职称，只重设职级职能
那么我们这里做两类分工
需要花钱的岗位(会有费用经手的)：
推广专员、主管
运营专员、主管
渠道分销主管
物流仓储主管
设计主管
不需要花钱的岗位(没有或很少有费用经手的)：
设计专员
仓储专员
渠道分销专员
客服专员
售后专员
对于会有经手费用的岗位，统一归于运营办公室进行管理，由运营总监负责监察审计考核
对于不需要花钱的岗位，划分为：
产品仓储中心
CRM管理中心
视觉设计中心
每个中心由对应职能的部门主管负责，并统筹中心的KPI考核。
不设审计部，客服部，推广部，品宣部。
推广人员直属运营办公室管理，客服人员品宣人员直属CRM管理中心管理
2.明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位
所有人员均采用P级M级晋升制度，与之前提到的一样
需要快速轮换的岗位(以销售为主要目的，容易培养)
推广主管
推广专员
运营专员
运营主管
渠道分销专员
渠道分销主管
仓储专员
需要稳定性的岗位(不以销售为主要目的，较难培养)
物流仓储主管
设计主管
售后专员
客服专员
设计专员
文案策划
运营助理
这里给大家一个思路：
需要稳定性的岗位，不与销售挂钩，但与费用挂钩，KPI注重费用控制
需要快速轮换的岗位，与销售直接挂钩，不与费用挂钩，KPI注重销售结果
团队设P1~P12职级制度
统一由运营总监设定员工所属中心、办公室的KPI每月度考核
各中心、办公室岗位，由各中心、办公室负责人设定KPI每月度考核标准
各中心、办公室团体KPI连续2个月不合格，中心负责人通报警告一次，中心主管降P级一次
各中心、办公室团队KPI连续3个月不合格，中心主管降P级一次，并做职位内部竞选，新任主管从中心、办公室内部晋升，各岗位个人KPI连续2个月不合格，直接作辞退处理。
个人KPI连续3个月合格提升P级一次，入职转正满6个月提升P级一次
个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。
三、小而美(以当口拿货为主)
这里将小店铺称为小而美，开个小玩笑，各位不要介意，那么对于没有自由供应链的店铺，我们应该如何去组盘，如何快速的组建团队呢？
这里明确三个问题：
1.我们有多少利润空间发工资？
2.我们的订单量有多少？
3.我们的老客多吗？
这里对于小而美的店铺，大多数是大学生创业，或者小夫妻自己开店，在当口集市拿货，或者家里或者朋友家里是开商行的，从这些渠道拿货的店铺，一定要注意以上三点问题。
1.我们有多少利润空间发工资？
一般创业型店铺一定要明确自己的店铺除去产品成本物流成本的毛利润大概有多少，有多少空间可以拿来发工资，假设初创团队有3个人，这三个人怎么分配这剩下的毛利，多少拿来储备，多少拿来分红，多少拿来发工资。
2.我们的订单量有多少？
小型店铺，如果订单量不是非常大，尽量所有人一起包货，发货，所有人一起接单，不要做明确分工，当订单量稳定在一个基数，且利润空间能够支撑聘请其他人员，再做分工的打算。
3.我们的老客多吗？
店铺如果老客的量较大，建议专门安排一个人去做老客户的QQ群营销，建立牢固的老客关系，多与老客互动，并针对不同的老客人群，做不同的营销活动，把钱花在老客户身上，把时间花在老客户身上，一定会有极大地收获。
组织架构上可以这样简单的略做分工
耐性较好的，负责文字、直通车、钻展、设计、活动报名的工作
体力较好的，负责仓储物流、采货、打包、拆包、搬运的工作
善与人打交道的，负责老客户管理、客服、售后、渠道、淘客、的工作
好了，连夜写完了这篇分享，洋洋洒洒9300多字，希望大家看了能够有所收获。
风格确定和主图的选择
由于“乐活九月”作为一个双十二前哨战的活动取得了非常好的效果，所以今年双12也采用“乐活九月”的活动形式。每个会场的风格明确，因此在选择会场时，根据个人店内产品的整体风格可以很快决定自己店铺加入哪个会场。由于可以跨类目抱团，所以可以用搭配销售来丰富页面，同时起到关联销售的作用。
我们如何判断主图好坏？一般我们以7天为一个周期，统计宝贝的点击，转化，一次跳失等数据；并了解宝贝的展现量。
选款，寻找小伙伴
根据主推产品选择合作商家。在选择活动页面主推产品时要风格统一，而且要符合所报名的路牌风格，尽量选择店内主推产品，并且有销量基础的款式。值得一提的是，所选择的产品图片最好是按风格搭配好的成品，如女装类的产品图应配有鞋丶帽丶包丶围巾等饰品的模特全身图，一定要保持图片清晰不变形。在确定活动页面的主推产品后，就可以根据自身的宝贝需求寻找适合的合作伙伴。
在选择合作商家时不一定信誉越高越好，核心是符合活动页面的整体效果。搭配协调能够勾起消费者购买的冲动，所选产品价格质量尽量保持在同一层次。
1.合作店铺的产品和主推模特身上的配饰非常相似。
2.价位和质量符合整体页面的要求。
3.所提品是店内的主图产品利于推广。
跨店铺满减促成关联营销
这一转变在今年双十一淘宝天猫大卖家的预热营销大战中集中表现出来。本文盘点这些已经到了社会化营销阶段的卖家们，他们在这一轮比拼的新鲜玩法。
案例一：抱团出镜，亮剑“番茄”
出镜卖家：裂帛、茵曼、阿卡
双十一临近，各大品牌的预热营销盛典悉数上演，为最终销售数据的飙升烧上一把火。而当中最引爆眼球的无疑是裂帛、茵曼和Artka阿卡三大互联网原创女装品牌强强联手，耗资过1000万元，在11月7日登陆“番茄台”东方卫视，首创电视史上包日投放广告之先河。
她们血液里流动着共同的DNA——都是通过互联网平台成长起来的女装品牌。据了解，最初是茵曼创始人方建华有了这个想法，然后三家都很快达成默契，一起远赴云南，在共同的大主题“光复单身·独立行走”之下，拍摄各自电视广告，用不同的行走方式来演绎不同的品牌态度。三条电视广告连播时一气呵成，但消费者又能对各品牌风格记忆分明。该广告是奇迹般地在10天内完成创意-拍摄-成片，这种品牌联合推广的功力，在传统品牌的领域都不多见，可见竞争并不因起步晚而一定落于下风。
案例二：地标呈现，辐射全网
出境卖家：欧莎
11月6日，OSA欧莎在深圳地标京基100玻璃幕墙上强势打出——“双11，欧莎在天猫等你!”巨幅广告，如此高调、大手笔的品牌SHOW随即引来空前反响，成为第一个在地标性建筑物——深圳最高楼显示屏广告京基100包下广告的商家，欧莎为其“双11”大促赚足了人气。
据了解，一个小时地标广告费用是6万元，一共进行了3小时，总花费18万元。但是短短的3个小时，在传统媒体和新媒体的曝光率和影响力超乎想象。
据悉，OSA欧莎此次狂欢主题为“全民OK”，双十一前夕，深圳五家欧莎实体店中就有三家实体店设置了“全民秀场”的DP点，只要消费者在签到板前摆出“OK”手势参与互动拍照，并参加微信活动便可获赠OSA欧莎实体店提供的超值优惠。与此同时，这些互动性照片也将尽数共享于OSA欧莎线上平台，进行同步地宣传和播出。
案例三：立足天猫，玩转线下
出境卖家：PBA
化妆品品牌PBA是第一个同时在四座城市地铁做广告的淘宝商家。据了解，本次地铁广告总投入有120万元左右，投放周期为半个月到1个月不等。10月下旬有想法投地铁广告，到最终落地用时一周。该活动主要目的是以线下广告为引导，在线上做互动营销，刻意迎合了双十一的氛围，以买单体为主要文案，为线上互动留足空间。
其实为了双十一预热，从10月初开始，PBA举办全国12座城市的“谁是校园女神”主题活动；从10月14日天津首站，11月11日杭州站，到11月25日成都站结束，历经12个城市，寻找热爱生活、自在时尚、简约即美的新生代校园女神，此活动还配合微电影在线上传播。活动投入200万元左右，每所学校配合执行的学生至少有50人，宣传广告是全校区覆盖的，每校按3000份的标准派送礼品，因为是女神话题本来也比较惹人关注，加之又有5000元的女神励志奖学金做激励，活动参与度很高。
此次校园活动还有一个亮点，每经过一个城市，会通知当地会员PBA要来了，邀请他们参与到现场，现场宣布当地的同城会启动。PBA是淘品牌中首例在全国各地建立同城会的，有了组织这意味着今后的线下活动会越来越多。
营销集体玩升级
原创卖家是主角。今年双十一，相比上线的传统企业，在淘宝上成长的企业更富创意。不仅以上列举的这些代表案例，还有品牌商邀请苍井空双十一庆生，某化妆品商包下纸媒整版广告等等。对于起源成长于互联网的新生企业来说，面对传统线下品牌发力电商的挑战，在双十一预热营销这战完胜。
携手天猫，卖家主动先行。第五个双十一，卖家们不是被动参与，听从安排，而是舞出自己的特点。早早就开始策划和布局大促营销活动，但不忘傍天猫大腿。如PBA品牌11月9日在杭州地铁站邀请来全球最牛的杰克逊模仿者现场表演助阵PBA双十一，搭配几十个性感的猫女郎助演。其实天猫双十一的氛围要体现得更明显些，性感的猫女郎、广告牌、赠品都将天猫元素凸显的比较明显，而PBA品牌展现主要是快闪活动结束后，一些观众舞者突然将衣服脱掉，内衣上有印很大的品牌LOGO。
线下反推线上。线上发力大促，线下实体活动人气爆棚，双线互动互通的营销策略。事实证明，不论是电视广告，地标广告还是地铁广告，淘品牌完全可以自己造势，具备独立策划和举办活动的能力。
玩法大胆惊艳，执行力强。不再局限一个平台、一种玩法，而是创意不断，让人耳目一新。PBA品牌部负责人张洪介绍，他们这次双十一活动没设置任何预算上限，对品牌活动是认为必须要大胆去想象，不设置条条框框，花多少钱做多少事要取得什么效果，更多是基于我们执行团队的评估，正是因为有全盘的自主权，我们做事要显得灵活的多。
融合传统媒体与新媒体。前期用标杆宣传，后期用微博话题炒作模式。阿卡茵曼裂帛包东方卫视1天电视广告，用陆琪微博推广；欧莎只包了3个小时，照片在微博、微信朋友圈广泛传播，PBA的地铁活动视频主要是线上营销，在10号这一天通过微博、人人网等SNS媒体传播，后续的传播价值很明显。
玫子爱好摄影，业余时间，便以摆弄相机为乐，时常带着相机去街头拍人物街景，回来后将街拍的照片处理后，随手便发到微博上，与网友们分享。2009年5月的一天，一位同城做淘宝服装的网友，给她发来私信，说自己的网店需要给100件女装拍照，看她微博里晒出来的照片拍得挺专业，打算请她做摄影师，模特让她自己找，到时他会付给她每件50元的报酬，模特的报酬另算，问她有没有合作的意向。
这位网友的请求让玫子很意外，想到一件衣服能赚50元，100件就能赚5000元，这个诱人的价格让玫子动了心。于是，她通过网络找到一位业余模特，谈好价格后，她便利用业余时间，带着模特，去市区风景优美的滨河大道拍摄图片，用了两个周末拍好图片后，后期处理好后就将图片发给了那位做网店的网友。这个淘宝店主看后特别满意，之后爽快地付了款。
看着支付宝里的数字，玫子恍如在梦里。这两个周末赚来的5000元对收入微薄的她来说，绝对是“巨款”，这些钱她得赚两个月才能赚到。这次做网店摄影师的经历，启发了玫子的理财灵感，之后尝到甜头的她，便开始兼职做起了淘宝摄影师。刚开始的时候，玫子的生意很少，后来经过一番微博和论坛的营销，渐渐做出名气的她，接的单子便越来越多，做到了第三个月的时候，她的收入已经超过了自己的工资收入。对此玫子很开心，有了做网店摄影师的收入，她的生活宽裕了许多。
2010年5月，一位常请她给自家的网店拍图片的淘宝店主对玫子说，想请她做自家网店的导购师，说玫子的微博粉丝多，让她在自己的微博上多推荐一下自家店里的宝贝，如果推荐成功买家拍下宝贝，他按宝贝的价位付给她相应的提成。店主的话让玫子来了兴趣，于是她忙问他网店导购师是做什么的？店主进一步向她解释：“网购导购师与目前的‘淘宝客’性质较为接近，即网店雇佣的专业推广人员通过论坛、社区、导购网站等渠道，网店的商品信息，并且吸引买家浏览网店，如最终买家购买了该网店商品，他们也将与网店掌柜分享利润。网店导购师是个新兴的职业，这个工作既可以专职也可以兼职，挺适合你的。这样，如果有兴趣做你不妨试试。”
店主的话打动了玫子。于是，从给这家店做导购师开始探索，通过微博营销，她一路摸索，渐渐地她越做越顺，做到第三个月，她就靠着兼职做网店导购师有了2000多元的收入。对此业绩，玫子很是满意，受好业绩的鼓舞之后她做导购师的信心更足了。她每天打开电脑，先去看看顾客的需求，然后通过分析数据寻找哪些宝贝销路好。找到一个宝贝之后，就要开始编辑有可读性的微博文案，然后微博，和粉丝互动，以引起粉丝对自己推荐的商品的关注。
玫子每天发送的微博中，都会有一个独特的链接。这条链接便是玫子获得收入的敲门砖。顾客点击链接进入店家页面，如果购买她就能获得提成。提成是店家和淘宝客商量而定的，2010年的双十一那天，玫子一整天守在电脑前不眠不休直到第二天凌晨，那天，她成功刷单2000份，平均每笔提成10块钱，这一天她就挣了2万。
2015年4月上线的手工艺电商Etsy，为
>> 轻电商与重电商 电商 or 店商 ？ 电商改写快递 电商进行时 电商骗局 电商分食者 DCM 执著电商 电商的2012 数说电商 电商制衡术 电商隐形人 电商走下“神坛” 国美电商挑战 电商危机 电商vs物流 电商“跳龙门” 电商模式选择 电商售假阴云 小电商求生 电商服务 任重道远 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 经济法律 > 电商反攻美利坚 电商反攻美利坚 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 蒯大平")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 美国电商怎么玩儿 占领细分领域
2015年4月上线的手工艺电商Etsy，为富有创造力的手工艺品卖家提供了销售平台，聚集了大批艺术家和制造商。目前该网站拥有来自150个国家的150万卖家和2 400万买家。其2015年的交易额达到了近24亿美元，三年复合增长率达到40%。可以说Etsy开创并占据了手工艺品电商市场。 主打低价
2015年上线的承诺，其网站商品的售价将比包括Amazon在内的其他任何地方都要便宜10%～15%。此外，还推出“Jet Anywhere”计划。只要会员在隶属于Jet Anywhere计划的零售商网站上购物，就能获得一张Jet积分卡，可以换取与这次交易额20%到30%等价的商品。目前已获5.45亿美元融资。 网红模式
IPSY由Youtube美妆视频网红越南裔美国人Michelle Phan创立，可根据用户反馈和在线问卷结果制作视频，并每月为用户度身定制美妆礼盒 Glam Bag，其中包含5款美妆产品的试用装，售价10美元。产品由众多知名或小众美妆创业品牌向IPSY提供，以获得消费者的试用体验和反馈。这家新锐电商目前已获得超过1亿美金的投资。 中国电商的机会在哪儿 本土化
2015年1月进入美国电商市场的5miles，意欲打造安全、高效的二手商品交易平台，仅一年的时间就在美国积累了超过900万用户，预计2016年交易总额将超过40亿美元。5miles快速发展的核心是其拥有一支具备深厚电商背景和丰富在美生活经验的团队，从文案到产品迭代测试都能做到极致本地化。 深耕垂直领域
SheIn定位为“跨境快时尚企业”，专注于欧美市场，自主设计、生产和销售自有品牌的时尚女装。根据2016年5月的官方数据显示，SheIn拥有1 000万客户，年销售额15亿元，覆盖全球224个国家和地区。在2016年最新B轮融资中 SheIn拿到3亿元人民币的投资。
各位商家，朋友，大家好，我是韩都衣舍的女装负责人青阳，很高兴，能够在这里和大家交流与分享，关于内容营销的一些思考。刚接到阿里妈妈邀请的时候，内心挺忐忑，因为觉得这个话题挺大，从去年年初时候开始，内容营销的话题热度就在逐步的上升，因为消费者需求的变化，所带来的影响，基于他的生活方式、消费环境、消费理念、消费选择，以及消费决策带来的变化，并且在千禧年一代消费主力的群体，价格并不是的第一要素。所以在这里跟大家聊一聊韩都的一些动作和一些思考。
韩都的动作首先来说是韩都的架构，韩都的架构并不是一个简单的事情。并且在阿里的价值观不也说拥抱变化嘛，所以说不能小看这个架构，只要判断方向是对的，就要不移余力地去做这个事情。比如说韩都在刚刚成立无线的时候，就单独拉出来一个团队，当时无线的占比和转化率远远高于第二名，并且在14年双11，韩都衣舍第一家破亿。
现在无线化之后，整体的团队又合到一块儿，营销之外还单独拉出来一只内容营销的团队，这个团队由原来50%的核心人员组成的。韩都的架构不停地在变化，一直处于分分合合的状态，不能小看这么一个架构调整，认定方向之后努力去达到这么一个过程。第2点，其实是属于营销方式的转变，是一种思维方式的升级，它和用户之间建立的不仅仅是一种购买关系。促销的形式，是更加多元化的情感的认知，通过买家秀、软文、短视频等形式产生案例用户，所以我们内容营销的KPI考核也不仅仅是一个销售额，而是看这个页面停留时间，就是看这个客户对这个活动是不是有足够的兴趣，所以说到底买家秀、短视频怎么做，是我们接下来要思考的。
二、韩都的内容营销具体是怎么做的，品牌与用户之间不再是冷冰冰的交易
内容营销改变的是人们的一种沟通方式，也就重塑了这个时代的营销。他的核心价值观是和消费者建立联系，品牌与用户之间不再是冷冰冰的交易，有更多的互动和感情的融入，比如说网红、直播。为了抓住这部分红利，韩都在2016年年初，也成立一个内容电商组，创造更有内在价值和有传播的话题和内容。比如说16年的双十一以及17年3月分和同道大叔的合作，和17年5月份做的和二次元的一个合作。到底该怎么玩儿，首先更应该先分析我们的客户，在很多的报告里，也能看到一些90后的分析，比如社交化娱乐化开放独立自我等等。
拿我们韩都衣舍在3月份刚刚做过的和同道大叔的合作来看，我们为什么会选择同道大叔，其实他在内容创造方式来说，他创造了属于自己的一种新的形态，所以他在短短时间内才有了上千万的粉丝，然后同道大叔他有一个发有简单的画风和文案，突破传统的图文的形式，然后比较好玩有趣的地方，能让用户一眼就能看懂，也更容易传播，然后我们在本次的主题活动中，就围绕这种污的文化来吸引，来吸引市场。
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