时间：2022-10-28 06:46:58
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇超市存货管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、引言
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市的存货管理是指在满足消费者需求的前提下，为了降低库存管理成本、提高经济效益而把超市的供应商、采购部、仓库、管理部、财务部等部门组织起来从而对存货进行有效控制的一种管理方法。存货管理是否科学高效对超市的经济效益以及未来的发展前景起着至关重要的作用。合家福超市作为百大集团的主营业务之一，近年来随着经营规模的扩大和利润增长的同时，其存货管理也暴露出一些问题，影响其高效稳定的发展，也在一定程度上限制其竞争力的提高。因此，研究一套适合合家福这样的中小型超市的存货管理模式显得十分必要和迫切。
二、中小型超市的现状
（1）存货管理模式落后。通过调查我们发现大型超市存货管理使用了无线射频识别技术，易于操作，简单实用，节省了大量的人力，提高了工作效率。而小型超市依旧采取传统的ABC分类。这种方法判别的标准不全面，仅仅根据品种、金额的多少还难以科学分类。其次，分类需要考虑采购周期，物品可存储时间物品保管方式等其他因素，这样采用这种分类就显得过于粗糙。
（2）配送效率较低。由于大型超市资金雄厚，有多家配送中心，可以更好地保证供货质量。例如，沃尔玛现在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市有9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。如出现紧急性缺货断货情况可以及时补仓，最大限度地获取利益。而小型超市的配送中心少，在进行拣选、加工、组配等作业时效率较低，而且容易出现供货不及时的情况。
（3）管理流程存在问题。对于合家福超市来说在采购、验收、保管、领用、盘点、处置等环节都存在一些具体的问题。例如，采购计划不完善、验收准备不充分、保管方式不恰当等问题，严重制约了超市的发展。
三、合家福超市存货管理存在的问题
存货管理流程主要包括采购、验收、保管、领用、盘点、处置几个环节，而合家福超市在这些环节存在一些问题。
（一）采购过程中存在的问题
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。在采购过程中存在以下问题：
（1）采购计划不准确不完善。如图1所示，当超市订货计划不完善，进货批量多于或少于最佳经济批量就会导致总成本的增加。
（2）供应商的选择不当。合家福超市在选择供应商时往往会青睐价格更低的供应商，此类供应商一般拒绝商品退换，以及使用现金结算货款，但这会使超市无法实现销售且流动资产受到影响。而且采购人员的询价议价能力不足和对市场行情的了解不充分，容易忽略更质优价廉的供应商，增加采购成本。
（3）配送模式不完善。虽然合家福也有自己的物流配送中心，但是由于其标准化水平低、缺乏有效的配送模式且合作机制不健全，未能实现集中采购和进货；超市的统一配送率不高，造成采购成本居高不下，并且在选择配送地址时只简单地考虑了仓储租金而很少结合到配送成本、配送效率以及服务质量，导致选址不科学。
（二）验收过程中存在的问题
验收是指企业按照验收业务作业流程，核对凭证等规定的程序和手续，对入库商品进行数量和质量检验的经济技术活动的总称。如图2所示：
商品验收涉及多项作业技术。验收过程中出现的问题如下：
（1）验收准备不充分。验收准备工作是验收的前提，商品在验收时不仅需要检验设备和验收人员，而且还需要装卸搬运机具和设备及相应工种工人的配合。然而，据调查我们发现，合家福超市没有合理地安排负责数量验收的装卸人员和质量验收的技术人员，并且在需要验收大批量商品时，由于卸货选址的不当，装卸搬运之间配合不当致使作业费用的增加。
（2）验收不及时。送往超市的货物必须经过验收才能入库入账。验收不及时时，超市不能尽快提出检验报告，也不能保证货物尽快入库，从而不能及时出库上架，无法满足消费者的需求，还会滞缓商品和资金周转。
（3）验收不准确。验收的目的是要弄清商品数量和质量的实际情况并且要和所有凭证上的信息一一相符合。不准确的验收会引起实物和凭证的核对不符，保管工作的混乱，增加后期工作量。
（三）保管过程中存在的问题
保管是指企业对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。
货品管理混乱、保管方式不恰当。商品的保管要遵循一定的操作流程和技术要求，而我们发现合家福超市对新验收入库的商品往往没有添加明显的标志与原有库存物相区分，致使无法按照“先进先出”法领用存货，造成部分存货次品化、废品化；并且经过我们的深入观察发现合家福超市在存货的保管方式上也存在一些问题。
（四）存货的领用、盘点、处置过程中存在的问题
存货入库后，正确的领用盘点和处置程序对合家福超市流动资产的完整性有重要意义。在这些过程中存在的问题如下：
（1）据调查，在领用时领用资料不完整，发出审核不严格，对大批量货物和贵重物品的领用缺乏对特定人员的授权，增加了货物流失的可能性。
（2）在盘点过程中受到合家福超市门店内仓储场地较小的局限，部分商品存放在上层货架，导致商品存放地点过于分散不利于清点。同时合家福超市盘点小组专业水平不高，有时盘点人员数量不足，在存货盘点的流程中还存在监控不严，岗位分离不明确的情况。
（3）对盘点中发现的商品分类不明确或不在相应的仓储位置的情况，仓库管理人员没有及时分类整理并调整货位；对盘点过程中出现的毁损、变质的存货没有调整相应的账面数字，也没有在后期采取加强货物的整顿和对仓库的清洁的措施。
有些问题在存货管理的整个过程都存在。如合家福超市中个别相关人员职业素质不高，专业技能不达标造成工作量增大，效率降低。并且存货管理的各个环节都可能会存在监督不严的情况。
四、解决存货管理问题的具体措施
（一）针对采购环节采取的措施
（1）完善采购计划，提高其准确性。首先，合家福需从自身出发，在制定采购计划时要细化落实到商品的小分类，在对合家福超市既有存货相应了解的基础上，根据以往的采购经验、超市的实际销售情况以及相应产生的报表数据进行分析，并对采购费用进行整合，在不影响采购实施的前提下适当削减采购支出，对超市已有商品目录进行合理规划。其次，合家福超市应进行充分的市场调查，针对包括经济发展形势，与采购相关的政策法规、行业发展状况、竞争对手的采购策略等方面进行充分具体的了解，明确超市不能局限于已有商品。
（2）综合考虑各种因素，谨慎选择供应商。超市在选择供应商时，一般要考虑以下几点主要因素：质量、价格、交货准时性、品种柔性，而在这四者中，质量因素是最重要的。因此，合家福超市首先应确认供应商供应商品的质量，并进一步确认其是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，以及是否具有相应的生产设备和工艺能力，以求在供应源头上降低超市的采购风险，保证采购的顺利进行。其次，通过询价议价降低商品成本，超市可通过市场调查中掌握的商品信息进行产品成本分析，使超市在与供应商进行价格谈判时站于有利地位，最大限度地节约采购成本。最后，合家福超市也应结合供应商以往售前售后服务的记录考虑超市的采购，并因地制宜对其所处的内外环境进行分析，选择服务优良，位置优越的供应商。
（3）根据合家福实际情况，完善其配送模式。首先，由于受到合家福超市自身地理位置的限制，超市在尽可能提高自身配送标准化水平时仍有一些固定因素无法排除。其次，对需求量较广的单一产品采用第三方物流，运用主要着眼于运输流程的管理和高科技信息情报的第三方物流使得产品配送公开透明。最后，超市在选择配送时能采用供应商直配模式的商品在供销合同上约定直接由供应商配送。
（二）针对验收环节采取的措施
（1）充分准备前期验收工作。合家福超市根据配送商品的规格和数量合理安排装卸人员，选择经验丰富的验收人员进行验收，更换不合格或低质量的验收设备。
（2）及时验收。超市应与供应商建立物流信息一体化系统，使商品运输公开透明并建立专门的验收小组随时关注商品动态，做好验收准备，以便及时验收。
（3）准确验收。超市应对现有验收人员进行培训，提高专业能力，增强责任心，并实施相应的奖惩措施激励员工。
（三）针对保管过程采取的措施
（1）入库商品物资应分类分品种堆放，如按规格款式或者生产期放入指定的仓位，并且按要求堆放整齐，便于清查、取货。货物也应指定专人保管，根据发出收入的实际数据进行登记，定期检查货品数量做到账实相符。
（2）特殊物质要有与之相应的保管方法，如易燃易爆的危险品应放在安全场所，与其他的物品隔离并采取相应的保管措施。
（3）保管人员应定时检查存储的货物，如发现变质、残损等问题应报告主管部门及时进行处理以避免发出残缺物资，发现乱扔乱放的货物应及时归位。保管员也要随时做好防火防潮防盗的安全措施，以确保货物不会出现不必要的损失。
（四）针对领用、盘点、处置过程采取的措施
（1）在领用过程中应严格执行领用程序，在填制领货申请后需要将申请单提交上级审批，未经签字审批仓库有权拒绝发货。对特殊物品的领取设置特殊授权，严禁无权限人员私自领取货物。
（2）在盘点过程中对上层货架进行区域划分，将分散的货物按区域集中存放，以便提高盘点效率。明确岗位分离，区分初点录入人员、点数人员、复点录入人员、点数人员，重点复查比较容易出现点数错误的区域如精品部、家电部以及烟酒部，以保证盘点数据准确性。
（3）在盘点结束后，为了及时调整存货的仓储位置，仓库人员应缩短检查周期，加强检查力度。对于检查发现的已损毁和变质的货物及时调整账面数字，做好盘点的财务会计账务处理工作。并查明变质原因是保管不善所造成，还是物资超过规定储存期限所致，以便分清落实责任、做好记录，总结经验，在采取挽救措施的同时通知供货商尽快调拨。
（五）其他措施
除此之外，超市需要对工作人员定期进行专业培训，使其尽快具备胜任工作的能力。并且完善相应的奖惩制度，加强对岗位职员的责任考核及采取相应的防范措施，鞭策不良行为，激发工作积极性，增强工作的责任心。在加强监督方面，实行存货的分级管理，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货管理不同岗位的相互制约和监督。
五、结束语
对中小型超市来说，存货是其主要的获利资产，其管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、获利能力等方面，还影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，所以存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体。因此，超市需要根据自身具体情况，选择最适合的存货管理方式。
（作者单位为安徽财经大学会计学院）
参考文献
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[6] 郭平宁，张玉忠.中小型连锁超市的物流系统及其优化对策研究[J].曲阜师范大学报，2014，40（2）.
关键词:中小连锁超市;存货管理;盘存
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0041-02
1 我国中小连锁超市的特点
面对中国如此庞大的市场,中国的连锁企业发展的轰轰烈烈,但是好多连锁企业在一些地方稍微一出现竞争就会出现退步和亏损的现象,这可以看出,目前中国的连锁存在一个泡沫化的自我膨胀期,他们在盲目的追求连锁店的数量,而不是连锁店的质量,从而结果就是没有竞争力。另外,我国中小连锁企业在进驻市场时没有细化的分析市场,没有足够的扎根意识。
2 我国中小连锁经营企业存货管理中存在的主要问题
2.1 存货的数额和成本大,质量差
商品的采购成本:在采购商品时,供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。本人所在的超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。
成本=(第一次进价×第一次库存+第二次进价×第二次库存+…+第n次进价×第n次库存)÷(第一次库存+第二次库存+…+第n次库存)
例如,超市在引进335ml可乐时,第一次为1.5元/瓶,引进100件(每件24瓶),第二次为1.4元/瓶,引进100件,而在第二次进货时,第一次进的货还剩20件,则:成本=(1.5×20×24+1.4×100×24)÷(20×24+100×24)=1.417元/瓶。
若此时要对商品售价进行调整,则应按1.417元/瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的,并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的,也可认为是先进先出,所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时,库存只剩20件,则说明第一次的货已全部销售完毕,在计算成本时应以第二次进货时的价格1.4元/瓶为核算初始值。
以上是对成本的核算过程予以说明,在采购过程中,如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当一名采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时,采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况(或周边市场情况)、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。所以,经济周期的调整和商品价格不规则的波动,促使中国超市企业进入了存货调整时期。
2.2 缺乏经常性的实地盘存制,存货的监盘者缺乏经验
存货的监盘者缺乏经验,不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性,存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据,但不能保证被监盘(或被审计)单位对监盘的存货资产拥有所有权,并且也不能对该资产的价值提供审计证据。存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来,影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的,这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错,甚至任意挥霍浪费、非法盗用等,全部计入销售成本或耗用成本,同时不便于对存货进行随时控制。
2.3 存货的收入、发出、结存的会计记录不完整
小规模超市经常是租赁一间单元房来办公,存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下,小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知审计部门将要检查哪些地点的存货,小规模企业有充足的时间把该地点放满存货,造成存货数量的虚假不实。
2.4 存货储存的弊端
超市持有一定数量的库存是必要的,但是过量的库存将造成不必要的费用,超市的商品一旦入库,便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费(如利息成本或机会成本)和仓储管理费。因此,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要方法和保证。
2.5 存货的积压形成的直接损失
一般来讲,大多数超市都在竭力避免因缺货而错过交货期,造成顾客满意度下降,所以存货库存积压过大,也成为大多数超市普遍存在的现象。它不但影响超市资金的正常周转,造成资金的浪费,而且长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。
2.6 简单的存货管理组织结构
从存货管理的组织构架来看,连锁超市的库存管理的组织架构一般都很简单,即仓库主管下设置收货员、订货员和仓库核算人员,统一负责整个超市存货的验收、清点、订货以及仓单的核算和管理。
但这种组织架构的设置过于笼统,收货员来什么货就收什么货,验货、收获都未根据商品的品种分类进行,收货员之间分工不明,不利于明确责任。超市所卖的产品成千上万,众多不同规格、型号的产品由收货区的收货员统一验收,没有细分各类商品的收获权,所以收货员顾此失彼,经常发生错收、漏收和商品被盗的现象。出现差错后,由于各人之间的职责不明确,而经常出现互相推诿。
3 中小连锁超市提高存货管理水平的途径探讨
3.1 加快存货周转提高库存管理水平
存货周转是销售人员、理货人员重要职责,是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
①销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品,对客户的存货进行管理,努力做客户的专业顾问,主动为客户提供全面的存货管理服务,而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点,销售人员必须做到:对超市的产品知识掌握全面,例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如,将产品放在太阳直照的地方会退色,进而影响品质,不荣易卖出。②销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求,了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合,这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品,进行客户管理的前提条件。③要深刻理解存货周转的三项原则,即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。④严格执行财务制度规定,使账、物、卡三相符。存货管理要严格执行财务制度规定,对货到发票未到的存货,月末应及时办理暂估入库手续,使账、物、卡三相符。⑤讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识,了解经营和空间上的限制条件,抓住一切合作和促进业绩提升的机会;设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机;各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量;预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
3.2 建立健全实物资产管理的岗位责任制度
超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度,对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制,防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等,以确保其安全与完整,对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
①存货领用时,且须经部门负责人审批签字才能领用。②存货发出时,应保证存货领用无误,手续齐全。仓库保管要审核领料单,双方要检查数量和质量,并签字或盖章。材料发出后,保管人员要按计划价格标明金额,登记材料卡片,并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。③存货领用核算时,应保证存货领用业务记录真实,领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账;财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配,汇总领料单,分摊材料成本差异,分类制证,登记有关账务。④存货领用内部稽核时,应保证存货安全,记录正确。由内部稽核人员审核领料单,核对收发凭证和存货台账,检查收发记录和结存余额,查看存货的领用会计核算是否准确。
3.3 实施盘点控制
盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查,并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符,进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度:
①定期盘点。②盘点人员组成。针对不同的资产,确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组,以确保盘点结果的客观、准确。
③盘点手续。盘点前,应做好各项准备工作,包括盘点表、盘点器具的准备,盘点具体时间的安排等;盘点过程中,应合理分工,确定操作人员、监视人员、复查人员职责。④盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查,确保盘点结果的相对准确,并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
3.4 发挥审计人员作用,对存货进行键盘
期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定,是存货审计中的重要内容。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
①参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点计划,一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求,另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。②盘点问卷调查。审计人员在实地观察存货盘点前,应对企业存货盘点的组织与准备工作进行调查,以确定企业是否按照盘点计划的要求进行盘点的准备工作。③实地观察与抽点。盘点开始时,审计人员应该亲临盘点现场,密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动,盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求,计量器具是否准确,有无重计或漏计错误,盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现问题,审计人员应及时指出并监督企业更正。④撰写盘点备忘录,编制审计工作底稿。盘点工作结束后,审计人员应根据存货的盘点情况,撰写盘点备忘录,对盘点程序,盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载,并连同企业的盘点计划或指令、盘点表,问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
3.5 零库存管理政策,是企业市场竞争的重要武器
在企业生产中,库存是由于无法预测未来需要变化,而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存,企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。零库存,一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失;另一方面也实现了成本降低,企业效益最大化,促进企业提升竞争能力。
综上所述,存货管理促进了超市管理,最佳的存货水平降低企业存货资金的占用,加速存货资金的周转,增强盘点的管理水平,促进企业的降低成本提高企业经济效益。
参考文献
[1]张国英.降低连锁超市存货成本的途径[J].现代商业,2007,(10).
关键词：连锁超市；存货；成本管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
连锁超市存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的商品。据调查，超市存货占用流动资产的比率约60%甚至更多，故加强存货的管理与核算，这样既要避免存货占用过多的资金，又要避免缺货的威胁，最终实现企业经济利益的最大化。
一、存货成本管理的重要性
目前宁夏本土连锁超市业态发展迅速，但与国际上连锁巨头沃尔玛、家乐福等大型超市相比，其成长仍然尚处在成长阶段。宁夏XB连锁超市近年来受到北京华联、华润万家等竞争对手强大的竞争压力，而流动资产中存货占有比重为78%，可见控制好存货成本可以一定程度上提升存货和流动资产的价值，提升企业的核心竞争力，在零售市场中立足。
1.有效控制存货成本能够提升连锁超市的竞争能力。存货成本管理水平直接影响着超市多方面的因素，包括产品质量、产品定价、工作效率、产品损耗等，甚至影响到对顾客需求的主观能动性。
2.有效控制存货成本能够提高存货周转率。一个良性的存货周转要求理货人员能够及时向缺货货架及地堆上补充货物，保证商品陈列符合门店要求的标准、保证商品不发生临期以及过期现象。
二、XB连超存货成本管理存在的问题及原因
1.存货周转速度较低
据统计当前XB连超存货周转天数大概为23天左右，该连超平均存货周转天数约在23天左右，日平均库存金额约3600万元。从平均库存天数的角度来说，XB连超比起沃尔玛等国际零售商还有一定的差距，据调查沃尔玛的存货周转天数约为10天，能够使存货的周转处于一个非常良性的状态。主要原因在于门店商品不能满足顾客需求，部分商品出现滞销，影响到企业的资金周转。
2.采购制度不合理
虽然这几年XB连超营运部门建立起采购中心，但是直接负责存货管理的仍是实体门店。严重的管理水平差异无形当中提高了XB连超整体存货成本。另外，所有实体门店的采购都通过采购中心谈判来决定，门店没有采购权。主要原因是管理者一味追求订货效率，专业的采购人员只重视的是采购商品的价格，有着较高的随意性，忽视不同商圈对商品销售带来的影响。
3.供应商配送货物不及时
在XB连超一些门店中，经常出现缺货现象。主要原因在于供应商的配送水平以及内部管理制度差别较大，采购谈判和对供应商的资质认证没有形成统一标准。
4.存货内控制度缺陷
在XB连超存货日常管理的过程中，在入库、出库、仓储、运输各个环节的管理岗位责任有交叉重叠现象，未定期进行存货盘点且盘点结果与实际出现偏差，影响了财务人员对库存商品的追踪管理，较高的存货储存成本导致资金占用费和仓储管理费上升。出入库商品手续不够完善，进而导致存货破损、变质、丢失以及无从追究的情况，影响了存货成本管理的展开及绩效测评。
三、提升存货成本管理水平的建议
1.提高存货周转率。保证良性的存货周转是理货人员重要职责，是提供给消费者放心产品的重要保证。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。
（1）对于非自采货物，将该本土连超和供应商从互相竞争变为合作者。放弃商品库存控制权，由供应商掌握商品库存动向，替该连超下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。并且高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除最为担心的商品损耗问题。
（2）对于自采货物，完善配送中心流程建设。提升配送中心的管理效率，使配送中心的货物不会积压，争取做到在供货商送到的同时进行向门店发货，实现“零库存”的越库配送形式。优化拣货路线，采用标签拣选等一系列的算法，由存货管理系统确定最优化的方案，并且保证配货的准确性和及时性。
2.完善采购制度
要求各门店对自己所处的经营情况及时准确估算，包括店铺所处位置周围的消费者的消费习惯、消费水平等，再通过信息平台集中反馈至采购中心，由采购中心对各门店信息进行汇总，最后发出自采货物订单，实现真正满足各个区域顾客的需求。
3.挑选出长期合作的供应商，分享库存管理信息
对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、供货及时性等各方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。在采购业务洽谈过程中，采取谈判内容规范化、标准化的谈判业务程序。最终对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，
4.完善内控制度
（1）运用简单易行的ABC分类法，将门店存货分为三类，做到主次分明。结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法，及时调整各类存货数量，使储存成本达到有效的控制。
（2）遵循存货周转的三项原则，即动手转移货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数量准确录入成本管理系统。
（3）实行盘点控制，建立存货盘点制度。合理化盘点人员的组成结构。通过对XB连超各家门店的存货实施定期或不定期盘点清查，保证盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题报送部门经理，并经过店长审批进行调整处理，进而降低存货管理成本。
参考文献：
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关键词：中小企业；存货管理；对策
在党的十五届四中全会上提出：要重视发挥各种所有制中小企业在活跃城乡经济、满足社会多方面需求、吸收劳动力就业、开发新产品、促进国民经济发展等方面的作用。可见，中小企业的发展对我国经济的平稳增长起着很大作用。企业的存货，关系着企业正常的生产经营。存货量过大，或过小，都影响着企业的发展。因此，企业必须加强对存货的有效管理，控制存货数量，及时、全面、正确地提供存货的记录资料，有效地运用存货资源，提高企业的经济效益。
一、中小企业存货管理的现状
2005年到2012年，我国中小企业数量从2836万家增长到5651万家，据数据统计表明，我国中小企业创造的产值和服务价值已经占了国民生产总值的60%左右，中小企业上缴的税收占了我国税收总额的50%左右；65%的发明专利、80%以上的新产品开发都是中小企业完成的。
2001年中国加入了WTO组织，这对中国经济的发展既是机遇也是挑战。对中小企业更是如此，在迅速壮大发展的中小企业中，企业的经营管理者们大部分靠的是利用市场机遇抓住了发展的机会，但是他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，对存货管理也不重视。存货是保证生产经营顺利进行的重要资产，存货管理水平的高低直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，并最终影响企业的短期偿债能力和营运能力。实践表明，加强存货管理会给企业带来活力，提高利润，反之，则会成为企业发展的桎梏。而在我国中小企业中，存货管理弊端突显，具体的表现有以下几点：
（一）存货储存不尽合理，资金占用过大
在正常情况下，中小企业存货资金平均占用比例为流动资产总额的40%-50%，也可因行业的不同而有所差异，而一些个别企业的存货占流动资金的60%。企业往往从最初的重视产成品的销售，忽视对存货的管理，不关心库存占用流动资金的比率，发展到企业存货积压，流动资金严重短缺，无形之中积压了大量的资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动。存货成本控制困难，这是常见的问题，也是长期困扰中小企业发展的难点。
（二）存货管理不够规范，账实不符
（1）目前企业的存货管理方法有多种、存货的种类也很繁杂。在企业中，存货的存放杂乱，而且对一些危险、重要的存货并没有单独管理。
（2）存货的收入、发出与结存的记录缺乏客观性和规范性。一些企业的财务部门与采购业务部门脱钩，缺少必要的沟通。企业的财务部门无法对存货进行及时合理的管理控制。经常出现存货的物资进入仓库但财务部门没有入账，没有领用原材料但财务已经结转成本的现象。这些现象都使企业的存货记录出现账实不符的情况。
（三）存货内控制度不够健全
（1）当前，在中小企业存货的内部控制管理体制还普遍存在一些漏洞。对于材料的采购验收中小企业往往设置一个人来完成工作，这种存货管理方式很容易使工作人员利用手中的便利取得不易之财。
（2）由于企业的各个部门间对库存信息不能做到良好的沟通，使部门间库存协调管理变的复杂。库存管理的过程也不健全，管理人员素质不一，做不到严格的市场监管，造成企业内部资源浪费、存货管理控制效率降低。
二、中小企业存货管理实例分析--以凤县恒源超市为例
凤县恒源企业是一家从事商品零售的连锁企业，总部位于县繁华路段，二部三部位于县南北路的主干道上，主要面向普通的百姓销售食品、酒水、文化和家庭日用品，也兼营服装、金银等商品。在连锁店的布局和规模上突出了便民的特点，开设中小型超市，而且贴近居民区和学校。凤县恒源超市作为本地企业，吸纳了劳动力，促进社会和谐，也对当地的经济发展起到了良好的促进作用。下面就恒源超市存货占资产比率、存货的周转比率、存货变现能力和偿债能力进行分析。
--凤县恒源超市财务报表
（1）在09年到12年期间，存货占总资产的百分比保持在15%-20%间，占流动资产比率在50%左右浮动，而一般中小型超市存货占流动资产比率为60%，可以看出，比例虽然低于一般中小企业，但存货总额仍然很大。
（2）从表中可以看出，存货周转率从09到12年一直呈上升的趋势，周转天数从82天降到57天。表明该超市对存货逐渐的重视起来，但周转天数仍有些大。
（3）表中流动比率与速动比率的变动幅度不大，增幅稳定，但流动比率低于行业平均值2，速冻比率低于行业平均值1。存货的变现能力差，影响资金的周转。
从以上指标可以看出恒源超市的商品流转速度不断加快，发展的前景是好的，但在存货管理方面仍需改进方式，因为超市的存货资金占用量较高，存货周转率还有待提高，并且存货的变现能力较差，短期偿债能力也有待提高。
恒源超市的存货管理问题其实在一定程度上反映了一些中小企业存在的普遍问题，这些问题反映在存货管理的各个方面，不同程度的制约着中小企业的发展，改善企业存货管理情况刻不容缓。下面以恒源超市为例，分析存货问题产生的原因。
（一）家族式的传统管理模式，对存货管理的不够重视
恒源超市作为一个私营家族企业，经营管理基础薄弱、起点较低，管理较粗放，管理机制也不健全，对存货的管理重视程度低，这也正是我国大多数中小企业存在管理的问题。
据保守估计认为，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%，大部分家族企业在员工的聘用上面更多的选择亲属，而不是有经验、有能力的专业人员。虽然亲属员工比普通员工可能有着更高的信任度，但是在实际工作中，不懂管理的却在管理岗位上工作，这样只能是使企业陷入泥潭。
（五）广泛搜集信息，降低存货成本，减少存货的资金占用量
在经济发展、技术发展的现代，谁拥有的信息量大，谁就掌握了市场的主动权。市场竞争的激烈化要求企业不断地掌握先进的技术。
（1）成立调查小组，对原料供应市场进行调查，获取更多的原料供应信息，对比分析，找到物美价廉的原料。而且，与原料供应商签订长期的供应合同，确立长期合作关系。这样既能降低存货成本，也能在商品价格变动中降低风险。
（2）与销售方保持联系，时刻关注市场信息，以便及时的掌握市场变化，适时调节存货的储存量，保证企业合理的进货批量和进货时间，减少资金占用量，提高资金利用率，实现企业利益最大化的目标。
（3）企业的经营方式多种多样，在进货时，应根据经营特点，合理确定存货数量，提高进货次数，减少进货金额，避免发生存货的积压。
（六）积极创造外部有利环境，确定合理目标
（1）中小企业是今后我国经济发展的增长点，是地方经济的支撑点，但由于中小企业经济基础薄弱，管理体制有缺陷，容易受外部环境的影响，所以中小企业在遇到发展瓶颈时可以向当地政府寻求技术和政策的帮助，中小企业应该积极的利用各种有利因素促进管理由传统型向科学型的转变。
（2）目标是企业前进的基础，订立详细的发展目标。企业应在阶段目标实现后，反过来对目标实施过程中遇到的各种问题进行分析，找出原因，并提出优化措施。这样在企业存货管理出现问题后能对问题及时解决。
存货管理是财务管理的重要内容。存货管理的目标，就是要在各种存货成本和存货效益间作出权衡，在充分发挥存货功能的基础上，降低存货成本，实现两者的最佳结合。所以，中小企业应从全方位加强对存货的管理，对存货的各个环节进行管理监督，减少无谓的损失。另外，树立长远的发展目标，重视长远利益，完善管理制度，提高人员素质，促进存货的流转，减少资金的占用，保证中小企业生产经营活动的顺利进行，完成发展目标，从而提高企业的竞争力，实现中小企业的健康稳定发展。
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1 商品流通企业存货成本控制的发展现状
随着市场竞争的加剧，企业内部的商品生产和流通想要提高单价以取得巨额利润显然不再可能，因此必须要试着降低生产和销售成本。但是目前我国企业在存货的成本控制方面的认知程度以及措施实行方面的不足使得存货成本远超过企业内部成本控制的目标。主要体现在四个方面：
1.1 企业忽略相关物流的充分利用
尽管企业在存货目标、采购成本、储存领用以及销售出库方面的资源配置耗费大量财力、物力，但是没有充分地利用好相关的物流资源。大多企业不设置供应链的管理职能，没有物流管理的意识，导致很多企业不能通过资源配置和存货管理取得利润。
1.2 企业内部管理存货的费用相对较高
企业存货过多会占据企业很多的流动性资产，同时也会导致储备费、保险费、维修费、资金占据费以及各种劳务的增加，企业因此会有沉重的成本压力，局限了企业的经营和发展。
1.3 存货所占用流动资金的比例过高
企业存货的存量占据企业过多的流动资产，这就意味着企业存货过量，导致企业流动性资金的占用比例较高，企业经常性流动资金的周转使用存在着较大的不便，严重降低了企业内部存货的流动性和周转次，企业资金的持有成本太高，将会面临巨大的财务危机。
1.4 企业内部的监控体制不够完善和健全
在企业存货的采购流程中；由于内部监控体制的不完善，许多企业材料采购、产品销售环节由同一个人负责全程跟进，且内部稽核和审计工作也流于形式，使采购销售工作无法可循，甚至可能存在暗箱操作，增加了营私舞弊的可能性。
2 措施建议
针对以上现状，现以超市为例阐述商品流通企业存货成本控制进行分析并提出几点建议。
ABC的存货监管方式就是参照主次分类进行层次管理，不仅能够实现企业存货的优化，用极少的资金占有比例以及较低的存货成本来管理存货量，并且能够根据超市实际状况制定合理的存货量，保证最优的价格和数量进行批次采购，实现存货耗费最小化；除此之外，还能权衡库存采购和企业生产的效率，平衡采购与储备成本，实现最低的库存成本。超市更应使用该项库存方法，降低储备成本。超市存货结构的分析应该使用ABC分析法，着重监督A类商品例如家用电器、高档红酒、高级橄榄油等存货品种少，价值大，占用资金多的商品，且兼顾B类例如食用油、米、面等和C类商品例如休闲食品、清洁用品等。
2.1 充分提高企业内部和外部利用物流资源效率，提升库存管理水准
第三方的物流企业一般都具有丰富的专业知识和经验，有利于提高超市的物流水平，提升产品服务的良好形象，能够降低超市的储备和运输耗费，进而降低库存存储资金的占有比例，提高资金的利用效率，加速企业存货的周转和流动速度，有利于更好地占领产品市场。超市可以通过产品运输、储备包以及物流设计的外包方式，加强与内外部物流资源的整合配置，提高资金的利用效率。
此外，还应当充分地利用超市内外部物流资源，尊重客户的各项需求，对于供应链管理过程中产品采购、设计制造以及生产销售的各个环节逐一分析，利用好企业内外部的物流资源，降低企业存货的成本。
2.2 加强采购和库存阶段的成本控制，企业存货信息化
大型超市采购成本的管理环节一般都以产品为第一对象，只要建立完善超市的采购管理体系，严格做到采购环节的规范化和制度化，逐步建立起透明的采购机制，在充分保障采购质量的基础上，充分降低采购成本。超市在选择供货商时。应当采用定向采购方法，对每种所需材料按照单价、技术、质量进行整体考察，建立起供货商的数据库，对供货商进行考察估量，选择最优供货商；此外，要参照超市生产分销状况适量、适时采购，缩短材料储备期，减少材料库存，进而达到零库存状态，降低超市的相关管理费用。
2.3 增强储备和保管控制，建立以存货周转率为主的财务指标体系
超市时常因为企业存货过多，占据企业流动资金的较高比例，企业收益受到限制，沉重的费用成本也在很大程度上制约着企业的营利能力。
想要解决这个问题，超市需要参照生产和分销计划和目标制定最优存货计划，明确库存量；
其次，进一步加强存货的日常管理，建立起库存的分类管理机制；
另外，要建立存货的定期清查机制，针对不同的盘亏和盘盈状况，要明确责任到人，及时上交报告并且按照要求处理。
2.4 进一步增强企业的内部监控，提升企业库存成本的监控效率
超市库存的内部控制牵涉部门很多，包括计划部、生产部门、销售部、会计部以及仓库，相应的控制范围也广泛。按照库存业务的处理流程，分为采购、领取、库管以及盘存，采购和领取环节是重点。建立健全的库存内部监控制度，应当重点把握采购和领取的环节。
2.4.1 企业存货的采购以及内部的控制制度
首先，超市建立库存采购的内部审批制度。采购部编制计划书，提出具体采购表目，主管负责人经过审核后上报主管进行审批。接着，签立库存的采购合同。保证存货采购会在上层授权的情况之下按照合同开展。进而，进行存货的验收入库。保证存货的采购数量、种类以及质量都符合具体要求，保证安全确认入库。接着，存货的采购资金需要建立支付结算制度。保证采购货款正确以及合法。还有，库存核算的内部监控制度。采购部和财会部在日常核准中保证企业业务资料的准确和真实。最后，存货的内部稽核、控制以及审计制度。负责内部稽核的人员在复核每张凭证时保证符合内部监控制度，做到账账、账表、账物相符。
2.4.2 存货领用内部控制
首先，存货领用审批内部控制。生产部根据限额领料单到仓库领取材料。存货的领用必须由部门的负责人进行审批和签字。
其次，存货的发出需要进行内部的监控。领用和发放双方要检查数量和质量，并签字或盖章。
再次，存货领用核算内部控制。库管员在发货后要登记库存台账；财会部参照发料的汇总表按照用途进行相应的汇总和分配，需要汇总领料单子，分别制证，登记相关账务。
此外，库存领用的内部稽核以及审计制度。内部稽核人员需要审核每份领料单，核对企业收发凭证以及库存台账，进行收发表以及结存余额的检查。
关键词：中小企业；连锁超市；成本控制；成本管理；解决途径
连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。
目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：
1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧
目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
2. 缺少战略眼光
运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。
3. 成本管理程序和机制存在缺陷
目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：
1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。
3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。
4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。
5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。
6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。
7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。
9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。
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一、制定自己的0TB计划
1.设定控制单位。在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
2.制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。
3.计算计划库存水平。存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:
(1)当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下: 基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。
(2)当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。 月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存X(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2。
(3)周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额X存货的周数。
(4)零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。月初计划存货水平(售价计算)/预计销售额=预期库存与销售比率。
4.预期零售的扣减额。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价)，其他折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃，损坏，以及其他工作失误造成的差异)。
计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:(1)以往计划扣减额的经验;(2)同类零售商的降价资料;(3)公司政策的变化;(4)商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5)价格趋势;(6)库存短缺趋势。
5.计划采购额。它的计算方式如下:
计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货
采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充己经出售的商品。
连锁超市企业最终关注的是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额: 要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额) 此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其他因素定价。
二、执行0TB计划的注意事项
1.处于“超计划”不良局面的原因:在日常工作中，连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超OTB计划。产生“超计划”的最常见的一些原因是:和销售计划相比销售额萎缩；采购量超出计划；供货商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。
2.改变“超计划”局面的步骤：
(1)以后的销售计划是否过于乐观？因为定购基于预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去三个月的销售趋势；调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近销售趋势。同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
(2)商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购？每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，首先要抓住取消或者收回订单的机会。次之用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，保证每天向会员提供100%的库存，即使发现自己库存过大的时候这一点也不能改变。
(3)不应停止采购走俏的商品。超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品。采购人员应通过采购来摆脱超支的困境。如果采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响。目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快。这是一个至关重要的观念，应当保持对销售机遇的乐观态度。
参考文献：
关键词：连锁超市；库存管理最优化；措施
一、引言
目前许多企业单纯追求高额利润，却往往忽视库存管理，造成库存大量积压或库存不足的情况。很多企业为了满足门店高低不均的销售时间段，往往保持较大的存货数量，从而造成库存浪费，增加企业成本，资金周转不灵，无形中还形成了商品的损坏消耗等。
二、超市库存管理不合理的原因和表现
1.商品订货量不合理
订货数量的控制作为商品库存控制的第一个环节，其主要是因过大的商品订货量在造成库存积压的同时，也会浪费本已紧张的库位，造成物流成本的提升，定购量的过少则脱销及断档的现象可能会存在，两者均会影响企业销售，造成经营的损失。如果公司的采购员不联系实际销售量与存货量，每天订货，则会直接的造成库存数量的不准确。导致订货数量不准确还有一个很重要的原因，就是商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给公司造成了大量多余的物流成本。
公司下面门店的导购员每日都会做台帐，台帐做的不准确，销售数量估测不对，就会对订货有影响。有些导购员由于粗心时常会发生漏单的现象，比如说某导购卖掉一台机子，在传单的时候漏传了，公司内勤这边不能准时获得信息开单。还有，采购即使开单要货，供应商那边会因为工厂缺货而不能完全按照订单上的数量送货。
2.库存管理存在懒散随意性
现在技术水平低下在一小部分的库存管理上时有存在，人员内在素养低，工作标准和岗位职责缺少和谐统一。陈旧库房作为仓库，简陋落后的设施设备，且由人员手工完成许多的作业活动，以上这些为使经营成本降低的举措势必导致增加作业成本，货物的损货率上升，库房管理存在较大懒散随意性，管理上缺乏分区分类，明显给盘点和拣货等作业带来难度，无形中产生了额外的作业费用，致使工作效率低。
3.库存信息缺乏精准
仓库管理员根据各种送货单、退货单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信息和借、欠料信息，以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于有些超市分管的门店多，旺季的时候门店需求量大，产品的种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的，工作量大的时候就会出现差错。
4.盘库工作进行不及时
为了实现公司商品的帐存数量与实际库存数量保持一致，盘库就成为了必做且频繁的重要工作。这是因为，以商品帐存为依据所建立形成的订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析等，一旦商品帐存数量出现不准确，那对其它业务的正常进行势必造成影响。公司没有定期的去仓库盘库，没有检查库存。使得一连串的事情发生，就比如不能正常开单。
三、超市仓储存货管理得以最优的途径
企业的管理水平在超市库存提升，对该企业周转资金不仅有利，在一些特殊情况之下，甚至可以把库存需要的投资额降为零。这就形成了灵活机动的经营活动，可把用于此项的资金转为经营其他项目，形成经营活动在未来向更新、更高的阶段扩大发展。其次，顾客满意度的提高也是基于超市库存管理水平的进一步提升。商品的品种齐全，较低的缺货几率，是顾客满意度的基础，以最低的价格为顾客提供给他们最需要的商品是超市工作的基础，超市通过高效的库存管理工作，可在保证工作的基础上还能形成顾客较高满意度的维持。最后，在超市企业整体经营和管理水平的提升上，超市库存管理研究将会提供更大优势，借助库存管理工作为超市整体素质的提升创造更大动力。
在企业中发挥着举足轻重作用的仓库，对日常的生产、采购、销售部门的工作又是息息相关。管理不当，会为企业成本核算带来影响，严重会波及到超市的库存管理的合理化和盈利能力的顺利提升，优秀的仓库管理是企业降低成本管理的有效方法之一，必须引以足够重视。
1.合理掌控商品订货量
首先要知晓超市的订单的详细状况，使其订单更加合理化，明确超市的销量是我们首先要面临的工作，借助门店的合理销量来预测及控制超市的存货量。所有店面的销售情况都处于不停变幻中。故有关商品的特价情况、市场淡旺季、调价变动等状况在进行订单的制作订单时需纳入考虑之中。譬如空调的类似产品，夏天是销售的旺季，就需要备足够的货，此外，订单能否被供应商认真履行也是一项引起注意的事情，订单的落实在供应商这一执行环节出现了差错，势必会形成门店缺货，致使脱销情况出现，进而给公司正常销售带来不良影响，故对供应商进行合理有效管控是采购部的重要工作，选择适合的供应商，建立稳定的合作关系，推动供应商对订单的积极落实。与供应商形成的长期的合作关系，可带来信息分享，共同协作解决各类问题，为及时的供应订货提供保障。
2.调整管理，整合仓库各类货物
仓库的到货检验、出入库、货物调拨、移动库位、盘点库存等各项作业，在仓库人员与采购人员的积极配合下进行数据采集工作，不但把仓库内物品名称整理列出，且物品名称的更是简要明晰。各个物品所列名称的明细程度尤其细致，彩电、空调、冰箱、洗衣机，各个品牌也要分别陈列，按名称、规格型号、数量、颜色、价格进行有序排列。根据分片划好的区域、货架，将归类划分完毕的物品对号入座，摆放物品的同时进行数量盘点，既能第一时间登记库存，又可节约再统计物品的时间。物品归类放置整齐，名称、规格型号标记明晰，数量统计精确，加强仓储人才培养。
3.分类管理库存商品，提高信息的准确性
对于在仓库里的商品，应遵循商品的“周转快的分散保管，周转慢的尽量集中保管”管理的原则，以降低流通环节库存，加大保管面积利用，简化库存管理。在控制库存量中，基于商品的销售额与品种数间存在不均衡性，可将配送中心里的商品分为a、b、c三类。在一般的配送中心，a类商品的销售额占总销售额的70%-75%左右，品种数占总品种数的5%-10%左右；b类商品销售额的占比约10%-20%；而c类商品销售额的占比约5%-10%；品种数的比例可达5%-10%。应进行重点精心管理和养护对于a类商品，并经常对其库存进行检查，以保障质量；尽可能减少c类商品的日常管理工作，进而降低管理成本，同时订购量和库存量可适当增加；介于a、c两者的管理之间可运用在b类商品的库存管理上，可达到统筹兼顾，重点明确，带来管理成本和库存量的降低，把库存积压和断货现象最大消除，促进经济效益和服务水平的提高。比如，将甲洗衣机当成是a类商品，乙洗衣机当成是b类商品，丙洗衣机当成是c类商品。甲洗衣机，牌子老，深受顾客信赖，销量好，所以周转的速度快，要经常检查其库存。丙洗衣机次于乙洗衣机次于甲洗衣机，要权衡轻重，对不同的产品进行不同的管理。
4.对库存信息进行科学及时的盘点
犹如一对孪生兄弟的盘点和库存这两项工作，只有在盘点工作得以强化的基础上，库存信息的真实情况方能被及时获取。仓库管理和盘点作业是超市存货管理的主要内容。所谓仓库管理即为商品储存空间的管理。对库存商品的清点和核查则形成了盘点。现阶段在我国受商品配送能力所限，，无仓库的经营方式在各门店的实施中存在较大困难，不少超市门店为了确保门店的正常销售，通常会选择把货架予与增高，扩大上层空间加大储存量，或者设置一小仓库，其目的均是为持有一定商品储备。盘点作业的开展，一方面可将门店真实的存货等经营指标及时得出，另一方面为门店进行经营决策和业绩考核提供便利。故仓库管理与盘点作业两者互相辅助，缺一不可的，仓库管理的科学、合理，在为盘点作业提供方便的同时，有带来库存费用及损坏的降低，科学地控制库存得于及时准确的盘点，发现并及时处理问题同样得于此。公司应该每月定期的去总仓库盘点，到年末的时候也应该有一场大的盘库，及时发现错误，调整库存。
总之，超市的仓储和物流配送部门应当在管理观念上更新与创新，在现代物流管理信息技术、仓储人员素质的提高、服务领域的延伸上多下功夫，不断优化配置仓储资源。要及时适应超市行业的高效率、低成本的要求，就必须在仓储物流信息管理高效率的基础上不断进行革新。
参考文献：
[1]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003（03）.
[2]周敏.我国零售业连锁物流配送[J].当代经济，2008（12）.
[3]李会太.现代物流管理的核心思想[J].企业管理，2007，（03）.
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