时间：2022-09-17 12:46:41
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一、外商投资我国零售业的现状与趋势
（一）投资规模普遍较大
由于进入中国零售业的外资企业大都资金充足、实力雄厚，所以投资规模普遍较大。
1.从数量上看：迄今为止，国际上50家最大的零售企业已有2/3进入中国。中国商业联合会的《中国零售业白皮书》披露，到2001年底，限额以上外商投资零售企业在中国已发展到362家，其中110家法人单位，252家活动单位。港澳台投资零售企业有100家法人企业，134家活动单位。
2.从销售额上看：2001年限额以上外商投资零售贸易业商品零售额占中国限额以上批发零售贸易零售业总额的5.29％，占中国批发零售贸易业零售总额的1.46％。在外商投资零售业比较集中的北京，上海，外资所占市场份额分别为该市消费品零售总额的8.6％和8.9％。
3.从采购额上看：外商投资零售企业纷纷将全球采购中心移至中国内地，中国已成为国际零售业的重要采购基地。如沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品往分布于世界各地的沃尔玛出售。2001年沃尔玛的直接采购额超过100亿美元，家乐福为35亿美元，麦德龙则达到50亿元人民币。采购额呈逐年稳定增长的趋势。
（二）投资区位选择
1.宏观的地域选择：外商投资零售企业开放区域已扩大到所有省会城市和计划单列市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。外商投资零售企业有巩固现有零售市场并逐步向中西部发展扩张的势头。
2.微观的店址选择：在国外零售业被称作是“选址的产业”，店址选择的好坏直接影响销售额和利润。外资零售企业普遍重视选址，遵循着一整套科学的方法，多是经过严格的论证，利用GIS系统，对商圈周围的人口信息、消费水平进行集成。
（三）投资业态选择
目前外商在中国零售市场避开了已出现过度竞争的百货店和中国式的食品超市，所经营的零售业态形式主要为大型超市，仓储式商场和会员店。大型综合超市同时具备了食品超市和百货店的双重功能，能够为大众提供更多选择、更低价位、更优质量的商品。到2001年底，家乐福已在中国开设了27家店，沃尔玛已开设了19家店，麦德龙已开设了15家店，继OK店之后，7-11便利店也拿到中国第一张外资连锁便利店经营牌照。
（四）外资进入我国的策略
外资零售企业进入我国主要采取合资、自行开设新店、给予特许权和并购四种策略。这些零售巨头在决定采用何种战略之前，通常会对这个市场存在的文化差异以及进入障碍进行综合评估，然后做出选择，而且这四种策略常常混合使用。
此外，外资为了避免中央政府繁琐的审批程序，部分选择了各种渠道。如地方政府自行批准一些外商独资的零售企业、中外合资合作零售企业、国内一些零售企业委托、聘请或承包给外商进行管理的企业。中外合资，实际上由外方公司进行管理，中外双方成立合资的商业咨询公司，直接管理国内商业企业以及外资提供专用品牌等等。
二、问题及其成因
外国零售企业在管理资源、人力资源、资金资源诸多方面优势明显。它们通过全球计算机网络的统一管理，使管理成本大大降低；通过全球采购，得到供应商的折扣和返佣；通过高薪或其他手段挖走中国零售企业的优秀人才，抢占中国市场。
（一）外商投资我国零售业存在的主要问题
1.业态和地域过于集中，导致商业网点的地域性分布严重不合理。根据国家经贸委内贸局最近对全国27个城市零售业所做的调查显示，目前，营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业零售额的比重已达到23％，在百货店中外资所占的比重为6％。外资零售企业绝大多数都避开了已过度竞争的百货商店，而选择位于高端的拥有良好发展前景的大型综合超市，并且近80％的外商投资企业集中在东部城市。外商投资零售企业对其周围的大，中、小零售企业的销售额有不同程度的冲击。
2.地方越权审批严重，部分外商违规开店，经营。虽然中国自1992年零售业才有步骤地对外开放，但各外商投资企业已采用各种途径进入了中国市场。全国各地政府为吸引外资，致使全国有2/3的城市出现了违规审批行为。据不完全统计，截止到1999年底，中央正式批准的中外合资零售商业企业只有21家，实际上进入中国的外资企业近300家。例如：2001年家乐福未获中国政府批准，独自在全国各地开设超市27家，这违反了我国有关外资企业的规定，家乐福被要求停业整顿。外资零售企业在中国的股权不得超过65％。而家乐福1家沈阳分店、2家大连分店却拥有100％的股权。2002年6月份，家乐福被勒令将其全资拥有的三家东北超市至少35％的股权出售给两家中国公司。
3.外商投资零售企业对我国流通主渠道的控制权提出了严峻的挑战。外资不仅仅是为了获得流通利润，更是为了能够任意销售合资企业在中国生产的商品，进而能够销售其国外母公司生产的商品，能够销售国外其他公司生产的商品。大型综合超市从某种意义上说已成为一种稀缺资源，它往往占据有利地形，拥有巨大的人流，具备一个相对完善的物流系统和销售网络，对商品的成功展示起到了很大的作用，这对想依靠大型综合超市占领市场或走出国门的我国生产企业来说吸引力是巨大的。外资零售企业牢牢掌握淘汰供应商的大权，通过大量的采购，迫使我国的供应商提供“物美价廉”的超低价商品，使我国的生产企业靠极低的利润惨淡经营。而且一旦外商控制我国的分销领域，我国相当一部分生产企业会沦为外商的加工车间，只能赚取少量的加工利润，很难再大造民族自身品牌。
（二）问题的成因
1.投资国本国零售市场的过度饱和或过度竞争。零售业同一国的经济发展水平呈正相关。西方发达国家的零售业经过几十年的发展，已经逐渐走向成熟。并且近年来随着国内并购活动的频繁，零售业的集中度也相对提高了，人工成本和经营成本居高不下，零售企业的增长停滞或较为缓慢。而所有这些都促使外国零售商主动开拓全球市场。我国零售市场的逐步开放，为外商零售企业纷纷进入我国零售市场提供了条件。
2.中国市场前景广阔、发展空间巨大。我国是拥有14亿人口的发展中大国，足够的人口规模和良好的经济前景，促使外商零售企业纷纷进入我国零售市场。国内经济的持续稳定增长，居民收入的增加和购买力的提高，使我国零售市场具有较强的吸引力；又因为零售业是劳动密集型产业，我国劳动力成本低下，外商更愿意分享我国的制造业优势。
3.竞争优势明显。在经营规模方面，外资在中国的单店投资额达到3亿多美元，沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国的单店平均建筑面积达9.455万平方米，大大地高于我国零售企业的水平；在商品零售价格上，外资零售企业多采用低价策略，这对收入不高的中国消费者具有相当大的吸引力；在品牌经营方面，许多外资零售企业经过长期发展，正经营管理，服务、企业定位和购物环境等方面都形成了一定的特点，他们早已被世界各国的消费者认可，具有很强的品牌优势。家乐福集团是欧洲最大、全球第二的零售商，它们在世界31个国家拥有9200多家连锁店，去年的销售额达到780亿欧元。从1995年开始，家乐福相继在我国的16个城市开设了28家大型综合超市，并在上海、北京、武汉、广州，大连等11个城市建立了自己的全球采购基地。
三、规范和发展外商投资企业的对策
（一）按照国际惯例，渐进开放零售市场
对中国零售市场规范和完善并不意味着国家力图保护民族零售业，限制对外开放。在日益开放的市场中，培育能从事国际化经营的大型零售企业集团，发展充满活力的中、小企业是我国零售业的长期目标。
1.集中审批权。随着零售市场的进一步开放，在有效监控的条件下逐步下放审批权。消除中央和地方政府多渠道审批引进外资的混乱现象，保证中央政府对零售业的开放进行有效的宏观调控，促进全国零售市场的均衡发展。
2.加强对外资零售企业的管理。一方面提高引资标准，让那些具有资本、技术，管理优势的大型零售企业进入我国零售市场。注重外资企业业态结构和资金来源的多元化。做好外资零售企业可能并购我国上市商业零售企业的管理工作。另一方面尽快建立和完善有关市场准入规则，并对违规进入的外资企业按国际惯例进行查处。对提前违规进入的外资零售企业要停止其再开新店，直到其现有违规店数量达到原定批准数量后才能再开新店。
3.逐步给予外资企业国民待遇。中国有关主管部门要在短短的保护期内，努力加快创造均衡的竞争环境，这是中国流通企业发展的前提和保证，国家应该在宏观政策层面，对开放服务贸易持理性态度，缩小内外资企业在优惠政策上的差异，创造公平的竞争环境。
（二）建立和完善新建、扩建、改建大型零售商业网点的市场准入制度，以避免浪费资源，重复建设
1.根据国际惯例，地方政府可根据其具体情况颁布一些地方法规。各地政府应把商业网点的建立纳入到城市规划中进行综合管理，行业协会组织听证会，根据周围已存在零售企业的经营状况和零售业态的结构，当地居民的人口和收入状况实际等情况，对零售企业（含外资零售企业）是否设立，新建建筑物的外观、面积、高度是否合理提出明确的要求。
2.对于外资进入的新的流通领域，应扩大法律、法规的覆盖面，促进零售业的规范发展。如特许经营管理办法、经营管理办法必须加快研究制定。
3.利用外资，优化我国零售市场的总体布局。鼓励外资零售企业到我国中西部投资，尽量改善我国零售市场东西部差距巨大的布局结构。
「参考文献
[1]刘小燕。《服务贸易总协定》与我国零售业的对外开放[J].国际贸易问题，1999，（10）。
[2]麦克尔。利维，巴顿A.韦茨。零售管理学[M].机械工业出版社，1998.
对于大多数网络零售商来说，亚马逊于10月21日的第三季度财务报告不乏亮点：赢利翻了三倍多，达到了5400万美元，收入达到了14.6亿美元，比去年同期的11.3亿美元增长了29个百分点。而且据亚马逊官员的预测，今年圣诞节期间公司的收入和赢利有望再创新高－第四财季的销售额有望比去年同期增长31个百分点。
同时我们也看到前段时间网络零售商巨头们已经开始世界各地"跑马圈地"，国内著名网络零售商卓越已经被亚马逊收编，成为亚马逊家族成员之一，而现在华尔街的分析家开始对网络零售商们大肆泼冷水，这其中由来如何？我们想知道到底是华尔街的分析家故意"责难"网络零售商？还是网络零售商自身潜伏着不可回避的困境呢？难道网络零售这么快就会进入衰退期吗？
危机潜伏制约网络零售业？
如果单看亚马逊的财务报告来说，我们发现华尔街的分析家们简直是"脑袋进水"，面对源源不断的赢利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的网络零售商怎么会"日落西山"呢？
华尔街对这些财务报表中的数字并不满意，他们认为亚马逊依然是一个新兴公司，应该有更高的增长率。作为1440亿美元规模网络零售业的领头羊，亚马逊的表现令华尔街的分析家失望了。为此在一天内亚马逊的股价"应声而跌"，下滑了12个百分点，为34.60美元，创下了52个星期以来的最低价。
但是，当我们抛开简单的公司财务报表，而将其放诸网络零售产业以及相关临近产业进行比较分析的话，我们发现，华尔街的分析家们还真不是吃干饭的。
增长率的减缓，毕竟与其所具有的新兴产业身份是不相宜的，如果我们拨去表面浮华的面罩，会发现网络零售背后躲藏着诸多制约甚至会阻碍网络零售商发展因素，使得网络零售产业危机重重。
危机重重之第一重危机，应首推网络零售日益激烈的竞争。
如今，越来越多的IT公司以各种身份介入网络零售，这种日益庞大的从业群体，使的网络零售的利润薄之又薄。
我们知道，网络零售业相比传统零售业最大的优势，在于其价格以及购买便利上，当越来越多的IT从业者挤入这个队伍，就等于给用户更多的选择，因而用户心中的比价心理自然有了"发泄"的余地，为了购买到称心的物品，越来越多的网上购物者会对各家网络零售的相关商品进行价格比较，以及服务比较上。用户的低价追求，使得网络零售商披着高新技术的外衣也必须采取最原始的价格战来招徕和挽留用户。
曾经的卓越网和当当网就在"价格争夺战"中屡屡产生摩擦和冲突，当当网甚至推出"智能比价系统"，以实现同种商品价格始终处于比对方低一元的定价优势上，经过当当的大肆宣传和炒作，其实实在在影响了用户的购物心理和购物习惯。
而这种价格上的"血拼肉搏"，已经让网络零售商在赢利的道路上"如履薄冰"，其利润之薄可谓"吹弹可破"。
危机重重之第二重危机，则来自于比较购物网站的兴起。
比较购物网站主要为网络用户提供了免费的网络购物比较服务，通过这项服务用户可以比较多家网络商店的产品以及价格等信息。
由于越来越多的网络零售商如雨后春笋般纷纷"落网生根"，网络上的比价购物和现实中走店串户般的比价购物已经相差无几，用户为了买到更便宜的商品，需要对所购买商品在各大网络零售商网站上进行比较，这足以会打消用户的购买积极性。
比较购物网站也就这样应运而生，它正是为了减轻在网上商品比价过程中的烦琐程序，以及减轻用户的购物负担而出现，从一诞生，其就受到了用户和网络零售商的"追捧"。网络零售商可以通过这个平台告之用户自己商品的价格优势，以达到打倒、打垮竞争对手的目的，这也正是为什么以及NexTag等比较购物网站都还是亚马逊的合作伙伴。
目前，比较购物网站和网络零售商间还算处于双赢的状态，我们知道，的营收主要来自于网络商店支付的介绍费用以及其它通过获得顾客的商品供应商支付的费用。
美国时间10月25日，通过首次公开招股便获得了1.237亿美元的收益，超过了此前的预期。
我们看到，比较购物已经从网络零售商的背影中独自走出，其已经借助自己处于用户和网络零售商之间的"和事佬"身份，运用"煽风点火"的手法，着实在两者间谋的不少利益。这间接上都可能会给网络零售带来压力，以及加剧网络零售商间的"价格血拼"。
这是很明显的，因为比较购物网站的存在恰恰会加剧网络零售商之间的"价格战"，它们的出现并逐渐壮大，对于网络零售的价格战犹如"火上浇油"，让火焰蹦的更高。如果网络零售商玩不转"太极"手法，稍有不甚，其就可能会被自己所纵之火，烧及自身。
危机重重之第三重危机，则是用户难以琢磨的消费心理。
我们无法得知如今参与网上购物用户的平均购买次数有多少，购买商品的种类又如何。我们也无法统计那些注册了的用户有多少实施了网上购物行为。
但毋庸置疑的是，其中众多参与网络购买的，存在大量的为尝试新鲜而进行网络购买的用户，也就是说，现在或经过很短时间就能根本上转变用户的购买心理，还真为时尚早。
显然，我们的亲身体验并以及亲眼所见，五一、十一黄金周，北京西单的人流逐年看涨，而那些传统商家又利用打折对用户"威逼利诱"，着实拿走用户口袋中不少的钱，而这种诱惑还是跨地区，伴随旅游高峰的不断高涨，每个旅游的人都会象征性的买点东西作为旅游纪念。
如果说，用户选择网络购物是因为其便利、省事的话，那么，用户尤其是女性用户身上所潜在的"试而不买"心理，网络零售是无法满足，而这种"试而不买"的结果是绝对会买的，所以，传统零售对用户消费心理的培养，也让网络零售的发展惑影重重。
另外，我们根据自己的购买经验以及购买心理来看，网络零售主要集中在书籍以及VCD等小件商品，大件商品的购买大多数用户还是习惯去传统零售店去购买。小件商品的低利润率，再加上价格战阴影，这都让网络零售商头痛难忍。
危机重重之第四重危机，则是跨国的网络零售商自身的全球收购行为。
恰恰是为了将自己的竞争对手消灭在摇篮中，甚至让成为自己的赢利的工具，网络零售商不得不展开跨地区、跨国界的收购并购行动。亚马逊在中国对卓越的收购，则是最典型的。此番收购对于其抓住并占领中国网络零售市场的意义是重大的，也给当当等其他中国网络零售商带来无比大的压力。
（一）营销策略方面。要想实现零售企业的健康快速发展，在当前的信息时代大环境下，必须对其相关营销战略予以转变。其主要体现在以下几个方面：一是改变营销理念。由于零售企业的特殊性，使得其在进行销售是，其实际上已是在进行另种形式的营销，随着市场竞争度的不断加剧，要想提升企业经济效益，就必须在营销理念方面予以相应改变，企业要充分利用网络信息平台，并对其进行有效的管理，实时企业相关活动信息，并设立与消费者的沟通交流平台，在与消费者交流互动的过程中，了解其需要，并征求其建议，作为企业日后决策及改进的依据。同时企业还应积极开展各种类型的活动，以吸引消费者注意，同时在产品网页制作方面，要注意产品的广告设计，广告设计要醒目，让顾客一下就能发现，同时其设计风格也要力图新颖，有所创新。二是加强服务意识。服务意识对于提升零售企业的核心竞争力，有着重要促进作用，零售企业不仅是在卖产品，其同时也是在卖服务，谁的服务意识更高，服务质量越好，其就能给消费者更好的心理体验，从而使其成为回头客。提升服务意识，就是要深入到消费者群体中，了解其需求，并作出相应对策。如当前很多商家注意到了很多男士不太喜欢陪女士逛街的情况，很多商家在其服务场所，建立了休息区域，里面摆放了各类书籍，以供阅读打发时间等，在不影响女性消费的同时，也使得男士逛街的抗拒心理得到极大缓解。三是明确定位发挥特色。任何企业想做大做强，其都需要结合自身情况明确自己定位，同时充分发挥自身特色，以赢得消费者认同。零售企业也是如此，其应根据自身商品类型等，对消费者群体进行选定，在此基础上，根据该消费群体的特点，去打造属于自己的品牌。如产品的受众主要是中高收入人群时，其产品品牌的打造上，应更西方化一些；若产品主要面向普通民众，其产品就更应强调其适用性及性价比等。此外，在企业装修风格及员工服饰等方面也要保持与企业品牌相一致，以突出产品特点，从而形成自身核心竞争力[2]。
（二）经营竞合战略。随着国外知名零售企业进入我国，我国企业发展受到严峻挑战，加之当前零售市场在营销战略方面的同质化情况越来越为普遍，因而如何在营销战略的选择方面，实现差异化，就显得尤为重要了，其对于提升企业的竞争力，有着重要作用。因而可以借助当前的信息技术手段，在营销战略方面予以创新，其主要表现在以下几个方面：一是会员卡制度。这是一种有效的差异化营销策略，通过制定会员卡制度，不仅可以获得一类消费群体的信息，并予以跟踪记录，获得一个相对稳定忠诚的消费群体，此种营销战略还能在很大程度上绑定该群体的年消费，提升其销售额，在此过程中，商家不需要重复进行产品及服务营销，只需要专注于提升产品及服务质量就行，在企业集中精力加大对提升产品及服务质量的投入后，其产品及服务质量得以提升，又可以反过来提高消费者的消费体验，增加其对企业产品的忠诚度，企业甚至可以由此来拓展消费群体，从而形成良性循环；二是网上商店的设立。这也是一种差异化的营销战略模式，相比于传统商店，网上商店不需要场地，因而其不受地域影响，也节约了大量的租金及相关设施费用，因而其在产品价格方面具有很大的竞争力，随着信息技术手段的不断发展，网上消费模式愈发成熟，消费者可以在通过网络在短时间内浏览并比较大量产品，这极大的提高了交易效率，促进了零售企业销售额的提高，同时，网上商店也为买卖双方提供了良好的交流平台，卖家可以根据消费者的需求而制定自己的产品营销规划，也可以根据消费者的建议作出产品及服务的改进[3]。
二、结语
[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述
一、引言
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。
1.1企业采购部药品引进时同质化严重，并且针对市场浅在消费对象定向不清晰，形成一种商品业绩突出，其他品种业绩不尽如人意，那些部分药品周转率低，最后滞消成有效期药品，这只是直接表象，间接表象为此类商品的周转率不高，掩盖了业绩突出单品的贡献值，导致采购方向决策失误。
1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑，大量购进藿香正气系列产品，高温期远少于历史同期，结果大量积压成有效期药品。
1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量，消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制，其销售量在零售药店急剧下降。因此，仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销，成为有效期药品。
1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低，广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍，老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时，便大量进货，现在药品性能改良迅速，再加同业竞争激烈，同质化严重，一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入，百姓不再认可且购买力骤降，前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额，而且要最低限度的存货报损。如门店新张时，为了满足店面陈列需求，增强顾客入店的视觉冲击，需加大其库存。正常营业后，由于前期市场调研与实际存在差异，未及时进行市场需求的跟踪分析，药品结构不合理，门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整，结果造成大量药品成为有效期药品而报损。
2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题
2.1存货管理的内部控制体系不健全，甚至缺失企业内部管理不善
企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构，也配备了相关人员,但其职能严重弱化，内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊，更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子，使存货管理的内部控制流于形式，甚至瓦解。管理观念落后，导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用，更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。
2.2预算中存货采购预算形式化
企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力，采购人员出现频繁采购，未按批次、批量采购，盲目和没有计划的采购，会导致产品的积压，然后通过配送中心分配到各个药店，以分散中心库的库存压力，但药品的库存量却未随时间的推移而减少，即使采购人员将此部分药品进行了退货处理，也忽视了存货的成本和资金占用率，这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱，及时性差，有时候需求高峰后到货造成堆积，有时候采购量又太少而需增加采购频次，给存货管理带来很多不便。
3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施
药品是一种特殊商品，国家监管部门为加强对药品的全链条管理，提高药品流通环节的准入门槛，出台了新版GSP，实现对其流转环节的全程电子监管，确保药品质量，提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定，因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了，不仅关系到企业效益，更关系到企业的社会责任。
3.1以销定采，发挥仓储中心“蓄水池”作用
商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析，根据企业自身实际定义滞销药品，要求采购部门对其停止采购，并直接加停购标识。若有特殊情况，经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货，否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品，严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货，并跟踪销售情况，及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构，并将其转化为适销对路的采购订单，仓储中心的作用就开始彰显，首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈，其次验收核实实物与计划的一致性，尤其对产品批次有效期进行重点审核，把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定，对供应商所提供的药品有效期有严格的规定：对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收，杜绝效期问题药品入库。
3.2创建符合企业自身的ERP管理系统
企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。以海典软件为例，根据企业实际设定初始存货单品上下限，使海典软件自动生成周期采购量，实现形式上的智能补货，包括销售终端的子库和仓储中心的主库，然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑，所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要，并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用，这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上，但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额，甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类，找出重点。A类品种少，金额比重大，约20%品种占金额比重80%；B类品种约15%，金额比重15%；余C类品种数多，但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了，但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。
3.3加强存货的财务成本控制
根据医药零售连锁企业的特点，结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分，计算最佳采购量，将存货成本控制精细化和数字化。
3.4明确岗位职责，加强岗间制衡
企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施，杜绝舞弊的发生。
4.总结
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。
北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理，主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化，消费模式的变化，及时对市场营销做出相应的调整，制定了适合当地市场特点的营销策略，形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅，商品销售不断取得突破，2007年销售26亿元，同比增长35.1%，2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，取得了相应的经济收益。翠微的成功实践，证明了加强零售企业市场营销管理，是扩大商品销售，提高企业效益，增强企业生存与发展能力的必由之路。
1.长期目标。长期目标，也叫定位，是指为了在顾客心目中产生区别于竞争对手的零售商形象而设计和实施的促销。一般零售商会通过促销活动体现其在商品类别、价格，或者质量方面的差异，以达到细分目标顾客的目标。
2.短期目标。促销活动常见的一种短期目标可能包含如下几个方面的因素：第一，在一定的时期内，扩大营业额；第二，稳定既有顾客，并吸引新顾客，以提高来客数；第三，及时清理店内滞销存货，加速资金周转；第四，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。
二、零售促销的规划
1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。
2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。
3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。
4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：
①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：
在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；
而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。
如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。
②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。
Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。
三、零售促销的形式
1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。
2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。
3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。
4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。
5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。
6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网
四、零售促销的实施
成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：
1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。
2.促销商品方面。第一，促销商品必须有足够的库存，以免由于缺货造成顾客抱怨而丧失销售机会；第二，促销商品的标价必须正确，醒目，以方便顾客选购，并保证收银作业的顺利进行；第三，商品陈列位置必须正确且能够吸引人，如畅销商品应以排头货架，或者堆头，用大量的陈列来体现量感，以达到吸引消费者的目的；第四，新商品促销应搭配品尝或示范等方式，以吸引顾客消费，增强顾客购买信心；第五，促销商品应搭配关联性商品的陈列，以提高顾客对相关产品的购买率。
关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制
我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。
实施连锁经营，实行强强联合
连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。
连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。
连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。
连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。
创立商场自有品牌
我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。
目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。
目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。
创立以人为本的企业文化
“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。
策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。
建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。
塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。
采用信息化管理，加强企业经营控制
在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。
作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。
跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。
加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。
低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。
总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。
参考资料：
1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，2002-6
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