时间：2023-02-12 16:59:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司销售管理方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售
1 引言
员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。
2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求
大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。
针对以上特点，其销售管理针对性要求为：
第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。
第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。
第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。
第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。
3 H公司销售人员绩效考核实证
H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。
3.1H公司销售人员绩效考核总体说明
考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。
3.2季度考核
季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。
3.3年度考核
年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。
4 结 论
销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。
参考文献
销售部门要根据销售任务，销售区域分布，销售流量的大小，设置销售机构的情况，销售人员的总体素质、业务水平等因素进行分析评估，以便落实销售任务。另外，根据业务需要，采取形式多样的方法，对销售人员进行培训，培训内容包括经济学、市场营销、执行力、营销礼仪服务、心理学等。销售管理考核没有规矩就不成方圆。一个企业要发展，而且要更大的发展，就必须有相应的制度来约束规范员工的行为，管理企业。销售管理也不例外，通过制定高效、系统、完善的相关的制度，依靠销售管理者去实施，来保证销售任务的完成。销售管理的最终目的，是为了打开市场销路，扩大市场占有，推销出售产品及维持与客户的关系，从而完成企业销售任务，为企业创造最佳最大的利润。
销售管理模式
煤炭企业要想在激烈的市场竞争中谋求长远发展，就必须走集团化发展道路。煤炭企业根据自己的内部环境、市场环境的变化，为实现自己的战略目标，就要建立新的销售管理运营模式。具体来说，煤炭企业集团的销售管理模式，凭借多年来的销售工作经历，笔者认为有以下几种:1、业务操作型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:公司对本公司的煤炭销售业务具体负责，在销售合同的签订、销售价格的确定、市场定位的选择和产品结构的创新等方面有优选权和自，而集团公司只是负责营销战略宏观调控，不干涉分公司的具体业务。这种销售管理模式的优点是有利于调动子公司生产经营的积极性，促进子公司的迅速发展，增强子公司抵御市场风险能力。提升子公司的市场竞争力;缺点是由于管理层级多，煤炭企业集团协调整个集团内部各种活动的难度大，不利于集团整体优势的发挥。2、统一管理型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:子公司既是煤炭销售决策制定单位，又是销售决策执行单位，即此种销售管理模式下的子公司拥有制定符合自身特点的营销战略的权利。具体来说，子公司对所属各矿的销售业务全面负责，是一种子公司集权下的销售管理模式。此种销售管理模式的优点是有利于子公司统一指挥、统一规划生产资源的使用，促使子公司强本固基、做大做强、快速健康发展，提升子公司的核心竞争力。缺点是不利于煤炭企业集团整体优势的发挥，容易产生“小集团”思想，凡事都从自己的利益出发，忽视集团整体利益。3、集团业务集中统一型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:集团公司设专门的煤炭销售机构对整个集团的销售工作全面负责，即集团公司对整个集团的煤炭销售业务统一计划，统一管理，统一调配，子公司只是按照集团的销售计划组织生产，是一种集团集权下的销售管理模式。这种销售管理模式的销售业务以集团为中心，向子公司下达销售指标、考核指标，子公司需按集团下达的指标认真完成各项任务。此种销售管理模式的优点是有利于集团整体优势的发挥，有利于集团优化各项资源配置，使集团资源得到最大限度的合理利用，同时还有利于集团统一指挥、统一协调集团的各项活动，使集团快速决策，从而提高整个集团的工作效率;缺点是:这种模式对集团销售人员的管理水平要求高，销售人员管理的好，就会提高整个集团的销售业绩，反之集团的销售业绩会下滑，最终影响集团的发展。
销售管理中存在的问题
1、销售渠道流向单一煤炭企业的销售渠道主要有两种:直接销售和间接销售。其中，电力、冶金、化工、建材等四大行业是煤炭企业直接销售渠道的对象，原因在于:这四大行业煤炭需求量大且需求稳定。而居民煤炭消费者和小型企业煤炭消费者用煤量小且需求不稳定，因此煤炭企业需要借助中间商来向这些小型用户提供煤炭，满足他们的煤炭消费需求，这就是煤炭企业的间接销售渠道。由于直接销售的对象信誉好，资金回收快，因此大部分煤炭企业都往往把直接销售渠道作为销售管理的重点，忽视了间接销售渠道的管理。煤炭企业直接销售和间接销售的渠道格局受市场影响大，且具有很大的盲目性，容易导致煤炭企业间的恶性价格竞争，影响煤炭企业的长远发展。2、市场信息不够发达在竞争激烈的市场经济条件下，煤炭企业销售管理工作之一，就是要认真调查研究消费市场，了解产品消费市场的需求状况，掌握消费市场的规律，适应消费市场的变化，煤炭企业才能迅速占领市场，在激烈的市场竞争中获胜。但是，目前大部分煤炭企业缺乏长远战略眼光，只重视在短期内能获益的市场研究，忽视了长远市场的调查，由此导致煤炭企业的销售决策带有较大的主观性、盲目性和片面性，对企业的持续发展极为不利。3、销售观念不够前瞻目前，大部分煤炭企业仍处于“原地踏步”，在观念上缺乏前瞻性，未形成现代市场。在日常生产运营中仍然追求产量的提升，产值的最大化，即使部分煤炭企业提出“以销定产，以运定产”的销售观念，但实际上仍然是从企业自身和现有产品出发，销售观念并没有实质意义上的改变。销售观念的落后导致煤炭企业的经营活动难以适现代市场经济的要求，更是导致了其销售手段和销售渠道的单一化，使得煤炭企业的销售管理水平迟迟没有大的提高，削弱了煤炭企业的市场渗透力，影响了煤炭企业的发展。4、业务素质参差不齐目前，我国煤炭企业销售人员的业务素质参差不齐，缺少必要的市场营销知识和技能，也没有系统的地掌握现代销售知识，导致煤炭企业销售人员适应市场经济的能力较差，这不仅限制了煤炭企业现代销售观念的形成，更是制约了现代营销策略的实施。而且，大部分煤炭企业更是缺乏对销售人员的技术培训和能力拓展，销售人员往往凭自己的经验开展销售活动，从而带有很大的局限性、盲目性，无法适应现代营销环境的变化。更为重要的是，在实际销售工作中，一些销售人员容易与采购商进行某些非合理交易，损害煤炭企业的利益。因此，提高销售人员的素质迫在眉睫。
关键词：销售管理系统；产品销售；系统设计
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：16727800（2013）009009103
作者简介：朱龙梅（1979-），女，硕士，陕西财经职业技术学院讲师，研究方向为信息管理和信息系统。
0引言
销售管理系统是一个由人和计算机等组成的，能够提供信息以支持组织机构内部的作业、管理、分析和决策职能的系统，是利用计算机硬件和软件，来分析、计划、控制和决策的模型及数据库，以对信息进行收集、传输、加工、保存、维护和使用。因此，销售管理系统是一个信息处理系统。
当今社会是一个信息社会，信息已成为继劳动力、土地、资本之后的又一大资源。在激烈的企业竞争中，谁控制的信息越多，谁利用信息资源的效率越高，谁就更容易在各方面的竞争中占有一席之地，就会有更多的优势。
销售管理系统是一个企业不可缺少的部分，其内容对于企业的决策者和管理者来说都至关重要，所以销售管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。但目前仍有一些小型企业使用传统人工方式进行管理，这种管理方式存在着许多缺点，如效率低、保密性差，且时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。
1国内外研究现状
据统计，目前美国在财务会计方面90%以上的工作由计算机完成；物资管理中80%～100%的信息处理由计算机完成；计划管理为90%左右；在计算机应用发展较快的国家中，计算机应用于经济管理的占80%以上；用于科技计算的占8%以上；用于生产过程控制的占12%以上。由此可以看出，销售管理是计算机应用的主要领域。
在国内，中国企业已进入“新管理时代”。经过30年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代、计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从20世纪90代末便进入全面市场经济时期的“新管理”时代。新管理时代的中国企业管理是面向市场、基于现代企业制度，是中国模式、价值化、系统化、电脑化、国际化和普遍化管理的时代。新管理时代的中国企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业舍得在管理系统上投资这一举动，足以说明这一趋势。
在市场竞争日益激烈、用户需求不断趋向多样化、企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
2存在问题及解决方案
下面以一家以商品贸易为主的有限责任公司为例进行说明。随着社会的发展，该公司由十年前一个地区的一家超市发展到了现在的多地区多家连锁超市，为了适应商品经济的高速现代化发展，该公司也在不断地拓宽自己的销售途径。公司计划继续扩大销售规模和途径，使原先的小规模营业扩展为食品、家电、日用百货、音像制品等多品种经营的大型连锁超市。因此，公司经营种类扩充和规模扩大的现状就需要经营者能够及时查阅和掌握有关超市经营活动的大量数据，帮助公司分析营销情况，及时做出正确决策，便于管理商店内部的财务、人员、库存、销售等情况。
现代化事业的发展迫使超市的管理手段发生新的改革。在国家的大力倡导下，信息化应用进展迅猛，互联网、计算机的运用开始在各个行业、各个部门广泛渗透。由于计算机的运用能够准确记载和查阅有关超市经营活动的大量数据，帮助超市经营者掌握和分析营销情况，及时做出正确决策，并且有利于商店内部的财务、人员、库存、销售情况等管理，因而大大提高了现代超市的管理水平。目前，我国正处在从传统商店经营到现代超市经营的转变过程中，商店经营者要适应这场转变的需要，并面对日趋激烈的商业竞争挑战，就有必要提高自己的管理水平，加强对超市现代化经营思想、方法与手段的认识。因此，建立一个功能强大的信息销售管理系统，正是公司所迫切需要的。
2.1公司销售管理存在的问题
对于公司来说，由于公司销售产品数量的不断更新，使各种样式商品的销售期一般只有一两个月。在这种情况下，由于公司常常不能及时得到销售终端的详细数据，不了解哪种样式、哪种型号、哪种颜色的产品在哪些销售终端销量较大，因此无法及时合理地安排销售计划和产品调拨，以至于出现虽然某些产品库存数量巨大，但销售商却又一再缺货的窘境，从而在错过了很多销售良机的同时又造成部分型号产品的严重积压。
分析起来其主要原因表现为如下几个方面：
（1） 信息传递的低效性。我国目前大部分企业仍然采用传统的手工信息系统。这种原始手工操作的信息系统存在许多缺点：工作效率低、 处理速度慢；数据不齐全、不完备；重复劳动，造成数据不一致；难以跟随现代化市场的变化。
（2） 对异地分支机构的监管力度不足。客户和业务数据都分散管理，使分支机构的业务数据与总公司掌握的情况不完全一致，企业领导对分支机构的监管力度不足。同时，管理人员不能随时了解下属的工作情况，不便于监督和管理。
（3） 难以有效地控制恰当的库存量。企业面临诸多重大的库存管理问题，其主要原因是客户对供货服务变得苛求，期望值越来越高，从而使库存费用急剧增加以满足用户需求。
2.2系统解决方案
2.2.1设计目标
公司要改变以前采用人工管理、效率低且不易管理的现状，就必须要实现各种信息的系统化、规范化和自动化，以适应信息化的市场要求。公司需要处理大量的客户信息，还要时刻更新公司的产品信息，不断地添加、修改营销信息。面对各种不同的信息，需要合理的数据库结构来保存数据信息，还需要有效的程序结构支持各种数据操作的执行，以便及时掌握市场信息，准确地对市场需求量进行预测，及时掌握各地销售和库存情况，及时调配货物，确保按需供货，同时降低库存全面及时地掌握市场信息、销售信息和顾客需求等信息，使公司各部门能够互相配合，有效地提高公司的运作效率和水平。
2.2.2解决方案
计算机信息系统具有运算速度快、准确无误、数据处理量大，且对数据能进行比较、分类、整理、重排、选择、合并、储存和打印，而且还可以运用现代的销售管理理论和模型对商品的销售进行预测，从而制定长期或短期的销售政策、销售规划及销售目标等诸多优势。计算机在现代化超市中的主要用途，在于处理销售活动中产生的大量数据，它可以使超市的一切数据记录和处理工作，在一个一体化的数据处理系统中完成，并可以通过商店各部门的终端机反复使用。
所谓超市销售管理系统，是泛指运用当前最新的经营管理思想、方法与手段去管理超市，而运用计算机管理是建立超市销售管理系统的最直接有效的手段。针对该公司存在的问题，应在超市中建立计算机商品销售管理系统，即由一个计算机主机连接超市各部门的终端机，各自承担一定的工作程序。通过销售管理信息系统的建立，整合各种销售和市场信息，对公司的生产和销售等工作进行统一的协调管理和必要的决策支持。使供应商、企业、协力厂商和买方得到更好的协调，如图1所示。
3用户功能需求分析
系统主要功能是要满足总公司对各地分公司的销售情况、库存存量控制、应收款总量控制、客户信用等级控制、退货率控制、商品价格管理等几个与销售相关的重要环节来进行管理和决策。
在销售时，售货员取下附在商品上的标签，用光学扫描仪将运用条码卡上的信息通过扫描读出，同步传递给计算机；如商品不具备条码或条码损坏，可用键盘将商品销售卡上的内容用代号输入计算机。计算机得到输入的信息后，一方面将其记录下来，传递给有关部门；另一方面则作为销售凭据，通过终端机打印出来交给顾客。这样，当商品卖出后，有关销售的信息就通过计算机自动传到有关部门，在瞬间各部门都会掌握商店营销的最新情况，并可以做出一定的反应、预测与决策。
在进货时，进货部门就将有关商品的主要内容记录下来，输入计算机并由有关部门确定价格，制作通用条码卡（通用条码由不同宽度和长度的墨线组成，表示该商品的一切主要信息），或者直接将有关内容打印在卡上。这些内容包括：①商品的项目名称、式样、尺寸、颜色；②商品进入商店的时间；③制造商家；④销售价格；⑤分类销售的部门或人员等。再运用条码卡或商品销售卡作为标签附在商品上，系统数据流图如图2所示。
销售决策部门得到有关信息后，可以根据当前的销售情况，并结合生产商、批发商、经济学家、银行、会计部门等提供的情况，利用计算机预测今后的销售量，从而制定长期或短期的销售政策、销售规划及销售目标。利用计算机建立商品销售管理系统，还可以根据预先测定的商品存货的低点，在商品销售数量达到一定的水平后，自动下达补充商品的指令。会计和统计部门则通过计算机随时掌握最新情况，大大减化了工作，提高了经营效率，同时精干人员，节约费用，降低了销售成本。
此外，建立计算机商品销售管理系统还可以用来进行超市其它方面的管理工作，如管理劳动人事和财务核算；还可以做信函广告，即根据收集的顾客资料，向某一特定阶层的顾客发出特殊销售宣传的信函。如果超市的计算机与供应商、客户的计算机连网，那么利用电子邮件就能迅速准确地开展有关业务。
根据对公司的销售业务流程进行分析，可以将该公司销售管理系统的用户功能需求描述如下：
3.1管理员功能需求
管理员登录并通过身份验证后，可以通过添加新用户、修改用户权限、删除用户信息来实现对员工信息资料的管理。管理员还可以查询销售记录、进货记录，并且可对记录作适当的添加、删除、修改等工作。除此之外，管理员还拥有对商品信息的添加、删除、修改和查询的权利。总之，管理员有销售人员、库管人员和一般人员的所有权限，管理人员用例如图3所示。
3.2销售人员功能需求
销售人员可登录界面并通过身份验证，在销售时，取下附在商品上的标签，用光学扫描仪将运用条码卡上的信息通过扫描读出。出于工作的需要销售人员可以在顾客拒绝购买某种商品时删除或修改此项商品的购物纪录，并同步传递给计算机。这样，当商品卖出后，有关销售的信息就通过计算机自动传到相关部门，销售人员用例如图4所示。
3.3库管人员功能需求
库管人员可登录界面并通过身份验证，在进货时将有关商品的主要内容（商品的名称、式样、尺寸、颜色，以及进入商店的时间等）输入计算机。根据管理者的需要，库管人员还可以对仓库已有的商品作添加、删除、修改、查询进货记录等操作，库管人员用例如图5所示。
3.4一般人员功能需求
出于对本系统的安全性考虑，对于一般人员（即客户）只可登陆商品信息界面。该界面提供的商品信息查询功能，可以方便客户随时随地地了解M公司各个连锁超市所经营的各类商品的名称、价格、折扣、出厂日期等最新销售咨询，一般人员用例如图6所示。
4结语
本文以一家以商品贸易为主的有限责任公司为例，对该公司的销售管理系统进行了较为全面的研究，在对公司的背景及存在问题进行分析的基础上，介绍了销售管理的基本功能和业务流程，并针对商品信息管理、销售、库存3个主要业务进行了分析与设计，以期为相关人员提供理论与实践参考。
参考文献：
[1]甘仞初.信息系统开发[M].北京：经济科学出版社，2009.
[2]黄梯云.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，1999.
[关键词]应用型本科；市场营销专业；销售管理；课程设计
1.问题的提出
云南经济管理学院（下简称“我校”）是以培养社会发展所需的应用型人才为突出特征的应用型本科院校。当前应用型本科市场营销专业如何解决营销专业人才、销售管理人才建设与行业发展建设不相适应；营销专业人才、销售管理人才培养滞后于市场需求这两个突出问题，是应用型本科教育改革面临的挑战与机遇。
经过企业调研我们发现应用型本科市场营销专业人才培养中最关键的问题是：近些年，高校毕业生就业形势较严峻而市场营销和销售管理人才社会需求量较大。但用人单位对市场营销和销售管理人才使用的评价是动手能力不高，不能真正满足岗位职责的要求。在一些特殊业务领域，营销和销售管理人才匮乏，缺口很大。在对学生的调研中，学生反映学习的知识偏理论化，工作了基本用不上；课程设置与市场需求、行业需求相脱节，学难以致用。
不难看出，企业对人才提出了更高的要求，应用型本科院校对市场营销专业和销售管理人才的培养面临更大的挑战和机遇。
2.应用型本科院校市场营销专业课程设置中存在的问题
应用型本科市场营销专业课程的设置主要源于普通高校本科的课程体系，课程设计欠缺对社会需求及职业要求考虑，实践教学流于形式。在应用型本科院校的实际教学过程中，存在以下问题及不足。
2.1课程体系理论化现象根深蒂固
通过调研，企业认为大学里所学的知识对就业的贡献率较低，但良好专业能力的养成又与求职信心密切相关。从应用型本科院校的市场营销专业培养方案可以看出，大部分应用型本科院校的市场营销专业在课程设置上偏理论化。即使是实践教学的课程体系中设置了实践环节，但学生的实践效果仍难进行有效评价。
2.2课程体系构建欠缺对专业实际应用的考虑
应用型本科市场营销专业侧重于培养面向现代服务业的高级专门营销人才。市场营销专业的实践教学应与学生就业接轨，为学生就业服务，真正解决企业对营销人才的需求。因此实践教学课程体系的设置应从营销工作专业操作的需求出发，实践中不难看出部分应用型本科院校市场营销专业的实践教学课程体系，对接工作专业操作上存在着明显的不足。
2.3尚未形成科学的考核评价体系
社会需要的是经过专业培养和训练的、具备专业能力和较好综合能力的应用型专业人才。多年教学中我们主要使用的单一考核评价方法早已不能对应用型专业人才进行公正的评价。“一纸论能力”的考核方式缺乏对学生逻辑能力、语言表达能力、人际交往能力、发现问题能力、解决问题能力、团队合作力、创造力及人际沟通能力的全面评价。这种传统的评价体系对学生上述各项能力培养没有起到激励和促进作用。适应时代需求的、对学生能力能进行科学综合评价的考核评价体系尚未形成。
3.应用型本科院校市场营销专业《销售管理》课程设计
我校应用型本科市场营销专业《销售管理》教学模式以工作过程为指导，以培养学生的应用能力为主线，主要采用模块化项目驱动教学法，辅之以案例分析法、情境模拟法，采用小组商品销售比赛等多种教学方式，在充分调动学生学习兴趣的基础上进行设计。课程教学目标是通过项目驱动，使学生熟悉销售主管、销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成销售计划的制订、销售组织的构建、划分销售区域、销售人员的招聘与培训、销售人员的激励与薪酬制度设计、客户关系管理、客户服务管理、销售终端管理等学习任务。
3.1教学目标设定
在对企业进行调研的基础上，针对应用型本科市场营销专业学生《销售管理》这门课设定的教学目标为：通过课程的学习，使学生在掌握销售管理的基本理论的基础上，能够应用EXCEL辅助对销售工作进行计划、组织、管理及协调，培养学生解决实际问题的能力。专业人才培养定位为：销售主管、销售经理。
3.2教学模块设计
教学内容主要设计为以下五个模块：
模块一：认识销售管理。这个模块主要是对销售经理职位及职责有一个认知，对销售管理有一个整体的认知。设定的项目是让学生对销售经理职位进行分析，在明确认知销售经理应具备的知识、技能及职业素养的基础上完成“合格的销售经理”的认知体会。
模块二：销售规划管理。这个模块主要是对销售计划管理、销售组织、促销方案进行规划。设定的项目是让学生以组为单位组建销售公司。用EXCEL制作销售计划方案、销售组织结构图及某类产品校园促销方案。
模块三：销售团队管理。这个模块主要是结合销售人员的工作说明书对销售人员的招聘、培训、激励及绩效评估进行设计和实施。设定的项目是模拟销售人员招聘，要求学生完成销售人员招聘广告的撰写，设计求职人员登记表及招聘的考试资料并进行现场招聘的实践；完成销售人员新员工培训方案设计及老员工业绩提升培训方案，销售人员绩效考核方案及销售人员绩效评估表。
模块四：销售业务管理。这个模块主要包括销售过程管理及销售终端管理。设定的项目是学生应用FABE法撰写产品说明书并进行现场演练，设计订货单进行订货管理。
模块五：客户管理。这个模块主要是包含销售客户关系管理和客户服务管理。设定的项目是设计客户分析表及客户满意度调查表。
3.3教学组织的设计
充分将两个课堂有机结合与使用。第一课堂主要完成理论学习与课堂模拟演练，第二课堂主要以小组为单位成立销售公司，自选产品、自筹经费在校内进行销售实践。指导老师对各组分别进行指导。
3.4教学考核设计
教学以小组为单位，以项目驱动为助推，因为要对EXCEL进行学习和应用，实践小组通常以3～5人为宜，有明确的分工，有明确的项目负责人。考核分两个课堂进行评分，第一课堂重点对学生的理论学习成果（制作的方案及表格）进行评分，第二课堂重点对学生销售管理过程及销售绩效进行评分。具体评分细则如下表所示：
1、项目型销售(Project Selling)的定义
所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售(Project Selling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类：
（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。
（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即 “交钥匙工程”或“总承包”。例如：同样是新建一个变电室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(Project Selling)的特点与项目型销售所面临的挑战
项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如：一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（2）产品型销售周期短，进程快，而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
3、常规的产品型销售管理系统是否可以应用于项目型销售团队的管理？
案例：郭总的困惑（上）
H公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是H公司的销售总监。
H公司刚刚成立时，由于H公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资品牌的品牌优势，所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H公司成立了销售公司，销售公司下设25个省级办事处，管理着80多名销售人员。在销售管理模式上，H公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售员都各自负责自己的一个区域，各自为战，互不联系；办事处主任自己本身也负责自己的区域，平时只是负责一些简单的内部事务，基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着场国内竞争对手迅速崛起，H公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意进行费用投入，很多单子的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大的项目上败给竞争对手，造成业绩大幅度下滑；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散。而且随着大量的销售员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废；有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走了，令H公司损失惨重；
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高低薪，低佣金，公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了CRM客户关系管理软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的PASS掉了，有些甚至连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步；而依靠CRM客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断
这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员的素质太差？还是市场真的不行了呢？
H公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。
产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。
区 别 点 产品型销售管理系统 项目型销售管理系统
管理方式不同 粗放式管理 精细化管理与过程管理
关注点不同 关注结果，不重过程 既关注结果，又关注过程
销售模式不同 依靠销售人员单兵作战 依靠团队配合作战，多兵种协同作战
决策方式不同 销售战术计划性不强，销售员依靠固定的销售模式指导工作 销售战术计划性极强，没有固定的销售模式，依靠团队决策指导工作
复杂程度不同 结构简单 结构复杂
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：
销售情报管理子系统1、5KEY项目情报模型
2、外部情报报告系统
3、内部情报报告系统
销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则
2、人员招募与选聘制度
3、销售人员培训体系
4、销售人员激励制度
5、目标管理与绩效考核制度
6、团队价值观管理
销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式
2、销售漏斗管理与客户关系管理（CRM）
销售战略管理子系统1、销售战略计划管理
2、产品组合战略
3、服务战略
4、价格战略与价格管理系统
5、竞争战略
6、价值链战略
7、公共关系战略
8、渠道战略
招投标管理子系统1、招投标管理体系
2、招投标决策流程
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：
（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。
（2）制度保障：任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策，最终获得稳定的结果。可以说制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。无论是销售人员招募与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都有制度来约束。公司正式的制度文本多达300多份，约70万字。
（3）流程保障：流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，更可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。
例如，某从事自动化项目型销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段，针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而能够有条不紊的开展工作。
（4）资源保障：俗话说巧妇难为无米之炊，项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源做为保障才能正常运转。这些资源包括：销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。
通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这四种基本要素，才能形成一个完整的项目型销售管理系统。
案例：郭总的困惑（下）
一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总——张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的的问题：H公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适应项目型销售的？
张总在初步了解了H公司的基本情况之后，建议郭总说：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理项目型销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们的话，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身订制能够适应H公司现状的项目型销售管理体系”。
郭总欣然接受了张总的建议，一周以后，张总的公司与H公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻H公司总部和各个办事处，对H公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
二个月以后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革：
营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作；同时他们还在公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权利和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把他们的经验在团队内部不断复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任，他们是一线的业务骨干，公司也给他固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售员，主要负责项目前期信息的搜集，他们拿固定的工资，并按照一定比例提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们能够安心的从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处，电话营销员不但有固定工资，也可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也使销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。
这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问们又帮助H公司建全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。有了这些制度的支持，H公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。
例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量的优秀人才。
又例如， H公司对原本混乱不堪的CRM（客户关系管理软件）的使用进行了重新规范，不但把CRM的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使CRM中的项目信息成为最为真实可信的信息，不但可以有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛，也为销售总监全面掌握项目动态，区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。
最后，营销咨询顾问们帮助H公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终能开花落地。
他们根据H公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。
明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就可以有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生；明确了项目中的关键性节点，就可以使公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地做出正确的决策。
营销管理咨询项目实施一年以后，新的项目型销售管理体系给H公司带来的效益开始显现：H公司的年销售额从一年前的1个亿猛增到2.5个亿，销售费用却与原来的销售费用基本持平。
3、 项目型销售管理系统的巨大价值
通过H公司的案例我们就可以看到项目型销售管理系统的巨大价值：项目型销售管理系统是一种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境，使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控；
它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。通过组建可以协同作战的“狼型团队”，企业就不但可以减少对“销售明星”的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人作出一流的事，还可以避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响；
它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观，从关注局部走向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个“支持平台”，这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡；
一、营销组织架构
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图）具体负责本次计划的营销组织工作。
图计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
⒈机构设置
目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
⒉人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
⒉获得证监会批文后的路演推介工作
（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
回首近10年中国教育信息化发展的过程，作为教育信息化的重要贡献者，联想集团始终不遗余力地支持和推广现代教育的转型和基础设施建设。联想集团副总裁、中国区大客户业务总经理童夫尧则是这支信息化建设队伍的领路人。
童夫尧先生自2005年加想以来，成功引入业界领先的精细化销售模式，建立起系统的客户价值评估模型，并逐步完善了协同工作模式，实现了实时的业务分析、业绩监控和销售管理。正是基于对市场的细化和销售模式的改变，联想集团在教育行业的市场占有率稳步提升，巩固了联想在中国大客户市场的领军地位。
随着移动互联网和云计算的快速发展，行业用户信息化需求也日趋多样化和灵活化：一方面行业用户需要打造更加强大的企业信息基础架构，一方面越来越多的行业用户也需要通过移动智能终端即时获得企业级云服务。
2011年，童夫尧先生领军联想大客户事业部，从联想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技术理念出发，通过完善联想企业级产品，打造联想全线商用产品和企业计算解决方案，助力行业客户构建性能强大、稳定可靠的云计算基础架构，同时率先推出创新的移动互联产品和行业方案，为行业客户提供了丰富应用和方案，帮助客户提升业务的灵活性和总体拥有价值。
近年来四、六级政府、教育客户信息化需求日趋旺盛，对IT采购方式也提出了更加灵活的需求。2011年，童夫尧指导联想大客户事业部成功创立在四、六级政教市场的关系型（R模式）经营模式，继承发扬原有渠道体系优势，中央区域分工协作、细化销售覆盖，有效缩短了四、六级政教客户的IT采购周期，使区域客户可以更加便捷地获得IT产品和信息化服务。不但为联想塑造了良好的企业形象，也为联想市场份额的屡创历史新高提供了重要的业绩保障。童夫尧先生对此的努力功不可没，他也因此获得我们“2011年度风云人物”的充分肯定。
履历
童夫尧 联想集团副总裁、中国区大客户业务总经理
童夫尧2005年获中欧国际商学院EMBA学位，并于2005年加想。童夫尧成功引入业界领先的精细化销售管理模式，建立起基于RADP的客户价值评估分析模型，逐步完善Inside与Outside的协同工作模式，实现了实时的业务分析、业绩监控和销售管理，使大客户业务的精细化管理水平达到了业界领先水平，进一步加强了联想关系型业务模式的优势。
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
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