时间：2022-05-20 16:38:52
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇酒店成本管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[]
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
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一、酒店客房成本的费用构成要素
酒店客房的成本费用主要包括人工费用成本、能源费用成本、餐饮费用成本、物资费用成本等。
1.人工费用
人工费用成本，即是于酒店的工作及其相关人员的薪水、津贴等费用成本。酒店属于劳动密集型企业，因而人工费用成本占很大的比率。所以，对人工成本费用的控制十分重要，应及时进行核算，尽量降低人工费用成本。对人力成本在客房的人员配备上要有新的用人拆算公式，如非全日制用工方式等。
2.能源费用成本
能源费用成本，即是客人于客房期间所需要的由酒店提供的产品和服务的费用成本。能源费用成本主要包括水费、电费、供暖费和供气费等等。如今世界能源供应紧张，因而十分有必要加强对能源的使用控制，从而有效地控制能源费用成本。
3.餐饮费用成本
餐饮费用成本，即是客人于酒店期间在饮食方面所消耗的费用成本。据调查，这一部分费用成本在酒店的整个费用成本中占有相当大的比重。因此，酒店要深入调查研究这一部分费用的消耗情况，采取适当的措施来尽量减少餐饮成本。
4.物资费用成本
物质费用成本，即是酒店的固有资产，这些固定资产在客人入住酒店期间会产生折旧费用。
二、酒店客房成本控制策略
1.建立健全成本费用管理体系
酒店客房成本的管理体系建设需要注意的要点有：其一，酒店的领导阶层应该适时召开有关客房成本控制的会议、总结效果和经验，及时发现漏洞，及时休整，健全成本费用管理体系；其二，成本管理体系要实现具体的细化，具体要细化到每一个岗位和每一个成员。
2.制定工作重点
2.1人工费用成本。酒店属于劳动密集型企业，人工费用成本占有相当大的比重。对于这一部分费用成本的控制，首先在保证客房服务质量不下降的前提下，尽量减少劳动力的数量，从而使得客房成本尽量减少。那么，要做到准确设岗、科学定薪和合理提成。针对酒店客房的每一个员工，都尽量为他们选定最为合适的工作岗位。对于不同的岗位，也应该制定合理的工资和提成标准。例如：根据员工负责的客房数量和级别不同来确定不同的工资和提成等。目前，很多酒店为了节省人工费用成本，会雇佣一些兼职人员。对于兼职人员和全日制的在职员工，应该有差别的对待。对于兼职人员，要尽量也按绩效来发薪，要在“质”和“量”上都比较全面地进行考核来核定薪水。对于全日制的在职员工，则要制定一个系统的核薪标准，例如：每日被单的洗换量，房间的打扫洁净程度等等，要对这些进行量化和细化。此外，要加强对在职员工的职业素质培训，提升职业素养，杜绝员工私自带走酒店用品这一类低级错误。
2.2能源费用成本。能源费用成本主要包括客人住房期间所产生的水费、电费、供暖费、供气费等等，对这一类能源费用成本的缩减目标主要是通过加强员工的节约节能意识来达到。当每一个员工都能够确立起节能节约的意识时，便能够合理有效地控制好水电用量，就可以在很大程度上减少对于水电的浪费。例如，在使用空调时，员工可以灵活地控制开关的时间，当空调不用时就要关掉，而不要一直开着，那么，这些都有助于成本的节约。对于水电费，可以每月对水电的用量进行统计、比对、核实，以此来发现用电和用水的不合理之处，并及时发现问题，使问题得到及时的处理。
2.3餐饮费用成本。对于采购的严格把关和数额登记的认真核实是对餐饮费用成本控制的有效手段。根据酒店的调查分析结果得知：对酒店日需的各种物资数量进行明确，制定科学合理的采购数量和明细采购责任，禁止浪费，采购过程中要尽量购买那些物美价廉的商品。此外，比价单要科学认真的记录，务必严格遵守报价制度等等。
2.4物资费用成本。物资费用成本包含固定资产以及物料的消耗，这里的物料消耗主要是指客房里的一次性消耗品，这就需要从各个方面入手来控制物资费用成本。其一，严格规范采购程序，购买物美价廉的商品；其二，严格制定入库标准，做好入库记录，认真核对是否与合同所记录的相符，并严格监督物资的质量水平。其三，严格控制支出。每一间客房都有固定的物资准则，不可多领、冒领，禁止由于员工私自带走而产生的损耗。此外，洗涤费用等基本费用也要进行把关控制。要制定量化标准，规定洗涤的次数、时间和洗涤质量等等。这样做有助于避免因员工不停洗涤而造成的洗涤用品的浪费，以及给床上用品带来的不必要的损耗，也可以避免工作人员因洗不干净而造成的负面影响。
3.建立健全成本考核体系
其主要就是对工作人员的监督和管理，是保证宾馆客房成本管理工作更加积极有效的基本途经，有助于提升员工的工作热情和工作积极性，主要通过“工资与效益相连”的方式来实现。酒店可以根据不同的工作岗位来制定不同的成本费用标准，以此作为考核的标准，并用其来比对每一位工作人员对资金的支配情况的差异，实现成本控制的预期效果。具体如下：对每一位工作人员制定科学合理的成本管理控制标准，并且将在工作过程中所消耗的费用与工资相联系，当在不降低服务质量的前提下，其所控制的金额较少，就实现了对成本的节约，就应该给予必要的奖励。反之，如果超过了拨付的资金，就会受到一定的惩罚，并警告或者通告批评。
三、结语
1.长期性原则
酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。
2.全局性原则
由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。
3.外延性原则
酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。
4.灵活性原则
酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。
二、新时期酒店成本管理的创新改革建议
新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：
1.拓展成本管理范围
在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。
2.创新人力成本管理
2.1实现全员参与管理
酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。
2.2合理设置岗位
酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。
2.3实施人性化管理
酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。
3.建立成本控制系统
为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。
4.提高成本管理信息化水平
现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。
三、结语
（一）酒店成本
从狭义上来讲，酒店成本包含的是酒店的运营成本、资产购置成本、员工成本，属于传统的成本管理范围。而现在酒店成本管理除了包含所有的狭义成本之外，还包括了对员工思想上的管理，像是综合素质、管理意识与团队意识等，同时还应加强员工的工作责任感与态度，以及人际关系之类的无形成本。另外，成本还应包含机会成本、相关成本、未来成本、沉没成本以及重置成本等。在表现形式上来看，广义的酒店成本指的是支出费用、潜在损失与购置成本这几个方面。
（二）现代酒店成本管理
传统的酒店成本主要是从节约支出与降低消耗这两个方面来考虑的，对酒店管理暂时性是有效的，但不适用于长远的发展。传统成本管理多是采取将成本直接压缩的形式，通过减少员工福利待遇或是将正常的营业费用压缩（像是夏季将空调温度升高、减少房间内部配置成本等），让酒店迈入成本控制的一个误区，不利于酒店的长远运营。现代酒店成本管理需要酒店建立健全内部控制机制，在这个基础上来进行成本的控制，而不是任意压缩。成本管理应该是在不影响酒店运营的基础上进行的，以酒店长远发展为目标，站在全局角度来考虑问题。成本的控制不仅是对内部经营各方面的管理，还包含酒店上下游利益之间分配关系的管理，其对象不仅仅是成本管理部门，还应有酒店内部每位员工以及各管理人员。因此，对于现代酒店而言，成本管理应该具有全局性特征，同时兼顾外延性、长远性以及全员性，在管理的同时有效结合信息技术、网络技术以及管理技术，保障成本控制目标顺利实现。
二、内控要素下的酒店成本管理
（一）管理思路要改变
酒店的成本管理应该将量本利分析作为主要途径，对酒店运营的成本、销售额以及利润进行统一分析，通过得出的信息来作为酒店发展改进的保障。通过这类分析，酒店管理者能够发现在管理中存在的一些问题，像是客房出租率、房间利润、固定费用的成本收回时间、客房使用率与盈亏之间的管理、价格变动对盈亏的影响等。这样一来，管理者对酒店成本工作在观念上就能够发生改变，用新的思路来进行成本理念管理。现代酒店管理应该充分应用现代化的管理方式，要想进行盈利上的控制，就应该加强对成本方面的考虑，通过研究调查，发现成本与利润之间的平衡点，发现平均房价与出租率之间的平衡点，以追求平衡点的方式来进行成本与利润方面的合理安排。但是，从内控角度来说，成本控制并不是压缩得越紧越好，应该站在长远发展的角度进行合理的成本控制。
1.加强与“公、检、法”办案机构的外向沟通，掌握酒店内控的薄弱环节，然后“对症下药”，堵塞采购、销售、出纳、财务上的管理漏洞，从而降低采购成本、销售费用、管理费用、财务损失、坏账损失。
2.充分认识客房产品的不可储存性，通过增收来降低客房产品的沉没成本。客房产品具有不可储存性，意思就是酒店的客房在出租的时候才有它的价值，一间房空了一天它这一天的价值就消失了，不会像其他的商品那样价值保持不变，这是酒店客房与其他商品最大的不同。
3.狠抓收益管理，不同的时段采取不同的房价，当开房率低位时要拉升提高开房率，此时房价不能比竞争对手开出的房价高；一旦开房率到5-6成，则须提高房价，最终达到每房产出最大化。
4.保障酒店品质，提高二次入住几率。客房是顾客对酒店最直观、最重要的评价方面，客房若是在配置方面不完善，会直接影响酒店在顾客心中的形象，影响顾客的二次入住。研究表明，留住一位顾客需要花费的成本要远远小于开发一个新的顾客，因此酒店绝不能够因为想要降低成本就压缩客房配备，要保障客房品质，让顾客产生二次入住的欲望。
5.加强设备维护，保障酒店形象。酒店设备长期处于运行状态，因此出现故障现象在所难免。酒店在平时运营时就应该加强易损坏设备的维护工作，发现问题及时维护，不能够等到出现故障再进行维修工作。例如，若是一家酒店的电梯在运行时出现异常声响，而酒店方面又没有及时解决，若是发生顾客在电梯内被困事件，酒店的形象就会大大受损，造成顾客严重不满，还会要求酒店赔偿损失。顾客满意度是酒店能够长久运营的保障，没有了顾客，酒店就无法维持下去。因此在设备的维护工作方面，酒店应加强管理，避免因为设备的故障造成酒店整体质量的下滑。
（二）创建以人为本的企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，对于酒店来说同样如此。酒店要想发展，就必须将传统的规范化管理向着以人为本的方向改变。对员工的关爱能够有效提高员工的工作热情，员工在工作中能够调动积极性，用最饱满的状态去面对顾客。这样一来，酒店的投诉率或是潜在顾客流失率就会大大下降，从而降低了沉没成本。同时，员工对酒店的向心力加强了，离职率就会减少，同样能够为酒店省下新员工的培训费用。以人为本的企业文化要让员工主动参与到酒店的管理中，通过团队精神做到随时调节、随时找差距，将以人文本的成本控制理念深入人心。
（三）建立有效的人力资源政策
酒店要注重员工的发展空间，通过不断的提高员工素质妈才能够让酒店运营得更好。首先，不同层级的人才应分开管理，有意识的重点提拔对酒店忠诚度高的员工；其次，要鼓励员工参与酒店的竞升，增强员工归属感，通过竞争让员工工作更加热情。对于优秀人才应该重点培养并在酒店内部公开表彰。在条件允许的情况下，酒店可以将部分权利交给员工，员工通过在这方面的成本控制得到相应的提成。这种方式能够有效提高个性化服务的水平，对于酒店形象的提升会有很大帮助。（本文来自于《北方经贸》杂志。《北方经贸》杂志简介详见。）
（四）加强管理决策成本分析
对于现代酒店而言，设立专门的成本管理部门已经是时展的需要。酒店要做好管理决策成本的分析，通过有效的分析来指导酒店的工作，避免错误的决策给酒店带来不必要的影响。决策最优是酒店良好运营的保证，在要进行重大决策之前，酒店应该做好可行性分析，对需要花费的资金、时间以及人力做出分析，在不影响酒店正常运营的情况下进行方案的规划。同时在机构选择上，要选择专业性强、有这方面经验的机构来进行，保障方案的最佳运行。在机构的选取上，可能专业性强的机构需要的成本要远远高于非专业机构，但从后期效益上来看，对酒店是绝对有益的。酒店方面不能单纯的从支出方面考虑，还应进行完善的分析，保障各项决策最优。决策的最优，要求公司治理规范，内控充分有效。
三、结语
关键词：现代酒店 成本 管理和控制
作为服务性企业，酒店经营的成功与否，依赖于饭店的利润最大化，与国外同行相比，我国酒店的硬件设施方面已经达到、甚至超过了他们，可是在软件方面，尤其是成本管理和控制方面依然有相当大的差距。在酒店营业收入不相上下的白热化竞争背景下，成本控制的优劣直接影响到酒店效益的高低，对成本控制的探索与完善将是未来酒店财务管理的主题。[1]
一、酒店财务管理中成本管理和控制的现状
现代酒店业竞争日益激烈，在市场需求量一定的情况下，有效地控制成本是创造效益的关键。然而，目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制，而极少关注市场分析，认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化，成本控制行为软化的“三化”现象，致使成本失控情况严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高。财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨 。有的酒店采购部作为一个独立的部门不受财务管理，财务无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。
二、酒店财务管理中成本管理和控制存在的问题
1.成本管理和控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理，极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。
2.成本管理和控制方法不科学。有许多酒店在财务管理中，过分依赖现有的成本会计系统，成本控制管理方法单一，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制，因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息，比如，随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
3.监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小，同时鲜活食品验收标准差异较大，酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格，吃差价回扣，加大成本，以次充好；在验收鲜货时，货主会将货物夹带很多水份、杂质，加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润，酒店的采购工作必须受到重视。[2]
三、在酒店财务管理中发挥成本管理和控制作用的途径
1.培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。洒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个酒店企业勤俭节约的文化。应加强对员工的思想教育和培训工作，使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的，让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式，在酒店内部形成员工民主和自主管理意识，这也是降低人力资源成本的有效方式，有力推动成本控制目标的实施。
2.引入作业成本管理（ABCM）对酒店服务产品成本进行控制。
作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷，可以比较准确地反映产品的成本信息，从价值链角度为酒店提供一个合理的定价模型。
2.1酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如，可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式，使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟，不仅满足了客户的需求，还节省了酒店的成本。
2.2提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进，使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本，还可以帮助客户及时的了解消费情况。
2.3做好成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标，成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每相部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。定期召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
2.4引进战略体系，提升酒店核心竞争力。
要使现代酒店成本控制更快地应用到酒店，必须依靠先进的信息管理技术，不仅包括先进的软硬件技术，而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理论的会计信息管理系统，形成现代酒店的战略管理平台。现代酒店的管理是对酒店成本进行全员、全过程以及全环节的管理，是流程、价值、技术与信息相结合的管理，在现代酒店成本中，成本管理至关重要，要对财务运营模式、竞争对手以及市场环境等全面进行成本分析，这样可以对酒店的成本进行预测、决策，提高酒店整体经济效益。
2.5建立成本监督体系，进行成本监督是成本控制的保证。
监督检查是成本控制的保证，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。要协助各部门组织科学的成本、费用预算；清查成本费用管理中的渗漏，对材料采购、设备维护和踩点等环节进行实时监控，发现问题后迅速处理，制定出富有人性化的奖惩制度，从而有效地推进节约成本进程。
总之，成本管理与控制，要坚持一个原则：就是要在一个既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。
参考文献
[1]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济，2010，（15）
[2]郑忠艳.酒店财务管理工作中的成本控制问题分析[J].新财经（理论版），2011，（10）
【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:
p=V+（TR+F）/Q
其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
【关键词】酒店装修工程；成本管理；特点；影响因素
1酒店装修工程成本管理的构成
酒店装修工程成本，是指为完成装修工程所发生的所有支出的合计。将支出成本分类，可分为直接支出成本和间接支出成本。直接支出成本主要包含：材料支出费用、工人工资支出及设计费用支出等。间接支出成本是工程项目所发生的各种间接费用；两者均计入到总成本中。
1.1直接支出成本
直接成本支出主要包括：（1）材料支出费用，该项成本所占比例比较大，通常能达到50%，包括材料在采购、运输及入库等过程中的支出及可能发生的损耗费用。在实际装修过程中，特别是大型星级酒店装修工程，材料使用量大、损耗高，是成本管理的核心点。（2）工人工资支出，工人工资支出主要是工人基本工资、福利津贴等工资外支出及安全保护等支出。一般约占总成本的30%。要想取得预期的人力资源效应，需要加强管理，才可以保证工程保质保量完成。（3）设计费，设计费是指酒店专修过程中发生的测量费、图纸设计费和方案设计费等[1]。
1.2间接支出成本
间接支出成本是指酒店在装修工程准备、具体施工过程及后续经营管理等阶段中除直接成本以外的其他费用支出。间接成本支出包括的内容比较多，并且根据施工项目的具体情况也有不同的支出内容，并且随施工方案进程和内容的变更而发生相应的变化。它主要包括现场管理费、项目管理费、财务费用、保险费用、材料供应之后非预期因素发生的费用等多项内容。
2酒店装修工程成本管理的主要特点
由于装修对酒店企业的重要性显著高于普通的企业，酒店装修工程的成本管控较其他企业的成本管控而言也有着其自身的特点，具体表现在以下4个方面。
2.1新材料、新工艺应用更新快，施工管控难度较大
随着国际酒店装修标准的引入以及科学技术的不断发展，酒店装修材料、工艺和方法不断推陈出新，顾客感知度明显提升，尤其是装修材料换代速度明显，由原先的刷涂材料逐步过渡到板材贴面等新型材料。然而，酒店装修新材料、新工艺、新方法标准制定滞后明显，缺乏可参考的标杆装修工程，施工工程成本监控难度便增大。
2.2材料规格品种多，价格差异大
酒店作为一个多功能综合性建筑，往往集合客房、餐饮、会议、娱乐、购物、娱乐、健身及美容等多功能，这就决定酒店装修工程的范围非常广泛，而不同功能区域往往需要不同材质、规格的材料，且不同类型的材料价格差异较大，这就使得酒店装修的材料供应、使用监控难度增大。以铝塑板为例，有单面和双面的区别，不同类型的则有不同厚度的差别，不同品牌的质量、价格都不同，且因购买渠道的不同而产生价格上的明显不同，若非专业人士，往往很难做出区分，这就带来了酒店施工过程中材料成本管控的复杂性。
2.3部分成本具有多样性，缺乏量化指标，难于监控
大部分酒店装修成本容易识别，能够较好地预测和量化，可以进行较为科学合理的成本预测和决策，从而进行科学合理的成本管控，但是有一部分成本则不容易识别，即使可以进行区分也无法进一步细化、归类划分，由于其不确定因素比较多，无法系统地进行可预测的成本管控。例如，酒店在施工过程中采购的材料，往往无法匹配酒店设计方案的材料采购需求，导致设计效果无法体现，不得不寻求替代材料，这样，不确定性大大增加，影响整个成本的控制，无疑增加了施工过程中的成本管控难度系数。
2.4施工队伍参差不齐，成本管理难度大
优秀的施工队伍是保证酒店装修效果的重要前提。施工团队的水平直接关系到装修过程中的材料损耗和人工成本。目前，各行业工程施工企业大多规模较小，缺乏高质量的技术和装备支撑，从业人员也多为农民工，缺乏专业人员，施工企业往往疏于施工培训和工程质量管控，而且由于装修施工过程中的利润空间巨大，装饰装潢企业往往在牺牲工程质量的前提下谋取暴利，甚至有的业主为了省钱而引进一些“装饰游击队”，返工、扯皮、拖延工期，费用反而增加很多，这便增加了成本管控的难度，而且无法保障施工质量，成为影响工程成本管控最主要的人为因素。
3酒店装修工程成本控制的影响因素
3.1管理团队
3.1.1管理团队决策层对成本控制的影响
决策层处于宏观角度，具有资金调配权，并对工程建设方向的指导权，对工程成本管理负全面责任。它的主要职能包括：对工程管理具有最终决策权；制定工程成本管理的目标；构建成本管理系统；对成本管理系统进行监控；对成本管理的最终结果进行绩效考核等。如果该层次管理职能缺失，整个工程成本管理系统将失去制度性保障。3.1.2酒店装修工程的中层领导者对成本控制的影响该层次组织者是成本控制目标的落实者，要对制定的成本控制管理政策负落实责任。该层次组织者要按照项目成本管理控制的目标，对项目成本管理进行指标分解，该层次的缺失，将直接导致成本管理目标缺乏具体的措施和办法，导致成本控制实际措施无法开展。3.1.3施工管理者对成本控制的影响施工管理者属于工程基层，要求落实酒店成本预算、标准及要求，执行到位。它的职责包括：接受其上一级管理者的监督，遵守和执行工程项目制定的各项成本管控标准和制度；根据其上一级管理层制定的成本管控制定，制定具体的成本管理细则，保障成本管控目标落实到位等。若该层次管理职能缺失，将导致成本管理系统流于形式，甚至彻底失效。
3.2施工进度
项目持续时间的长度，将直接影响到直接成本的高低。间接成本不是直接在项目实体上，而是在项目的间接环节，例如，设计、管理、服务和其他费用支出。一般来说，间接成本中很多费用是时间性成本，如管理费，随着项目期限的增加而增加。间接成本在整个项目投资中所占的比例较小，而且与工期的长短存在明显的正比例关系。
3.3建筑材料
近年来，建筑原材料费用不断提升，成为影响酒店装修成本的主要因素。在酒店装修采购环节，要努力精选货源，货比三家，尽力降低采购成本。另外，在施工过程中有可能发生突发事件，这些突发事件往往具有不可预测性，这对成本管控带来了一定困难。这都对施工材料成本产生直接性冲击，对施工成本管控产生重要影响。
4结语
总之，酒店装修过程中，管理者充分了解装修中成本管理特点和影响因素，有利于节约成本，提高建设效能，进而提升酒店竞争力。
【参考文献】
关键词：酒店装饰工程、成本管理、措施
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
前言
酒店业具有投资大、回报周期长、市场大、竞争激烈的特点，加之硬件为其主要的吸引力因素，所以各类酒店要想在激烈的竞争中脱颖而出的话就必须重视其装饰工程管理，尤其是相应的成本控制管理，争取通过合理有效的管理做到在保证客人满意度的前提下实现企业利润的最大化，从而进行可持续性发展。
酒店装饰工程之概况（以星级酒店为例）
1.1星级酒店装饰工程之特色分析
星级酒店一般有着丰富明确的功能分区，如餐饮、住宿、会议、休闲、娱乐等。外观内饰均比较讲究，多能给人以强烈的视觉冲击及较为舒适的身心感受。显然酒店装修工程具有工艺新、表现形式丰富复杂、质量要求高等特点，具体如下：
（1）从宏观上看，酒店大楼内部功能丰富且分区明确，不同分区的装饰工程特色不同，甚至同一功能区的不同部分的装饰情况也不甚相同，具有一定层次性；
（2）从微观上来分析看，星级酒店通常使用的较为高档的装饰材料，一般种类丰富、价格昂贵、到货需等待时间长等；
（3）工种多，施工管理难度大。酒店装饰工程建设涉及土建、管道、装饰、暖通等诸多方面，设备安装系统复杂，智能化程度高；
（4）吊顶工程面积大，造型装饰复杂且石材运用量多；
（5）酒店装饰工程质要求高质量且建设工期较短。
1.2对星级酒店装饰工程相关管理人员的要求
（1）应掌握装饰各工序施工工艺、熟悉施工及验收规范。
（2）掌握星级酒店的划分及评定标准，具备星级酒店相关服务、管理类常识，尤其要求熟练掌握其中与设计、施工相关的知识。
（3）充分熟悉当地建设主管部门和相关行政部门对有关工程建设方面的强制性规定要求，严格按照酒店所在地的地方法律法规进行设计建设。
（4）要具备管理人员应具备的素质，如要有耐心、责任心、细心，能吃苦耐劳，有较强的处事能力和随机应变能力等。
酒店装饰工程之成本管理分析
2.1成本管理之述
成本管理是指企业在生产经营过程中，为满足顾客需求、保证产品质量，而通过合理方法对生产经营过程中的各个环节进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核一系列科学管理行为的总称。其实质是一种综合管理行为，不局限于预算和控制。成本管理即为企业管理的核心，其水平的提升有助于企业在激烈的市场竞争中展现优势，并最终脱颖而出。
2.2酒店装饰工程成本的主要内容
酒店装饰工程成本简单来说就是为完成规定的装饰工程项目建设所产生的各种直接支出和间接支出的总和。其主要分为直接支出成本和间接支出成本两大部分，具体如下：
直接成本：是指建设工程项目过程中所直接产生的各种费用。
（1）直接原材料费用成本：即指装饰工程施工过程中购买、消耗各种原材料所产生的费用，包括原材料购买费、材料输运费、材料损耗费、材料保管费等。原材料费用成本一般占总成本的 60%左右，堪称成本管理的核心。企业若能通过科学手段和成本管理方法，提高对原材料费用成本的预算和管理水平，将大大提高原材料的采购效率和使用效率，对酒店装饰工程意义重大。
（2）直接人工费用成本：包含了工程施工工人所需的各项费用，主要有工人基本工资、津贴、福利费用、劳动安全保护费用等。据相关研究数据显示，通常家庭装修工程的人工费用成本约占总成本的 30%，公共写字楼装修工程的人工费用成本约占总成本的 25%，国内大型酒店装修工程人工成本约占总成本的 20%。人工费用成本也是装修工程成本中的重要组成部分，灵活性较强，应对其合理管理，这样才能充分调动工人工作的积极性，从而保证工程保质按时完成。
（3）直接机械费用成本：即为施工过程中产生的各种与机械相关的费用，通常包括机械租赁费、折旧费、机械大修费用、机械维护费用、养路保险费用等。由于酒店装修工程自身的特点，一般较少使用大型机械设备，故该类成本一般仅占到总成本的 5%左右，这方面需要管理的力度较少。
间接成本：是指在进行工程施工准备、组织施工过程、施工管理等环节所产生的各种间接费用，最终均计入到总成本中，其涉及的内容多且不确定性因素也较多，很多时候都难以预料，并会随着施工项目的不同会有所不同，还会随着施工方案的变更而产生各项费用，因此在这里就不具体展开了。
2.3酒店装饰工程成本管理之含义
酒店装饰工程成本管理是指企业根据行业特点和施工要求，对酒店装饰工程项目从开工到竣工验收所产生的各种收支进行的全方位、多层次、系统化的一系列管理行为，其目的就是为了实现成本最优化，即用最小的成本达到最好的相应工程项目的建设效果。这个过程一般伴随着整个工期，主要包括落实项目施工责任成本、项目成本预测、成本计划制定、成本指标分解、成本控制、成本核算、成本考核和成本监督等多个方面。
2.4影响酒店装饰工程成本管理的主要因素
影响酒店装饰工程成本管理的因素是多方面的，但就其涉及的几个主体而言主要有以下四方面的因素：
（1）组织管理层次：酒店装饰工程的成本管理是一个整体的系统化工程，从相应的成本管理经验分析而言，要想建立较完备的工程成本管理体系就应首先在组织管理方面进行相应的工作。具体而言，就是集团管理层、公司管理层以及施工管理层应明确各自的成本管理责任，并做好分工协作，这样才能确保成本管理的有效进行。
（2）管理者：负责酒店装修工程的管理者应具备良好的酒店工程知识背景，另外酒店管理者除了要拥有充分的工程技术知识、较强的组织领导能力、优秀的团队凝聚能力之外，还应具备专业的酒店知识。
（3）相关技术和原材料：技术是影响酒店装饰工程成本管理的重要因素，特别是相关的设计技术和施工技术。另外原材料成本在酒店装饰工程成本管理中占据总成本的 60%，堪称决定性影响因素。显然对原材料成本进行高效控制影响重大。
3.我国酒店装饰工程之成本管理存在的问题及其相应的解决措施简析
（1）对成本管理的对象和内容认识模糊，缺乏对相关管理人员成本管理方面的意识培养。由于我国酒店装饰工程成本管理尚处于较为生疏的领域，前缺乏啊相应的经验，因此企业应加强对该方面的研究，努力找到适合自身的成本管理理论依据和具体施行方式。
（2）尚未确立能够适应市场经济要求的管理模式，成本管理方法缺乏，成本效率低下。此点解决方式和上面相似，具体而言强企业应学会虚心像已经取得相关成就的国际上优秀酒店学习，根据自身具体情况借鉴其有用的发展经验。
（3）企业内部各相关管理部门缺乏组织管理规划和有效的沟通合作。对于企业内部管理方面的问题则只能通过管理来解决，管理者应根据企业战略目标制定完善有效的管理制度，凝聚力量。
（4）成本管理责任不明确，企业内部成本管理主体未能确立，缺乏完善的成本管理体系和考核制度。此问题在我国很多领域表现得都较为明显，为此企业应加强成本管理制度建设，成立专门部门，做好预先控制，并不断完善成本管理体系和相应的考核制度。
（5）成本核算工作仍有很多不足之处。对此企业应找到核算工作的不足之处，并为之对症下药进行处理。
参考文献：
[1] 吴燕玲. 论如何做好建筑装饰装修工程项目管理[J].中国勘察设计,2012(2).
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