时间：2022-01-29 20:02:19
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇行销支持管理系统，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
斯：从20世纪80年代后期至今，我一直在市场营销第一线运作。无论是最初做广告，还是后来到专业营销集团公司做营销业务，乃至后来在跨国公司，一直都在跟企业和经销商打交道。我在企业做时，体味的是生产企业在行销过程中的种种艰辛；而当我的角色变成商家时，又从另一个角度体味着营销终端运作的各种不易。通过各种角色转换，使我有幸接触了大量的企业和经销商，从中了解和掌握了众多企业与商家普遍存在的种种营销问题。这些问题集中体现在企业行销管理体系上的欠缺及管理方法上的薄弱。一个企业，当它完成产品开发投入市场营销后，一切工作的重心便转移到了营销管理上。而作为经销商，其工作的重心本来就集中在营销管理上。故营销管理不到位的，其营销业绩就很难有起色。所以，从1997年底开始，我的工作重心便由营销企划转移到了行销管理体系的研究和企划上，尤其是针对一些十分普遍，令企业老总们寝食不安、焦虑困惑、却又不知如何下手的营销管理疑难杂症的研究，取得了一些有效的突破。因此，所谓的“健康销售”，就是针对那些营销疑难杂症而言的，是一些行销特别管理举措的系统的总结。
李：你提到你的“健康销售”体系是针对众多的企业与专业营销公司在市场营销中普遍存在的共性化问题的，那么能否具体介绍一下主要是针对哪些共性化的问题？
斯：社会大营销从20世纪90年代开始，至今已经有10年了，我们的市场也经历了供小于求和供大于求的本质上的变化，随着消费者越来越成熟，市场越来越细分，无论厂家和商家都在感叹生意越来越难做了。生意越难做，一些以往被忽视或被掩饰起来的问题就暴露得越充分。我认为目前企业和商家在营销中的问题集中体现在以下几个方面：1.业务人员流动频繁，有的是自己跳槽，有的则是因触犯了企业各种各样的规则或业绩太差而被老板炒鱿鱼的。由于营销员们直接在跟客户打交道，加之企业在对客户管理上方法不到位，因而每一次人员流动，不是带走一些客户就是给企业留下一堆理不清的问题，令老板们大伤脑筋。2.一些单位的营销骨干，有些甚至是大区经理，分公司经理，在营销工作中钻企业营销管理上的空子，经常犯有这样那样的“低级错误”和“高级错误”。当老板发现时，有些问题已经难以简单解决了。因是营销骨干，是炒是留常常令老板举棋不定。3.生意越是难做，商家就对厂家要求越多的支持，加上互相间的攀比心理上升，导致企业的营销费用低开高走，而销售量却高开低走，使投入产出不成比例。4.区域市场选择随随便便，缺乏理性思考，市场调查被抛在一边，以为产品如同人民币，可以全国畅通无阻，导致村村点火，处处冒烟，结果却没有一处着起来。5.区域市场销售无序，销售政策厚此薄彼，市场运作不规范，越区销售，恶性竞争屡禁不止。6.经销商选择无标准可言，个人喜好替代企业政策，不问市场接受度如何，只要给钱就让其作经销商，导致市场运作行为短暂。7.资信额越授越多，应收账款日积月累，超龄账款管理无力，呆账死账时有发生。
以上这些问题的产生，实为企业营销管理不严谨，管理方法不到位所致。而“健康销售”的主体“营销特别管理”A、B两大系统，便是对整个营销过程在关键部位上的特别管理。其以“锁链”的方式，将营销过程在管理上环环相扣，无论是对产品、对市场，还是对客户、对营销人员的管理，都杜绝了管理真空地带的出现，使那些严重的营销问题在萌芽初始阶段就得以发现，继而将其扼杀在摇篮里，不让其扩散、泛滥，影响整个市场的正常运作。我认为，良好的营销管理体系不是用于问题发生后如何解决，而是如何有效地防范这些问题，减少发生或不让它们发生。因为任何问题的产生都会影响企业的正常工作，严重的还会使企业伤筋断骨。所以防范问题的发生，比解决问题更为重要。
李：如你所说的这些营销方面的问题确实很尖锐，并且严重地困扰着企业。许多老总也都在苦苦寻觅防范这些问题的管理良方。那么能否介绍一下“健康销售”的主体内容？
斯：可以。“健康销售”是一套完整的市场行销运作体系。它从产品开发、行销企划到市场运作、行销管理，其重中之重，便是“行销特别管理”A、B两大系统。
A大类为“市场检核系统”，主要内容包括:
·区域市场的选择与管控；
·客户的选择与管控；
·建立有效的人性化的客户档案；
·严格实施行销成本规范管理；
·有效的市场检核体系及实施规范；
·行销特别通路的发现与管控；
·区域市场冲突的基因制约；
·合理的客户库存量的管控；
·价格体系的有效管理，等。
B大类为“行销预警系统”，主要内容包括：
·建立和完善行销分析制；
·收支两条线的有效实施与管控；
·从销售报表中发现潜在的市场危机；
·应收账款的强化管控；
·超龄账款的“ST”管理；
·有效预防呆账和死账的发生等。
以上两大“行销特别管理”系统，集中对企业行销过程进行有效管控及对那些营销中的“事故多发地带”和可能发生的各类“低级”或“高级”错误进行有效防范。近几个月我连续应邀参加的一些演讲活动和为一些企业中高层管理人员所作的“行销特别管理”培训，均围绕着这两大系统的内容。
李：从你所列出的这些“行销特别管理”的举措及它们所反映出的管理视角看，的确比较“特别”。能否择其一、二种方法加以说明？
斯：好的。众所周知，呆账、死账问题是目前所有公司最最关切的问题。能做到完完全全的款到发货是十分理想的，但由于客户资金方面的原因，生意就很难做大（当然也有些企业实行款到发货而将生意做得很大的）。于是，绝大多数企业就给客户“授信”，也就是我们通常所说的“铺垫”。有的采用预付部分货款，余款定期结账。那些以做终端为己任的专业营销公司基本如此。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。客户信誉好、营业业绩不错的，基本能按时结账；而一些信誉不佳、营业状况不理想的，就很难按时结账。如此，货款的安全就成为企业一切工作之重。应收账款管理不当，就会转向呆账，甚至向死账转移。事实上，任何问题的发生，都有一个从酝酿到产生的过程，都有一定的规律存在。只要找出其发生的规律（特别因素除外），在其关键的地方层层设卡，就能有效地予以防范，减少或杜绝它的发生。我从十几年的市场营销实践中发现，任何坏账的产生，虽然不是从一开始就形成的，但也确有不少是从开始就有些兆头的。这就需要我们从区域市场选择开始就要考虑货款的安全。如上海，是公认的中国最大的消费品市场，但就在这庞大的市场上，多少号称“中国第一”的产品在此惨遭“滑铁卢”。有些产品是有违上海消费者的习性的，只要认真地作一下市场调查、产品调查就会一清二楚。市场选择错误，客户销售不理想，产品积压，回款又怎么可能很理想呢？而如果客户选择不当的话，就可能从开始就已潜伏了坏账的风险。因此，我在“健康销售”体系中，根据自身十几年来正反两方面的实践经验，详细地列出了区域市场选择的规范程序和选择客户的特别标准（这里指的是共性而非个性）。而整个“行销预警系统”从人性化的客户档案，产品收发程序上的法制意识，到行销分析，应收账款的强化管理，超龄账款的“ST”管理等，就像一条“锁链”一样环环相扣，层层设防。如果整个系统中每一道环节的管控都严格地、负责地执行的话，呆账、死账的发生概率就会大大降低，甚至彻底杜绝。
李：从你推出“健康销售”体系以来已经有好几个月了，以此为主题的演讲活动也已经有9次，接触到“健康销售”体系的企业和专业营销公司也有不少，他们的反映如何？
斯：由于我工作的重心已经从行销企划转移到了行销管理体系的企划和行销管理技能培训方面，因而最初这套“健康销售”体系没有考虑要作公开演讲。1999年9月“青岛啤酒节”期间，一家管理顾问公司看到这套“健康销售”体系后，即提出了这方面的要求。作为尝试，我选择了其中的“市场检核系统”作第一次公开演讲，引起了参会代表的浓厚兴趣。许多参会的企业老总在会后与我交流时，纷纷要求我能择时作专题演讲，全面、系统地介绍整个“健康销售”体系，尤其是其中的“行销特别管理”A、B两大管理系统。一些接触到“市场检核系统”的企业反映，这些行销管理方面的特别举措针对性较强，有效性较突显，比较切合企业的需求。因而每一次会议后，都有不少企业来电邀请我去为其中、高层管理人员和营销主管、财务人员作行销特别管理体系方面的培训和行销管理体系企划。可以说，凡是接触到“健康销售”体系中的“行销特别管理”A、B两大系统的企业，基本上都接受并且采纳了。所不同的是有的是部分采纳，而有的则是全部采纳。这使我感到非常欣慰，因为我的努力没有付之东流。
李：记得你在我刊1999年第4期发表的“营销管理管什么？”和第9期的“营销管理管什么（续）”的文章中曾讲到要把这些年在市场营销和营销管理实践中一些有价值的东西总结出来，是否指“健康销售”体系？有没有把它写成专著或是其它什么的计划？
斯：的确，这些年承蒙贵刊和其他报刊的支持厚爱，有关市场营销方面的文章已经累积有40多万字了。之所以没有将它们汇集成册，主要是我觉得文章发表后就过去了，而且有些文章的观点很快就过时了，所以也就没有这方面的想法。而没有出版专著，是因为自身水平有限。这次推出“健康销售”体系后，几家邀请我去演讲的主办单位，都希望我能将它写出来，他们愿意负责出版。考虑到这套“健康销售”体系比较完善也比较成熟，也确实想安排时间把它写出来，初步计划分上、下两册，不知能否有时间实现这个计划。
可能有些人最近发现：虽然只是经济舱客人，但航空公司主动打电话来跟你确认机位、想吃什么餐、最迟几点应该到机场，对方声音亲切愉快，令你一天都有好心情。
计算机系统处理客户资料，结合训练有素的客服人员，让企业更以客户为导向，似乎即将实现。
虽然恐怖攻击阴影挥之不去、经济仍疲软，企业界却不减购置科技来强化管理的胃口。光是美国，预计今年会有2230亿美元挹注在购置跟管理有关的信息与电讯科技上。
仅次于公司CEO，而与CFO(财务长)平行的CCO(Chief Consumer Officer，客户服务长)或类似的职位，现在美国也有四成的公司设立出来，从而调整企业经营以市场为导向、以客户为中心，这在五、六年前寥寥不到一成。
这两个趋势是因为提高客户忠诚度，成为企业成长与提高利润的关键。
想获利 抓住你的老主顾
企业经营者很精明，深刻了解目前生意难做，唯有降低成本与风险二途。抓住已有的客户继续买你的产品或服务，变成最佳方案。
“以前大家说创新是高风险高报酬，现在没人敢这么说了。如何在行销与巩固客户关系上创新巧思，才是创新的新定义，这是当前最新的游戏规则，”美国信息科技服务行销协会副理事长史华兹说。
澳洲企管顾问韩德森指出，“当大家都说提供良好顾客服务时，“好”就只是“普通”，只有你的产品与服务超过客户的期望，做到“卓越”，才能把顾客变成回头客，以至成为你的盟友，不但一再光顾，还免费替你宣传，介绍生意给你。”
行销专家肯奈迪与柯堤那在《The Power of one to One》一书中指出，如果你能使顾客二度光顾，就有十倍机会让他们三度光临，甚至最后成为你的盟友。
你有没有把握让客户三度掏钱买你的东西?例如每五年换车的人，十五年来都跟你买车?
昂贵的CRM(客户关系管理系统)是否一装即见效，提升你抓住客户忠诚度的本事?
由专注生产转向顾客导向
过去二十年，企业注重后台的生产管理，把客户订单与库存，用ERP(企业资源规划系统)算出物料需求计划，而后采购与制造。但现在，企业发现前台作业更重要：哪种产品最受欢迎、原因为何、有多少回头客、售后服务有哪些问题、顾客的需求究竟是什么、谁才是你的核心顾客等，而这些过去都只靠经验推测，无异瞎猜。
理论上，CRM把客户的资料储存在数据库内，透过资料仓储等处理技术，分析资料，也透过客服中心网络等途径响应顾客。很多系统软件公司甚至声称，他们所拥有的中央集中化响应管理平台既快且人性化，可将所有沟通管道所搜集到的顾客意见如消费者回函、抱怨信、与客服中心的电话交谈、传真、电子邮件等都存盘分析，然后响应，做到所谓的线上实时、一对一客户管理。
CRM并非75能
很多公司一窝蜂下令信息部门购置CRM，但行销与科技管理界纷纷发现，到现在为止，企业界的行销并未因此而达到完美境界。
失败原因可能是：
老板决定要这种科技，信息部门也费劲办好了，但事前行销部门未参与讨论，装好后行销部以至全公司都没配合改变，很少人注意到其中最重要的是，谁有能力分析、解释、运用这些资料，创造出价值，以至大部份的软件闲置，或还要再花很多钱建立客户数据库。
若决策者都还没想清楚究竟想得到什么效果、达成什目标。你要告诉软件，究竟想跟顾客说什么、怎么说。
研究顾客关系管理的Gartner Group卡萝丝认为，行销人员显然需要教育训练，既懂得运用科技软件，也要像外交官，长于跟信息部门往来，解释行销部门的需求。行销人员也须学会控制成本，变得对追求利润更负责。
很多公司以为有了科技，就万事OK，不再注意与顾客接触时的品质。最明显的是缩减客服中心人手，顾客要在电话上按很多键才能转到正确部门，但还须再排队很久才有人跟你说话。
没有活人在工作的公司?
经常往返美、法之间解决生意争端的布里兹里，必须经常上网，但为了跟他的网络服务公司AT&T、WorldNet寻求技术协助，过去十一个月打了好几十通按键转接的电话、等待了六百分钟，仍没跟任何人说到话，最后他只好结论：“这是个没有活人在工作的公司。”这家公司觉得布里兹里的说法很奇怪，但在布氏上网抱怨后，公司悄悄赔款82美元。
有些公司的客服中心制式录音内容让人紧张、客服人员或收发电子邮件的人员没礼貌或一问三不知，都是很大问题。
“电话客服中心若缺乏人性，顾客关系管理肯定失败，”CRM Research公司的武富说。
了解客户在想什么
所谓创新与顾客的关系，不论是B2B或是B2C，须对顾客有用、有意义，为他设想周到。要能做到这样，管理顾问公司Accenture副总经理富理蓝认为，需要关照三个层面：
首先，是老板的视野，需要领导阶层注重品牌定位与顾客价值。
其次，调整组织企业文化，获得组织内较广大的支持。这也是老板的功课，必须以最高决策者为动力，从上而下变革组织。
组织有共识，才能确保上下游每个同事(从产品到客服中心)，以及横向的各支持部门都时时刻刻以客户为念。
然而很多公司仍依产品而非客户群来建构利润中心，各自单线作业，鲜少与别的部门联系，所以会发生饭店品牌经理跟客服中心的人不来往，径自纸上作业定位品牌，然而当顾客住进饭店，却会发现服务人员提供的服务，跟广告上说得不一样。
“依照客户群来成立部门、让最了解客户、最会服务的人居公司高阶，将是未来企业营运的趋势，”国际客户忠诚度公司总经理克洛克预言。
第三，只有勤于接触顾客才能建立顾客群像，为CRM建立接近真实的客户档案。否则由计算机系统处理出来的广告邮件，会搞错行销对象，寄给不会买你产品的人。
电子商务的成功秘诀
电子商务的兴起，企业得到很多由线上而来的客户基本资料，以及很多的线上需求。如果企业能善用科技，迅速且亲切响应顾客，制胜机会将大大提高。
亚马逊网络购物就是成功运用CRM系统服务顾客的著名例子。任何人只要第二次上网，它就能根据上次你上网留下的资料，叫出你的名字问候你，提供可能适合你的书与音乐CD的建议，以及类似你口味的其它顾客最近买了些什么，供你参考。如果你好久没跟亚马逊往来，它会用电子信送你礼券鼓励你再度光顾。
亚马逊的成功，证明了顾客服务的基本原则，也是网络出现前就已存在的精神：永远别忘记，顾客才是你的老板。
美国运通公司事业发展部经理赖克里归纳网站如何为企业加分的秘诀：
要容易使用，网站一下子就上得去，网址应是一般人写得出来，或真有其名，并让人容易记忆。网页应一目了然，填表格注册为会员或订购也应轻松简单。
达美乐比萨饼店在美国可用网络订购，就掌握了简单、容易、为客户着想的原则。顾客只需键入邮政编码与订购项目，计算机系统立即传到最近的外送店面，再由服务人员送达顾客所在地。
主动向顾客传达善意，让客户想忘了你都很难，例如赠送免费促销礼品、折扣券、试用券。有些公司还送屏幕保护程序供客户自行下载，或刊登笑话与好文章，也有保险公司在网站上放理财新知等。
网络做行销最有利的，就是可以双向沟通。你可以不断鼓励客户给你意见、做问卷调查他们的需求，然后设法满足他们，甚而超过他们的期望。
科技当然不能离开人性，如果顾客可以拨电话与行销人员实时线上说话，而且他们既懂产品，又令顾客觉得亲切被关心，那就更好了。
CRM科技还会继续成熟下去，但科技终究不能取代人性。新航提供头等舱与商务舱客人登机前订餐，有二十种菜单可挑选，随你决定进餐时间。但整体作业要能完成，除计算机的辅助外，厨房人员的效率与空服员的亲切亦不可或缺。
麦克爱尔洛埃：世界首位品牌经理
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区。在中国，宝洁是名列第三位的最受欢迎的外资企业，也是惟一进入中国10大纳税大户行列的外资公司，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。
宝洁成功的原因何在？除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。
麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责，并在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃“品牌管理”法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：“让自己和自己竞争。”1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。
“品牌管理”系统，对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司接受和演绎。
趋利避弊：推行品牌经理的难点
“品牌经理”制度的建立，为市场营销带来了一股清新的风。品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机制，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。
以制度的力量协调运作的合力。一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。
顺应顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，即产品的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。
以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。如宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。
以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物超所值。
品牌营销是市场经济高度竞争的产物，经过多年实践，已经发展得相当成熟，形成一个以“品牌经理制”为代表的完整管理体系。但“品牌经理制”并非完美无缺，它的劣势也是显而易见的。
职位名称：产品经理/项目经理
工作地点：
所属部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
审
核：
生效日期：
职位目的：
负责对业务计划进行组织和实施，保护项目开发资金，以促成项目的开展；对新产品负完全的责任，包括组织开发团队，管理项目进度，预算，资源配置和风险，以成功达到项目的综合目标(BALANCE
SCORECARD)。
工作关系：
请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
职位范围：
请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“公司职位族划分”。
非经济性指标
该单位总人数：
下属人员类别：
其它指标
经济性指标
年度预算额：
年度净收入：
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1
有系统地对项目进行计划，以达到最大程度的效率，降至最低的风险。（计划）
q
确保财务，开发，制造，技术支持，采购，市场营销和销售计划是互相耦合的。
q
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，以及跨功能部门的依赖性。
q
对整个项目准备工作分解结构图。
q
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来。
q
共同合作将各功能部门的策略整合进业务计划及该项目的建议书的制作中。
q
制定和维护项目计划，确保根据时间表，预算和规格说明书执行各类活动。
q
进行风险评估和制定风险管理计划。
计划挑战性
计划合理性
决策支持度
2
及时和有效地组织项目资源，并进行沟通以实现项目计划顺利进行。（项目实施）
q
建立，支持和领导PDT核心团队，就项目任命和期望值进行沟通。
q
从IPMT获得承诺，与IPMT共同工作确保所需要的资源的到位，需要时借调额外的团队成员。
q
制作和综合项目交付件，预算和时间进度承诺，如项目管理，和做出各DCP的日程安排。
q
收集和以文档记录资源，资金需求和承诺。
q
启动项目和保持项目正常沟通。
上市时间
成本
收入
利润
客户满意度
盈利时间
市场份额
项目计划完成率
流程执行符合度
3
清晰地指导和管辖项目团队和相关资源，以达到计划进度和实现实际成果。（组织资源）
q
将IPD作为业务管理系统来用，以驱支跨功能部门的产品开发计划和执行。
q
将项目职责分配到PDT核心组成员个人，在项目进展过程中当无法达成一致时做出决策。
q
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和各自的WBS。
q
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化、细化项目WBS到不同的层次。
q
在概念，计划和可获得性决策检查点作指导。
项目费用
资源及时到位率
资源及时释放率
项目预算偏差率
团队氛围
4
就项目关键点在进展过程中实施监控，确保实际成果符合计划目标。（过程监控）
q
管理所开发产品包的盈利和亏损。
q
管理项目更改控制，保持适当的业务控制。
q
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动。
q
维护集中的集成的项目文件。
q
跟踪问题直到问题解决。
q
确保符合法律和相关的规章制度。
项目计划完成率
任职要求：
请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”
学历：本科
专业：电子通信相关专业尤佳
工作经验：
3年以上相关工作经验，2年以上中型团队管理经验，具有丰富的产品开发/行销经验尤佳。
必备的知识与技能：
1、深刻理解产品发展方向；
2、了解相关产品技术；
3、对市场机会的把握能力；
4、团队的组织管理和领导能力；
5、协调沟通能力；
6、熟悉公司产品开发/行销流程；
7、具备较强的项目管理能力；
8、人际能力（含沟通和团队合作）和文档写作能力；
9、流程、开发技能、行销技能、财务、采购、制造、技术支援等相关知识。
专业/技术资格等级：四级
管理任职资格等级：
管理三级及以上
素质要求：
领导能力、影响能力、人际理解力、商业敏感度、主动性、思维能力、合作精神
工作依据：
主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
XXXXXXXXXXX
部门（PDT团队）职责：
1、分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据IPD方法做出项目决策，为IPMT决策提供支持。
“我的朋友告诉过我一句话，把每一天当作最后一天来过。听起来有些悲观，但是能让你有价值地度过每一天。”百脑汇行销中心总经理范光辉在一次大会上如是说。
范光辉在接受笔者采访的前一天刚回到上海，采访完后又要飞往深圳，对于如此紧张的工作安排，他已经习以为常，“就是这样飞来飞去才好呢。”
做IT零售业的 肯德基
当我们走遍全国各地，享受着肯德基、麦当劳始终如一的口味和服务水准时，是否会想到，IT连锁卖场也可以成为品质如一的肯德基？连锁卖场的成功与否，很重要的一点就是其品质掌控是否严格，是否能让消费者有亲切感和信任感。
为了配合百脑汇“1（直营）＋N（加盟）”的百余家店计划，同时也为上市后能够有强有力的指挥中心做准备。今年3月份，百脑汇对公司架构进行了一次大调整，将原本分散的权力上移，总裁下设财务中心、行政中心、营运中心和行销中心，营运中心下面又设有6大处，分管传媒、企划、质量服务等事务，同时百脑汇在全国被划分为五大区。原先担任华东区总经理的范光辉被任命为行销中心总经理，负责服务Top30的国内外知名品牌厂商、全国性的总代和经销商。
百脑汇的这次调整，将原本分散的权力上移，强化了总部的控制力。据范光辉介绍，百脑汇已经开始着手进行卖场的SOP（Standar Operation Procedure 标准作业程序）梳理，将建地、招商、开业、经营，包括电脑医院等数百项流程都标准化，并制成文档，总部与各店的职责也被明文确定下来，精心制作了核对表，保证每项工作落实到位。“标准化流程建立起来后，接下去就是执行。即使在乌鲁木齐开店，我们只要告诉店长，你就照着这个流程做就行，不需要进行过多地人为干预，这样既保证了品质，还减少了无谓的消耗。”
在7月下旬广州店的开业仪式上，百脑汇也透露了3～5年后在香港上市的计划，范光辉表示，百脑汇借助全国各地店面大多是自有物业的优势，想依托REITs(房地产投资信托基金)进行上市。
轻点鼠标实现精细化管理
在采访中，范光辉向记者强调百脑汇是实实在在地经营卖场。百脑汇将企业信息化运用到卖场管理中，为卖场的精细化管理提供了全面支持。
坐在上海的办公室里，范光辉轻点鼠标，就能了解百脑汇各店所在地的天气情况，依靠安装在百脑汇各店入口处的红外线计数器，卖场实时的人流量、卖场内的滞留人数等数据瞬间就可以在网上显示，各家卖场每天、每周、每个月人流量的对比也能即刻生成柱状图，让人一目了然。
百脑汇的店面一般都设有摄像头，摄像头摄制的影像也能在网上实时查看，并可通过软件实现摄像头的转向和焦距的变化。这有助于管理层监控场内经营状况，了解卖场内外的情况。如果发现异常状况，范光辉只需点开各店联系方式栏，拿起电话就能给当地的店长打电话。
此外，百脑汇重要会议的资料一开完会后都会记录在系统中，日常办公文件的流转也只要通过电子方式进行。企业信息管理系统的实施成为百脑汇在差异化竞争中具备的又一优势资源。
找时尚新品就来百脑汇
相信到过百脑汇的消费者对其一楼的大品牌展示厅都有印象，百脑汇各店从去年一改一楼业种、业态规划不合理的状况，在一楼大厅规划出优秀铺位，作为国际品牌形象的大厂商的专卖店，这样一来卖场的形象也随之提升。
随着店面整改的逐步推进，百脑汇LCD TV专卖店已相继在南京、广州和上海开业。这与卖场原有业态、业种形成了互补，是百脑汇丰富业种、紧跟数码时尚生活潮流的又一尝试。专卖店一区是各家LCD TV厂家的展示区，二区则提供周边配套解决方案。百脑汇员工负责为客户分析需求，提供与数字电视相关联的各种解决方案，并以此来拉动场内经销商和厂商产品的销售。
为了让游戏爱好者能够在百脑汇接触到最新最时尚的产品，百脑汇次世代游戏体验中心G－Zone也陆续在各店开张。上海店的体验中心是由韩国第一游戏周边设备品牌MIZY、香港游戏周边开发商Cyberworld与上海资深IT零售商旭弘科技共同推出的，店内不但陈列着不少品质出众的游戏周边设备产品，更重要的是，G-Zone建立了一个游戏体验中心，从TV-Game到PC-Game以及各种掌机都包含其中。
百脑汇在电脑医院为主的售后服务上也下了很大功夫。2004年5月1日，全国第一家由电脑卖场设立的，融合了售前咨询、售中引导、售后维修服务的电脑医院在成都百脑汇成立。2005年3月1日，又一家电脑医院在南京百脑汇开业。如今，百脑汇已经开设了10家连锁电脑医院，一个系统化的IT产品咨询和维修网络已在全国初现雏形。
走IT百货化的发展之路
范光辉介绍到，为从细部规范卖场管理，百脑汇以国际化的5S（整理、整顿、清洁、维护和教养）标准来规范卖场环境。对商户的要求细化到了胸卡、着装、进场时间、场内的布置等。为保证消费者在卖场有舒适的购物体验，百脑汇严格控制夏天和冬天场内空调的温度，始终保持怡人的环境。范光辉说，百脑汇的发展思路是走IT百货化，以IT为主，带动周边美食、休闲娱乐业种的共同发展，形成复合式卖场，更深层次地满足消费者的需求。这些在百脑汇上海店、杭州店、广州店等都得到了很好的体现。以杭州店为例，5楼不仅有美食广场和空中花园，还计划引进室内滑冰场。
在营业时间上，百脑汇考虑到部分消费者白天上班，晚上才有空购物的需求，将全国部分店面的营业时间延长至8点，上海店为配合美罗城，甚至将时间延长至10点。
──营销过程管理系统
■数据、信息与见解
我们已经知道信息可以帮助企业解决很多营销管理问题，但企业搜集回来的仅仅是数据，而数据对企业各级管理人员的决策所起到的帮助作用是很微弱的。只有将搜集回来的数据转换成信息，营销管理人员才能利用这些信息，再凭着自身的知识与经验，最终对营销管理决策形成自己的见解。
通过什么方法可以将数据转换成为有用的信息呢？安排专门的分析人员利用EXCEL等数据统计分析工具对搜集回来的数据进行分析固然可以达到这一目的。但这种做法存在两个弊端：
首先，利用人工进行分析，不仅效率低，而且容易出错。效率低体现在数据从渠道传递到总部分析人员手中所需的时间长（通常是通过报表回收的手段进行），分析人员手工进行数据分析所花的时间长，信息的及时性得不到保证。
其次，利用人工进行分析，无法将数据搜集的指标体系、数据分析方法以及与此相关的工作流程固化下来，从而导致这项工作往往无法长期地坚持下去。更为严重的是，如果设定的指标体系与分析方法不正确，那么最终根本就无法帮助营销管理人员做决策。
要解决上述问题，并且使信息真正能够帮助企业解决营销管理中的各类问题，企业必须借助营销过程管理系统这一营销管理工具。
■如何清除营销信息化的障碍
企业进行营销信息化所面临的第一个障碍是如何采集渠道数据。这就对企业管理层提出了一个挑战，主要有：
确定生意的主要驱动力以及所需要的相关渠道数据──搜集哪些数据（what），为什么要搜集这些数据（why）；
建立数据搜集体系──由谁去搜集（who），搜集的频率有多高（when），在哪些地区、哪些渠道、哪些门店搜集（where），如何搜集（how）；
建立数据分析模型──搜集回来的数据要得到什么样的产出；
建立计划拆解模型──如何将计划拆解到各个下级单位进行执行。
渠道数据的缺失往往是营销信息化无法进行的原因。事实上，企业管理层往往对渠道数据搜集工作存在误解:与渠道相关的数据量是巨大的，企业根本没有那么多资源去完成搜集工作，再加上很多数据根本就不可能得到。
其实，正确的渠道信息搜集策略应该是：在选定的区域内搜集一些简单的、可得的、正确的数据。这里面涉及三个方面：
在某个特定的范围内进行数据搜集，而不必一味地追求在全国所有渠道、所有门店进行数据的搜集。能够搜集到全部、完整的数据固然很好的，但这要求企业付出的代价是巨大的，而投入产出比并不高；
只搜集一些简单并且可以获得的数据。与渠道相关的数据非常多，我们没有办法也没有必要全部搜集回来。从另一个角度看，即便将所有数据都搜集回来了，绝大多数企业也没有能力对这些数据进行分析从而形成有用的、能够支持决策的信息。
不要追求搜集精确的数据，而要搜集正确的数据。即允许数据有一定的误差，并且对数据持续性的要求要高于数据精确性的要求。追求精确的数据往往导致两种结果：一是导致数据搜集成本太高，二是导致某些分析工作无法进行。
■营销管理工具的演化
生产制造企业的信息化
从上个世纪80年代开始，生产制造企业便开始利用信息系统来提高企业的管理水平，到目前，国内不少企业都应用了ERP系统，从而使企业的资源配置更优化，内部管理更有效率。但同时，这些企业对其外部的市场与渠道的管理却十分混乱，企业对市场渠道管理能力的低下，使企业的发展遇到了很大的障碍。许多生产制造企业都希望用分销管理系统（DRP）对自己的经销渠道进行管理，但都遇到了困难，这主要是由于经销渠道客户的信息化程度不一致所造成的。
经销渠道的信息化
经销渠道的经销商在1998年之前还都处于手工操作阶段，直到1998年之后，才有一部分企业开始借助软件进行管理。到了2001年，一些有实力的经销商开始实施分销型ERP系统（DRP），通过Internet把公司总部、总仓库、分仓库及各地的分销业务串在一起，实行集中管理，以提高对分销网络的掌控能力。随后几年，随着CRM系统的流行，许多经销商又开始采用“DRP＋CRM”模式，将下级客户并联在一起，通过OA平台进行即时沟通，优化整理分销客户和大客户，按20/80原则加强对重点客户的培育，提升管理及开拓市场的能力。
生产企业的营销信息化实践
生产企业希望借助信息系统来提高自身的营销能力，但在实践过程中却发现由于经销渠道经销商的信息化程度、所使用的信息系统的差异都很大，使得双方的系统无法兼容，数据无法实现流通与共享。在这种情况下，企业认识到要对经销渠道进行信息化，就必须对经销商的系统进行整合。
目前比较流行的方式有两种:整合经销商系统（IDS）模式以及系统接口（Interface）模式。IDS已经接近完整的DRP系统，其整合手段是让经销商采用由企业自己定制开发的同一套系统，以实现经销渠道信息系统的大一统。IDS涵盖了采购管理、销售管理、库存管理、应收应付管理、报表管理，企业与经销商的业务往来完全通过该系统来实现，是业务层级上的整合。但实施IDS所需投入的资源是巨大的，实施的难度也相当高，因为企业所要做的不仅仅是给经销商上系统这么简单，而是在上系统的同时要对经销商的业务流程进行改造，使其与系统相匹配，所以IDS通常只被少数有实力的大企业所采用。
Interface模式则是企图通过开发多种系统接口来兼容经销商系统，从而达到降低实施成本与实施难度的目的。但由于企业无法控制经销商的系统，所以每当经销商的系统发生变化时，接口也就不得不被调整（参见下图）。
■企业需要怎样的营销工具
对于资源有限的中小企业，什么样的营销工具能够帮助它们在竞争激烈的市场上获得新的成长动力呢？答案是企业需要的并非是像DRP这种级别的系统所提供的一个业务操作平台，而应该是营销过程管理系统所提供的业务分析平台。DRP能够帮助经销商提高它们的业务水平、服务水平，但营销过程管理系统却能够帮助企业提高其自身的管理水平。
营销过程管理系统与DRP的区别
首先，投入的资源不同。
营销过程管理系统无需对供应链上的各个销售组织之间的不同系统进行整合，从而节省了大量成本。另一方面，营销过程管理系统定义在搜集“正确”的数据，而非“精确”的数据，企业也因此节省了更多的成本。
其次，管理定位不同。
分销管理系统定位于交易系统，可以搜集到非常齐全与精确的数据。但是我们掌握数据的目的并不是帮助经销商管理它们的财务问题，也不是想精确地知道我们的每箱货卖给了谁和为什么卖。我们掌握数据的目的是想借此看出销售情况总体的变化趋势，找出问题，发现机会，从而帮助我们做出正确的决策。所以我们需要的是准确的数据，而非精确的数据。过程管理系统定位于辅助决策系统，所以它所需要的是“准确”的数据，而非“精确”的数据。
最后，数据的处理方式不同。
过程管理系统所需要的数据都是很基本的数据，并且只需定期地输入这些数据，并不影响业务的正常进行，是利用尽可能少的数据输入，产生尽量多的辅助决策报告。而DRP需要每一笔业务数据，并且每天都需要利用系统进行业务数据处理，一旦离开了系统，业务便不能正常运行。
如何选择好的营销过程管理系统
评价一个营销过程管理系统的好坏主要看以下两个方面：首先，是否有一套正确的指标体系来支撑这个系统;其次，是否有一套正确的分析逻辑和方法论来辅助这个系统。
相当一部分企业，包括一些很优秀的跨国企业，它们规定市场一线业务人员每天都要上报从终端或经销商那里抄回来的数据。这些人员搜集回来的数据似乎很齐全，但实际上对企业营销管理者的决策却很少起到作用。问题的根源在于这些企业的指标体系建立得不好。一个好的指标体系，应该是业务人员搜集的每一个指标数据，当其往上汇总的时候，一定能够对总监级别的人的决策起到作用，否则就是在耽误相关人员的时间。
营销过程管理系统与DRP不同，它更关心企业高层决策人员、中层管理人员以及一线操作人员需要什么，哪些数据是对他们有意义的，能够辅助他们做出决策。根据他们的这些需求来设计指标体系，搜集数据，数据从市场一线往上汇总。这样搜集起来的每个数据都会对决策者产生作用，以达到营销过程可管理的目的。
如上图所示，业务过程指标、业务效率指标、业务杠杆指标以及业务环境指标共同组成了营销过程管理系统中的指标体系，这一指标体系中的各个指标都影响着销量的大小。企业根据这一指标体系去搜集数据，通过把搜集回来的基本生意数据输入到系统中，便可以对总体生意进行分析，包括经销商投资回报（ROI）分析、经销商营运表现（DOP）分析、零售商投入产出（I/C）分析以及零售店内表现（ISP）分析。
营销过程管理系统的应用案例
■项目背景
A实业有限公司是国内一家大型洗涤用品生产企业，拥有五大品牌、五大品类共50多种产品，在华南地区拥有明显优势。随着全国渠道推广项目的成功实施，A实业有限公司销售覆盖地域随之拓宽，客户数量大幅度增加，销售人员队伍也相应扩大。这些变化给企业生意支持部门带来相当大的压力。同时，A实业有限公司的管理层强烈感觉到，对销售信息的充分掌握是提高团队执行力的关键。
A实业有限公司关心的问题包括:
如何减轻销售团队和生意支持部门进行绩效评估时所花费的精力，增加其业务工作时间；
如何了解促销活动是否得到了销售团队正确的执行，执行后销售是否得到了提升；
如何了解传统经销渠道和现代零售渠道客户的生意表现和需求，制定客户认同并乐于配合的联合生意计划；
如何整理销售历史资料，为渠道策略的制定提供数据支持。
简言之，因为销售管理范围的迅速扩张，A实业有限公司内部和外部的管理事务大量增加，但是相关的信息不容易获得，导致难以形成正确的营销战术和策略。
■项目实施
2004年，A实业有限公司与广州优识资讯系统有限公司（以下简称优识公司）合作，由优识公司为其实施KASP营销过程管理信息系统。优识公司在对A实业有限公司的生意现状以及内部管理做了一次全面的调查分析后，提出从以下五个方面做工作以确保系统的成功实施与应用：
统一规划，分阶段、分区域实施KASP；
建立以JBP为核心的指标体系及业务流程；
根据A实业有限公司的实际情况对系统进行客户化修改；
在优识公司的带领下进行经销商和零售渠道的卖入；
由优识公司对A实业有限公司的销售人员进行JBP培训。
在第一期实施中，A实业有限公司选择了几个试点进行推广，同时搜集了一些简单易得的数据，并由此形成了部分渠道监测信息，获得了经销商的理解与支持；与此同时，优识公司开始对A实业有限公司的销售团队进行关于JBP业务操作的培训，使得公司上下都十分认同信息系统能够提升其业绩。
在第二期实施中，这一项目推广到了A实业有限公司全国80%的经销商与终端门店。例如，通过输入经销商销量信息、利润信息、覆盖信息、营运信息，从而对经销商的业务进行详细评估，进而发现了经销商的区域生意发展机会以及获利机会，最终帮助销售人员制定出客户认同的生意计划。
■实施成果
KASP系统对A实业有限公司生意的提升产生的作用主要包括：
简化绩效考核工作，让销售团队集中精力于业务工作；
以电子系统推进促销活动，即时监控促销完成进度，提高销售团队的执行力；
以经销商进销存数据和渠道盈利表现为基础数据，以投入产出分析为核心逻辑，量化分析其生意表现，提高企业管理经销商的水平；
全面掌握产品在零售渠道的分销、覆盖表现，实现企业对零售渠道的深度管理；
综合多种数据，进行销售数据分析，帮助企业扫除管理盲区，正确制定全面的生意策略；
招商不象我们想象中那么简单，简单的招商模式与策略等部分因素是不能解决招商的所有问题的，招商既然是系统工程，是讲求整体性，系统性，协作性，和专业性的。系统中的每一个体系部分都折射出营销的智慧与水平。
李旭的“招商运营系统”，将多年招商市场一线的实操经验总结提炼，与大家分享，如对企业和营销人的招商实操有点滴的启发与帮助，便得以庆幸。
一：“招商运营系统”意义解析
“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。
强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。
笔者将它划为三个阶段：
第一阶段：模块化设计
第二阶段：流程化运营
第三阶段：标准化作业
“招商运营系统”构建要点：
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
2：市场与渠道体系
3：政策体系与价格体系
4：招商模式与策略体系
5：商机信息传播体系（商机解读）
6：地面推广（实地招商）实操体系
7：核心数据库建立
8：商选择标准
9：商培训与考核体系
10：商服务与管理体系
11：招商团队绩效考核与管理体系
12：招商团队培训与激励机制
13：渠道与客户激励机制
14：配销政策体系
15：市场工具与服务体系
16：市场保护体系
17：企业支持系统
18：终端操作与提升实操体系
19：招商流程化实操运营体系
20：“招商运营系统”效果评估，循环提升
二：“招商运营系统”要点解析
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。
产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。
产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：
产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；
产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。
优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。
一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。
2：市场与渠道体系
不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。
通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。
渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。
对战略市场和标杆市场做出分析：
包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）
市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）
3：政策体系与价格体系
政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。
“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。
所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。
4：招商模式与策略体系
现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。
广告模式：
（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）
展会招商：
企划式手段：
（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）
数据库招商：
（电话数据，短信，邮件群发等）
实地设点招商：
大小型招商会：
资源性招商和圈里互荐等等：
5：商机信息传播体系（商机解读）
商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---
传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应
根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。
媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。
在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。
如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。
媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。
最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。
6：地面推广（实地招商）实操体系
地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。
编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。
如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。
7：核心数据库建立
商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。
商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。
数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。
8：商选择标准
实力匹配度
（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）
行销意识与能力
市场能力
管理能力
行业口碑
销售管理是钢铁企业的重中之重，基于钢铁行业的销售网络广泛，近80%的销售量均是异地销售，这种营销模式极易产生管理漏洞，产生腐败行为，给公司带来巨大损失，因此公司内部对异地销售行为过程的掌控能力显得尤为重要。原来那种”只看结果不要过程”的管理模式也使企业管理者一次次的失望，业务大起大落、人员流失频繁、业务员和经销商之间的利益行为过多等现象都与过程管理失控有关。运用ERP销售管理系统最大的特点在于可以同时对销售过程和业务进行管理，便于高层管理者的规范化管理，加强管理和控制的力度，主要包括销售计划的建立；销售价格的控制和监督；回笼资金的掌控；销售过程跟踪（订单、货款）；周/月/年销售业绩自动统计等功能，从而提高企业的营销管理水平，为公司带来最大利益。
本人通过对我公司ERP企业管理系统的应用实施，达到了提升我公司的营销管理水平的预期目标，增强了公司对异地销售行为的管控能力，深感运用ERP企业管理系统为企业营销管理带来的好处，现就如何运用ERP销售管理子系统有效提升钢铁行业营销管理能力做几点阐述。
一、制定适合钢铁行业营销行为方式的营销业务管理流程是ERP销售管理系统的首要任务
营销业务流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。
在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售流程程序（也就是营销活动）有关，各种层面的流程改善对企业的营销结果有关键性的作用。
二、ERP销售业务管理系统应具备功能模块
1.建立完整详细的客户基本信息是销售管理之基础
ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来确定生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：客户代码、客户名称、通讯办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。其中客户类型是比较关键的信息，客户类型是指客户使用产品的特征，包括：（1）商；（2）经销商；（3）直销商，不同类型的客户所享受公司的优惠政策是不一样的。另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决策销售订单的确认与否。
2.销售订单管理功能是销售合同规范化管理的体现
客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日地、付款方式、价格方式、贴息情况、提货方式以及装运要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后确认日期）、有关交运的信息（发货地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，直至完成全部业务处理。
3.产品销售价格表管理是监控企业营销行为之根本
钢铁行业的销售行为是多元化的，销售网络范围广泛因而会形成直销商、经销商及零散户的多方位的营销方式，销售价格也是随着原辅材料的价格变动而变化无常，公司内部对异地销售行为难以严密监管，因此必须运用产品销售价格表管理来提升异地销售行为的监管力度。基于钢铁产品多产品、多规格以及销售地区广的特点，产品销售价格表应分时间段、地区、客户类别、产品类别、规格范围来制定合理的销售价格表，并将每次产品销售价格表的所有调价信息（价格信息、本期价格表执行时间和上期价格表的终止间等所有信息）均进入系统，每期的销售价格表均通过公司相关部门相关人员的审核确认后方可执行。产品销售价格表的制定过程分为：录入信息―审核信息―确认信息。
4.异地营销办事处的仓储管理是ERP销售管理系统中的重要环节
由于钢铁销售量大、物多、销售网络广的特点，异地办事处增设较多，公司必须加强对异地仓储的监管能力，杜绝管理漏洞的现象发生，因此将异地仓库也要纳入ERP管理系统管理范围。
5.产品销售回款的管理水平直接影响公司利益
无论是内部销售还是异地销售，无论是按订单销售还是按价格表销售，客户的回笼资金是销售产品的前提，如果严格控制赊销行为必须做好客户回笼资金的管控。产品销售回款的管理流程为：分客户记录每一笔的回款信息（客户、日期、单号、单据类别、收款金额、收款行、承兑人、销售部门、销售订单号、维护时间、维护人等相关信息），并将每一笔回款均经过相关人员审核、确认后进行记帐处理。
6.销售发运的过程控制管理功能是提升企业营销管理水平的最终体现
销售发运的过程主要依据系统中的客户信息、销售订单或销售价格表信息、客户的回款信息、产品的库存信息开据销售发货单并经审侅批准后进行称重发货，由系统的各种相关信息进行销售价格、资金、发货情况的过程控制，提升了企业营销管控水平。
7.产品销售结算管理是产品销售过程的终结体现
产品销售的结算过程主要是依据系统中销售单的客户信息、价格、发货数量、发货金额等信息开具企业销售发票，杜绝人为因素的干扰，最终形成最为准确真实的销售收入。
8.销售分析功能是对企业实际销售效果及客户的综合评价
销售分析是对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，ERP系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。
购物车(0)