时间：2022-02-02 14:30:00
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[论文关键词]通用电气公司 战略使命外部环境 组织结构
一、引言
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、GE的外部环境
GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。
从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。
2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。
3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。
4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。
三、GE的使命与战略
GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。
组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。 是战略制定上有新的突破。
3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、新产品开发、销售服务等。
（一）GE内部审计目标与
GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
（二）GE内部审计的特色
GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的标准和原则，另一个是双重报告系统。
总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。
处理审计工作的另一个重要是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。
（三）GE内部审计的人员结构
GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。
（四）GE内部审计工作过程
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。
即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。
总起来说，GE公司内部审计已远远不是我们一般人所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。
二、GE内部审计特点
1、具有独立性和权威性。公司内部审计部门直接向GE总公司的“第三把手”报告，增加了内部审计机构意见的分量和权威性，内部审计人员自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。
2、内部审计人员的选用严格、组成结构合理。GE 选用内部审计人员时，并不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于的发现和解决。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，而不知疲倦。
3、在审计工作安排上独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，又会将其他审计对象的好经验融入方案，无形中提高了内部审计的效率和效果，促进了内部审计价值的实现。
GE的这些做法表面上看起来很奇怪，但内部审计的被他们创造性地加以发挥并由此获益。GE的经验告诉我们，再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合企业管理精神，又切实可行的办法，强化内部审计职能，提升内部审计价值就是不错的一个选择。
三、对我国企业内部审计的思考
借鉴GE内部审计的经验，笔者认为应当从以下几个方面来加强内部审计的职能，促进内部审计价值实现：
1、加强独立性。领导者要在组织上赋予内部审计机构和人员独立性或相对独立性，更要创造条件引进独立的审计委员会制度，为内部审计发挥管理和控制风险职能打好组织基础。内部审计机构和人员要吸收国际先进的内部审计，注重提高专业素质，探索风险管理审计，强化管理和控制风险的职能。
2、严格实行审计回避制度。内部审计人员不直接参加企业经营管理活动，与被审计单位有亲属关系或利益关系的，要主动地回避。
3、有预防性。现代企业要生存、要，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立严密的、完善的控制系统，严格的、的管理制度和有效的、畅通的运行机制。只有这样，才能保证经营目标的实现。内部审计着重和评价内部控制系统严密性、完善性，管理规章制度科学性、完整性，措施适应性、有效性。通过检查分析可以及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的漏洞，及早提醒经营管理者采取措施加以改进，起到标本兼治，防患于未然的作用。
4、注重效益性。内部审计要以促进管理提高效益为重点，一方面开展投资项目可行性评估、经营风险预测审计和生产技术工艺审计，为促进经济效益的提高发挥作用；另一方面开展成本费用和内控制度审计，为堵塞漏洞、降低成本、减少损失贡献力量。
5、定位于“服务”。内部审计由过去查错防弊到现在主要从事评价内部控制系统；由检查营私舞弊风险到评估投资风险、经营风险；由过去的“警察”形象转变为“顾问”，重点是为被审计单位或部门服务。其目的是协助管理者顺利完成生产经营任务，实现经营目标。
通用电气公司试图进入哥伦比亚市场，其第一步是进入金融部门。通用电气公司在80年前就登陆哥伦比亚了。但是由于哥伦比亚前一段时间的局势不稳定导致通用公司离开这个市场。通用电气公司是世界上最大的公司之一，拥有悠久的历史。在100多个国家都有业务并且涉及的领域范围也很广，包括：技术，消费品，医疗产品，通讯手段和金融服务。通用电气公司哥伦比亚和委内瑞拉地区总裁何塞・塞拉说：“尽管我们将代表办公室从哥伦比亚撤离，但是我们通过第三方仍然能出现在哥伦比亚市场。”
最近几周，通用电气公司可能重回哥伦比亚的消息成为了炙手可热的新闻。公司将目光投向了金融部门。最近通用电气公司常常谈论到他们将要收购Colpatria银行，以此开始实施其进入整个哥伦比亚的宏大战略。这些在某种程度上的确是事实。塞拉说：“年初我们决定在波哥达建立办事处，因为现在哥伦比亚的形式趋于安全和稳定。现在我们正在确定进入哥伦比亚市场的计划。”他说：“我们对金融部门尤其重视，我们希望能在了解哥伦比亚市场的当地人的陪同下进入到整个国家。”
遍布全球的目标群体
通用电气公司拥有很高的知名度。据《财富》杂志报道，通用电气是美国最受青睐的公司，其市场价值为3540亿美元，拥有30万员工和180亿美元的收益。
在金融领域，GE Money也是世界上最大的金融公司之一。他在40多个国家都有分公司和代表处，拥有一亿多客户。这些客户在购买汽车，房屋或家用电器时GE Money为他们提供个人信贷。哥伦比亚Corficolombiana投资银行行长古斯塔渥・拉米雷斯说：“GE Money最重要的一点就是给收入不高的人提供快速便捷的贷款，这样就增强了其在行业中的竞争力。”
GE Money在最近几十年的扩张速度很快。如今其在各个国家获得的收益的70％都汇入到美国。某金融专家说：“GE Money不仅进入小市场，也进入大市场。其增长潜力很大。尤其是在发展中国家的增长潜力很大。”
去年，GE Money在金融领域投资最大的几个目标国家和地区是中国，印度，韩国，西班牙，中美洲，土耳其和菲律宾。在这些国家，GE Money的年收益率增长了30％。塞拉说：“我们的模式是通过当地的机构进入市场，就像之前我们与中美洲银行的合作一样。我们所寻求的目标是将我们的技术与当地机构对市场的了解相结合。”
通用电气公司已经进入到很多国家的金融市场。墨西哥银行金融分析家哈维尔・莫拉雷斯说：“这些跨国公司利用90年代末和2001年初墨西哥的银行危机，开始向那些不能通过银行进行贷款的人提供购买汽车和房屋的贷款资助。如今这些公司比一些银行的影响还大。”智利银行分析家西蒙指出：“这些跨国金融公司通过信用卡的方式进入到金融领域。但是在智利，我们的金融活动组织得很好。到现在他们也没有能够完全展开其计划。”阿根廷法国银行的金融分析家胡安说：”在金融危机后，低收入人群的比例越来越高，他们成为了像GEMoney这样的公司的目标市场。这些公司从这些人群中看到了市场利基，并获得了很大的收益。”
塞拉说：“我们的目标群体是那些收入不高，从银行贷款受到限制的人。我们在金融领域有丰富的经验。在哥伦比亚我们看到了很大的机会。”
2005年，通用电气公司的所有分支部门的家用电器和其他业务的销售额超过了1．4亿美元。塞拉说：“毫无疑问，我们今后几年扩张的焦点之一是拉丁美洲，包括哥伦比亚。我们预计在该地区的收益年增长率为20％。”
在哥伦比亚的其他计划
面对面管理
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性和创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种情感管理。这是医治企业顽症的“良药”，也是减少内耗理顺人际关系的“剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司高层到各级领导实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善解决，公司的最高首脑与全体职工每年至少举行一次生动活泼的“自由讨论”。通用从上到下直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
“适度距离”的人际管理
人际关系常常也有“马太效应”的影子。通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。斯通对“适度距离”身体力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。正是这种“适度距离”的管理，使得通用电气公司的事业蒸蒸日上。
“建言报告”的人事管理
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理在对象、性别、年龄、学历、工种、品性、脾性等方面存有更大差异。近几年，通用电气公司在人事管理上采取了重大变革，改变了以往的人事调配做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，选择自己希望工作的场所，决定自己工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
我们来看一组数据，作为全球最具有影响力的股票价格指数，道琼斯工业平均指数于1896年诞生，到了今天，也就是115年后，在当年的12家成份股（现已调整为30家）中，仅有通用电气（GE）仍然完整存在（请注意是完整），也依然留在指数之中，其他公司要么解散了，要么被收购或重组，要么改了名字（虽然部分业务还在，但已经不是一回事了）。在当年，能进入成份股的企业，都是行业大佬，115年下来的存活率只有8%，其中的美国棉油公司，在近百年的经营中，对业务结构、产业性能、生产流程等的改进下足了功夫（相当于老师说的产品创新、流程创新），几经沉浮，最终还是在改名后被联合利华收购。大企业尚且如此，小企业的生产状况则更加艰难。显然，不是所有的创新货努力都能带来客户、订单、收入和利润，也不是仅靠创新就能使一家企业从蹒跚学步成长到世界500强的。百年企业中的绝大部分都被淹没在时代的滚滚浪潮中，可以说，创新的道路上，尸横遍野。
那么，关键的问题出现了，怎样的创新才能被市场所接收，才能为企业带来持续的利润和基业长青的基础？
我们来看通用电气。在通用电气历史上，最著名的、同时也对通用电气的发展影响最大的，有两个人，一个是托马斯.爱迪生，这位改变了人类命运的天才发明家。1890年，在完成了他一生中最伟大的发明――电灯后，爱迪生创办了“爱迪生通用电气公司”（Edison General Electric）。可见，自成立起，通用电气就是一个技术引导型（用现在的话说，是研发型）的企业。两年后，在伟大的银行家J.P.摩根的撮合下，爱迪生通用电气公司与另一家著名电气公司――托马森.休斯顿电气公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名为通用电气公司。在此后大约四十年里，发明家爱迪生一直保持着对通用电气的最高决策权和技术控制权，为通用电气公司贡献了电影、留声机、车载蓄电池、传真机、潜望镜等无数改变人类命运的发明。这些划时代的技术创新，不仅为通用电气在未来的市场竞争中建立了先发优势、赢得了稳定的市场份额，也迎合了市场的潜在需求，适应了时代进步的发展趋势。
在爱迪生的时代，美国经济迅速增长，1900年，美国工业总产值约占世界工业总产值的30%，成为世界上最富有、最大的工业国。随后到来的第一次世界大战，又因美国在战争初期保持中立，而得以向交战双方出售军火及提供战争贷款，进一步巩固了其经济发展成果。随着整个国家工业化、城市化进程的加快，美国大量的人口从农村来到城市，大量的移民从欧洲来到美国，这使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增长，产生了人们在生活、沟通、信息等方面的巨大需求，而当时的社会正等待着一批企业来满足人们在工作、生活和自我实现等方面的现实需求。
由此可见，在20世纪初的美国，与其说是爱迪生发明了这些产品，创造了市场需求，还不如说是通用电气生逢其时，其产品的创新迎合了市场潜在的需求，顺应了社会发展的潮流，从而在历史长河中顺利前行，所以，符合时展潮流的创新才可能是成功的创新。
谈到这里，另一个问题出现了，什么是时展的潮流，我们又如何去把握呢？
还是谈通用电气，不过这次换成了杰克.韦尔奇。20世纪80年代，随着经济全球化进程的加快和新兴经济体的崛起，尤其是日本、欧洲在二战结束后经济实力的逐步增强，使美国在世界经济中的主导地位逐步削弱，美国企业及产品在全球市场上面临着越来越多的竞争，尤其在工业领域，市场份额逐步被日本、欧洲企业占据。杰克.韦尔奇接手时的通用电气，已积重难返、暮气沉沉，人员机构众多，管理效率低下，业务种类繁杂、主营业务不明显，利润率低，总之，一个糟糕企业的全部问题几乎都可以再九十多岁的通用电气身上找到。此时的通用电气已明显落后于时代的步伐。此时，杰克.韦尔奇也开始创新，不过不是对产品，而是对企业战略的创新，也就是“数一数二”战略，只保留在市场中排名第一或第二的业务板块，其他业务或者被出售、或者被关闭，没有第三条路可走。这个战略的核心目的是要建立通用电气在各个市场的垄断地位，也就是要把有限的资源应用在利润最高的业务上，获得垄断市场的规模优势。具体地说，就是要降低制造业在通用电气整个业务组合中的比重，尤其是要把没有竞争优势和发展潜力的部分“扫门出地”，同时不断增加高科技和服务业的比重，比如医疗系统、金融服务、有线电视等，这次业务能够提供更丰富的回报。在杰克.韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，共完成993次并购重组，使公司销售额从当初的250亿美元攀升到1110亿美元，业务利润实现持续、稳定的高速增长。
现在看来，增加高科技和服务业的比重，无疑是非常正确的，符合了当今时展的大趋势，可在当时，杰克.韦尔奇怎么会有这种“先见之明”呢？其实，这个战略出发点的高明之处在于，杰克.韦尔奇借助了市场来检验创新的结果，而不是过程，换句话说，创新的过程可以“百花齐放”，但最终结果只有一个，就是产品必须被市场、被社会所接收，这种接收转化为了“数一数二”的市场占有率。这也再次印证了一点，“时势造英雄”，终于是市场或者时代，选择了产品，成就了企业，而不是相反。
但是罗曼似乎对继续待在通用电气失去了激情，无休止的会议和一成不变的工作让他觉得自己遇到了事业上的瓶颈。
平日里，罗曼很喜欢读书，家里摆满了各种各样的书，由于买回来的书架样式单一、设计不合理，他总是不满意。于是他便打算自己动手做书架，可又因为市场上没有高质量的介绍书架制作的书和杂志而作罢。
等到罗曼41岁的时候，有一天晚上，他的脑子里突然冒出一个奇妙的想法――不如自己办一本高质量的木工杂志，教大家DIY适合各种书屋的个性书架。
但当罗曼说出这个想法时，家里人都吓了一跳，要知道罗曼已经是5个孩子的父亲了，而且最大的孩子还不满10周岁，这样的家庭是禁不住任何折腾的。而创业所暗藏的各种风险都是非常难以预料的，远没待在通用电气稳定和有保障。
但罗曼却说：“我不想待在通用电气继续跟韦尔奇干了。通用电气有上百个副总裁，即便我能成为他们其中之一，又有什么好稀罕的？”
罗曼毅然决然地辞职了。就连韦尔奇本人也为他感到可惜，极力想挽留他，罗曼的回复是：“通用电气的确很伟大。能够为无数消费者创造价值，但是如果能帮助书籍爱好者设计出一个好的书架，同样也是一件有意义的事。”
从通用电气公司出来后的罗曼，拿出了家里所有的积蓄，然后开始招聘相关人员，经过一年多的前期准备，世界上第一本木工专业类杂志――《优质木工》终于诞生了，并且在市场上广受欢迎！
如今，罗曼的《优质木工》每期在全美有70万的发行量，在欧洲国家也有近50万的发行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年营业额达到4000万美元，而罗曼的个人年薪不仅比所有通用电气副总裁的年薪高，甚至比韦尔奇在位时的最高年薪还要整整多出50万美元。
更值得一提的是，通用电气董事会在2001年就已经让韦尔奇退休了。而70多岁的罗曼直到今天依然还在掌门人的位置上，继续发挥着自己管理经营公司的智慧。
引言
美国通用电气公司的研究实验室是公司专门负责创新工作的研发机构，它主要由具有丰富研发经验的科技人才组成。研究实验室着眼于企业的长期创新发展，以基础科学原理的探索为己任，增强企业的科研实力，在推动企业创新发展过程中，与营销、生产和专利等部门保持紧密协作。这种科研创新机构加强了企业科学知识和研发经验的积累，增强了企业创新发展的能力。同时，它有利于企业降低外购科研成果的风险，提升企业利用外部科技成果，发掘其商业潜力的效率。研究实验室在企业整个科技创新过程中发挥着积极而关键的作用，它不仅提升了企业的竞争实力，增加了产品和服务的科技含量，同时，也提升了美国整体工业的科技含量，增强了国家竞争力。分析和研究通用电气公司研究实验室在企业科技创新过程中的关键作用，对于我国企业的科技创新管理，企业在国家经济社会发展中有效发挥创新主体作用，提升国家竞争力，具有一定的借鉴意义。
一、研究实验室内部人员的协作
通用电气公司研究实验室内部人员的协作主要包括纵向和横向两种类型。纵向协作指实验室科研专家与工程技术人员、机械师等辅助研发人员在具体研发项目中的合作，这种合作的有效性直接影响到研发成功的几率。
在企业科技创新过程中，实验室内部成员履行的主要纵向协作任务包括以下几点：一是科研专家根据已有科学知识和新的科学发现，或者依据营销、工程和专利等部门提供的最新信息，以及从外部科研机构和竞争者研发动向中获取的情报，产生出最新的研发构想；二是科研专家在工程技术人员配合下，设计开发新产品原型；三是将产品原型在研究实验室中的小型试验工厂进行试生产，以事先掌握和解决产品在大规模生产中可能遇到的技术问题。技术创新经济学者波尔斯玛?凯斯通过对通用电气和飞利浦公司研究实验室具体运作的比较，论述了实验室内部不同职能人员在具体研发项目中的协作制度，这种纵向协作的有效性可以极大提高研发效率和创新成功的可能性。[1]
横向协作主要指实验室科研专家之间，以及不同研发项目组之间的沟通交流。德国等欧洲国家高科技企业的研发机构，出于商业机密的考虑，实验室科学家多是单独或组成与外部隔离的研发任务组，进行保密性的科研活动，科研专家之间不能随意就研发动向和相关信息进行交流。而通用电气公司研究实验室则与之不同，引导和鼓励科研专家，进行多样化和自由的沟通交流，实现最新科学知识和科学发现在实验室内的传播，提升实验室人员的工作技能和效率，促进新构想的产生。例如，通过这种横向协作，实验室科学家、1932年诺贝尔化学奖得主欧文?朗缪尔利用对真空管和热传导的研发经验，为柯立芝项目组X-射线设备的成功研发做出了重要贡献；绝缘材料组对化学材料的研发经验，又可以给其他项目组带来很大帮助和启发。这种横向沟通交流，有利于“灵感突现”，可以产生更多具有商业潜力的新构想和新思路。
二、企业科技创新过程中研究实验室发挥的积极作用
（一）研究实验室专门从事企业研发创新工作
和通用电气公司长期保持合作关系的管理学者彼得?德鲁克说，企业需要创造一种创新型组织，在这种组织中，变革是一种常规而不是例外，是一种机会而不是威胁。创新是这种组织的态度和实践，创新型企业组织的领导高层要使整个组织富有创新的理念。要做到这一点，就要对企业组织关系予以重新安排，已有的层级组织还会继续存在，创新型组织只是在原有正式组织框架之外构建一个新的神经系统。[2]
创新型组织认识到，保持企业日常运营和创造新事物都是艰巨的任务，但这两项工作都必须去做，创新型组织需要专门设立创造新事物的独立机构。[2] 此外，在19世纪和20世纪之交，美国科学技术和工业发展的联系愈发紧密，“通用电气公司高层领导和科技专家明显意识到公司创新活动缺少什么。工程技术以应用科学为基础，而科学知识是工程技术发展最重要的原材料。没有科研工作对最新科学知识的供给，企业长期可持续发展难以为继。”[3] 在通用电气公司的发展越来越依赖科学研究的历史条件下，研究实验室就成为这种专门从事创造新事物的研发机构。
研究实验室既要肩负研发工作，又要和企业其他职能部门共同合作。它不仅要关心研发，还要关心生产、财务和市场营销，在企业科技创新活动中，需要其他职能部门给予及时有效的配合。[2] 内森?罗森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商业上应用新科学知识的能力取决于一定的社会能力。这些能力包括组织、管理和市场营销等方面的技能。”[4] 这就是通用电气公司研究实验室和公司其他部门协调合作所起的作用。
（二）研究实验室在企业创新活动中与其他部门的协作
在企业创新活动中，研究实验室和其他部门的协作主要包括与工程实验室、专利部门、生产部门和营销等部门的协作。企业研发、生产、营销和专利等主要职能机构的紧密协作，是企业创新成功的重要保证。通用电气公司创新管理的这种协作制度主要包括以下几点。
第一，研究实验室和公司各工程实验室的协作是产品和技术创新成功的必要条件。[5] 工程实验室协助研究实验室将新产品设计完善，以适应工厂的高效生产。工程实验室及时向研究实验室反馈新产品制造方面的技术问题，或提出某些需要高等科学知识指导的技术服务需求，求助研究实验室制造某些高精密的部件和仪器等。研究实验室设立了研发管理工程师职位，专门负责研究实验室和公司各工程部门的协调工作。
第二，研究实验室和公司专利部门紧密协作，可以满足公司专利事务对科研专家的需求，可以及时将实验室的研发成果申请专利保护，协助公司建立起专利壁垒和专利优势，在研究人员的科研进程中，发现具有商业价值的阶段性成果等。实验室首席领导者威利斯?惠特尼要求科研人员定期提交研发报告，梳理筛选有申请专利价值的项目材料送给专利部门。专利部门也会派遣人员到研究实验室，跟踪科研人员的研发活动，阅读研究报告，现场考察研究工作，寻找具有专利申请可能性和商业潜力的项目。
第三，研究实验室和生产部门的协作可以保证新产品尽快投入高效的大规模生产，生产部门也能根据研究实验室推出的新产品特征，及时迅速地对生产设施设备和生产方法进行调整。科研专家还时常在研究实验室中培训一部分来自工厂内及其工程实验室的员工，将他们分派到各工厂工程实验室或生产作业中，传播科技知识和科学方法，这样既增加了工厂员工的科学知识，增强了工作技能，又有利于新产品生产和新技术应用由研究实验室向生产部门的顺利转移。
第四，研发和营销部门的协作效率直接影响着创新成功的几率。在这方面，通用电气公司拥有丰富的成功经验。公司营销人员从创新过程的研发阶段就参与其中，向实验室具体研发项目组及时反馈必要的市场信息，或随时向实验室提供市场的发展动态报告，使实验室掌握研发方向，把握住新的创新机会。研究实验室和营销部门的协作正是科技研发和市场需求的有力结合。
综上所述，研究实验室与工程和生产部门的协作，促进了研究成果转化为高效生产的新产品、新材料，或最新的生产设备和生产方法，为工程和生产人员提供科学知识的指导，提高其工作技能和效率。研究实验室和专利部门的协作，有利于公司为新技术和新产品及时获取专利保护，在科研中发现具有商业潜力的项目，为公司各类专利事务提供咨询服务和科技支持。研究实验室和营销部门的协作，使研发和市场需求紧密结合，推进公司的创新发展战略。在符合企业整体利益和长期发展目标的基础上，研究实验室通过这些多重协作机制提升创新成功的概率，促进公司研发创新能力的提升和创新范围的拓展。通用电气公司研究实验室和各部门的有效协作，是公司基于科技进步，拓展已有业务，并不断创新进入新业务领域，保持长期发展和提升企业竞争力的重要保障。
三、研究实验室和公司外部环境的紧密联系
通用电气公司研究实验室和外部环境的联系主要包括和学术团体、专业协会、大学和政府科研机构的联系，以及通过实验室的情报部门，对国内外同行业和相关行业企业研发动态的关注等。这些联系既可以使科研人员在实验室以应用为导向的研发环境中，始终保持对基础科学现象的研究与探索精神，也可以不断增加科研人员的科学知识，增强科研能力。实验室科研专家可以在参与学术活动中获取学术界的认可和殊荣，实现自身在学术上的事业追求，以此不断激励他们的工作热情。同时，科研专家的学术贡献也提高了公司在美国经济社会各界的声誉，吸引更多科技人才加入公司。此外，对外部科研机构和竞争企业的情报搜集，可以使实验室根据最新信息把握研发创新机会，保证企业的科技竞争力。
研究实验室的科研专家参加各类学术团体和学术会议，和国内外大学甚至竞争企业的科研专家沟通交流。例如，实验室科学家惠特尼就是美国电气工程师协会（AIEE）的成员，并于1909年担任美国化学学会（ACS）主席。朗缪尔也曾于1928年担任美国化学学会的主席。实验室另一位著名的科学家艾尔伯特?赫尔曾任美国物理学会（APS）主席。[6] 朗缪尔还经常参加美国电气工程师协会（AIEE）等学术团体组织的会议。[7] 1932年，由于在表面化学现象的研究贡献，朗缪尔成为美国第一位来自工业界获得诺贝尔化学奖的科学家。1934年，他获得富兰克林奖章，并于1941年当选美国科学促进会（AAAS）主席。惠特尼也曾因在物理学领域的杰出贡献在1931年获得富兰克林奖章。因为对电力科学作出的卓越贡献，以及对科研事业功绩卓著的激励和领导工作，他于1934年获得美国电气工程师协会颁发的爱迪生奖章。[8]
从另一种联系方式和对象来看，在提出创建研究实验室的提议时，公司发明家伊莱休?汤姆生就建议要在研究实验室内设立一个信息搜集和管理机构，该机构要通过各种途径从公司外部搜集具有建设性意义，能激发最新研发构想的各类相关信息。[6]据此，研究实验室成立后，设立并逐渐扩充实验室图书馆，收集公司业务相关领域的最新学术成果和研发报告，并通过专业情报人员从外界获取最新最前沿的科研动向和信息资料。
对国内外西屋电气和西门子电气等竞争企业研发动态的关注，有利于及时获取市场发展动向的信息和最新的研发机会，努力使公司在科研实力上保持竞争优势。和美国政府相关部门的研发机构、国内外大学实验室和独立科研机构的联系，既有利于获取最新的研发成果、掌握科技前沿信息、获取外部专利、把握科研机会，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用电气公司代表科技前沿的创新型企业形象，为公司发展创造公共环境，也使公司对全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研实力，加上和美国政府研发机构的合作经验，有利于公司在政府合作研发项目中，获得优先合作机会和项目支持，同时，也可以提升公司在美国国家科技和经济发展中的地位，获取更广阔的创新发展空间。
四、对我国企业创新与国家经济社会发展的启示
通过对通用电气公司的创新管理、研究实验室的运作、研究实验室对公司科技创新发展的系统性推动作用以及对美国整体经济社会发展重要贡献的分析，可以归纳几点对我国企业科技创新、国家经济社会可持续发展和国家竞争力提升的重要启示。
（一）完善的企业创新管理制度的构建
建立起完善高效的科技创新管理制度是我国企业提升竞争力，保证长期创新发展的重要途径。如同通用电气公司一样，美国多数企业都把科技创新看做是企业发展的重要源泉，纷纷设立专门从事研发的创新机构，不断完善的科技创新管理制度，在企业管理高层的引导与协调下，有效组织技术、产品和服务的创新活动。
借鉴通用电气公司的经验，我国企业的研发机构要大力加强实验室内部科研专家和工程技术人员在科技创新过程中的协作，提升研发效率。要加强科研专家之间的横向交流，使新知识和新方法在实验室内广泛传播，创新研发理念。要大力激发实验室工作人员的积极性和创造力，对提出的新设想积极论证，并进行实验，对创议者给予相应的奖励。
还需强调的是，企业科技创新的成功不仅在于科研本身，还包括新产品推广等多重因素。因此，除了要建立科研机构内部高效的沟通协作制度外，企业对科技创新进行组织管理的重点还包括研发、营销、生产和专利事务等部门的有效协作，这在通用电气公司研究实验室和公司各职能部门的协作机制中有明显的体现。
在科技创新过程中，还需要对科技创新的组织管理制度不断进行改革和创新。我国企业要积极推进科技创新活动的组织管理制度创新，构建富有灵活性、进取性和创新性的组织管理机制，系统有效地组织、协调和整合企业各职能部门的力量与各类优势资源，达到整体上的优化配置。特别是要将企业的整体利益和长期发展目标与企业的科技研发、组织管理制度改革以及生产设施设备合理布局结合，推动企业的长期创新发展。
（二）企业科研创新机构和外部环境的紧密协作
首先，如前所述，通用电气公司研究实验室与外部学术团体和科研机构保持着长期合作关系，实验室有些科学家还在学术机构中担任要职。实验室科研专家甚至与同行业竞争企业的科研专家保持一定的沟通联系，以了解最新科技知识和科研成果。我国企业也要经常组织科技人员以各种形式与外界进行科技交流，及时获取国内外最新科研信息，掌握行业最新科技发展动态，把握住每一个创新发展时机。
其次，随着产品和服务技术复杂性的提高，企业科技创新成功的不确定性与风险越来越大。企业与外部科研机构的交流合作，成为企业分担风险、分享信息的有效途径。
再次，因为我国多数企业科技创新人才稀缺，研发能力不足，因此，企业和外部学术团体、科研机构、高等院校结成研发和科技创新联盟，有效利用高等院校等外部科研机构的研发资源，也是企业成功创新发展的有效途径。
最后，同发达国家企业相比，我国企业数量众多，规模偏小，研发力量相对分散。由于行业竞争等原因，国内企业习惯于各自独立研究，即各自为战，这种状况亟需改变。通用电气公司的科技人员经常在学术团体内和同行业竞争企业的科研专家进行沟通交流，这一点值得我们借鉴。我国企业相互之间要尽量通过建立某种形式的科技联盟，使分散于各个企业的科技资源加以重新整合，优势互补，以便最大限度地降低创新成本，提升创新成功的几率。通过合作研究和联合开发，不但可以增强各企业的研发力量，避免重复研发投入，提升研发效率，还能共享创新成果，从整体上提高行业领域的科技水平，增强我国企业的国际竞争力。
（三）有效的科技人才政策的制定与实施
通用电气公司既制定了科技人才激励政策，又与政府、高校合作培养科技人才。我国同样要加强政府、高等院校和企业界对科技人才的合作培养，激励科技人才为国家经济社会发展贡献自己的聪明才智。
我国科技人才长期较为匮乏，科技人才流失严重，而且对科技人才利用效率不高，科技人员分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企业研发人才不足。此外，国家教育经费投入不足，现行教育体制整体来看仍然偏向应试教育，不易培养创新型人才。科技发展以人为本，科技创新离不开具有创新精神的人才，政府需要加大教育经费投入，改革教育体制，大力培养创新型人才，形成高校和创新型企业间对人才培养和发挥人才效用的良性互动。
除了加强对科技人才的培养外，要利用多种途径提升企业现有科技人才的创新能力。在企业中形成一整套人才引进、培养、评价和激励机制，加大对有突出贡献人才的奖励力度，鼓励科技人才以科研成果入股，充分发挥科研人员的创新潜力。在美国科学家把为工业发展做出贡献视为科研工作主要职责之一，而且绝大部分从事研发工作的科学家和工程师受雇于美国私人企业，科技人才成为工业技术创新的主导力量。
（四）发挥大型企业科技创新的主体作用
从美国企业技术创新的发展过程可以看出，大型企业一直是创新的主体。通用电气公司等创新型大企业通过有组织的科研创新力量，推动企业自身与国家整体经济社会的同步发展。与中小企业相比，大企业在研发和技术创新方面具有许多优势，大型企业拥有充足的资金来源，能够提供更多的经费吸引科技人才投身于研发和技术创新活动。在推进创新过程中，大型企业可以购买大量精良的研发设备，吸引和聚集多领域的科研专家，利用自己庞大的生产规模和销售网络及时迅速地将研发成果推向市场。而且，大型企业比中小企业更有能力承担创新风险。
目前，在我国大型企业中，自主研发创新效率不高，大型企业在研发和技术创新方面，还有很大的发展空间。从外部环境看，我国必须深化体制改革，通过政策倾斜、法律保护和市场培育等引导和激励措施，真正使大型企业成为科技创新的主体。通过资本市场实现企业的战略性重组，加快传统产业的技术改造，建立技术创新的利益驱动与风险制约机制。促进大型企业建立健全科研创新机构，尽快形成一批自主创新能力强、具有国际竞争力的创新型大企业。
从美国企业科技创新的发展历程可以看出，在整个20世纪，正是由于美国联邦政府的大力支持和有组织、有计划地推动，建立鼓励企业从事科技创新的政策体系，企业科技创新才得到迅速发展。在我国多数企业科技创新长时期没能得到政府的大力支持，而企业则因政府投入或与政府合作研发机会太少，本身又因风险等因素而对研发投入缺乏兴趣，很难成为研发创新的主体。要确立我国企业在研发创新活动中的主体地位，必须建立鼓励企业从事研发的政策体系。通过深化企业改革，鼓励企业从事科研和技术创新。在制定经济政策时，应鼓励着眼于长期可持续发展的科技创新活动。对于企业进行研发和技术创新，政府要大力支持，并给予一定的资金扶持和税收优惠，推进企业创新主体作用的发挥。
结 论
高科技企业要保持长期发展，就需要技术和产品的不断创新，而创新是有风险的，降低风险的最好方法之一就是进行基础科学原理的研究，探索更深层的科学现象，提高技术创新成功的概率。[6]拥有高水平、经验丰富的科研专家的研究实验室，对企业的持续创新发展具有关键性作用。研究实验室使科技进步内化为企业成长的驱动力，成为企业长期创新发展的重要保障。[7]
表面看，如果杰克・韦尔奇还是通用电气的当家人，他不会对维旺迪娱乐资产感兴趣。全国广播公司完成的这桩并购，他不会喜欢。
毕竟，韦尔奇历时20年，才把通用电气打造成收入持续增长、资本高回报、并对这一切心中有数的公司。而好莱坞是个反复无常的地方。
标准普尔资产研究所的罗伯特说："韦尔奇会收购一些有线分配系统，但不会收购维旺迪这样的公司。"
但是，韦尔奇与通用电气现任首席执行官伊梅尔特所面临的挑战已经大不相同，在韦尔奇时代，并购维旺迪环球是一步险棋，而现在未必。
2001年9月7日，伊梅尔特代替韦尔奇，出任通用电气首席执行官，当时，通用电气正以两位数字利润率前进。然而不到一周，美国就遭遇了"9・11"恐怖事件，导致通用电气的保险部门大吐血。公司创收重担全部压在金融部门。而金融部门的股价一落千丈，比其他部门低数倍，前所未有。
伊梅尔特需要寻找新的出路，振兴通用电气的非金融部门。但是接下来的两年正赶上经济衰退，实现这一计划变得难上加难。塑料与化工产品销售不断下滑，而成本却一路上升。几乎没有航空公司再买进飞机，也没有几家公用事业公司购进电力系统。
韦尔奇退休时，通用电气资本与通用电气电力系统是公司两个规模最大、盈利最强劲的部门。NBC在通用电气的收榜上只排名第六，利润榜上只列第五。如今呢，通用电气资本已经拆分为四个业务部门，而只有消费者信贷与商业信贷两个部门还算红火。电力系统仍高居收入第一位，2002年收入229亿美元，但是销售额与利润却都直线下降。NBC现在成了利润增长最快的部门，2001年到2002年，收入增加24%，达到71亿美元。
但伊梅尔特还是清楚看到了工业的亮点，在去年做年度报告时，他重点强调了五项业务：美国消费者金融、证券、水处理、风能、石油与天然气开发。同时，还要加上他一贯重视的保健信息技术。
与韦尔奇一样，伊梅尔特也强调服务是通用电气盈利的最佳路线；但与韦尔奇不同，他认为技术是通往服务的最佳途径。
伊梅尔特修整了通用电气公司的实验室，重点转向突破，把增长需求编进各部门预算。他还放弃了韦尔奇多年来的广告口号"我们带来美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在与灯泡日用品生产渐渐疏远。
当100年前，通用电气的工业系统第一次向电气网络转型时，电力还是通用电气最尖端的高科技业务之一，现在它已成为日用品。"9・11"之后，伊梅尔特正在把这一部门转向工业安全，伊梅尔特在各个主要阵地都强调技术与服务：电力系统卖不出涡轮机，可以对现有机器花样翻新，使燃料烧得更充分、温度更高；航空部门可以帮助客户设计更好的飞行线路。
当然，伊梅尔特并没有忽视金融服务，他已经把很多短期债务转换成长期债务，而且重新组合，融进商业贷款、租借等各自分立的业务系列。他卖掉了通用电气的很多保险业务、减少对卡车、拖拉机、甚至各式交通工具的投资，只有飞机例外。
凡是增长缓慢的部门，都是削减对象，但是伊梅尔特没有多少选择余地。3年前，通用电气股票高达60美元一股，现在股价不到30美元。
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