时间：2022-08-27 23:23:44
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇创业团队风险评估报告，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】人力资源管理；人力服务外包
随着全球一体化的经济发展趋势，企业面临越来越多的生存压力，技术的更新周期，产品更替的速度以及人员的流失。作为人力资源管理部门，在面对众多外部环境的变化同时，自身的职能也有所变化，从传统的事务管理朝着战略规划和服务方向发展。为了能够提高人力资源部门的运作效率，人力资源管理服务外包作为一个新兴的产物为越来越多的企业所了解并接受。作为人力资源服务外包，必然能够给企业带来众多的优势。首先人力资源外包可以给企业节省成本；其次可以借鉴成功案例，简化并统一人力资源管理流程；再者，优化企业内部的结构，提高运作效率。在享受人力资源外包带来的利益同时，我们也不能够忽略在选择人力资源外包时所带来的风险，尤其在项目实施前期，相关风险评估报告，可行性报告和应对措施将帮助企业在综合分析利弊后作出正确的答案。那么在选择人力资源外包的时候应该关注那些风险呢？
一、人力资源外包范畴
众所周知，人力资源管理包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理，劳动关系管理。企业需要根据自身的运作模式和强弱点，运用20/80原则，甄选出能够充分发挥企业核心竞争力的部分，予以重点规划和发展，从而将那些重复性较高和相对繁琐的事务性工作予以外包。在企业不同的周期可以选择不同的外包内容。企业自身所处的不同发展阶段也会影响相应的外包范畴，比如企业的创业初期，相应的规范仍处于建立初期，人事管理实务也不是太繁重，就不必实行外包。在高速发展期，可以将招聘和员工的录用和退工予以外包，从而将精力放在人力资源规划上，在企业发展的衰退期，由于事务性工作下降，为了提高员工的忠诚度，可以考虑由企业内部完成相应的管理实务。总之，企业可以根据需要，灵活的调整人力资源外包的范畴。选择好外包服务的范畴后，需要详细的定义其具体的工作内容和工作职责，同时附上期望达成的目标。以上所述的内容将成为人力资源外包合同中的重要组成部分。一份不清晰的人力资源外包合同将会给双方的合作带来不必要的麻烦，甚至会引发不必要的合同纠纷。
二、外包服务商选择风险
在定义好了外包内容后，选择一个适合的供应商将会大大提高项目成功的几率。一个适合的供应商不仅可以为企业带来领先的管理理念，还可以帮助企业理顺内部复杂的业务流程。（1）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方的知名度和规模，而是要选则能够匹配企业自身的供应商。目前人力资源外包市场上不乏能够支持500强企业的人力资源外包公司，企业在选择供应商的时候需要充分所外包的服务内容从而选择相对应规模的供应商。（2）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方所能够提供的服务，还要验证供应商和企业自有的企业文化的契合度。每一个企业都有自己的经营理念和方针，在外包相应的服务同时，需要让外包公司充分了解，同时企业也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企业现有的指导方针。（3）选择人力资源外包供应商不应仅仅比对外包价格，还要考量供应商的服务响应能力，尤其是应对紧急事务的处理能力。服务指标体现了一个人力资源外包供应商的综合素质，大型的供应商在提供服务内容的同时还能够提供一份详尽的SLA（Service Level Agreement，服务等级协议），这将为企业提供很好的考核依据。一个合适的供应商将会使人力资源外包项目达到事半功倍的效果，所以在选择供应商的时候要慎之又慎。
三、信息保密风险
在开始实施人力资源外包的阶段，企业往往考虑那些信息需要提供给供应商，如果提供了该信息，是否有泄露的风险。这个问题对于薪酬福利外包的项目来说显得尤为重要。一个公司的薪酬福利的制定往往是企业根据市场情况并结合企业自身的规模而制定的公司内部政策。根据员工的绩效和工作内容在公平合理的原则上体验了相应的竞争性。不适当的内部披露会打破企业内部原有的平衡，引起不必要的攀比，从而降低员工的士气。不适当的对外披露则有可能使企业失去最具有核心竞争力的人才。所以一份适当的信息保密协议将有助于双方在具体事务合作的同时，严格遵守所应承担的义务和责任，使双方的合作建立在相互信任的基础上。
四、内部人员沟通风险
在人力资源外包项目实施的初期，如何做好内部员工沟通也是一件非常重要的事情。作为整个项目的实施负责人，在项目实施的周期应该对于项目的进度，计划和结果予以时的沟通。项目实施初期，通过项目启动大会使员工能够了解到公司战略规划和长期发展计划以及带来的变化，使员工充分了解该项目实施的意义，与此同时，对于受影响的岗位予以及时通告，并为响应员工提供的岗位及在就职的岗位培训。在项目实施期间，及时和相应员工做好工作交接的步骤，在保证项目顺利完成的同时，不影响团队的士气。在项目验收阶段，及时通告实施结果。不畅的沟通将会是团队产生相互猜忌和排挤，使员工丧失原有的归属感，不必要的人员流失甚至会延缓项目的进度甚至项目的失败。
五、外包绩效评估风险
一个成功的人事服务外包不仅仅体现在运作成本上的节约，更体现在人力资源管理的高效性上。高效性的衡量需要企业具备一整套完善的考核体系，具体体现为日常事务的完成率，及时性和满意度。在日常合作中，通过相应的工作列表追踪相应的工作进度，定期的会议和沟通会帮助外包商了解企业的侧重点，从而调整和优化工作序列表。季度和年度的人力资源外包供应工调研报告通过了解相关业务部门和员工对于现有外包供应商的满意程度，并根据企业的战略规划和员工的意见提出相应的改进意，制定明确的改进时间表。对于仍没有达标的外包供应商，在必要的时候，可以考虑解除合作合同并更换供应商。
人力资源外包对企业来说是一把双刃剑，利弊共存，风险同在。企业在选择人力资源外包的时候更多的应该是关注企业长期发展的目标，在充分认知风险的基础上，制定出符合自身发展的人力资源外包计划，这样才能够通过人力资源外包加速人力资源内部的流程改造，提升企业内部的运作效率，最终达到双赢的目的。
参 考 文 献
[1]庄凯.企业人力资源外包及其风险防范对策分析[J].商业现代化.2007（12）
从我国现状来看，企业的内部审计部门和人员的建设与现代企业制度的要求还不相适应，内部审计还未能充分发挥其评价和改进单位风险管理，提高控制管理效率，从而为实现企业的经营管理目标服务的职能作用。因此，我国的内部审计仍处在转型的三岔口。
踏入21世纪，安然及世通事件的相继爆发，导致了美国“萨班斯法案”、纽约证券交易所的新上市准则等涉及公司治理改革措施的纷纷出台，我国证监会亦于2002年1月了《上市公司治理准则》，规范中国上市公司的公司治理建设，2006年6月上海证券交易所出台了《上市公司内部控制指引》，强制要求上市公司在年度报告的同时披露年度内部控制自我评估报告，公众开始前所未有地关注公司治理，同时更加关注作为公司治理必备要素的内部审计在公司治理质量的提升方面所起到的积极作用。
虽然内部审计越来越引起企业管理者的重视，但是从我国现状来看，企业的内部审计部门和人员的建设与现代企业制度的要求还不相适应，内部审计还未能充分发挥其评价和改进单位风险管理，提高控制管理效率，从而为实现企业的经营管理目标服务的职能作用。因此在这种创业知识、信息提供与创新能力快速发展、提高的背景下，内部审计也应从观念上和方法上进行更新。本文拟结合案例并从内审观念的变化与更新、内部审计人员的新角色、内部审计职能的转变以及IT时代的内部审计等四个方面对此问题进行阐述。
一、 内审观念的变化与更新
在公众日益关注公司治理的新形势下，我们的内部审计在概念、范畴和方法上已经发生了很大变化，内部审计的目的已经由过去的对公认会计准则遵守情况的检查督促转变为一种独立、客观的确认和咨询活动，其目的是增加组织价值和改善组织的运营，通过应用系统、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标（国际内部审计师协会关于内部审计的定义）。
这就要求企业内部人员包括内部审计人员和非内审人员均需要在内审观念上实现质的转变，非内审人员应充分认识到一个有效的公司治理机制是由股东会、董事会、管理层、外部审计和内部审计组成的，并以内部控制、风险管理机制以及信息披露制度为基础的有机结合体，而内部审计在其中更是起到最后把关以及确保各组成员有效地履行其职责的重要作用，从而真正意识和感受到内部审计是公司内部管理的切实需要和必要组成部分。
而内部审计人员则应该根据国际内部审计师协会对内部审计的定义以及本企业的实际情况，制订适应本企业发展，能够为决策层提供咨询服务以及为提高本企业经济效益的内部审计目标。如果企业内部人员包括内审人员和非内审人员均能转变内审的观念，意识到内部审计在内部经营管理服务方面所起到的作用，而且在这种理念转变的驱动下，内部审计人员能够做到少些简单性披露不足，深入分析问题原因所在，采用建议性语气报告；非内审人员能够做到与内部审计人员就审计中发现的问题进行分析讨论，共同探讨改进的可行性措施，那么困扰我们的内部审计环境太差的难题将迎刃而解。
二、内部审计人员的新角色和新要求
内部审计人员在上述内审观念转变的同时，其角色也在相应的作出变化，国际内部审计师协会（IIA）通过的内部审计新定义，不再过于强调内部审计人员的内部监督者身份，而是强调内部审计人员参与内部控制评价和风险管理，帮助企业实现目标，将内部审计人员定位为企业咨询顾问和风险管理专家。
例如内部审计人员可以通过内部控制的健全性评价以及控制测试来确定内控缺陷，并就内控缺陷提出流程再造的建议；内部审计人员亦可以通过风险识别和评估的方法揭示企业所面临的各种风险，从而提出有效的回避及减少风险的建议。无疑这种定位的提出同时也对内部审计人员提出了更高标准的要求。内部审计人员要想成为这样的咨询顾问和风险管理专家，不仅要掌握会计、审计及相关法律法规，还必须具备以下素质：
①要有组织系统的大局观，并确立风险在企业无处不在的意识，把风险管理放在整个内部审计过程最核心的部分，通过风险识别和评估，辨别出影响本企业整个经营活动的各类风险。
②系统和创新的思维方法，不要让现有的内部审计标准和技术限制了我们的创新思维，而是要更多地站在不断改善企业经营机制的高度上去分析问题和提出建议。
③要有良好的沟通技巧，内部审计人员只有充分地与内部管理层进行沟通，取得他们的理解和合作，共同探讨问题的原因，才能提出能够为内部管理机制提供服务的有效建议和措施，内审的工作才能为内部管理层所接受和理解，所以良好的沟通和表达能力是内部审计人员所必备的。
三、内部审计职能由经济监督职能为主转向管理职能为主
由于企业的内部审计不再是传统的以财务报表为中心的财务收支审计，而是以评估高风险流程、评估公司重大决策是否异常、确认管理层在财务报告与公司透明度方面是否勤勉尽职等为代表，融合了风险管理审计、内部控制审计和公司治理审计的综合审计。
内部审计职能已经由过去的以经济监督职能为主转向更多地以提供内部管理机制咨询服务的管理职能上，因此内部审计的模式亦相应地由传统的被动式的控制导向审计转向新的主动式的风险导向审计，审计的重点不再是简单的确认错误和测试控制的有效性，而是强调确认风险并测试这些风险是否得到有效管理。
例如内部审计在对公司作金融投资方面的审计时，不仅需要对金融投资的整个内控流程是否健全和有效进行评价，而且更应着重分析风险是否已经被有效识别和评估，现有的风险控制措施是否能够保证风险得到有效控制，同时向管理层提出内部控制以及风险管理改进计划。
四、IT对传统内部审计的冲击
IT环境下的会计系统相比传统的簿记手工会计系统在以下几个方面发生了重大变化：会计数据的存储介质、数据计算和生成的变化、交易轨迹的缺失、数据库建设安全性以及网络的应用，均给内部审计人员带来非常大的冲击。内部审计人员需要对计算机操作系统、应用程序和操作环境，以及各种计算机管理技术的控制措施是否能够确保信息的完整性、安全性和可用性，以及信息系统风险管理措施是否能够保证风险能够被识别和控制进行评估，这就要求我们的内部审计人员必须具备更高的计算机专业知识，如果所在企业的会计系统高度依赖于计算机以及其他管理技术，那么内部审计的审计范围就需要扩充到对信息系统的项目立项、设计、开发、测试、运行和维护上，以及系统安全、配置管理、数据库管理、操作管理、备份管理、管理层监控和问题应急措施等涉及计算机系统控制措施的健全和有效性进行评估，这时候内部审计人员结构就需要作些变化，计算机信息审计师的加入可能是必要的。
案例分析
下面是一家保险公司在新形势下内部审计建设方面的一些做法，具有代表性，可作为借鉴。
公司概况
该保险公司为中型的中外合资保险公司，外方股东为一家著名的跨国保险公司，年保费收入达到10亿元人民币，主要从事个人和团体寿险业务，在全国有10个分支机构。
明确的内部审计目标
公司内部审计融合风险管理、内控和合规性审计，以向管理层报告确认结果和风险所在、评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现价值目标为目的。
一个专业的团队建设
内部审计部门直属于公司董事会下设的审计及风险委员会，由10个具有专业技术能力背景和良好沟通能力的综合素质人才组成，负责除新产品设计、计算机系统以外的各项内控运作、风险管理和管治运作的审计工作，而保险新产品设计以及计算机系统的评价则限于本部门缺乏熟悉该方面的审计成员，因此该流程的评价由公司的外方股东派出此方面的专家，包括精算师和信息系统审计师参与工作。
内部审计的模式和流程
内部审计部门采用风险导向审计模式，让有限的审计资源重点投放到高风险领域。内部审计部门在制订总体审计计划之前，会先向管理层成员和各分公司负责人派发一份包含各类风险因素的风险评估调查问卷，通过与管理层及各分公司和各部门负责人讨论和实施初步测试，确定各审计区域的风险值并进行排序，从而确定高风险审计区域，确保每年的内部审计均能够覆盖到这部分高风险区域。对分公司的审计，则根据分公司的风险评估结果，对风险较高的分公司每两年实施一次全面审计，对风险较低的每三年实施一次全面审计。
内部审计部门向管理层以及审计和风险管理委员会汇报内容
成立于2011年的山西和利创业投资有限公司（以下简称“和利创投”）正是洞悉了这一创业投资发展的规律，从而在实现创业与创投完美融合的基础上，稳步踏入创投行业并实现了跨越式发展。如今，一些入行较晚或实力较弱的创投机构正在生死线上挣扎。对它们来说，和利创投的经验也许具有某种启示意义，可以引领其走出发展的阴霾。
创投与创业并行
“想做成一番事业，不但要有好的项目，有资金保证，更重要的是要有资本运作和市场管理的能力。因此，在成立和利创投的同时，我们还成立了山西和利企业管理有限公司。通过和利企管公司对所投企业进行全方位的服务、管理和运营，来确保产业经营的良性发展和资产的保值增值。”在和利集团宽敞明亮的办公室里，在袅袅升腾的红茶香氛中，总裁彭子蛟向记者谈起了和利创投与实体企业捆绑发展的历程。
和利创投成立于2011年7月25日，注册资金人民币5000万元，是一家专业的创业投资公司。为了拓展公司事业，提高经营绩效，更充分地利用雁北地区的资源优势，公司明智地选择了山西朔州市的市场。和利创投于2011年9月进驻朔州，经营重点是对一些高成长、高预期回报的初创企业以及二次创业及重组、整合型企业进行投资，规划中涉及能源、快速消费品、医药保健、高新科技、旅游度假、餐饮娱乐、绿色食品、文化传媒、设施农业、生态农业、新农村建设、装饰建材、养生养老、教育培训、物流配送、物业管理等多个行业。
和利创投的投资方式灵活多样，包括控股、参股、收购、兼并、合作上市等多种形式，能使被投资企业在资金、人才、技术、市场、管理和利润等方面获得稳健快速的发展和最高价值的回报。
彭子蛟介绍，和利创投始终坚持以科学、严谨的态度进行投资管理。投资前期会进行项目接洽和筛选，指派专业人员进驻企业或深入市场了解情况，对投资企业（项目）进行调查。项目调查完成后，投资决策委员会会对详细情况与分析报告进行审议。一旦审议通过，便可做出投资决定，签订投资合同，然后根据合同约定对企业进行投资。投资后，和利集团会通过和利企业管理公司对被投企业（项目）进行投后管理，主要方式有项目中前期的立项、实施、管理，中后期的直接投资，上市前的战略投资等，还会为企业提供经营策略、财务、法律、业务等方面的帮助。和利创投会综合运用成熟的投资方法及手段，对所投资的企业采用分段投资、联合投资、组合投资等多种方式，积极参与和跟踪所投企业的管理，能够帮助创业企业迅速渡过初创期，进入快速发展的轨道，创造更大的价值。
和利创投非常重视公司制度建设，设有完善的组织机构与投资流程。在创投业务体系中，设有项目拓展部、投资管理部、风险控制部、投资银行部、事业投资部、投资决策委员会。这一体系中的部门齐全，分工明确，可对备选项目层层把关，从而使投资流程更加科学严谨。在公司的内部管理体系中，设有经营管理委员会、行政管理部、财务管理部、企划宣传部、信息管理部、事业营运部、政策法律部、公关外联部、客户管理部、市场纪律检查委员会、业务督察组、后勤保障部等。从管理体系的部门设立及其相关职能看，能够充分体现出公司组织严谨、布局科学、操作有序、把控到位、管理有效、运营稳健的特点。
和利创投遵循三条投资原则：一是明确投资期限、目标和风险承受能力；二是建立投资组合，实现投资组合多样化；三是对市场的反复无常和无理性做好准备。这三条原则有力地保护了初涉投资行业的和利创投免受高风险的侵扰，从而能在自己能力所及的范围内募资、投资，并有效保证资金安全。
对于任何投资机构而言，风控部的重要性都是显而易见的，它在制衡投资风险方面具有举足轻重的作用。在和利创投，风控部的工作由总裁彭子蛟亲自管理。本着对企业负责、对合伙人负责的态度，风控部的各项制度更为严格，执行起来也一丝不苟。
项目走完尽职调查流程后，事业投资部会向风控部提交《财务调查（审计）报告》《法律调查报告》，向投资负责人提交《投资协议书（草案）》及《投资建议书》。风控部会对提交上来的材料逐一审查，对于专业性较强的项目，风控部将联系相关专业机构对材料进行外审，然后根据审查结果出具《风险评估报告》。
如果在尽职调查中发现项目有重大缺陷或问题，经公司投委会批准，会终止项目。而经公司尽职调查通过的项目，投资负责人可向投委会提出申请，对项目进行决策。在这个过程中，风控部需向投委会明示最终风险评估意见。
目前，本着“发展、合作、共赢”的企业宗旨和“和谐共赢，利享天下”的经营理念，和利创投已在朔州投资建设了山西和利企业管理有限公司、山西和利文化传媒有限公司（主要以儿童电影事业为主，已经拍摄完成儿童情感电影《空火车》、电视剧《大号小兵》）、山西和利情酒业有限公司、山西金目标和利科技有限公司（主要经营推广中国企业画册网、企业工作网络平台、企业执行力系统等高新科技项目）、山西和利汽车租赁有限公司、山西和利快乐家园商务酒店、山西和利亮点灯饰城、山西和利金源泰装饰城。
在和利创投成立的过程中，令外界大感困惑的一点是，公司成立后并没有像其它创投机构那样急着找项目，忙着募资、投资，而是紧接着成立了和利企业管理有限公司（以下简称“和利企管公司”）。对此，深谙企业运作之道的彭子蛟有着自己独特的见解：“如果只孤立地进行创业投资这方面的运作，而没有经营管理的能力，对于初入创投行业并不具备创投实践经验的和利而言，其风险是无法控制的。所以，要降低风险就要对被投企业提供有效的管理和服务，和利企管公司恰恰担负着这个重要职责。”
和利创投总经理薛宝玉告诉记者，和利企管公司是山西省朔州市第一家为企业提供经营管理咨询服务的机构，拥有一支由彭子蛟亲自打造并带领的专业管理和服务团队。公司会根据企业存在的实际问题，提供有针对性的解决方案，包括经营管理及相关法律法规咨询、企业发展规划和经营决策的制定与服务等。通过高素质的员工团队以及完善的管理流程，公司为企业提供各项服务，能够最大限度地规避企业的经营风险，并以精湛的专业水平和高度的敬业精神，高效率地帮助客户建立最优化、最简化、最有效的管理体系。公司本着“一切为了客户，为了客户一切”的负责精神，关注客户遇到的所有管理困惑，以协助企业管理水准提升、改善企业生命力为己任，从而力争使每一位客户都成为成功的典范。
传统行业领航
“传统行业铺路，新兴产业引路，实体投资求稳，整合经营前行”，这是和利创投发展的指导方针。在其指引下，目前和利创投把大部分资金投向了传统产业。彭子蛟介绍说，这个投资策略是结合朔州当地经济发展现状以及和利创投本身的特点，经过充分调查研究后制定的。
首先，朔州是一个商业欠发达的地级城市，这里最大的经济支柱就是丰富的露天煤矿资源。朔州素有“亚洲露天煤矿之都”的美誉，煤炭对当地经济的贡献率大约在60%以上。除煤炭以外，其他产业，尤其是创新型产业在朔州可以说尚属空白。出于对煤炭以外产业认识的欠缺，当地人并不愿意把资金投入其中。因此，要在朔州以创新项目来吸引创投资金非常困难。
其次，朔州是一个成立不过20余年的新兴发展城市，开放度相对较低，人们的思想偏于保守，只愿意把手中资金投到看得见、摸得着、自己又熟悉的项目上。与衣食住行有关的产业更能得到他们的青睐，因为大多数人都认为，即便投资失败，实体抵押也还在，投下去的钱不至于打了水漂。
其三，和利创投是朔州成立的第一家创司，当地人对这种投资形式并不熟悉，以至于很多人都把和利创投当成是放高利贷、搞非法集资的机构而避之不及，根本谈不上考虑做公司基金的出资人。因为这些误解，公司在成立之初开拓业务时遇到了不少麻烦。彭子蛟调侃道，那段时间里，自己在朔州的角色就是一位创业投资宣传员。
但同时彭子蛟也表示，虽然有种种客观阻力，但朔州与创业投资却有着天然的联系。创投要开展业务，首先需要向特定人群募集资金，然后再将资金投向创新项目。近20年煤炭经济的发展积累，在朔州催生出一批拥有可观财富的富裕人群，一位公司员工告诉记者，他的一个朋友就是朔州的煤老板，有时一天的收入就能达到200万元。这样一个富裕群体无疑为创业投资机构提供了充足的潜在募资对象，同时，由此也体现出和利创投决策者独到的经营眼光。和利创投的合伙人绝大部分都有煤炭行业造就的财富积累背景，他们加入和利的目的是让自己的资本实现保值增值。
公司成立，方向确定，接下来便进入实操阶段。找项目，募资金，成为创投事业万里征程的第一步。
虽然朔州的商业并不繁荣，但是骨子里蕴藏着丰富商业基因的彭子蛟还是发现了市场中暗藏的商机。几位合伙人经过调查研究和反复磋商，最后一致同意收购朔州金源泰装饰建材城，并交由和利企管公司全面经营。
收购金源泰之后，和利企管公司首先考虑的就是转型升级，着手在金源泰一楼打造和利亮点灯饰城。和利创投总经理薛宝玉介绍，建设灯饰城时共募得资金1800万元，采取的投资方式是在企业内募资投入、年终分发红利的传统股权投资形式。记者了解到，在这1800万元的募资款中，很少有以百万元为单位的投入，单个投资人的投资一般都在几万至几十万元之间。“朔州地区资产达到千万甚至上亿元的富翁很多，他们肯为一部豪车、一座豪宅花费百万、千万，但在创业投资方面却十分保守。这种投资形式让朔州人觉得很新鲜，但因此也总是让他们心神难宁，充满怀疑，所以一般都是试探性地投资。小小地投入一笔，赔了不心疼，赚了呢，算是意外惊喜。”谈起朔州人的投资心理，彭子蛟不免一脸苦涩。
经过一年多苦心经营，整个金源泰装饰建材城、和利亮点灯饰城的全年营收超过了2000万元，2012年底股东们已分到红利。和利创投的第一笔投资取得成功，大大地提升了团队士气。大家摩拳擦掌，开始谋划公司更进一步的发展。此时，金源泰的转型发展被提上了公司日程。
基于多年市场打拼的经验，彭子蛟对于金源泰的经营状况做了全面分析：首先，金源泰曾经有过辉煌的历史，是朔州家装建材行业的领头羊。后来出现经营困境的原因有四，一是装饰建材巨头“居然之家”入驻朔州后，其他一线品牌纷纷撤离，在一定程度上抽走了金源泰的经营内容；二是政府对房地产行业的重拳打压，使得二线家装建材品牌市场逐渐萎缩，导致加盟商的行动越来越谨慎；三是商户缺乏足够的商业实力，其资金、管理和对市场的认知都跟不上市场变化的节奏，最终导致难以为继；四是朔州家装建材市场的重心已悄然位移，四肢乏力的金源泰难以与豪德广场、居然之家抗衡，最终被边缘化。
找到了金源泰陷入困境的病因，彭子蛟和他的企业管理团队开始设计金源泰的转型规划，而这一过程可谓一波三折。起初大家一致认为，从和利亮点灯饰城的顺利运转和金源泰三楼全友家具卖场的成功经验中可以得到这样一个启示——实践证明，一定要努力把企业做大，小而全的经营模式是行不通的。企业只有做大做强才能在市场有号召力，才能引领行业的发展。以这样的判断为基础，为了体现金源泰的整体性，和利的企业管理团队准备依托和利亮点灯饰城和全友家具已有的影响力，着重从相关行业招商。但是经过调查走访，金源泰的这个转型设计方案遇到两方面问题：一是产品的同质化会导致商户出现保本压价的倾销行为。为了争取客户，个别商户有可能违反商业道德，开展恶性竞争，进而严重影响商场的声誉；二是，朔州现有的相关行业诸如床上用品、小家电等满足不了商场的招商需要。最终，这个转型思路被证明走不通。
后来，经过团队反复调研讨论，和利还曾把寻求转型目光投向商业零售巨头“国美家电”。虽然国美有意入驻朔州，也看中了金源泰的地理位置和经营面积，但它坚持要占据金源泰一楼亮点灯饰城的场地开设卖场，这使得双方失去了合作的基础。
几经转折，最终和利与朔州本地的零售大王“百福超市”达成了战略合作协议。由此形成了金源泰一楼亮点灯饰、二楼百福超市、三楼全友家具的总体格局。这种安排使亮点、百福和全友形成互通互动，客观上提升了客流量。在不增加广告经费的前提下，扩大了亮点灯饰城的宣传效果，提高了它在朔州市场的知名度。同时，三家商企可以联手开展大型促销活动，能够为金源泰持续增添人气，让朔州人真正了解金源泰的经营模式与产品种类，实现商城的持续繁荣，并达成“场地增值”这个和利创投的最终愿望。如今金源泰的发展已步入正轨，业绩也在不断攀升，和利创投第一个项目的打造过程由此告一段落。
彭子蛟感慨地说，金源泰的案例说明，投资一个企业就像养了一个孩子，对它的看护要面面俱到，一点都不能懈怠，更不能马虎，非常辛苦。谁要是认为创投就是把钱投到企业等着钱生钱，可以当甩手掌柜，那可是大错特错，有这种想法的人最好还是趁早远离这个行业。
金源泰商城开始稳定运转后，和利创投把目光投向了白酒行业。凭借山西得天独厚的汾酒文化和资源优势，公司注册了“和利情”这一酒商标。2012年，“和利情”酒走向市场的当年就实现利润100万元；2013年，“和利情”酒完成产品升级并扩大了生产规模。现在“和利情”酒已在朔州市场占据了一定份额，并在有步骤地向朔州周边及外地推广。良好的开局更加增添了彭子蛟的信心，喜悦之余，有着诗人情怀的他为“和利情”酒赋诗一首：清香入口胜幽兰，遥念酒经慕圣贤。饮罢三杯吟古赋，心如野鹤上云天。
朴素的经营理念
如今，山西和利企业集团已从最初的两家分公司拓展为拥有七家分公司，人才队伍也从创业初期的几个人发展到数百人。在短短两年的时间里，和利实现了以企业管理、创业投资为主体的实体投资经营态势，投资主要涉及文化传媒、高新科技、白酒、汽车租赁、商务酒店、灯饰城、装饰建材等七个行业，并在朔州实现了“填三空，创一奇”。其中，“填三空”是和利填补了企业管理、创业投资、汽车租赁这三个空白行业，“创一奇”是指和利是朔州首家涉足影视文化产业的企业。
大道至简。彭子蛟说自己并没有什么经营企业的决胜法宝和技巧，说到底就是遵循基本的商业规则，让企业坚持基本的商业准则和操守。其中，“诚信”更是被他上升到战略的高度，将其作为团队建设、经营管理的核心思想在企业中全面推行。
彭子蛟对于诚信的认识非常深刻，并形成了自己一套独特的理论。他认为，在今天这样一个经济飞速发展、市场竞争激烈的时代，讲诚信是每个人和每个企业的立身之本。诚信不仅仅是人类相互沟通交流的一架桥梁，是社会发展前进的需要，更是企业、团队做大做强的必备品。它犹如一块金光闪闪的招牌、一双经久耐穿的鞋、一件永不褪色的衣服，平时看似平淡，却因此更显珍贵。
冰冻三尺，非一日之寒。彭子蛟说，企业塑造和坚持诚信决非一朝一夕之事，这需要坚持，需要从点滴做起，并通过每次的承诺、每次的优质服务加以兑现，以此慢慢积攒并逐渐传播开来。只有这样，企业才能健康发展，只有这样持之以恒地灌输诚信理念，企业才能做大做强，从而在竞争中脱颖而出。
彭子蛟认为，诚信是推动企业生产力提高的精神动力。每家企业都有自己的管理模式和制度，而这些模式和制度都需要具体的人来执行和运作。因此，企业诚信的建设效果取决于员工的素质，取决于员工个体的诚信水平，建设一流的队伍成为推动企业诚信体系的保证。诚信还是促进企业中有效沟通的桥梁，而良好的沟通是企业内各链条间的剂。在企业的内部管理中，领导与领导、管理者与员工之间的有效沟通，都要建立在相互信任的基础上，由此企业才能健康发展。反之，如果人们缺乏互信，企业就会失去整体的战斗力和凝聚力。有诚信才有沟通，有沟通才有活水，有活水才有活力，否则一切皆不和谐。塑造企业诚信这一核心价值观就是为了使企业内部所有人真诚相待，从而充分调动全体员工的积极性、创造性，使企业的发展潜力得到进一步释放和发挥。
诚信是企业生存和发展的基石，是增强企业凝聚力的源泉。它能帮助企业打开市场，扩大经营份额。尤其是在当今的市场经济环境中，企业经营已由过去的生产导向转变为消费导向，企业与客户之间的关系发生了根本性变化。只有在客户认为企业可靠可信的基础上，企业才能得到丰富的收益和回报，从而得到发展。反之，如果不讲诚信，就会让企业的形象大打折扣，会直接影响企业的生存与发展。
所以，必须把诚信作为企业文化的核心来加以推崇。只有这样，才能增强各级员工对企业的责任心和自豪感；只有这样，才能增强企业的生命力和活力。同时，企业还必须对外保持诚信，这样才能使企业的信誉度不断提升，才能让那些与企业合作的人更加放心。
深入走访排忧解难。通过走访，了解辖区内金融机构在信贷过程中的诉求，广泛听取金融机构提出的意见和建议，积极联系房管、法院、住建等部门，协调银行机构在信贷业务开展中遇到的问题这里给大家分享一些关于2021金融工作计划，供大家参考。
金融工作计划1
20--年，全行个人金融业务的总体思路是：“以客户为中心、以市场为导向”，全力实施“经营客户”战略。坚持“一个中心，六个基本点”的基本策略，即以“经营客户”为“中心”，以客户、产品、渠道、服务、经营品质、执行力“六个基本点”作为“经营客户”战略的重要支点，继续强化“狠抓三条主线不动摇”为具体抓手。通过实施渠道管理精细化、客户经营精细化、服务管理精细化、操作风险管理精细化、产品销售精细化五个方面入手，全面提升个人金融精细化管理水平，推进经营管理上台阶、上水平。
一、20--年个人金融业务经营管理策略
(一)产品策略：继续坚持狠抓产品销售不动摇，以做全和做强产品为目标，在巩固传统强项产品优势地位的基础上，进一步加强弱项产品的销售能力;优化产品销售结构，注重现有网点产能的挖掘，重点抓好点均线下网点的产能提升，力争通过现有网点产能的整体提升，最大限度的缩小与同业在规模上的差距;以交叉营销和联动营销为抓手，提高客户对产品的认知度和依赖性，通过产品的交叉覆盖和服务的完善改进，稳定和拓展客户基础，提升单一客户对建行的贡献度和忠诚度。
(二)客户策略：要充分依托理财中心，深化二代转型，围绕“一个中心，六个基本点”，坚定不移的落实“经营客户”战略;20--年经营客户的重点要在精细和固化上下功夫，要坚持客户拓展和产品销售互促共进，扩大规模和优化结构并举并重的经营原则，在竞争中要确保有足够大的大众客户，有足够多的好客户，强化客户营销维护能力，挖掘存量客户潜能。通过提高产品覆盖度来留住客户，培育客户向上迁移成长，促进客户格局和渠道格局的相互匹配和全面融合。
(三)渠道策略：20--年渠道建设重点要在解决渠道总量扩大、覆盖面提升、区域结构优化、功能扩充等紧迫性问题上下功夫。一是要稳步、快速扩大物理网点数量，要重点布放在中心城市行和“第二梯队”，以及经济快速发展的县域地区，形成和同业抗衡的主阵地;二是继续大力发展自助渠道建设，力争在三年之内使自助银行与物理网点数量达到3：1比例，延伸服务半径;三是着力建设客户经理和理财中心软渠道，按照专职、专业、专注要求，带出一支新队伍，开拓一片新天地，打造一个新阵地，形成物理网点、自助设备、理财中心和客户经理相互协同、相互唿应、相互补充的全新渠道格局。
(四)区域策略：持续推进中心城市地区、重点发展地区和发展地区三大区域发展策略，着重打造“第二个------”。20--年“三大梯队”的经营目标是：中心城市行个人存款新增和中间业务收入还要保持同业第一，坚守主阵地，作出更大贡献;继续打造“第二个------”，使其在同业形成绝对竞争力，提高贡献水平，瞄准第一梯队，实现突破跨越;“第三梯队”要实现快速崛起，通过加速发展，赶超同业，缩短差距，尽快向第二梯队跟进靠拢，提高对全行业务的贡献度。
二、20--年个人金融业务工作要点
(一)加强业务创新，做全、做强产品
1.狠抓一季度个人业务旺季营销工作，以“个人存款，实物金、个人客户”为核心，以基金、保险、借记卡，产品覆盖度和临界区间客户提升，自助设备开机率、账务性业务替代率及网点替代率为重点，做实旺季营销。
2.完善自上而下到网点的产品销售垂直作业模式，加大通报考核力度，营造良好的竞争氛围。
3.继续推进产品“扫零、达标、越级”
和“保险、基金、黄金攻坚战”，做全产品，弥补“短板”，提升网点均衡销售能力。
4.持续加大对理财产品的销售力度，加强总行“利得盈”、“大丰收”、“日新月异”等常规理财产品特别是开放型产品的销售工作，进一步巩固提升我行自行设计发起的“干元”系列理财产品当地品牌优势;
加大对信托公司信托计划产品的销售力度，逐步搭建我行理财产品和信托公司产品相互补充的销售模式。
5.进一步做大做强个人黄金业务，扩大品牌影响力，加强实物金业务成本控制，提升实物金经营管理水平;
加强对账户金的销售力度，与电子银行渠道联动，提高账户金产品覆盖度;加强账户金交易规范管理。
6.试点推出移动保管箱业务，建立从业务布局、申请开办到日常管理等一整套保管箱业务管理办法和操作规程，稳步推进保管箱业务的发展。
7.建立完善自上而下的基金产品销售信息传递链条，提高股票型基金、主代销基金、基金定投营销能力;
充分发挥个人客户经理队伍作用，提升各级销售人员的系统工具使用能力、数据挖掘能力、客户服务能力和精准营销水平，努力提高新老基金代销市场份额;加强与基金公司合作，做好基金从业资格考试;加强与电子银行渠道联动，进一步规范货币基金交易。
8.做好凭证国债、储蓄国债、记账式国债产品的销售工作，巩固提升地区同业优势地位;
加强记账式国债的风险管控，利用技术手段建立频繁、大额交易日常监控机制。
9.提高对保险产品的销售管理能力，建立完善寿险产品网点资源配置考核方案;
建立保险公司销售支持人员规范管理制度;加强与保险公司合作，加大对网点一线销售人员保险专业知识培训力度，做好保险从业资格考试工作，提高我行自身保险销售能力;做好客户风险评估，提高客服务水平。
10.加强理财卡、龙卡通借记卡、支付宝联名卡等发卡的工作力度，扩大借记卡存量市场份额，提高新发卡的质量;
持续开展折转卡及提升借记卡的动户率，加强对准贷记卡业务资产质量的管理，控制不良透支的攀升，降低不良率;按照总行部署，积极拓展推广借贷合一卡、陆港通、预付卡等新产品。
11.加大个人外汇业务宣传力度，加强队伍建设，加大制度梳理和对下培训力度;
试点开办并逐步推广外币代兑业务;选择重点地区、重点网点加大对个人国际速汇、个人外币汇款、个人结售汇等外汇产品的推广工作力度，打造全区个人外汇业务标杆网点，并发挥其带头作用。
12.稳步推出电话支付业务，建立电话支付业务管理制度和操作流程;
加强与中粮可乐公司合作，积极拓展中粮支付业务。
13.强化产品交叉销售，推广个人金融产品套餐服务，提升产品覆盖度。
14.调度内外部媒体资源，做好重点产品营销宣传和品牌推广，做好客户体验活动宣传，把好宣传材料关。
(三)完善队伍建设 强化客户服务
15.继续强化个人客户经理队伍建设，提高专职个人客户经理的覆盖度和充足率。
16.以理财中心为考核单元进一步加强对个人客户经理的考评管理，在二级分行层面推广典型考评办法。
17.量化个人客户经理考核指标，完善客户经理产品销售、客户新增等关键业绩的考核量化，突出个人客户经理销售主渠道的作用。
18.以产品销售为纽带，以顾问式客户关系管理为依托，建立并完善全新的客户关系管理体系。
19.通过多种手段持续巩固二代转型成果，全力做好20--年网点二代转型工作。
20.抓住客户增长、产品覆盖度、理财卡配卡、存量客户保有率、服务VIP客户时间占比、客户联系计划覆盖率等关键业绩指标，提升客户经理产品销售和服务能力。
21.固化100家理财中心VIP窗口柜员配置规范的基础上，向全辖网点理财中心覆盖推广，进一步解决理财中心空心化问题。
22.强化客户分层服务，加强理财中心客户引导分流，进一步提升理财中心客户服务功效。
23.在二级分行层面抓好经营客户系列提升措施、规定动作和个性动作的实施落实;
创新内容和形式，持续执行个人客户例会制度。
24.在持续开展标准化理财中心创建的基础上，着力实施创建精品理财中心活动，以点带面，形成理财中心成长发展的良好梯队。
25.持续做好客户经理三大工具的运用推广，优化客户经理营销作业考评系统，与产品推广紧密结合，提高系统工具的使用效能。
设计“理财规划与客户资产配置分析工具”，为客户经理进行产品销售和客户维护提供强有力的支持。
26.持续常态推进临界区间客户拓展上移活动和客户四个必备金融工具的营销推广，提升产品覆盖度和联动营销能力，强化客户联系和产品推荐。
27.将客户信息质量维护作为一项基础性工作，持续抓好分阶段客户信息质量提升。
28.全力实施客户经理营销能力素质提升打造项目。
29.开发系统平台，对个人客户经理基础信息和日常维护
实施系统化、工具化管理;在客户经理营销作业考评系统中搭建客户积分管理系统，按客户忠诚度和产品覆盖情况对客户进行分层和差别化服务。
30.组织全行个人客户经理专业技能考试，强化个人客户经理经营和管理水平
31.举办个人客户经理销售PK赛，增强个人客户经理实战能力
32.举办各类专题培训班，全面做好一线员工培训工作
33.抓好基金销售从业人员培训及考试工作。
34.加大个人黄金业务从业人员培训力度，研究通过外部权威机构考试认证方式。
35.做好保险从业资格考试工作，提高保险从业资格持证人员数量。
(三)加强渠道建设 提升服务水平
36.持续调整网点布局结构，在20---20--年布局规划指导下，结合西部大开发与十二五规划发展战略，适当增设我行在发达地区(包括县域)的营业网点。
37.持续推进网点购置、装修建设，加强中心城市行和重点区域的资源配置，切实提高中心城市行的网点自有率水平，使中心城市行网点自有率提高5-10个百分点;
重点调整低产网点和5年以上未标准化装修网点;继续优化营业网点视觉形象标准，符合总行VI标准网点比例达到98%以上;结合我行二代转型及打造100家标准化理财中心战略继续支持个人理财中心的优化改造工作;在赤峰建设1家保管箱业务项目;继续加大离行自助银行选址规划建设，使离行自助银行成为物理网点的有效补充。
38.全面提升渠道建设管理水平，落实集约化管理，制定全行网点建设工作流程和考核机制，进一步强化和完善网点建设责任机制。
39.试点推广网点建设后续跟踪评价工作，完善网点后评价体系，建立网点配置模型、网点选址模型，完善两大渠道建设管理模式，加大网点建设情况检查督导力度;
总结分析资本性支出对网点销售的支持提高程度。
40.进一步完善自助业务运营管理体制，深入推进自助设备集中专业化管理步伐，力争年底实现全行自助设备的集中管理工作，打造一支专业化和高效化的自助设备管理队伍。
41.进一步强化自助业务基础管理，继续加大自助设备“剁尾巴”考核力度;
加大宣传，提高设备分流率;积极拓展自助渠道的交易功能;进一步精细对设备服务厂商的管理和考核，切实提高设备运行和服务质量。
42.继续加大自助设备的经营管理考评力度。
要突出对重点行、重点地区的政策倾斜。打造--------的第一梯队，提高上述行的经营管理水平，使其在设备规模、运营指标、设备收入贡献、柜面替代率水平上切实起到引领全区的作用。在此基础上，带动以唿伦贝尔、赤峰、通辽、锡盟、乌海为代表的第二梯队加快发展，有效提高设备交易量和收入贡献度。帐务性替代率要达到60%以上，同时要重点提高附行式设备的替代业务能力。
43.突出抓好离行式自助银行的建设。
将自助渠道的建设放在与网点同等重要的程度来建设。力争在未来三年内实现自助银行与网点数量比达到3：1。
44.调整设备布局结构，力争实现全行每个网点配备存款功能设备;
严格控制低产、低效设备的产生。力争将低产设备控制在5%以内。
45.继续做好自助业务风险的防控工作。
进一步规范自助业务操作流程;提高自助业务自查、抽查及普查工作质量，教育员工识别和自觉规避业务风险，提高自助业务风险防范能力和履岗能力。
46.利用行内外资源，采取多种渠道和方式来加强自助业务知识培训。
47.通过持续开展星级网点管理，固化和提升网点转型效果。
拟在原有五星级、四星级、三星级网点的基础上，把星级向下延伸，增加二星级网点的评选。
48.整体提升全行网点服务质量，重点体现网点服务的稳定性和服务的固化。
49.从破难点和顽疾点入手，贯穿全年开展“抓服务、固成果、上水平”服务提升攻坚活动，循序渐进，实现网点服务水平的有序提升。
50.按照每季度两次的频率对所有营业网点开展神秘人检查。
51.打造理财中心服务标准，提高理财中心服务质量，打造建设银行理财中心服务品牌。
52.完善网点服务考核机制，强化网点的服务考核，在规范统一服务流程的基础上，提高零售网点的营销服务质量和水平。
53.加强对网点和个人客户经理的培训力度。
在培训分工上，区分行侧重对员工能力提升的培养，二级分行则重点进行基础知识的.培训。
(四)强化基础管理，倡导合规经营
54.贯穿全年开展“破难点、整顽疾”风险管理提升攻坚活动，以进一步加强对私柜面操作风险管理，强化屡查屡犯问题的整改。
55.继续强力打击自办业务和柜员禁止性规定，彻底杜绝有章不循、违规操作，提高柜员风险防控和合规经营的意识。
56.提高发卡质量，对不动卡进行定期激活和清理，规范理财卡等产品收费，建立完善的客户升降级机制，实现按标准发卡，提高银行卡年费收缴率及商户回佣，优化准贷记卡功能，对打卡等事务性业务逐步进行全行性集中处理。
57.制定并下发《零售网点岗位绩效考核管理试行办法》，规范统一全行零售网点各岗位的绩效评价内容、过程和结果。
58.理顺理财产品销售规范，解决理财业务多头管理问题，加强对条线、分行特色理财业务的监督和指导，定期对分行销售合规性开展检查，规范操作。
59.加强全行网点资源配置的集中统一管理，全面清退外部保险机构驻点，做好代销保险产品销售组织
60.加强投资者教育，正确引导客户合理配置资产和稳健投资，帮助客户树立正确的投资理财理念。
61.继续抓好基础管理系列措施工作，将其作为常态化、制度化管理手段，实行动态考核，着力提高网点人员基本业务技能和风险防范意识，建立个人金融部位风险和案件防控的长效机制。
62.加强主动发现问题、分析问题的能力，做到事前预防。
对于各类审计、总行及区分行相关部门提供的内外部最新风险防控动态，及时跟踪、搜集和梳理整理，认真研究分析，发现风险点，做到事前预防。
63.强化整改工作。
将各类审计、内外部检查发现问题的整改工作纳入常态化管理机制，按照不同检查层面的发现问题，制定整改流程，明确整改责任，确保整改效果，对不及时、不认真落实整改工作的，要对二级分行相关责任人实行问责。
64.完善基础管理考核机制。
继续以个人金融业务基础管理考核系统为依托，对营业网点、二级分行基础管理水平综合评价，连续考核，进一步夯实全行个人金融业务基础管理水平;按月对委派柜员主管评价考核，组织开好柜员主管例会，加强柜员主管的履职能力。
65.抓好柜面操作风险管理，协调各级检查团队落实个人金融业务检查计划，对检查结果充分整改和利用，提高对柜面业务操作的垂直指导力度。
66.完善“5+1”考评体系的基础上，将理财中心考核纳入其中，形成条线“6+1”考评模式，配套实施谈话制度和二级分行经营管理评价制度，条线上下形成合力，确保各项政策措施的执行落地。
(六)加强系统建设 做好流程优化
67.继续强化对数据特别是产品与客户的分析和挖掘，进一步将管理做深、做细。
68.按照总行要求做好证券业务系统、理财产品综合支持系统、核心业务系统、PBCS等系统的版本上线推广，做好PBCS等系统使用情况的跟踪通报。
69.做好区分行个人金融业务综合管理平台等自行开发系统的优化需求的提交及功能的日常使用管理。
70.进一步发挥总行营销服务系统、分行客户经理作业系统、OCRM、ACRM等系统工具客户数据挖掘分析功能，提升精准营销能力。
71.推广网点业绩评价系统、网点销售门户系统、网点资源调度系统、网点排队和客户识别系统及新功能。
72.通过个人客户经理服务支持项目，开发客户经理业绩评价功能，建立全行客户经理服务VIP客户和产品销售业绩的统一评价标准。
73.依托“个人金融产品营销服务系统”，加强客户挖掘，提高商机处理率，加强商机统一管理，优化网银精准营销。
最后，启动包括客户经营、渠道管理、风险管理、服务管理、产品管理等在内的条线精细化管理提升一揽子计划，推进条线经营管理再上新台阶。
三、20--年个人金融业务通报体系
为进一步加大对全行个人金融条线业务的督导和通报力度，及时通报个人金融业务发展状况，搭建全区个人金融条线沟通交流的平台。20--年区分行将进一步规范和完善个人金融业务通报考核体系。在通报频率上将按照日、周、旬、月、季度等;通报内容涵盖营销及综合、客户管理、产品、基础管理、自助服务及网点建设等方面;通报对象维度涉及全区个人金融条线各个层级。
金融工作计划220--年市金融办将在市委市政府的坚强领导下，树立“抓金融、促发展”理念，强化“大融资、大金融”意识，坚持以社会融资总量为中间目标,坚持充分发挥金融支撑功能和发展壮大金融业并重，坚持直接融资与间接融资并举，不断拓宽融资渠道，创新融资方式，千方百计扩大社会融资总量，进一步提升金融支撑我市经济社会发展的能力。
一、总体目标
实现社会融资总量300亿元,其中市内外银行信贷增幅超全省平均水平，力争1户企业上市成功过会，2户以上企业进入上市辅导阶段，10户以上企业进入重点培育阶段。新引进一家以上股份制银行进入筹建实质阶段。基本完成农村合作金融机构改制。实现新开业小额贷款公司2家以上,新增贷款投放超25亿元。实现融资性担保公司累计贷款担保额突破100亿元。
二、重点任务
(一)努力扩大银行有效信贷投放
坚持“有扶有控”，增强执行货币政策的灵活性、针对性和有效性，充分发挥银行主渠道作用，努力扩大信贷规模，同时注重灵活运用新型融资工具，利用银行综合金融服务优势，持续加大有效信贷投放，力争20--年市内外银行新增贷款不低于上年，其中市内银行新增贷款不低于130亿元，贷款增速不低于全省平均水平。
1、全力争份额抢规模。
继续实行信贷投放目标管理，加大信贷考核力度。年初市金融办将会同市人行、银监局，将市委、市政府确定的年度信贷投放目标任务，分解到各行社，实行月考核月通报和季分析调度制度，并作为硬指标，列入年终对各金融机构信贷考核。进一步引导、激励各行社早投放、多投放。激励各金融机构及早谋划，积极向总分行争取政策和信贷倾斜支持，多跑省行跑总行，力求多争份额多抢规模，做大信贷资源“总盘子”，强化分析调度，加大与金融机构协调联动，采取形势分析会、“窗口指导”、项目对接调度、进展通报等形式，强化常态和动态对接，及时介绍最新金融政策和产业政策，通报全市重大项目进展、企业资金需求和信贷投放进度，提前谋划、及早对接、牢牢把握每一阶段信贷投放的主动权。
2、加大银企对接力度。
坚持早对接、密集对接，年初及早制定全年银政企对接一揽子活动计划和工作方案。围绕市委、市政府重大发展战略、重点工程、重大项目，全年组织4次以上大型银政企对接以及股份制银行滁州行等主题活动。注重突出特色，根据不同类型企业的融资需求，分层次组织系列“小规模、分专业、见实效”的专题对接活动。综合利用滁州金融网、人行征信、发改委项目和经委企业管理等系统，利用中小微企业金融服务平台，第一时间收集更新信息，畅通部门与银行、担保以及企业之间对接渠道，动态对接。进一步扩大对接范围，积极邀请各类证券、基金、保险、信托、租赁、担保、小贷等金融投资机构参与，进一步扩大融资合作面，以此促进业务合作，推动机构引进。
3、以项目为龙头，积极扩大信贷增长空间，会同市人行、银监局和发改委、经信委等经济主管部门密切配合，重点围绕美好新滁城建设、苏滁产业园、招商引资、产业结构调整、承接产业转移等重大项目以及企业资金需求情况，抓紧编制、储备、对接项目，抓紧启动新一轮与金融机构项目合作。
引导金融机构围绕市委、市政府发展主线确定投资主线和信贷切入点，以项目为抓手，按照银行信贷要求，完善前期手续。及时督查和通报项目对接进展，全力落实项目合作成果，突出重点，以重大项目争份额，努力扩大信贷空间。
4、大力拓展银行表外融资规模。
银行表外融资是当前形势下企业融资较为灵活简便和现实有效的方式。鼓励金融机构综合利用各类信贷替代工具，开发信贷替代产品，积极推进银行承兑汇票、信用证、保函、保理、理财产品、信托贷款、委托贷款、结构化融资等表外融资业务，加大对地方经济实际投放力度。将表外融资量作为软指标，列入年终对各金融机构信贷考核。
5、充分发挥综合金融工具融资功能。
鼓励各金融机构积极争取总行旗下的证券、信托、租赁、基金、保险等控股公司的多牌照金融资源支持，综合利用多种金融工具，发挥“投贷债租证”综合优势，采取“信贷+基金”、融资租赁、股权融资、贷投合作、直投等方式扩大融资规模。
6、加大与市外银行的合作力度。
进一步深化与国家开发银行的合作，采取更为灵活有效的合作模式，吸引其持续扩大对我市城市建设领域的信贷支持。推进与进出口银行的深度对接，重点推动外向型经济和进出口企业与进出口银行的融资合作力度，积极推进与市外各类股份制银行、城商行和外资银行的融资合作，利用其机制灵活、产品新颖、模式多样优势，重点加大对我市成长型、科技创新型企业和优势集群集聚产业上下游优质中小企业的信贷支持力度。力争20--年市外金融机构来滁投放超30亿元。
(二)大力推动资本市场直接融资
1、加快推动企业上市融资。
坚持“政府引导、企业自主、市场运作、政策扶持”的思路和“优选一批、培育一批、辅导一批、上市一批”的工作步骤，进一步健全企业上市推进机制，全力帮扶引导，持续保持我市企业上市的强劲势头，力求企业上市首发和再融资不断取得新突破。力争实现扬子木业上市过会。对已进入辅导期的拟上市企业，一企一策，全力推进，对具备条件、有上市意愿的各类企业，将尽快纳入市级后备资源库，重点筛选2-4家企业，政策倾斜，重点培育，力争有更多的企业进入省级资源库，享受省级优惠政策。不断加大宣传和培训力度，采取专家授课、机构辅导、舆论宣传等方式，加速后备企业上市进程，大力培植上市资源。
2、积极推进债券融资。
抓住国家加大企业债券发行力度、简化审批程序的有利进机，积极创造条件，以城建、交通、能源、高新技术等收益相对稳定、风险较小的行业为重点，鼓励和引导全市已上市公司、国有骨干企业和大企业发债。支持市开发区同创公司发行企业债券。
3、积极推进票据融资。
抓住国家扩大直接融资的机遇，市金融办将会同市人行、市经委和各金融机构，加大与中国银行间市场交易商协会的对接沟通，充分利用非金融企业债务融资工具，帮助企业到银行间市场融资，认真筛选直接债务融资目标培育企业，鼓励上市公司、大企业和重点骨干企业到银行间市场发行中期票据、短期融资券、集合票据等债务融资工具融资，并以此腾出信贷规模，支持中小企业发展。
4、积极扩大信托融资。
市金融办将主动帮助企业加强与省内外信托公司的业务合作，设计适合不同企业和项目的相应信托产品，通过信托贷款、信托股权投资、其他权益类投资等方式引入信托资金，吸引民间资本参与，对受贷款规模、准入条件等制约无法通过银行贷款融资的项目、工程和企业予以支持，不断扩大信托融资量。
5、大力发展租赁融资。
加强与租赁公司、融资租赁公司、金融资产管理公司以及银行控股租赁公司的合作，支持租赁公司通过售后回租方式盘活在建项目的各类资产。鼓励企业通过直接租赁、转租赁、委托租赁等手段进行融资。
(三)完善多层次金融组织体系，增强金融支撑能力
1、加大金融机构引进力度。
以在皖设立分支机构的各类股份制银行、外资银行和城商行为重点，加大引进力度，推动签订引进战略合作协议，及时掌握其网络布点规划信息和国家金融监管政策导向，畅通引进绿色服务通道，强化引进工作领导组和推进协调组职能，明确任务，责任分解到人，全程跟踪推进。会同市银监局、市人行，积极跟进、主动服务，全力构建引进金融机构绿色服务通道。积极引进市外金融机构。全力推进股份制银行分支机构设立工作，力争再引进1家股份制商业银行。
2、鼓励村镇银行开设分支行。
支持优质小额贷款公司发展成为村镇银行，鼓励符合条件的村镇银行在乡镇设立分支机构，加大财政扶持力度，鼓励村镇银行与商业银行错位竞争，引导其立足县域和“三农”搞好金融服务。
3、全面深化农村合作金融机构改革。
全力推动凤阳农村信用联社改制工作进入实质性阶段。完成来安联社改制为农商行工作。加快天长、明光、全椒农合行改制为农商行步伐。吸引优质社会资本参与到改制过程中，提升农商行的服务水平，支持绩优农商行上市，充分发挥服务“三农”主力军作用。
4、规范有序发展小额贷款公司。
认真落实省政府“控制数量，提升质量，合理布局，防范风险”的要求，坚持组建与规范并重，积极扩大试点成果，鼓励各类资本实力强的大企业发起设立，吸引更多的社会资本参与，同时积极向上争取,力争20--年再获批筹建开业2家以上小额贷款公司。加大监管力度，促进小贷公司规范经营、强化风险防控，加大政策扶持力度，鼓励和引导小贷公司不断提升管理水平，降低利率和成本，其进一步发挥好在缓解小企业、个体工商户和农户融资难中的积极作用，真正成为金融支持县域和“三农”的有益补充。
5、加快完善融资担保体系。
坚持融资性担保行业强化社会责任和实行可持续发展并举，逐步建立以国有资本为主体、社会资本为补充的市县两级担保体系，发挥政府主导融资性机构的主力军作用，坚持市场化运作。建立符合现代企业制度的法人治理结构，充实资本实力，立足服务中小企业，创新融资担保方式，充分利用和发挥好政府信用和财政性资金杠杆作用，不断提升融资担保能力，扩大担保融资量，为更多的中小企业担保融资发挥好服务作用。努力做好融资性担保公司风险防范工作。力争20--年累计贷款担保额超百亿元。
6、促进投融资平台快速健康发展。
进一步深化投融资体制改革，支持和推动市城司做大做强，建立投融资平台与财政、土地联动，资金“借用还”良性循环的运作机制，通过整合资源、盘活存量、收储土地、出让金净收益全额返还等方式，不断充实资本金，壮大资产规模，优化资产结构，持续提供稳定的现金流，提升平台经营获益能力，走出一条“在融资中实现投资，以投资保障融资”的可持续发展新路子，更好地发挥政府投融资主力军作用。
7、积极吸引基金投资。
扶持和引导浚源基金加大投资力度，吸引更多社会资本和民间资本参与，发挥示范效应，以此带动更多投资机构对我市企业和项目开展投资。认真总结浚源基金设立经验，继续发挥好财政资金的杠杆效应，加大政策扶持和对接引进力度，积极承接资本转移，吸引更多的股权投资基金、风投、创投基金来我市开展风险投资，支持企业战略重组，壮大规模，提升实力，做大做强。
金融工作计划3一、加强与金融机构的联络、沟通、协作。
1.加强金融经济的信息互通。
区金融办依每月及时把锡山的经济发展及企业的动态信息情况以及我区年销售1亿以下的中小企业基本情况及时向银行传递，以供银行发展信贷业务作参考性的基础资料;同时积极为银企合作发展做好银行与企业的沟通工作，给予相关银行必要的支持与帮助，极大地改善和提升我区金融环境。
2.组织驻区行长联席会议。
为充分发挥每季的行长联席会议作用，做好银、政、企的合作对接，一是向各银行通报全区经济运行情况，并把有融资需求的企业以及我区拟上市改制的企业名单向各银行作了推荐介绍;二是共商《区20--年度金融工作要点》的主要工作。三是积极把我区投资项目及进展情况积极提供给各银行。
二、银政企合作机制有效加强。
1、银企对接活动取得实效。
今年以来，针对当前企业急需融资的问题，区金融办牵头建立企业融资联动机制，形成条块结合、快速反映、即时协调解决单个企业融资困难的绿色通道，建立了企业融资服务工作机制，搭建起“银政企”合作的新平台。积极组织开展了一系列金融推介授信活动，进一步促进银企合作，今年以来，分三批累计为37家企业落实新增授信13.762亿元：
第一批：为无锡圣贝尔机电有限公司等4户“三有一缺”(有市场、有效益、有信誉、缺资金)中小企业三月初解决落实新增授信1.1亿元。
第二批：三月份在了解到大东格雷工程技术有限公司等13家急需融资的中小企业、重点企业(项目)后，区金融办通过多方沟通衔接，有效解决无锡东方国际轻纺集团市场经营管理有限公司等5户企业的资金需求，落实新增授信金额1.06亿元。
第三批：在前两次的基础上，再次对我区企业融资需求情况进行了认真的摸底调查，并向中国人民银行无锡市中心支行推介了40家“三有一缺”企业，经过市区14家金融机构的实地调查和信贷审查，其中，无锡力扬纤维有限公司等28家企业于九月底获得了银行11.602亿元的授信额度。
2、“银政农”共建活动深入推进。
为解决我区“三农”发展资金难题，提高金融支农的创新能力。根据驻区农业银行、锡州农商行及邮政储蓄银行推行小额、简便的涉农信贷特点，我区农办、发改局、农林局和上述三家银行积极推行“银政农”共建活动，把我区有融资需求的农业企业、农民专业合作社、种养殖户的名单进行了调查摸底。排查出我区有融资需求的农民专业合作社6家，农业企业5家，种养殖户53家，并向银行作了积极的推介。目前，共有4家农民专业合作社，家农业企业，家种养殖户与锡州农商行达成了贷款意向1411万元。其中：羊尖镇水产专业合作社50万、绿羊花卉苗木专业合作社500万、严家桥水产专业合作社100万、新峰苗木专业合作社100万、绿羊温泉农场500万、绿羊园林有限公司100万、羊尖花卉园艺场50万、虾蟹养殖专业户5万、水产养殖专业户3万、蔬菜养殖专业户3万。农业银行向东亭农户发放惠农卡5000余张，邮政储蓄银行发放农业贷款500万元。
三、企业信贷危机协调机制有效构建。
1、动态掌握我区授信企业的信贷综合情况。
为真实反映我区信贷企业的综合情况，区金融办加强与银行之间的信息沟通，每个季度对我区授信企业的信贷情况及时进行汇总，全面掌握情况。对我区部分经营状况不稳定的信贷企业加强预警，重点关注。
2、建立金融风险监测预警联络员周报制度。
为切实维护地区经济和金融稳定，建立了金融风险监测预警联络员周报制度，由开发区、各镇(街道)对辖区内可能或已经出现并引发区域金融运行不稳定的有关事项，包括企业信贷突发事件、企业逃废债、非法集资、集体退保、理财产品大额亏损引发群体性投诉等情况，密切监控并及时汇总上报，力求在第一时间掌握动态情况，积极采取措施。
3、做好区域内企业信贷突发事件应急处置的协调工作。
协调神羊集团贷款事宜。对神羊集团及下属贷款企业提出暂停付息的申请，我区加强与市金融办、银监会、人民银行以及债权银行的协调沟通，配合牵头银行组织神羊集团及其关联企业债权银行协调会议，充分商讨神羊集团目前面临的市场、资金和债务问题，为其他企业重组和恢复生产赢得时间，为下一阶段工作奠定基础。协调明
特化纤贷款担保事宜。我区自6月份接到华夏银行恳请锡山区人民政府协调“无锡市中亿化纤有限公司”银行贷款外部担保的函后，区金融办积极做好协调工作，加强与市银监局、相关镇政府、信贷企业、关联企业、担保企业等的沟通协调，取得了较为圆满的成效。同时，对双益纺织因受明特担保影响贷款被压缩，影响了企业正常生产，及时向市银监分局协调交流，由银监分局出面做好农业银行和中信银行的工作，使双益纺织的贷款维持现状而不受压缩。通过总结我区神羊集团、明特化纤集团财务危机经验，建立了企业信贷突发事件预警及应急处置机制，明确了处理信贷突发事件的责任主体、程序和措施等，为实现区域金融安全提供机制保障。
四、农村小额贷款试点工作进展顺利。
由我区红豆集团作为牵头股东组建的阿福小额贷款公司自4月份正式开业运营以来，已累计发放贷款1.61亿元，其中小企业贷款1.1亿元，农户及农业经济组织贷款4575万元。另外，根据省、市金融工作办公室根据小额贷款试点工作安排，我区雅迪科技有限公司顺利通过市农村小额贷款组织试点工作领导小组成员单位的严格评标，于九月份中标组建我区小额贷款公司的资格，经上报省农村小额贷款组织试点工作领导小组办公室审核通过，于十一月三日正式批复同意筹建无锡市锡山裕民农村小额贷款有限公司，经一个多月的筹备，12月份已通过省金融的开业验收，至此，我区农村小额贷款公司增至2家。另外，我区东方钢材城也通过评标，上报省金融办审核报批通过，正在筹建中。
五、加强对金融政策的推介宣传。
前期主要针对担保业务方面的有关政策、农村金融组织机构的组建(如小额贷款公司、财务公司、典当等)相关的组织优惠政策和业务上的税收优惠政策进行的收集归类，并加强与这些机构的对接。
同时，根据近期无锡市出台《关于帮助企业解决续贷过程中暂时性资金困难的意见》，以解决中小企业续贷过程中出现的“资金真空”难题，被称为“过桥资金”。以及无锡人行今年初动员各商业银行研究、制定并报请市政府出台相关规定，大幅降低相关收费标准，通过公推票选方式，确定16家企业房地产评估报告通用评估机构。今后这些通用评估机构所出具的评估报告，将被锡城所有银行认可的相关精神通过各种渠道向基层进行宣传。
金融工作计划4一、优化金融生态环境。
一是改善农村信用环境。推广克山县全国农村信用体系建设试验区经验，推动县域和垦区建立涵盖农户和新型农业经营主体的银行和非银行信用信息电子档案;对乡、村、户和新型农业经营主体开展信用等级分类评定，评定结果作为信贷投放的重要参考依据。
二是打击恶意逃废金融债务行为。配合省银监局、省高院对全省400余件金融案件进行清理，对失信被执行人给予信用惩戒。
三是优化金融市场政策环境。协调省直有关部门，对金融机构办理各类抵(质)押登记业务给予便利，并制定全省统一规范的抵(质)押资产受理、办理的标准、条件和内容，简化抵(质)押程序。
四是开展区域金融生态环境评价。选择2个市(地)开展金融环境评价试点工作，将评价结果作为地方政府开展融资活动的依据，激励地方政府增强区域金融环境良性建设的主动性和自觉性。五是建立完善政府服务平台。建立金融信息共享平台，及时企业融资需求类信息;完善金企对接平台，广泛吸纳银行、证券、保险等各类金融机构，围绕全省重点项目适时开展专业化的金企对接活动;搭建农村物权流转平台，实现农村各类物权的信息登记、政策咨询、合同鉴定、融资服务等功能;建立政策性融资担保平台，发挥政府增信优势，推进银担合作。
二、深化金融与实体经济融合。
一是协调金融机构继续加大对“三农”及小微企业的贷款投放力度，确保其增速不低于各项贷款平均增速，增量不低于上年同期水平;力争全省支农再贷款限额、支小再贷款累计投放额、再贴现累计发放额增幅不低于上年同期水平。二是扩大全省直接融资规模。鼓励省内企业在境内主板、中小板、创业板和境外主板、创业板上市融资;鼓励省内企业在“新三板”挂牌;鼓励金融机构牵头运作发行区域集优集合票据、中小企业集合票据、小微企业增信集合债券等债务融资工具为中小企业融资;加快我省区域性股权交易市场建设工作。三是引导保险资金参与我省项目建设。引导保险资金在基础设施、棚户区改造、新型城镇化等重大项目建设中发挥作用，鼓励保险资金投资养老服务产业、设立医疗机构和参与公立医院改制等。四是金融支持我省企业“走出去”。放宽或取消对省内企业境外放款、境外融资及境外直接投资等方面的限制，依托外资银行的国际网络优势和差异化服务，帮助我省外向型企业、有跨境业务的企业及有海外融资需求的企业“走出去”。
三、优化和改善金融服务。
一是继续加大金融供给力度。协调驻省银行机构向总行争取信贷规模，增强信贷资金投放的针对性和有效性，提高对重点产业发展和经济转型升级的信贷支持力度。二是切实降低企业融资成本。引导驻省银行机构向总行争取更多的贷款优惠利率政策，清理取消各种不合理收费，不断降低企业融资成本。三是继续创新金融产品。鼓励金融机构开展订单融资、应收账款质押融资、存货质押融资、保单融资、信贷保证保险、资产证券化等业务为企业提供融资服务;协调银行机构简化贷款手续和流程，缩短贷款审批时间;引导保险机构提供手续简便、价格低廉的保险产品。
四、完善金融市场组织体系。
一是吸引金融机构入驻我省。利用我省财政奖励政策，吸引金融机构总部入驻我省或设立分支机构，吸引各金融机构总部在我省设立呼叫中心、后援中心、电销中心、软件研发中心等金融后台服务基地。
二是发展壮大地方金融体系。引进战略投资者在我省组建政策性农业保险机构;引进战略投资者推进农村信用社改制组建农村商业银行;积极争取将我省纳入民营银行试点范围;鼓励银行机构发起设立村镇银行、消费金融公司等总部位于我省的金融机构。
三是推动建立股权投资基金。采取财政资金与金融资本匹配放大投入及市场化募集的方式，在我省设立产业投资基金、创业投资基金，重点支持高新技术产业、“十大重点产业”、现代农业产业及对俄经贸合作等重点产业转型升级;吸引有实力的各类股权基金来我省投资，促进我省企业发展潜力、科技成果与资本市场融合。四是规范发展小额贷款公司和融资担保公司。支持符合条件的小额贷款公司设立分公司和通过同业拆借、向法人股东定向借款等方式补充资本金;支持融资担保机构业务创新，构建银行融资、民间融资、直接融资担保并存的基本业务框架，力争20--年底前实现融资担保机构县域全覆盖。五是继续做好创新农村金融服务工作。按照省政府《创新农村金融服务推进方案》部署，加快推进农村金融主体、金融产品和担保方式创新。
五、完善地方金融管理体制。
一是强化地方金融监管。贯彻《国务院关于界定中央和地方金融监管职责和风险处置责任的意见》，强化地方金融监管职能、力量和手段;建立地方金融监管联席会议制度，研究地方金融监管重大问题，依法严厉打击金融欺诈、非法集资、非法证券期货、非法保险业务等各类违法行为;加强对小额贷款公司、融资性担保公司、各类交交易场所、典当行、融资租赁公司、商业保理公司、地方资产管理公司等机构的监管力度。二是防范和化解地方金融风险。建立中省直有关单位和市县政府横向联系、纵向沟通的地方金融发展与风险处置机制;指导下级政府金融工作部门做好所监管机构的风险监测、评估、预警和处置，加强对本地区跨市场、跨行业交叉性金融的监测分析和风险管理。三是继续做好对驻省金融机构的考评工作。完善现行金融机构考核奖励政策，对加大信贷投放规模、优化信贷结构、降低融资成本、创新金融产品等金融机构和高管人员给予重点奖励;建立金融机构综合考评机制，省政府对为地方经济社会发展做出突出贡献的金融机构给予通报表彰，并依据考评情况对财政性资源进行合理配置。
金融工作计划520--年，坚持以农村金融综合改革为中心，发展普惠金融为主线，以改革举措、政策落实为推动、以政银企合作机制为抓手，以直接融资为突破口，以防范风险为底线。继续深入推进金融组织创新、机制创新、产品和服务方式创新，加强支付体系建设，构建多层次、广覆盖、低成本、可持续的农村金融服务体系，显著提升“三农”、小微企业--县域经济的金融服务水平，力争20--年贷款余额达100亿元。重点做好以下八方面重点工作。
一是进一步发展普惠金融。持续优化县域金融机构布局，推动金融机构深耕基层向乡镇延伸;推动农村金融服务全覆盖，进一步加强农村支付基础设施建设，打通农村金融基础服务“最后一公里”，整合拓展提升农村金融服务站居民电费、通讯缴费及社保缴费、领取等功能，打造农村金融超市，实现金融服务“村村通”。
二是进一步优化金融体制机制。积极开展流程再造，充分发挥国有商业银行“三农事业部”、小企业中心支农、支企作用，落实系统内二级分行信贷审批权限，对风险特征类似客户开展集中授信;加强我县融资担保体系建设，推进国有担保公司增资扩股，与地方法人金融机构开展风险分担试点，建立银行、担保公司、企业风险共担机制。
三是进一步创新金融产品。选择主要农产品生产基地和农民专业合作社、家庭农场等农村经营主体，开发应用“信贷+担保”、“信贷+保险”、“公司+专业市场+农户”等贷款产品，大力创新符合“三农”、中小微企业实际的金融产品;组建农村综合产权交易平台，大力开展林权、土地承包经营权、财产权抵押担保贷款，积极探索农房、宅基地等抵押贷款试点，进一步扩大抵质押物范围。
四是进一步加大农村经济金融平台建设。探索设立村级担保基金，探索创新金融扶贫产品，积极支持现代农业发展，筹建大别山农产品交易中心，试点开展农民专业合作社信用合作，设立村级集体经济发展平台，用金融的手段支持壮大村级集体经济发展。
五是进一步完善和应用农村征信体系。对现有的农户信用信息服务平台进行系统升级，简化项目，注重实用，动态管理，适时更新;引导地方法人金融机构扩大信用贷款发放，督促涉农商业银行积极应用征信成果，发放信用贷款。
六是进一步拓展农村保险服务覆盖面。农业保险方面，继续开展政策性农业保险试点，扩大特色农业保险覆盖面，将板栗、油茶、桑蚕、毛竹、中药材等特色农业纳入保险试点;开展责任保险和人身保险。
七是进一步健全财政金融政策支持体系。加大对金融机构下沉网点的奖补，完善金融机构考核办法，对金融机构实行分类分行考核，重点考核新增存款投放当地、存贷比、户均投放量等指标;积极争取银监部门落实金寨银行业金融机构差异化监管政策，人民银行提高对地方法人金融机构支农再贷款限额，落实提高对金寨银行业金融机构涉农、小微企业不良贷款的容忍度。提高--县法人金融机构合意贷款规模，鼓励金融机构扩大投放等。
“中国CFO年度人物评选”活动的创设，其主旨是追寻我国CFO发展的轨迹，引导CFO职能转变，传播先进的财务管理和公司理财理念。第一届评选开始时，正是国内外企业财务造假案频出，财会人员诚信饱受质疑之时。我们适时将那一年评选主题定为“在诚信中走向职业化”，力图倡导诚信理念，树立良好风气。
第二届评选活动恰逢国家提倡“走出去”战略，一批大中企业率先走出国门，在世界范围内开始自己的扩张之路。这就给财务工作提出了新的挑战――怎样去应对全新的管理环境？财务工作如何适应企业国际化发展的需要？于是那一年的主题我们定为“迎接国际化的挑战”。
在第三届评选活动中，我们考虑到经济的发展促使财务工作职能的转变，单纯地管好钱、理好账已经远远不能适应企业的发展需要。企业需要从战略高度来审视财务工作，财务应该以提升公司价值作为其立足点。于是，“财务提升公司价值”应运而生！
在过去的两年里，中国的资本市场发生了翻天覆地的变化。各种新型金融工具不断出现，资本对企业价值的影响愈加重要。鉴于此，“资本”作为今年的评选主题也就顺理成章！
就在四五年前，问起总会计师或者财务老总在企业中的地位，大多苦笑摇头。而如今，总会计师变成了CFO，会计核算不过是工作的一小部分。CFO成为企业真正的“财神”，成为企业名副其实的“二把手”，甚至很多企业的CFO成为了CEO。为何？CEO需要，董事长需要，企业需要，需要驾驭资本之舟的CFO！
正是看到了这种变化，看到了CFO的新使命，所以我们需要寻找，寻找具备资本之眼的CFO，寻找具有金手指的CFO，寻找驾驭资本之舟的CFO！
女CFO厉害起来不得了
综合点评：
有一位资本界的男性精英曾感慨，女人一旦和资本打交道，她的厉害让所有成功的男人汗颜。王莉即是。
2007年是东软战略整合成功年。东软股份与东软集团成功实现整体合并运作，以上市公司反向收购母公司的东软模式成为国内首创。业界好评如潮。而王莉是直接设计者。
在早年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者的基础上，2003年通过股权转让，将阿尔派电子（中国）有限公司及阿尔派株式会社对东软股份的股权上移至东软集团，外资股份上移到东软集团，使东软集团实现公司战略融资的第一步。
2004年东软完成与飞利浦的关于数字医疗业务近6亿元的重组方案，成为当年国内IT重组的重大事项。该项重组完成后同时引入了飞利浦电子中国有限公司作为东软集团的战略投资者，获得投资额1.2亿元。2005、2006年公司先后引入了东芝、SAP和INTEL作为集团战略投资者。
于是，2007年，东软模式瓜熟蒂落。
王莉开创了财务介入经营、参与战略决策、筹划资本重组和以价值为导向的新型财务管理模式。
谁说CFO只会管钱
综合点评：
安宁是一个从CFO转型为企业全面管理者的样本。
安宁最初被相中到丽珠集团子公司太太药业担任CFO，是期望他能解决太太药业财务问题，但他并没有受束缚于财务思维。单纯的财务问题解决起来并不困难。当时太太药业财务基础薄弱的主要原因在于整个公司业务流程不清晰。安宁由此把信息化当作太太药业业务流程再造的契机，“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白业务流程重整对业务部门自身的好处在哪里。”
一年左右的“快刀斩乱麻”，太太药业从财务上实现了再造。随后，安宁被提升为丽珠集团CFO。
安宁依然没有“安宁”于财务领域，“业务运营的主框架不清晰是丽珠利润率偏低的主要原因”，安宁给丽珠开出了第二剂药方，且功效显著，仅每年节约贷款利息支出就多达数千万元。
于是，他成为了常务副总裁。“对同一件事情，财务看到的往往多是风险，业务看到的更多是机会。我理想的境界是重构一个结合多角度思考的管理方式。”
丽珠集团2007年取得了有史以来的巨大成就，利润增长200%以上,其中凝结着安宁的心血和智慧，反应了他驾驭企业综合管理的能力。
任职公司：丽珠集团
担任职务：常务副总裁、首席财务官
07代表作：丽珠集团利润实现有史以来200%的最快增长
化腐朽为神奇
综合点评：
郝玉江是一个化腐朽为神奇的高手。
2007年资金的压力所有CFO都体会到了。在人民银行5次上调存贷款利率和承兑贴现利率大幅提高的情况下，企业怎么办？郝玉江给出的答案是，山东海化股份有限公司全年累计办理贷款5.6亿元，办理承兑汇票11.7亿元，生产经营和项目建设资金照样运转正常。
更难能可贵的是，郝玉江通过积极协调和努力，一年降低融资费用1000万元左右。化腐朽为神奇的五部妙棋令人玩味：一是控制贷款利率；二是因承兑融资成本较低，积极做工作让授信额度改为贷款承兑调剂使用；三是除支付税金、工资等外，其他采购非紧缺物资一律付承兑，而且用当期承兑支付；四是督促子公司合理确定货币资金持有量和贷款额度，降低资金持有成本和财务费用；五是严格按计划兑付资金，最大限度地控制了财务费用的支出。
2007年，山东海化还有一整盘化腐朽为神奇的资产重组大棋：关闭一直无经济效益的氢氧化镁厂，收购了效益良好的海成化工股权。根据潍坊市政府有关城市治理方案关停金星化工公司，以公司持有的近年来亏损严重的魁星公司股权与本公司母公司所属羊口盐场股权进行置换。而我们在其中仍然看到了郝玉江的身影。
任职公司：山东海化股份有限公司
担任职务：副总经理、财务总监
07代表作：一年节省融资费用1000万元
50亿轻松“拿”来
综合点评：
黄培坤是一个财神，资本运作是他的拿手好戏。
他为公司筹划发行可转换债券事宜，负责发债工作并获得成功。招商地产公司于2006年8月发行总额为15.10亿元的可转换债券。截至2007年3月，成功转换为公司1.15亿A股。
他为公司筹划定向增发股票事宜，负责增发工作同样获得成功。2007年9月，招商地产向大股东蛇口工业区非公开发行了A股股票1.1亿股，发行价格为20.77元/股， 募集资金23亿元人民币。
黄培坤并没有就此止步，继续创新理财理念，未雨绸缪，在经济不同周期采取不同融资策略。
招商地产租赁物业资产支持信托理财计划于2007年4月中下旬启动，到2008年1月18日，融得两年期信托资金6.5亿元人民币，这是招商地产继股权融资、可转债融资、银行信用贷款融资等方式外全新的一种融资模式。甚至有的金融机构认为此次通过资产支持信托融资很可能再次拉开继定向增发、公开增发和公司债之后的“第四种融资”竞赛。
还有更大的钱等他拿来，他正为公司策划并负责2008年公开发行股票在资本市场上筹资80亿元人民币事宜。
对当前钱紧的地产公司而言，黄培坤这样的财神不可或缺。
任职公司：招商局地产控股股份有限公司
担任职务：董事、财务总监
07代表作：2007年9月，招商地产公司定向增发募资23亿元人民币
“CFO先生”
综合点评：
汇源集团总裁朱新礼在资本市场是个不显山露水的人物，外界可能对其不太熟悉，但圈内都佩服这位曾是沂蒙山区普通公务员的企业家。他能和德隆系唐氏兄弟玩资本合作，对方早已经被大浪淘尽，而朱新礼只是经历了一次新的洗礼而已。
能被朱新礼相中的财神，肯定不一般。
吴育强自2006年9月份加盟汇源果汁上市工作团队，主要负责集团上市板块业务的财务审计及相关协调工作，主导回复香港联交所及证监会多轮问题。在整体推进公司上市的进程中，领导团队成员充分发挥每个成员的专业优势，各有重点，逐个攻破，使汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集资金27.6亿港元，上市首日公司股价升幅达66.3%。
汇源集团还特意用一个事例来这样推介吴育强：“2007年1月，在与荷兰银行交涉7000万美元无抵押贷款项目中，仅用一个月时间，便达成一个不论从条款内容及贷款利率方面均有利于公司改善资金结构的贷款方案，大大改善了公司当时的资金结构状况。”
朱新礼显然对吴育强非常满意，在汇源集团向评选委员会提交的文本材料中，一律称吴育强为“先生”，且签名是三个醒目的汉字――“朱新礼”。
任职公司：汇源集团
担任职务：副总裁、首席财务官
07代表作：汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市
助力中国特色的“黑石集团”
综合点评：
2007年7月16日，中国最大的综合类民营企业集团――复星集团借其“母公司”复星国际在香港实现整体上市，募集资金132.7亿港元，其中国际发售部分获得超过172倍超额认购，公开发售获得超过233倍超额认购，成为中国最大的民营企业海外融资案，在香港资本市场刮起“复星”旋风。
作为该项目的第一负责人，丁国其以其雷厉风行的办事风格给了外界一个又一个“不可能”：带领复星国际红筹项目工作小组在短短30天内上报A1文件，随后仅用短短45天，完成香港联交所提出的近10轮问题，就连摩根、瑞银、中金等机构也赞叹不已。
多年来，丁国其在融资渠道拓展和融资方式创新上频频出手：复星医药1998年在上海证交所成功挂牌，复地集团2004年在香港联交所成功上市，2006年复星医药获得IFC3.2亿元贷款，复地与东亚银行合作获得项目开发贷款7.4亿并牵手SEB基金等。
希望成为“中国塔米尔”的复星国际，甫一上市，便打出一记重拳：2007年8月，成功与海南钢铁“联姻”。不仅如此，自1996年以来，在丁国其的主持和参与下，已有南京钢铁等数十家国有企业在改制重组中与复星集团成功“联姻”。
为顺应全球化趋势，丁国其也一直在探索国际化合作之路。复星集团在医药制造、钢铁制造、房地产开发等领域已与多家国际知名企业“携手”。
任职公司：上海复星高科技（集团）有限公司
担任职务：董事、财务总经理
07代表作：复星国际香港挂牌，集团成功重组海钢
追赶市场竞争力的CFO
综合点评：
作为在深圳和香港两地上市高科技企业的杰出代表，中兴通讯也是迄今为止为数不多的真正“走出去”、实现国际化运营的中国企业。2007年3月，在韦在胜的运作下，中兴通讯第一期股权激励计划顺利实施。该项目是目前中国A股市场人数最多的股权激励计划。此举进一步完善了公司的长期激励机制，提高了公司的凝聚力。
中兴通讯之所以能在海外市场争得一席之地，与公司的成本领先战略不无关系。韦在胜就是中兴通讯成本领先战略的“规划设计师”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本领先战略大大增强了中兴通讯的核心竞争力。
韦在胜认为；“传统的财务理念要升级，要把传统的控制变成一种市场竞争力，从为公司打理价值延伸到帮用户增加价值，这样，就能为公司争取更多的市场，而市场是公司价值的最根本所在。”基于这样的理念，韦在胜平时会花很多时间跑产品市场、资本市场和货币市场，从中寻找为公司增加价值的途径。
在与西方巨头有力的角逐中，许多人认为中兴采取的是追随战略，但韦在胜更喜欢用的是“追赶”。
任职公司：中兴通讯股份有限公司
担任职务：高级副总裁、财务总监
07代表作：A股市场人数最多的股权激励计划的策划者
公司扩张的“护航人”
综合点评：
晋西集团风雨兼程，已走过近60年的发展历程。公司是多元投资主体的现代企业公司，其控股子公司晋西车轴于2004年A股上市。公司的战略目标是：建设发展成为行业领先、国内一流、具有较强国际竞争力的企业集团。
作为集团总会计师，郭新宁组织并参与了公司对包头二机厂的收购和重组工作，帮助公司实现了低成本扩张，积极与有关部门沟通和协调，顺利完成了公司第二次债转股工作，为公司的持续经营甩掉了沉重的债务包袱，优化了公司的资本结构。为解决公司发展及扩张对于资金的需求，郭新宁利用公司的资信优势办理银行承兑和短期借款业务。同时，在公司推行全面的资金预算管理以管控现金流，建立并完善资金管理制度，确保公司资金管理的有序进行。
为规避公司经营中的财务风险，郭新宁认为应着重从市场、盈利、流动资金三个方面进行风险分析和防范，并亲自组织构建了公司财务风险预警模型，对应收款项和存货建立了月度分析模板，专门进行风险评估。
郭新宁积极筹划了公司流程再造，进一步优化资源配置，将物资配送中心与各分、子公司进行网络链接，统一调度公司物资，初步在公司建立了“大物流、大库房”模式。
任职公司：晋西机器工业集团有限责任公司
担任职务：总会计师
07代表作：重组包头二机厂；顺利实施第二次债转股；构建财务风险预警模型；流程再造
财务业务一体化推动者
综合点评：
在2005年底成立之初，南方汽车就面临如何将长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等5家整车企业和20多家零部件企业整合的难题。
作为公司分管财务工作的高管，王晓翔针对实际情况提出“财务大集中管理”理念和“财务工作要与业务结合”的目标，并亲自设计出集团财务管控架构，公司财务业务一体化工作也已全面展开。王哓翔在南方汽车内部大力推行“一套账”管理模式。该模式成为南方汽车财务集中核算的一大特点，辅以财务信息化实施，南方汽车真正实现了数据、信息、核算和管控集中，为公司做大做强奠定了坚实基础。
由于推行资金集中管理，南方汽车2007年已集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元，使集团贷款总量减少10亿元，通过合理调配资金为集团创效益达2000余万元，资金运作成果明显，引导资金投向高收益、高成长企业及项目的观念深入人心。2007年，共获得银行52亿元综合授信额度，与光大银行和民生银行分别签署了战略合作协议。
2007年，在王晓翔的积极参与下，南方汽车成功重组山西重汽，填补了公司在重型卡车市场的空白，为公司增加了重要的赢利点。
任职公司：中国南方工业汽车股份有限公司
担任职务：执董、副总裁、董秘
07代表作：重组山西重汽；财务业务一体化取得突破进展
公司利益的坚强“卫士”
综合点评：
2007年，中国汽车市场竞争尤为激烈，北京现代主要轿车产品的销量出现下滑，售价也出现较大下降，在这种局面下，公司2007年盈利同比反而有所增长。这与该公司中方CFO萧枭的一系列举措是分不开的。
针对严峻的市场环境，萧枭率先提出压缩边际贡献率低的产品的产量，停止边际贡献为负的产品生产以及严控公司各项成本费用的方案。为规避汽车销售环节的财务风险，萧枭结合资本市场的衍生金融工具主动开展汽车金融服务业务，与公司销售部门一起增强经销商的融资能力和业务拓展能力，直接作用于一、二级市场销售，确保了公司战略目标的实现和经营绩效的提升。萧枭主张并成功引入了保险业务经纪体制，在使公司财产得到更优质保障的前提下，为公司节约了大量保费支出，2006和2007年共节省保费金额达450万元。
在北京现代，萧枭是公司利益的坚强“卫士”，在合作双方部分重大商务谈判及合约签订中，能够为维护公司利益据理力争。萧枭密切关注公司的关联交易情况，多次拒付合作单位的不合理收费，协助公司节减支出3000余万元。在此基础上，萧枭适时制订了《关联交易管理办法》，提出关联方业务回避制度，为确保公司各类交易的合理性奠定了基础。
任职公司：北京现代汽车有限公司
担任职务：财务主管（中方CFO）
07代表作：销量、售价下降形势下，力助公司盈利能力不降反升
行业全面预算管理的实践“尖兵”
综合点评：
兖矿集团近几年建设项目多、投资规模大。2007年，在不断紧缩的金融环境下，陈长春未雨绸缪，切实加强与金融机构之间的合作，充分利用信用额度，拓展融资空间，进行资本运作，优化筹资结构。
2007年集团增加授信额度达300多亿元，至2007年末，共获19家银行综合授信额度约1600亿元，满足了集团快速发展的资金需求。陈长春还充分利用金融衍生工具，成功发行企业短期融资券，筹集资金约20亿元，节约资金成本1.3亿元。同时，为加强资金的集中统一管理，灵活调度资金，陈长春还组织实施了电子结算系统。
陈长春组织集团所属A股上市公司――兖州煤业按照美国萨班斯法案的要求进行内控体系建设，构建了制度制定、执行、监督三位一体的内部控制管理框架，实现了运营、控制、信息系统的有机统一，形成了完善的内部控制体系，有效防范和控制了企业的经营风险。
围绕行业生产经营特点，陈长春构建了以利润效益为目标，以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的全面预算管理体系。陈长春主持编写的《全面预算管理策划与实践》一书，为行业推行全面预算管理提供了标准，为行业发展做出了贡献。
任职公司：兖矿集团有限公司
担任职务：总会计师
07代表作：发行短期融资券，筹资20亿；银行授信额度增加300亿，银行授信总额度高达1600亿；组织兖州煤业内控体系建设
理论与实践的完美结合
综合点评：
2007年，对于吕飞，是忙碌的一年，也是收获的一年。这一年，他除了仍然担任集团的副总会计师外，还出任集团国有资产监管部部长。在新的岗位上，他积极探索集团公司在新形式下国有资产监管的新方法，并在规范国有资产产权管理等方面做了大量工作，采取了经济指标核定，深入企业调研，加强董事、监事派出培训机制，撰写亏损企业专项报告和成本管理专题研究，进行系列报道等多种方法，逐步建立了国资监管渠道，强化了派出董事的履职意识，强化了国有资产保值增值意识，在国资监管工作方面做出了开创性的工作，给集团领导和相关单位提出了建设性的建议和意见。吕飞参与了集团全面风险管理的启动工作，发起了全面风险管理系列报道，并到央企学习先进经验，深入二级企业座谈集团全面风险管理的关键问题。
毫无疑问，吕飞是实干家。但同时，吕飞不断总结实践中的经验和教训，并将其上升到理论的高度，再用理论更好地指导实践。因此，称其为财务理论家，也毫不夸张。2007年5月，他的论文《论国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式》由世界华人教育家协会、中国管理科学研究院学术委员会专家评审，获优秀学术成果一等奖。
任职公司：北京建工集团有限责任公司
担任职务：副总会计师、国有资产监管部部长
07代表作：在国资监管工作方面做出了开创性的工作；参与集团全面风险管理的启动工作
IPO幕后推手
综合点评：
浙江正泰电器股份有限公司预计将于2008年登陆A股市场。作为公司的财务总监，王永才欣慰地表示：目前上市准备工作接近尾声，可随时进行IPO工作。
正泰集团是全国著名的民营企业。创业20多年来，法人实体多，股权结构复杂。就是在这样复杂的条件下，王永才带领他的团队，经过精心准备和艰苦工作，顺利完成了重组与整合工作。重组与整合解决了同业竞争，减少了关联交易，发挥了协同效用，大大提升了公司的效益，为公司进一步发展壮大打下了扎实的架构基础。
规范运作是企业可持续发展的前提。几年来，王永才按照上市财务规范要求，顺利完成各项规范工作。为正泰走上资本市场和战略大整合打下了坚实基础。
为加强公司信息化建设，在王永才的积极主张和参与下，公司投资5000多万元携手SAP，并由毕博公司作为上线顾问，使公司业务与财务集成为一体，大大加强了公司的内控，优化了工作流程，巩固了规范运作，对公司管理提升和企业发展提供了有力的武器。
王永才和大多数民营企业的财务总监一样低调。在有关正泰的新闻中，我们几乎找不到他的身影。但是，在公司为IPO积极准备的过程中，王永才却是不可或缺的主角。
任职公司：浙江正泰电器股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：主导并参与正泰集团的重组与整合工作，积极推动公司的IPO工作
开拓精神和风险意识并重的CFO
综合点评：
“牛市”是券商的天堂。抓住市场给予的机会，不断让企业的财富增长，是证券公司CFO必备的职业素质。作为公司资金决策委员会成员之一，许建平参与了公司资金决策的全过程，使公司证券投资回报率在120%以上，达到行业领先水平。许建平充分利用同业拆借市场，筹集资金的同时更努力降低融资成本，所拆借资金均用于收益率高、风险较低的新股申购业务。截至2007年底，拆借资金实现新股收益约为7580万元。另外，为加强公司自有资金的调度管理，进一步提高内部资金使用效率，许建平建立了公司自有资金的“五统一”：统一计划、统一管理、统一筹措、统一调度和统一考核的管理体制。许建平以高效的资金调度和财务划款手段，使公司完成了多次创设权证业务，为公司抓住新的业务利润增长点提供了保障。
市场不可能永远是“牛市”。对于这点，作为CFO，许建平先生有着清醒的认识。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持着一贯的“严控风险，确保安全”的管理原则。公司2007年的证券投资金额有人提议增加到20个亿，但考虑到危机四伏的市场风险，许建平力争将金额降到了8个亿。而自2007年第四个季度开始一直持续到现在的市场疲弱，有力地证明了许建平先生的先见之明。
“胆小是我对公司的忠诚！”许建平先生诙谐地说。对于掌握着公司经济大权的CFO，风险意识和开拓精神一样，都是其必备的素质。
任职公司：宏源证券股份有限公司
担任职务：副总经理、财务总监
07代表作：公司证券投资回报120%以上；建立了公司自有资金“五统一”的管理体制
资本运营的常胜将军
综合点评：
自1999年担任安泰科技股份有限公司财务总监以来，李连清在公司组建、上市、规范运作和长远发展中发挥了重要作用。他主持建立了规范、健全的财务管理体系，开拓了稳定的融资渠道，为公司实现稳健经营、高速成长提供了有力保障。2007年，与国家开发银行成功合作，申请各项政策性金融支持25亿元，取得实质性进展，为公司的发展提供了强有力的资金保障。
在项目投资方面，他坚持“谨慎决策，快速实施”的原则，仔细论证，科学决策，快速实施。公司收购的所有企业均健康、快速地发展，大多已成为安泰科技的重要力量。在融资方面，根据“规模合理、筹措及时、来源适当、节约成本”的原则，注意直接融资和间接融资、长期资金和短期资金、融资方式和投资方式的匹配，既要为公司快速发展提供强有力的资金保证，又要注意控制融资风险，避免“短贷长用”。
“公司成立以来，没有发生一笔对外担保，没有出现一个大的投资失误。”李连清说。能够做到如此，不仅仅需要良好的职业素质，更需要一种CFO所特有的踏实稳健的个性。
任职公司：安泰科技股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：与国开行成功合作；编制三年滚动战略预算；实现了集团财务信息的集中统一
银行卡隐形女舵手
综合点评：
在万事达卡、VISA纷纷选择公开上市后，中国银联依旧蓄势，依旧默默为大家提供优质、安全、高效的银行卡服务，维护着国家金融信息安全，以其自身的独特方式参与并促进着中国资本市场的发展。
盘点过去一年，陈显明与她的团队硕果累累：
推进首次定向增资扩股计划实施；
根据银行卡转接行业重要风险控制点，推进建立内部控制体系，开展内部控制能力自我评价，建立风险准备金机制；
构筑符合新会计准则体系，且适应中国银联行业和公司自身特点的会计制度体系，并于2008年起正式执行新会计准则体系；
适时调整公司财务部门体制，在总部建立会计共享服务中心，利用信息化管理平台制度，实现了新设机构会计集中核算，大大降低分支机构的管理成本和会计风险；
适应公司机制扩张和业务发展需要，致力于财务部门流程再造，提高财务管理信息化水平，实施ERP计划，统筹资金管理；
通过动态预算管理、建立KPI指标体系等方法，加强成本控制，优化资源配置，提高经营管理水平和获利能力，使得公司2007年度收益率增长近3倍。
任职公司：中国银联股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：建立会计共享服务中心，构筑公司新会计制度体系，推进实施定向增资扩股
精细决定成败
综合点评：
比之于细节，精细管理更上一个层次。而这，正是杭州解百CFO谢雅芳过去一年工作的着力点。谢雅芳的精细体现三个方面：
一是财务管理制度精细化，如组织公司上下提炼、建设有“解百”特色的企业文化，进而对原有规章制度进行修订，出台涵盖集团公司各管理领域的《管理制度汇编》，并于财务管理上专门制定《财务管理制度》、《银行借款担保管理办法》、《集团公司固定资产管理办法》、《集团公司费用管理办法》等；
二是财务管理体系精细化，如健全预算管理体系，强化全员预算管理意识，又如实行经营责任制，建立内部经营考核体系；
三是财务管理流程精细化，如主持公司ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的认证工作，使公司在较短时间内通过权威机构的认证，成为杭州市首家获得“双认证”的商业企业。
在制定《新股认购资金管理办法》的基础上，利用自有资金参与新股申购和投资管理，为公司增加盈利近1300万元；运用自己的职业判断，协调与银行的关系，取得银行1.6亿元的无抵押信用额度，从而创建了新的融资模式......
凡此种种，更显谢雅芳驾驭资本之舟的娴熟。
任职公司：杭州解百集团股份有限公司
担任职务：董事、副总、总会计师
07代表作：现金管理创造价值，建立财务精细化管理体系
助推机电大鳄破茧
综合点评：
不论是成功收购世界重型机床老大德国科堡机床厂，还是计划中的整体上市，都离不开京城控股总会计师白凡的有力助推。
过去一年中，随着“数字化管理工程”的有序推进，京城控股建立了统一的全面预算管理平台，制定了京城控股全面预算管理方案及预算管理制度，建立了控股公司和下属企业统一的预算体系；
在继2006年3月成功发行第一期短期融资券10亿元后，2007年发行短期融资券7亿元，拓宽了融资渠道，为公司补充流动资金、改善资本结构、降低融资成本、增强企业竞争力提供了重要保证；
顺利完成毕捷电机、巴威公司股权划转工作，完成京城重工项目的重组工作；
加强内部审计工作，制定内部审计制度和内部审计实施细则，进行各项专项审计，如离任审计、搬迁资金的收支专项审计、工程审计等，从而加强对所属企业的监督。
在中国资本市场中，北人股份为人熟知。然而，其金字塔顶的京城控股，规模更为巨大，正欲一飞冲天。
总会计师白凡，既是见证人，又是实践者。
任职公司：北京京城机电控股有限责任公司
担任职务：总会计师
07代表作：推进“数字化管理工程”，成功运作发行短期融资券
蓄力资本市场一线
综合点评：
在2007年中国股市牛气冲天及投资者财富增长的喜悦中，齐鲁证券同样获得业绩丰收。然而，这并没有阻滞副总裁毕玉国财务管理工作的沉静作为。
在创新性地提出“三集中，一前移”财务管理模式之后，毕玉国已开始积极实践，通过区域核算中心实施会计人员集中垂直管理、通过升级财务管理信息系统实行集中核算、通过资金收支两条线及控制客户资金上划比例实施资金集中管理，并通过前台出纳关口前移，由前台出纳对经纪业务中的大额存取款实时监控，有效降低经营风险。
同样在2007年，毕玉国组织公司开展合规体系建设工作，制定合规体系建设方案，设立合规体系组织架构，配备合规管理人员，齐鲁证券被证监会列为首批6家设立合规总监建立合规管理制度试点单位之一。
在强化“清收即创利”理念的基础上，齐鲁证券债权清收工作取得突破，三年累计清收不良债权近2500万元，在所有规范类证券公司中第一个完成全部自查整改工作。
任职公司：齐鲁证券有限公司
担任职务：副总裁
07代表作：创建“三集中，一前移”财务管理模式，实践“清收即创利”
擅长“小事”的CFO
综合点评：
表面看，深圳机场财务总监秦长生似乎需要修炼“抓大放小”的功夫。比如，是否需要细抠转让资产的评估报告的日期与估价方法问题。
2007年11月下旬，秦长生发现拟挂牌转让的某宗商住地，估价报告的出具的时间为5月份，且具体估价明显低于同地段当时的市场价值。于是，在要求相关人员与评估事务所沟通，并重新进行估价后，估价增值6913万元，防止了可能造成的资产转让损失，保护了企业利益。
又如，是否需要在进行“零收购”时看到资金等问题的未来。
2007年9月，深圳机场签订以承接债权债务方式收购（即零收购）荔波机场100%股权的协议。秦长生建议对该机场进行收购前的尽职调查，并在意见得到采纳后牵头组织相关工作，最终将诸如“贵州省基本建设投资公司6000万元项目资金，黔南州政府能否决定其零转让”等问题明确融入正式协议中，从而有效防范了并购风险。
还如，是否需要深入合同条款去考量工程付款进度。
在审核某笔工程进度付款时，秦长生发现全额付款理由不充分，最终同意按申请额的75%支付即1165万元（合同进度），扣付388万元。
然而，正是通过这一桩桩的“小事”，深圳机场的公司价值得以极大提升，风险被充分掌控。
任职公司：深圳市机场（集团）有限公司
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