部门工作目标和计划8篇

时间：2022-07-27 01:25:22

绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇部门工作目标和计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！

部门工作目标和计划

篇1

局、科室、大队(个人)年月工作目标任务计划表

局、科室、大队(个人):时间:年月日至月日

序号工作目标任务责任人配合人

(或部门)完成期限完成情况

完成/基本完成/未完成及原因

备注:

1、每月目标任务计划时间段为上月28日至次月27日，每月28日17:00前交送局办公室;遇周日应提前交送。

2、计划要根据科室工作职能和阶段性工作合理安排。各项工作要明确责任人员，需要其他人员(或部门)配合的工作要注明，由责任人负责抓好推进。

3、有执法检查职能的部门要排好检查单位名单，并按计划完成检查工作。

4、、本表由每人填写，交科室负责人汇总后，送办公室存档，每月底会上每人对照。

科室、大队(个人)第周工作目标任务计划表

科室、大队(个人):时间:年月日至月日

星期时间工作内容责任人配合人(或部门)完成期限本周完成情

完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午4点前个人向科室提交工作计划与报告。

五

上午9点前各科室、大队提交工作计划与报告。11点前局办公室提交局和各科室、大队工作计划与报告。

下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。

局领导局全体工作人员

六

日

备注：

各科室、大队的每周工作小结与计划在每周五上午9目点前交局办公室汇总;局办公室在11时前汇总后交局领导审议。个人的计划表在周四下午4点前交科室、大队负责人汇总。

临时工作任务交办单

序号工作内容及要求承办

科室协办

科室责任人办结时限完成情况

(完成/基本完成/未完成及原因)

备注：本单由局领导根据工作的轻重缓急等特点签发交办单;本单一式二份局领导和有关科室、大队各执一份。

目标任务完成情况的报告

一、月份(周)本科室(人)共完成目标任务项。其中配合其他科室完成目标任务项;完成月(周)目标任务计划的%。

二、年度目标任务工作推进方面的情况;阶段性工作任务方面完成的情况;临时性工作任务方面完成的情况。

三、本月(周)行政执法检查企业。其中：

属日常检查的有家企业。开具现场记录份，提出立即整改意见条;开具限期整改指令书份，提出限期整改意见条;开具责令停止生产(使用)决定的有家企业;开具行政处罚告知书的有家企业，总金额万元;

复查的有家企业。经复查合格的有家企业，经复查不合格的有家企业，直接判定为C类企业有家企业;

四、党、团、工会组织工作目标任务完成项。主要有：

五、下月(周)重点工作的说明

科室、大队:负责人签字

时间:年月日至月日

安监局第周工作目标任务计划表

时间:年月日至月日

工作内容责任人配合人

(或部门)完成期限完成情况

(完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午

五

上午

下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。局领导局全体工作人员

篇2

关键词：国企；党群工作；目标；途径

中图分类号：D26 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、确立国有企业党群工作目标和实现路径的必要性

前不久，中央党的群团工作会议在北京召开。出席会议并发表重要讲话。的讲话及会议一系列重要指示为进一步发挥群团组织的作用、开创群团工作新局面提供了重要机遇。也为国有企业党群工作推行目标化管理提供了理论依据和支持。

国有企业党群工作作为一种旨在发挥企业党政联系企业职工的“桥梁”和“纽带”作用，凭借党群工作平台，以塑造企业文化以及对企业职工良好思想政治素质实施教育的活动，其对推动国有企业发展的重要性为人们广泛认可。但随着形势发展，企业党群工作如何适应当前新形势和新任务提出的新要求，需要我们不断赋予国有企业党群工作新的工作内容和方法，并以此而进一步推动国有企业党群工作作用价值的实现，从而使党群各部门的工作能够以“接地气”的方式落到实处，为企业行政领导所依重，为企业职工所信赖。就此意义而言，必须明确确国有企业党群工作工作目标并实现工作目标与实现途径的有效统一，从而在推进国有企业深化改革中，及时跟进、主动对接，切实承担起引导职工群众听党话、跟党走的政治责任。切实解决国有企业党群工作中所存在着的计划性不够、操作性不强、标准性不高等问题。

笔者认为，推行党群工作目标化管理，就是要按照所强调的：改革和改进机关机构设置、管理模式、运行机制，坚持力量配备、服务资源向基层倾斜这一讲话精神，参照现代企业管理的方法、手段，推进党群工作创新实践。具体而言，就是结合企业实际，确定相应的可实现的具体目标，并对其结果进行目标化考核，以深化新形势下国企党群工作的改革与发展。

二、确立正确的工作目标

牢记使命，是党和国家对国有企业党群组织的必然要求，也是国有企业党群组织确立工作目标根本之所在。使命是什么？使命就是组织存在的原因，组织存在的目的以及组织所确定的远景、战略、计划和实施步骤。

国有企业党群组织作为企业的一个重要组成部分，要在企业中发挥出应有的作用，就必须寻找与现代企业管理相适应的管理目标，如此，才能完成自己所应当承担的责任和使命。

什么是目标？百度上给出的解释：目标就是想要达到的境地或标准。

国有企业党群工作，要想在企业改革发展中大有作为，首先就必须明确自己的工作目标，如同企业没有目标就无法现实管理这一显而易见的道理一样，党群部门要实现有效管理，也必须以党群组织的政治属性为原则，以坚实的事实根据、可靠的标准以及相应的考核手段来决定行动和决策的有效性。结合笔者所从事的工作实际，认为，目前国有企业党群工作的工作目标应该从以下三个方面加以确立：

首先要牢固树立政治意识。如同在中央党校纪念大会时所强调的“党校姓党”同样的道理，国有企业的党群工作，也必须牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，这是党群各部门制定工作目标的根本要义。

其次，要牢固树立群众意识。企业广大的职工群众是企业党群工作的工作对象，党群部门开展的各项活动，要围绕职工群众来开展。要强化问题导向，突出改革重点，密切与职工群众联系，把党群部门建成完善运转高效的扁平化组织，坚持为企业分忧、为职工谋利，把党群工作贯穿所开展的各种活动之中，进职工岗、访职工情、结职工亲，夯实企业党群工作的群众基础。

第三牢固树立发展意识。从“十三五”规划来看，深化国企改革，是为了推进供给侧结构性改革。从这一角度出发，稳定企业，就稳定了我国经济增长的基础。因此，党群工作目标的制定必须围绕企业的生产经营目标任务来进行，通过多措并举，团结动员企业广大职工为推动企业发展而贡献力量。

三、国有企业党群工作工作目标化管理的实施途径

（一）工作目标要有量的概念

根据企业发展规划，结合党群部门工作特点，制定详尽的工作计划。既要有中、长期目标的量化，又要有短期阶段性目标的量化，提出相应的保证措施以及要达到的工作标准，做到年有计划、月有重点、周有任务，并通过党群联席会、月度计划会、周工作安排会的方式对需要达到的工作效果作出安排。

（二）工作目标要有可操作性

确定的工作目标要符合规范运作的条件。党群工作具有线长、点多、面广，任务琐碎的特点，因此，工作目标必须围绕可操作原则来制定，既要保证日常的事务性工作，又要与企业不同时期的重点工作相结合。目标要明确、具体，克服工作过程的随意性和盲目性，按照所制订的计划、目标、步骤，有条不紊地开展工作，提高工作效率和效果。

（三）要有对工作目标实施结果的评价

要对实际效果进行量化评价，将“软”任务变成“硬”指标，将“定性”与“定量”有机结合，使各项工作的优劣能够通过与目标任务的对比，科学、严格的考核，得出结论。既要对相关制度执行情况进行量化，又要对最终效果进行量化。通过结果评价的量化，使党群工作的作用得到真实的反映和检验。

综上所述，在深化国企改革的背景下，实施党群工作的目标化管理，是提升国有企业党群工作整体水平的必要，也是我们党群工作者，坚持党群工作内涵、不断强化党群工作领域、发挥党群工作作用的必然选择。

参考文献：

[1]杨宏坤.新形势下做好企业党群工作的途径分析[J].管理观察，2015-02-05.

篇3

一、绩效管理对象

绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。

二、绩效管理的主要内容

绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。

三、方法步骤

（一）处室绩效管理

1．设立指标体系

各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：

职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。

管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。

创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。

工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。

处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。

3．绩效评估

（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估

职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。

（2）工作满意度测评

工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。

4．总分计算及等次确定

（1）总分计算

处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%

（2）等次确定

评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。

（二）个人绩效管理

1．设立指标体系

个人绩效管理，设立工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为局内部对被评估人的评价。（见附件2）

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室分工，将任务按季分解后申报，4月4日前经分管局长审定，4月10日前公布；内部管理目标计划，由办公室结合内部管理制度制定。

3．绩效评估

工作考核目标按季评估。内部管理目标由办公室负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价、中层干部评价和一般工作人员评价3个层面，年底组织测评。

4．总分计算及等次确定

个人绩效总分＝工作考核目标总得分×相应权重＋内部管理目标得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层干部评价平均分×30%＋一般工作人员评价平均分×30%

个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀个人设定为1-2个。凡个人因违纪违法受到查处或2次以上（含2次）不服从组织安排等情况的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。（附件3）

四、结果运用

局加强对处室和个人绩效评估结果的运用，把评估结果作为职务晋升、后备干部培养和事业人员绩效奖金发放的重要依据。对绩效评估确定为“优秀”的处室（站），年度考核优先考虑安排优秀等次名额。同时被确定为“诫勉”的处室和个人，应向党组提交书面情况报告，并对其进行诫勉谈话。

五、几点要求

1．加强领导。局加强对绩效管理工作的组织领导，成立由局长任组长、副局长任副组长、各处室（站）负责人为成员的领导小组。领导小组下设内部绩效管理办公室，由同志兼任组长。各处室(站)负责人负责本处室（站）绩效管理的日常工作。局办公室、支部配合做好内部绩效管理资料的收集整理、考核、测评、评选等相关工作。

篇4

[关键词] 员工绩效；合理规划；人力资源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

随着企业规模的不断扩大，绩效管理已经逐渐演变成企业人力资源管理的重要方法，其有利于企业的高效运转，促进企业战略任务和目标的有效实现。目前，我国一些企业只注重绩效管理的结果，将绩效考核作为对员工进行评测的依据，而忽视了对员工绩效计划的制订，导致绩效管理制度不能正常发挥其功效。绩效规划是绩效管理的首要环节，它为绩效管理的顺利实施提供了重要的平台。

1 员工绩效规划的基本概述

1.1 员工绩效的概念

员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后，明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目，并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。

1.2 员工绩效规划与制定的构成要素

第一，接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息，然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起，才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平，对于企业建立一体化的人力资源管理体系，具有良好的促进作用。其二，评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三，被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基，为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四，绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标（kpi）与工作目标设定（gs）两个部分，可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分，充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度，此外，也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定，就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下，企业员工的绩效规划和考核的周期为一年，企业内部存在着不同的职位和级别，他们具有不同的工作性质和工作内容，因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力，以及他们需要发展何种能力，怎样发展来达到绩效的指标。

2 企业员工的绩效合理规划与制定

2.1 需要明确职位职责

明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后，可以使人事部和管理人员在设定员工的kpi时，事先考量员工所在岗位应当承担的任务，有效规避了对员工设定的kpi指标不受员工表现的影响，最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后，可以确保kpi的设定更具有针对性。

2.2 设定关键绩效指标

关键绩效指标（key performance indicator，kpi）是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础，制定量化的且具有代表性的指标，来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责，通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下，关键绩效指标的数量应当控制在4～8个。但是有一点，在绩效指标体系中，不是所有的员工都被分配关键绩效指标，这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标，或者选择现有的指标进行分解，以提取到关键性的指标内容。

2.3 设定员工的工作目标

绩效不仅仅是指结果的绩效，它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内，需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长，具有过程性、辅，无法量化的

要工作内容划分到工作目标的设定项目中，它起到了补充和完善关键绩效指标的作用，能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分，使得基层员工的表现得到有效的考核。

在被评估者的工作目标设定过程中，应当注意以下几点：首先，目标的设定应当将中心放在不容易衡量，具有过程性的工作成效领域，这与关键指标的设定具有相同的原则。其次，由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善，因此，它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次，关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比，前者更为客观，它的衡量结果也相对精确。因此，在对员工进行绩效考核时，应当优先考虑关键绩效指标，对于无法使用该指标的非量化工作领域，则可以选用设定工作目标。最后，不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围，而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。

2.4 权重的设计与确定

权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性，并用权重来进行量化。

由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同，那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下，高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大；反之，低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重，会比关键绩效指标权重大。

绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点：首先，各个部门都涉及的一些通用指标，例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重；其次，单项指标的权重最少应当为5%，不能低于这个百分比，这样才能彰显该指标的影响力；再次，各项指标的权重应当体现差异性，规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中，评估部门应当先对最重要的指标设定权重，在这个基础上递减来设定其他指标权重。

2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值

不论是对于关键绩效指标还是工作目标，在员工绩效规划和制定时，都需要设定目标值，即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的，它是在评估者和被评估者协商后确定的。

2.6 指标审核

指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性，它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准，要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上，检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等，检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中，让下属合理承担一部分，只有这样才能确保企业能够实现其战略目标，创造社会价值，增强企业的市场竞争力。

2.7 能力发展计划

在绩效规划中，能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识，而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来，从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类，即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于it岗位，员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等，财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能，其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。

在关键绩效指标和工作目标设定完成后，评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论，从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外，根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划，包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后，评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪，并给予及时的指导。

3 结论

企业需要重视员工绩效的合理规划与制定，使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值，并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展，不断提升他们的专业技能和绩效，为企业的整体发展做出大的贡献。此外，企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划，这样可以使企业绩效管理的成效

更好，最终促进企业战略目标的实现。

主要参考文献

篇5

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

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摘要：本文对航天某研究所现有的考核情况进行分析，提出绩效管理体系建立的必要性，以及建立绩效管理过程的总体思路，并从绩效计划及工作目标设定、绩效指导及强化、绩效考核及回报三个步骤，介绍了员工绩效管理系统的具体实施方法。

关键词：绩效管理实施步骤

航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。

一、考核现状分析

1.考核现状

该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。

2.存在问题

一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。

而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

二、绩效管理体系的建立

1.明确建立绩效管理体系的目的

实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。

这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。

2.绩效管理过程的总体思路

该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。

将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。

3.员工绩效管理系统具体实施步骤

（1）绩效计划及目标设定

绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

（2）绩效指导和强化

是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。

（3）绩效考核及回报

绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011

[2]徐斌编著.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社，2006

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第一条目的：

为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条考评原则

公平公正，客观有效。

第一章内容

第五条职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条考评时间和方式：

考评方式考评时间适用范围内容和形式备注

统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门、各分公司所有员工按照本制度的规定

月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据

月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条考评内容和依据：

根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容占总分比例说明考评依据

工作绩效 80％公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分

纪律性 10％《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分

团队协作精神 10％团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分

第八条考评结果：

（一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

（三）对考评结果的处理原则：

1、年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

s级――绩效工资上升2个薪级

a级――绩效工资上升1个薪级

b级――在公司预算内普调

c级――维持原状

d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）

2、影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条考评流程：

一、人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；

二、工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第

一、二项）。

三、直接上司收集内部客户的反馈意见：

主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、考评：分两步进行：

（一）直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二）比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）；分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；

2）部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3）部门总监批准签署复核通过的考评表。

六、考评小组复核：

1）一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2）总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3）考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4）考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条考评资料的保存：

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章考评表及考评说明

第十一条考评表：（见附件）

第十二条考评说明

1、本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号内容定义

1 工作目标员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p）上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i）上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分是上司评分和权数的乘积

6 备注说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分是所有项目得分相加得到的总分

第三章附件

附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一

附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》

附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》

附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》

附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》

附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答

附件一

统一考评流程图一

一对

一、面对面

附件二

员工工作总结与发展计划

员工姓名：

职务/部门：

直接上司姓名：

评价期间：

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根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。

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