时间：2022-08-03 05:48:31
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇商学院日常工作计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
大家下午好！
今天我演讲分为两个部分：过去一年的主要工作和年的工作计划。年就要结束了今天有幸在此为大家做年大堂副理述职报告。
年大堂副理主要工作。第一部分。
并于年正式司大堂副理一职。自己于湖南商学院旅游管理专业毕业后，自己于年6月学堂副理工作。有幸加入大酒店。从对酒店的理论学习转向实际的专业操作，将理论知识和实践结合，适应工作和社会生活成为我重要目标。自有机会担纲起酒店的重要岗位――大堂副理至今，除了感谢总经理女士、客房部总监先生、客房部经理先生以及各部门领导的信任和指导之外，还要感谢曾经在房务部、前厅部工作期间给予我协助的全体同仁。
从横向来看他联系着酒店各个相关部门；从纵向看也将酒店的领导与基层员工联系在一起。因此大堂副理必需对酒店的大小事物了如指掌，第一、大堂副理是一根纽带。过去的一年自己本着学习的态度加强自己对酒店的解和磨合。此期间得到所有同仁的教导，不只有、等这些经验丰富依然在一线部门服务的同仁；也有已经调离原部门和离开酒店谋求更好发展的朋友们此一并做出感谢！谢谢大家！
最缺乏的实战经验。很荣幸在年的4月能够与前台主管女士共赴广东深圳酒店进行为期10天的见习。见习的实践里得到该大酒店总经理经理及大堂副理部全体员工的无私体谅和照顾，第二、作为一名大堂副理。学习时间虽短，但机会难得、收获颇丰，并于见习之后做了题为《新环境下的宾客关系管理》系列演讲。并将学习的经验和知识贯穿应用于酒店的实际工作。
对外负责处置日常宾客的投诉和意见，第三、大堂副理是酒店总经理的代表。平衡协调酒店各部门与客人的关系；对内负责维护酒店正常的秩序及平安．对各部门的工作起监督和配合作用。大堂副理除了完成日常工作，还完成各自工作，其中包括日常客人密件和意见卡、表扬卡的收集和整理；客人投诉案例分析；酒店好人好事整理汇总等等。目前已经完成1-3季度各项演讲的汇总和分析。
其中重要一项素质就是语言素质，第四、大堂副理的工作对大堂副理的素质有较高的要求。酒店领导的关心和支持之下，酒店聘请英文老师对酒店的员工进行英语培训，本职及大堂副理全体同事也积极配合酒店的培训学习计划，目前能够处置英语国家客人的基本事务。
酒店也愈来愈重视宾客关系，第五、随着酒店竞争的日趋激烈。尤其是常客以及有消费能力的宾客群体，因此大堂副理也在酒店领导的支持和关心下着手进行常客的管理并在此基础上收集更多的宾客信息，酒店的经营过程中争取主动。
大堂副理除了加强对一线各部门的岗位监督，第六、大堂副理同时还担任着对基层员工进行监督和培训的工作。过去的一年时间里。也针对单薄环节对各岗位进行相应培训。本职根据岗位要求对总机提出培训计划，并配合总机进行英语培训，总机人员能正常处置英语国家客人的基本电话服务。同时大堂副理也针对礼宾部前台进行了一系列培训。
年工作目标第二部分。
和我同事将继续努力。具体将从以下几个方面进行：即将到来的年。
文秘岗位职责
承担全处日常行政事务、综合协调职能,其主要职责为:
1、调查研究,参与提出处工作计划与总结。
2、认真组织落实处办公会议形成的决定、决议;组织协调综合性工作和各科工作关系;协助处领导做好日常行政工作;
3、参与制定后勤管理各项规章制度,并督促检查各项规章制度的执行情况;
4、承担本处的文秘、档案工作及印章的使用、保管。
5、负责文件、资料的保管与流传,处日常工作的检查与督促办理。
6、负责做好宣传工作,及时反映处工作动态;
7、做好全处职工年终考评、各种评优评奖、职称申报审核等工作。
8、协调内外关系,掌握各科室的工作信息,及时协调解决有关问题。
9、负责对处退休、调离等人员办理离职交接手续的监督工作。
10、完成处领导交办的其它工作。
教书秘书工作职责
1、协助院领导抓好教学常规工作的安排,检查与总结工作。
2、及时向院领导传达上级部门安排的各项任务及上报院的有关情况。
3、协助院领导处理好日常的教学事务工作,并及时进行请示与汇报。
4、负责收集撰写整理,管理各种教学信息和教学文件。
5、负责教学档案的建立与管理工作,作到分门别类,有条理。
6、作好各种文件的收发,登记与管理工作。
生活秘书工作职责
1、协助院领导抓好教学办公用品的供应与发放工作,监督办公费用的使用情况。
2、协助院领导、班主任抓好劳动卫生工作。
3、负责院办公室必须设施如教室、办公室门窗、桌、椅、照明设施、黑板等的维修和电话管理工作。为保证正常的教学秩序作好物质保证。
4、负责全院教职工的考勤与学生考勤的汇总工作。
5、协助院工会作好全院教职工的福利工作。
6、协助院长用好院基金的使用管理工作,所有经费的支付与回收工作。
7、作好教职工的生活服务工作如准备好开水、洗手水、内务整理等。
8、作好院资料室的收发与报刊杂志的征订工作。
9、完成院安排的临时性工作。
总经理秘书工作职责
1、负责组织部召开的各种会议的会务工作,做好会议记录,起草公司工作计划总结、会议纪要、简报,协助督促各单位贯彻落实各项工作任务的情况;
2、整理总经理签发文件,做好各类文件的登记、保管、转发、立卷、存档等,保管使用印鉴;
3、做好部信件登记、分发、寄发工作,受理信来访工作,及时做好登记、自办或传递等工作,遇到重大问题及时向部领导汇报;
4、做好办公室文书档案管理工作,如:有关文件收发、登记、传阅、下发和年终清理、立卷、归档工作;办理定购和发放各种学习材料;
5、草拟年度工作计划、总结、报告、清算、批复等文件;
6、公司管理制度、规章制度,网页设计方案书、合同书,公司总体运行配合;
7、总经理活动、内外部接待的安排、报销单的整理等工作;
8、掌握总经理的日程安排做好预约工作,安排商务活动;
9、接听电话、妥当应答,并做好电话记录;
10、严格执行保密制度,做好各项保密工作;
11、协助总经理收集、分析公司主要数据及整合信息;
12、协助总经理处理各种日常事务及与公司各部门之间的协调与沟通;
13、根据公司发展的要求制定人力资源战略; 设计并完善公司人力资源结构;
14、了解相关法律与法规(如:公司法、合同法、劳动法、世界贸易组织法等),为公司提供可行性方案,做好领导的参谋和助手;
15、完成总经理交办的其他工作;
行政文秘岗位职责
一、行政管理职责:
1、负责学院行政人员的管理工作,每周召开一次行政例会,通报学院情况,
沟通各部门信息,交换意见。
2、负责对学院行政人员考勤管理。
3、负责商学院印章的使用管理,严格按照制度和程序办理学院介绍信/证明等公文的签发用印手续。
二、日常接待与对外联系:
1、负责学院领导的工作联络与接待,领导日常工作日程的安排与协调。
2、协助领导做好来访接待及电话寻访工作。对不适宜领导接待的来访,要主动婉拒,并做好解释工作。
3、负责学院与学校其他行政管理处室及各院、系之间的联系及沟通工作。
三、文档管理工作:
1、负责来文的签收、登记、呈批、复印、分送、催办。负责学院领导文、电的运转和管理,根据文、电内容和需要及时呈批和催办。
2、负责学院行政文件的制发,安排编号、打印、校对、装订、分发及印发工作。
3、协助学院领导做好行政方面的一般信函和文件材料的草拟与整理工作。
4、负责学院文件资料、原始数据的保管、归档、立卷、交档和销毁及档案利用。注意积累文件,做到平时归卷。立卷归档要齐全完整、分类正确、移交及时。
四、行政后勤管理工作:
1、负责学院办公会议会务工作,协助领导建立必要的工作档案(领导讲话的保管,重要批示的登记、重要活动的登记等)。
2、协助主管领导收集、汇总学院工作计划、总结等文字材料的组织与协调工作。
3、负责催办上级文件要求事项、学院领导批示意见并将检查落实情况反馈。
4、负责管理和检查学院办公场所的使用和卫生清洁情况并作好记录。
5、负责行政办公用品的管理工作,根据办公使用情况和经费指标合理制定办公用品及办公设备消耗材料的采购种类和数量,督促有关人员及时分批合理采购,并负责入库保管和按教职工的实际需要合理发放。
五、其他工作:
1、负责收发传真、文件的登记并落实到具体相关执行人。
2、协助主管领导实施人力资源管理等方面的具体事务。
3、负责办理学生证明、介绍信及行政盖章手续。
4、协助主管领导组织和编写学院简讯。
5、完成其他领导交办和学院相关职能部门布置的临时工作。
6、负责划定办公区域内的清洁工作,做到窗明几净、文档归类整洁。
办公室秘书职责
任职条件
一般应具有大专学历或初级及以上职称。文秘专业或办公自动化中级证书。熟练操作办公自动化软件。
工作踏实敬业,具有良好的综合素质,身体健康。熟悉办公室的有关业务,独立完成公文写作,有一定的组织、协调、管理能力。
岗位职责
1、在公司办公室主任领导下,协助做好公司的文秘工作。
2、协助搞好公司的行政管理工作,协助检查各部门工作落实和完成情况。
3、完成公司内外来访接待、来信来电和报刊征订收发的处理和联系工作。
4、协助组织安排公司各种会议,同时做好会务工作并起草会议纪要。
5、协助做好或协助起草公司综合性行政工作报告、总结、公司领导讲话材料。按文书处理程序协助或协助做好起草以公司名义印发的各种文件。
6、协助做好行政收文的登记、拟办、传递、督办工作;协助做好公司的档案管理工作;
7、协助做好公司相关印章的使用、管理工作。
8、协助领导做好公司作息时间和节假日值班安排工作。
9、协助办公室主任做好办公用品的购置、领取、分发工作。
10、协助做好人力资源方面的工作,协助做好办理人员调进调出手续,协助做好填报各类人事方面的统计表。
11、协助做好督促检查各部门考勤并汇总,协助做好公司员工的考核工作。
企业行政部门工作计划
一年来主要做了以下工作：
近几个月主要对全国各地的油田进行询价业务。在询价的过程中，多少都会存在着一些问题。
问题主要出在：
1、询价不务实。2、思路不开放，导致后果的生成。
之后我反复的研究每一种产品，对它进行深刻的了解。
二、201x年度工作的主要成绩或亮点
工作亮点：
1、能够认识各种产品的市场价格，掌握市场的流动趋势。这是工作的一个亮点，当然这主要取决于领导的协调和正确指导。才让我认识到一些本来不认识的产品。从而对这行产生了兴趣。
工作成绩：
1、这一年的成绩，自己感觉还有些欠缺，以后我会好好的努力争取下半年的成绩有所提高。
2、经验和教训.做过一件事总会有经验和教训.为便于今后的工作须对以往工作的经验和教训进行分析研究概括集中并上升到理论的高度来认识.
三、工作的不足之处
我很清楚自己还存在很多的不足与缺点，自我总结和领导同事们的批评和指正，对我今后的提高是十分必要的，我的工作不足自己总结有以下几点：
1、缺乏大胆处理的主动性，今后我应加强学习不断提高自己的业务水平，工作中不断总结经验。
2、与领导沟通交流少、请示汇报少。今后应加强语言表达和沟通能力，尽量避免笼统化、概括化汇报。
3、考虑问题不够全面，缺乏高度，不能站更高一级层面来考虑问题，经常把自己局限在一般管理人员的条条框框中，导致处理事务有失偏颇。
四、201x年度的工作谋划
回顾这一年时间的工作，我基本完成了本职工作，201x年将是充满挑战的一年，但我坚信，有公司领导的正确决策、有部门各位同事间的协助努力，加上我个人的不懈努力，我对201x年充满希望。下面是我对201x年的工作做一个总体的谋划：
1、积极了解更多的产品，丰富自己的大脑，做好各项基本工作。
2、服从领导安排，积极与领导沟通，提高工作效率。
3、加强学习、提高悟性，在工作中不断总结经验。
企业行政部门工作计划范文
一、加强基础管理，创造良好工作环境为领导和员工创造一个良好的工作环境是行政部重要工作内容之一。一年来，行政部结合工作实际，认真履行工作职责，加强与其他部门的协调与沟通，使行政部基础管理工作基本实现了规范化，相关工作达到了优质、高效，为公司各项工作的开展创造了良好条件。
如：做到了员工人事档案、培训档案、合同档案、公章管理等工作的清晰明确，严格规范;做到了收、发文件的准确及时，并对领导批示的公到了及时处理，从不拖拉;做到了办公耗材管控及办公设备维护、保养、日常行政业务结算和报销等工作的正常有序。成功组织了室外文化拓展、羽毛球比赛、读书征文、管理学、市场营销学培训课、员工健康体检等活动，做到了活动之前有准备，活动过程有指导，活动之后有成果，受到一致好评;行政部在接人待物、人事管理、优化办公环境、保证办公秩序等方面做到了尽职尽责，为公司树立了良好形象，起到了窗口作用。
二、加强服务，树立良好风气
行政部工作的核心就是搞好“三个服务”，即为领导服务、为员工服务、为广场商户服务。一年来，我们围绕中心工作，在服务工作方面做到了以下三点：
1、变被动为主动。对公司工作的重点、难点和热点问题，力求考虑在前、服务在前。特别是行政部分管的食堂、仓库、采购、车辆、办公耗材管控及办公设备维护、保养等日常工作，工作有计划，落实有措施，完成有记录，做到了积极主动。日常工作及领导交办的临时性事物基本做到了及时处理及时反馈，当日事当日清。在协助配合其他部门工作上也坚持做到了积极热情不越位。
2、在工作计划中，每月都突出1-2个“重点”工作。做到工作有重点有创新，改变行政部工作等待领导来安排的习惯。
3、在创新与工作作风上有所突破。在工作思路、工作方法等方面不断改进和创新，适应公司发展的需要，做到工作有新举措，推动行政部工作不断上水平、上台阶。切实转变行政部服务作风，提高办事效率，增强服务意识和奉献精神。
三、加强学习，形成良好的学习氛围
行政做到基本知识笃学、本职业务知识深学、修身知识勤学、急需知识先学，不断补充各等方面的知识和深入钻研行政部业务知识。一年来，我部从加强自身学习入手，认真学习了公司业务流程、集团制度等业务内容，切实加强了理论、业务学习的自觉性，形成了良好的学习氛围。
四、认真履行职责
1.狠抓员工礼仪行为规范、办公环境办公秩序的监察工作。
严格按照公司要求，在公司员工行为规范和办公环境等员工自律方面加大了监督检查力度，不定期对员工行为礼仪、办公区域清洁卫生进行抽查，营造了良好的办公环境和秩序。
.培训工作：为了能切实提高员工素质,以更好地适应市场竞争,我部积极配合公司把优化人员结构和提高员工素质与企业发展目标紧密结合。在“学习培训月”活动中，成功举办了管理学、营销学等近60课时的培训课，并把培训工作的规划纳入部门整体的工作计划之中，大力加强对员工政治理论和专业技能等方面的培训。
3.人力资源管理工作:根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内，本着网上搜、报纸上招、内部推荐等方法，协助部门完成人员招聘工作。对于新员工，定期与其面谈，发现问题随时沟通，深入的了解，帮助他解决思想上的难题，通过制度培训、企业文化的培训等等手段，让员工喜欢公司的文化、了解企业的发展前景、设计员工的职业发展规划。通过考核，肯定优点，更不保留的指出欠失，使员工在企业中顺利的渡过实习期。完成公司人事档案信息的建立完善、公司员工劳动报酬的监督发放、公司人员进出的人事管理等工作;并按时完成员工月考勤记录、月工资报表的上报工作。
五、存在的不足
过去的一年，在公司领导的重视和指导下，得到了各部门的大力协助下，行政部取得了一定的成绩。尽管我们取得了一定成绩但仍存在着很多不足之处，主要表现在以下几个方面：一是由于行政部工作常常事无巨细，每项工作我们主观上都希望能完成得，但由于能力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美。二是对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。三是抓制度落实不够，由于公司事物繁杂，基本检查不到位，因而存在一定的重制度建设，轻制度落实现象。四是对公司的宣传力度有待加强，加大对内对外的宣传力度，成立宣传小组，保障月刊和网站的上稿率。五是对公司其他专业业务学习抓得不够。这些都需要我们在今后的工作中切实加以解决。
六、行政部XX年工作纲要
XX年即将过去，新的一年将要到来。在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法;深入调研，掌握实情;加强管理，改进服务;大胆探索行政部工作新思路、新方法，促使行政部工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献!
下面根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从下几个方面开展XX年度的工作：
1、努力提高行政办公室人员的综合素质，加强理论学习、业务学习，强化服务与管理意识，制定相应的考核管理制度，明确分工，充分调动工作积极性，使公司后勤服务管理工作再上新台阶。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与绩效考核提供科学依据;
3、作好员工日常工作信息的采集，完成日常行政招聘与配置;
4、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
严格按照公司要求，在公司员工行为规范和办公环境等员工自律方面加大了监督检查力度，不定期对员工行为礼仪、办公区域清洁卫生进行抽查，营造了良好的办公环境和秩序。
培训工作：为了能切实提高员工素质,以更好地适应市场竞争,我部积极配合公司把优化人员结构和提高员工素质与企业发展目标紧密结合。在“学习培训月”活动中，成功举办了管理学、营销学等近60课时的培训课，并把培训工作的规划纳入部门整体的工作计划之中，大力加强对员工政治理论和专业技能等方面的培训。
3.人力资源管理工作:根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内，本着网上搜、报纸上招、内部推荐等方法，协助部门完成人员招聘工作。对于新员工，定期与其面谈，发现问题随时沟通，深入的了解，帮助他解决思想上的难题，通过制度培训、企业文化的培训等等手段，让员工喜欢公司的文化、了解企业的发展前景、设计员工的职业发展规划。通过考核，肯定优点，更不保留的指出欠失，使员工在企业中顺利的渡过实习期。完成公司人事档案信息的建立完善、公司员工劳动报酬的监督发放、公司人员进出的人事管理等工作;并按时完成员工月考勤记录、月工资报表的上报工作。
七、存在的不足
过去的一年，在公司领导的重视和指导下，得到了各部门的大力协助下，行政部取得了一定的成绩。尽管我们取得了一定成绩但仍存在着很多不足之处，主要表现在以下几个方面：一是由于行政部工作常常事无巨细，每项工作我们主观上都希望能完成得，但由于能力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美。二是对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。三是抓制度落实不够，由于公司事物繁杂，基本检查不到位，因而存在一定的重制度建设，轻制度落实现象。四是对公司的宣传力度有待加强，加大对内对外的宣传力度，成立宣传小组，保障月刊和网站的上稿率。五是对公司其他专业业务学习抓得不够。这些都需要我们在今后的工作中切实加以解决。
八、行政部XX年工作纲要
XX年即将过去，新的一年将要到来。在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法;深入调研，掌握实情;加强管理，改进服务;大胆探索行政部工作新思路、新方法，促使行政部工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献!
下面根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从下几个方面开展XX年度的工作：
1、努力提高行政办公室人员的综合素质，加强理论学习、业务学习，强化服务与管理意识，制定相应的考核管理制度，明确分工，充分调动工作积极性，使公司后勤服务管理工作再上新台阶。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与绩效考核提供科学依据;
3、作好员工日常工作信息的采集，完成日常行政招聘与配置;
4、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
企业行政部门工作计划精选
一、完善公司部门管理
(一)尽快整理员工手册
公司现在的状况，有的新员工进公司一个月甚至转正后虽经过行政部的培训，但对公司的详细规章制度、整体战略目标、文化背景等尚不清楚，《员工手册》是规章制度与公司文化的浓缩，是公司的法律法规，覆盖了行政管理的各方面规章制度的主要内容，同时，也让每一位新员工通过员工手册，更快的了解公司、认同公司、融入公司。
员工手册分别从公司发展历程及简介、企业经营理念、人事政策、考勤制度、薪资及福利、企业管理、机构设置、工作汇报、行为规范、奖惩机构、财务制度、岗位职责等编写，去年已列好大纲，计划本年度修订完。
(二)配合各部门招聘并考核新员工
高尔夫公司将在年底投入运营、物业公司即将进驻金麟湾二期，人员配置严重不足，行政部将在本年度配合高尔夫公司、物业公司及公司各部门完善人员配置，做好培训上岗工作。
主要考核新员工入职三个月后，试用期的表现及与公司之间的相互适应程度，目的不在于淘汰，而是通过检验、考核，留下最适合公司的员工。考核分三个部分进行：
1、基本制度考核：包含公司的规章制度、品行等，行政部根据实际情况编写试卷，并由部门主管、分管领导负责评阅。新员工入职满30天时，行政部针对不同人出考核试卷，试题主要考察该员工的品行、个性和对公司不认可之处，品行不佳或试用期间不太认可公司的，则建议公司考虑不予以录用，尽量减少人力资源成本的浪费;
2、岗位技能的考核：主要考核新员工岗位基本技能、工作态度、能力等。新员工转正时，行政部负责组织，部门主管针对个人实际情况出题考核员工，考核结果依次递交分管领导审核，依据员工平时的表现和考核数据，公司可在程度上熟悉员工的各项基本情况，参考定位员工在公司的工作方向。
3、岗位转正评估：岗位转正由人力资源部配合分管领导共同完成，主要方式是通过《新员工转正申请表》来进行。
(三)协助部门奖惩管理
1、20xx年公司奖惩机构尚不够完善，20xx年计划协助部门加强公司正规化管理建设，根据公司发生的不同事件，及时协助调查，以公司制度为准，经济制约为杠杆，结合实际情况，鞭策员工，表彰先进，激励全体员工行为规范，提高自我约束能力。
以员工手册中的奖惩管理为准，严格按其规定执行，发现迟到早退、违规违纪、不遵守制度等或好人好事、积极维护公司形象等的人员，按制度规定赏罚分明，并全公司通报，行政部对于全公司员工奖惩记录存档，每年末评选优秀员工时，可做参考资料。
2、针对公司实际情况，跟进完善奖惩制度，确保奖惩制度具有公平公正性。在奖惩制度实施过程中，若发现制度不完善的地方，如确有违规等情况未在奖惩条款中，行政部及时跟进，完善修改新版本，以确保制度真正的公平公正，只有这样员工才会心服口服，公司管理才能真正走向制度化、正规化。
二、建立“企业商学院”
1、行政部在电脑上建立一个“商学院”文件夹，收录商学院所有的资料，包括(各部门工作案例、公司所有培训视频资料、视频文字资料、各种会议记录、年会等大型活动策划方案及所涉及到所有文字资料、各种活动照片和活动影像资料、公司制度流程资料、各种方案合同模板、销售部门区域发展状况记录资料;
2、将所有资料分部门，分级别设置权限或密码，做好安全防范。每个部门的密码均由行政部和部门主管掌管，行政部更要备份存档，防止意外丢失。
三、举办公司员工活动、丰富公司文化氛围
1、行政部按照历年企业传统节日，继续制定了本年度的企业文化活动计划，计划在4月底举办第三届企业运动会，6月配合营销部举办第三届杨梅节，8月份配合物管公司、营销部举办第一届业主运动会，9月底由行政部举办“你说我论”文化月活动。
2、企业宣传栏能够集中的体现出公司内涵、形象和员工风采，同时也可以给员工最直观的感觉，鼓励员工的发展，20xx年计划继续丰富一楼宣传栏的内容，增加员工生日祝贺、父母节日问候、新生儿祝福以及健康小贴士等等。如父母节日时，行政部代表公司通过宣传栏向全体员工传达对父母亲的问候，并温馨提示：今天您问候爸爸/妈妈了么?每周更新健康小贴士内容，关心并提醒大家，身体是革命的本钱。另在宣传栏也时常更新行业内最新消息等等，使得文化墙内容更加丰富多彩。
四、建立员工培训体系，培养强大的企业综合能力
共同分享
在如山创投，“知识共享，价值共享，利益共享”已经成为团队共同遵循的一种理念。这种分享不仅体现在工作中，还体现在团队建设的点滴过程中。
如山创投团队共有15人，除了几名资深高管，大多是几年来陆续加入的年轻人。他们大多具有清华、北大、浙大等著名学府的学历背景，彼此在专业上也非常具有互补性。法律、会计、经济、管理等专业的人才齐聚如山创投，学历高、知识面宽、专业性强是这个团队的显著特征。另外，如山创投有一整套科学有效的激励机制，从找到项目到项目退出，整个过程中的每个环节，投资经理都会获得相应的回报。投资经理张瑛说：“在薪酬激励方面，如山创投应该能在同行中排到前三名，公司中‘80后’的收入比其他行业的同龄人高出很多。”
每到年底，如山创投的投资经理们要逐一登台，公开汇报当年的工作情况以及来年的工作计划。母公司盾安集团的领导会据此为他们打分进行绩效考核，整个流程公平、公正、合理。
“创新、创业、创造”、“诚信、尊重、专业”是盾安集团的价值理念，这种价值取向延续到如山创投内部，并成为凝聚这个团队的精神力量。加盟如山创投的人普遍认同公司的价值观，大家吃苦耐劳，不比吃穿，不比享受，只比业绩，比做人。也是因此，如山创投的团队一直很稳定。
在团队的成长过程中，王涌的影响无处不在，而其影响的方式颇有“润物细无声”之意。他是一个乐于接受新鲜事物的人，微博、微信都是由他在公司里普及开的。现在，这些新兴通讯方式已在团队内部流行起来，成为大家沟通信息、互通有无所不可或缺的平台。王涌经常通过这些平台与大家分享一些人生感悟和投资心得。有时，他也通过微信平台对某一问题发起讨论，以“头脑风暴”的形式来提升大家的思考能力。
王涌现在正在中欧国际工商学院进修，他没有独享这场知识盛宴，而是把在学院中学到的知识一点一滴传授给团队成员。一名新入职的投资经理告诉记者：“王总会把他在中欧学到的知识拿来与我们分享，比如如何寻找公司的核心竞争力，如何进行打分等。”对如山创投团队的成员而言，这些知识的分享恰似春雨催生万物，滋润着心田。
如山创投的“分享”文化贯穿在日常工作的方方面面。公司每十天会召开一次部门例会，主题是就投资经理们近期跟踪的一些项目进行讨论，群策群力，发现项目问题点，寻找解决方案。讨论中，每个人都会发表观点，对项目进行深入剖析，一起碰撞出符合实际的结论。张晓阳说：“我们几个人私底下都是好朋友，但在会上大家有时会争得面红耳赤。一个项目的成败决定着公司的整体利益，在这个问题上，大家都会理性对待而不会感情用事。”
在王涌的影响下，分享已经成为如山创投团队的习惯。有时候，一些同事在某些活动中看到行业的研究报告，也会将其做成PPT，在内部成员间进行交流，以期共同进步。
共同成长
为了更好地应对行业变化，如山创投团队选择以专业为单位的运营模式。团队内部被分为若干小组，分别涉及新材料、新能源、节能环保、农业装备等领域。虽然有专业划分，但在严谨的项目流程运行的过程中，更多地还是强调发挥集体的作用。
在如山，一个投资项目至少要3个人一起做。看完项目后，项目组会编制一份投资建议书，并交给投资团队其他成员内核。大家会针对项目各自发表意见看法，提出问题；待项目规划进一步完善后，报总经理办公会；总经理办公会通过后，再上报给投委会；投委会通过后便可立项。但过会的项目如发现问题点，团队还是会继续调查核实，以规避潜在风险。
关键词:建筑施工;项目部;绩效考核
国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型,大型建筑企业基本由国有经营,在管理体制和市场观念方面发展相对落后,很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上,靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代,中国的基础设施建设力度空前。2009年中国4万亿的投资计划,很大部分都放在基础设施建设方面,2009年全国新增公路通车里程达9.8万公里,新增在建项目规模庞大。作为建筑施工企业,公司的经济效益是通过一个个项目来实现,对项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的深化与肯定。
根据项目部的特点,即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的,每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心,同时借鉴同行业其他项目部的经验,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,将绩效划分为两个方面:一方面定义为任务绩效,另一方面定义为周边绩效。
一、任务绩效
任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作,该项考核内容是组织生存的根本,是考核的重要部分,具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。
任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完成情况,是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中,每个时期的具体工作任务不同,但是目标都是要求在最短的工期内,花费最少的成本,以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。
任务绩效考核以关键绩效指标(KPI)和其他一些经常出现的错误的考核为主,主要以可量化的考核指标为主,涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。KPI考核的一个重要的管理假设就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的关键指标或者将之有效量化。同时,还要抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目标为指导,运用“20/80”原则找出业务重点,在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的重心。
(一)关键绩效考核指标的确定过程
1、项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标,如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法,找出项目的业务重点,再找出这些关键结果领域的对I,这些KPI定为项目级的KPI,这样,工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。
2、主管的KPI。项目部共有6个主要部门:施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路,采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效,提取主管(部门)绩效评价指标因素。经过逐个分析,提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下:
施工:工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。
技术:施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。
材料:材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。
预算:合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。
安全:现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。
财务:利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。
3、个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时,各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工(岗位)级KPI,并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点,而不是一人来扛,下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少,从而做到目标分解、上下贯通、不错位。
项目部一般有11个岗位:技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法,这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时,结合项目部的具体情况和积累的经验,参照同行业单位人员绩效考核的经验,采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。
(二)关键绩效考核指标的确定
以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。根据项目部的工作流程分析,施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量,包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑,同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标,包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。施工主管关键绩效考核指标设计如表1所示。
二、周边绩效
周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,是工作情景中的绩效,和员工的工作任务没有直接联系,是过程导向和行为导向的绩效,与组织长远发展战略关系密切。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作,引入360度评估法,从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时,并不意味着所有角度的人员都参与评分,要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同,评分所占的权重应该有所区别,上级考核应该占据主导地位。
(一)考核指标的确定
周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情况;责任心――工作任劳任怨,勇于承担责任,有高度的敬业精神;积极性――热爱本职工作,保持高度的工作热情,勤于思考;纪律性――遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为等。
(二)考核指标的量化
对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化,对各子指标进行细分,每项满分为100分,根据员工的表现情况划分得分区间,分项打分,最后进行加权得分。比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40%、40%、20%的比例来分配,各部分再按表2再细化评分标准。
很少与团队成员合作,过分个人主义能与他人合作沟通,但有时表现出个人主义倾向能与他人合作沟通,实现优势互补,取得较好效果能与他人密切合作,加强整体团结,发挥群体中每个人的作用,以取得最佳效果
(三)考评权重的设计
1、各子标权重的确定。根据各岗位说明书,明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重,采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。
2、考评主体权重的确定。采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核,考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同,而可能对同一被考评者得出的印象是不同的,因此,对于不同的考核主体采取不同的权重,最后获得结果。
三、过程类(日常)工作
第一,过程类指标设置的基本原则:过程类指标的设置基于员工岗位职责;过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握;过程类指标的设置便于制度的落实;过程类指标的设置有助于动态绩效管理。
第二,此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式:考核表中,过程类考核(日常工作考核)为空白项;绩效之初,上级与员工共同制定本期工作计划;绩效期底,根据工作计划,评估完成情况及完成质量等。
四、绩效考核指标权重的确定
参照同行业数据并综合考虑各方面意见,确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示:
前馈式面谈首先由以色列希伯来大学商学院AvrahamN.Kluger教授与他的同事提出，在实践中被证明是一种有效的面谈新技术。面谈中主要由被面谈者讲述，主面谈者由此对被面谈者的能力、目标、认知与行为产生新的认识。通过面谈，双方重新考虑对方及自身状况，加深相互的理解。
前馈式面谈理论基础
FFI的理论基础源自于心理学的“沉浸体验”，指当一个人既拥有良好的技能又正在经历重大的挑战时获得的一种状态。此时人们或取得最好的工作绩效，或实现了最佳体验。在这种状态中，完成任务本身成为奖赏的目标与有效的激励手段。沉浸体验与员工绩效相关，可以帮助人们取得更令人满意的任务结果。因此，如何引导、帮助人们更多主动地产生这些体验成为很多心理干预技术的目标，FFI是其中之一。FFI源于“肯定式质询”。“肯定式质询”是一种综合的组织互动技术，是一种关注组织变革与组织成长的管理手段。从广义上讲，它是一个系统的发现过程，通过搜寻人群间、组织内以及其他相关群体中的最好的、最美的一面，而实现个人与群体、成员与组织共同发展一种方法。肯定式质询聚焦于使组织正常与成功运作的积极因素，而不是组织中存在的问题或错误，其核心组成部分是肯定式面谈技术。FFI抽取其精华并进行改造，使之成为一种独立的工具。相比而言，FFI易于学习与操作，又可应用于各个组织层面的不同目的，是一种有效的人员开发工具。
绩效评估理论
绩效评估理论回顾。伯纳丁（1984）将绩效定义为“对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录”。Murphy（1990）和Campbell（1993）则认为，绩效“可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为”。
Katz和Kahn（1978）认为绩效包括三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工规定的绩效标准；自发地进行组织对员工规定之外的活动。他们认为后两种行为尤其重要，因为它们把组织所要求的对组织很重要的行为与同样对组织很重要的诞生自发的行为进行了区分。
张进和韩夏筱（2009）认为绩效就是一种以企业目标为导向的产出，是与工作相关活动的结果。
Borman和Motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两个方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为：关系绩效是指自发的行为或者与非特定的工作熟练有关的行为。
Conway（1996）在一项研究中证明了作业绩效和关系绩效的划分。他同时发现，作业绩效与关系绩效并不是完全独立的，其关联程度在不同职务类型和关系绩效的不同维度上有所不同。
国外文献综述。克鲁格和尼尔博士（2004）指出前馈式面谈是在探寻式访谈的基础上形成的一套独立标准化的技术。该技术基于反馈原则、积极心理学、欣赏式探寻等方法，采用访谈的方式有效发掘人力资源管理及其他组织活动的成功经历影响因素，并将其与员工潜在的工作行为倾向或未来的工作计划紧密结合，以期对员工的工作行为、工作绩效产生积极的影响。
国内文献综述。张华威和凌文辁（2010）前馈式面谈的核心是分享员工的成功经历，而不是发现组织中存在的问题和弊端，这与以问题为中心的思维范式有所不同。它关注员工经验中的积极方面，分享员工以往的成功经历，分析其获得成功的原因，进而将积极的工作经验及其成功经历扩展到日常工作中来，从而增强员工的幸福感、保障组织目标实现。
前馈式面谈对绩效评估的影响以及如何改进影响
传统的访谈技术以发现组织中存在的问题为核心，会激发员工的负面情绪，因此员工在回答时会有许多顾虑和保留，不想回应企业中负面的问题，但是在FFI中通过对绩优员工不断地肯定、鼓励，可以充分调动他们的积极情感体验，使绩优员工自己愿意主动说出令自己有成就感的工作经历，也会涉及取得优秀绩效的工作行为方式以及影响因素，这样在不知不觉中绩优员工就会道出自己的成功密码，从而使绩优员工总结经验，以便其他员工学习和提高。
优化FF对绩效的影响功有几个需要特别注意的地方：
强调回忆情景。判断FFI否能够有效的之一，访谈人的情景记忆是能否被触发。面谈者所回忆的越详细，那么步骤2时所能获得更多的有效信息。因此，前馈面谈需要关注面谈中具体化、情境化。
关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。
平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。
二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析
医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。
（一）绩效评价的整体性不强
通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。
（二）绩效考核指标权重具有主观性
一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、
（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化
财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。
三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨
根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：
（一）出纳岗位职责及其量化标准
出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。
银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。
（二）收入会计岗位的职责和量化标准
医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。
（三）支出会计的职责和量化标准
支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。
（四）工资会计人员的职责和量化标准分析
工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。
（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析
主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。
（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析
稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。
在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。
四、平衡计分法在绩效考核中的作用
在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。
五、结语
平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。
参考文献：
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好的需求有没有共性特征，什么样的需求才是好的需求？好的需求是如何产生的，它需要什么样的环境和土壤？如何降低临床部门和信息部门的沟通成本、提升沟通效率？
本期“圆桌论坛”采访了多位在沟通机制和需求管理方面颇有心得的医疗信息化专家，希望他们的经验和做法可以为业界同仁提供借鉴。
对“奇葩”需求，忍得了吗？
由于术业有专攻，临床科室在提信息化需求时或许并不了解实现的可能性，信息部门应如何应对临床科室提出的“奇葩”需求？
临床科室提出的需求无所谓好与不好，应该鼓励临床科室积极提需求。
我认为，应该鼓励临床科室积极提需求，打消他们的顾虑，只要他们有想法或者对原有的信息化状况不满意，即可放心大胆地提出来。评价他们提出的需求好与不好，甚至把他们提出的需求列为“奇葩”需求，会增加临床科室的顾虑，不利于临床科室充分发挥积极性、主动性，信息科就不能得到大量的信息化需求，信息化建设也就成了无源之水。
在全力满足用户需求的同时，应避免被动地陷入无限个性化的泥潭，这是信息科的能力体现。
临床的需求没有不好的，更不能用“奇葩”二字来形容，我们应该多些宽容和理解，多站在他们的角度思考问题。能提需求的临床科室绝对是关心、热爱、善用信息化的，这样的科室应该珍惜、鼓励，是信息科的福音。
科学地整理、分析、分辨这些需求，跟临床做好沟通，是信息科的基本功。如何把小众的需求提炼成大众的需求，在全力满足用户需求的同时，应避免被动地陷入无限个性化的泥潭，这是信息科的能力体现。
对于不切合实际的需求，尽量用用户能理解的语言进行沟通是解决问题的关键。
曾经有用户提出“信息技术人员能否主动上门巡查，预防打印机、电脑等故障的发生”，我们给用户的解释是“就像医生可以主动上门给市民进行体检，但并不能预防感冒、发烧等疾病的发生一样，我们可以主动巡查，但并不能预防打印机、电脑等故障的发生”。这样用户就理解了，不要用太多的专业术语，尽量用用户能理解的语言进行沟通是关键。
好需求长什么样？
什么样的需求是一个好需求，好需求是否具有共性？
好的需求是具体的、可测量及被检验的。其陈述必须满足以下条件：明确、可排定重要性先后次序、可修订、可追踪及可被理解。
需求是项目的开始，好的开始是成功的一半，也是项目最终圆满结束的保障。好的需求，首先目的要明确，通过这个项目希望解决什么样的问题；其次是期望达到的效果和项目的有效覆盖范围要清晰，相关的业务处理流程要准确明晰，若有针对各处理环节具体问题的解决方案则更佳。好的需求是具体的、可测量及被检验的。
其陈述必须满足以下条件：明确、可排定重要性先后次序、可修订、可追踪及可被理解。对于任何一条需求陈述而言，必须是正确、完整、一致且清楚无歧义的。例如“系统必须很稳定”，如直接付诸文字就麻烦了，因为该如何界定“稳定”呢？与客户进一步沟通后，这个需求的正确陈述可以写成“系统须满足7x24小时不间断的业务运作及500个以上在线用户同时使用，系统响应时间须小于500微秒”。
最好的是共性的、创新的、务实可行的需求，能显著改变全局性工作。中等的是能改善局部工作的需求。最后是个性化的需求。
最好的一种是共性的、创新的、务实可行的需求，能显著改变全局性工作，可以进行推广并改进医院的流程、质量、效率与管理等，而不仅仅是对个别部门有效。举一个西南医院的例子，有科室提出术前检查应该在患者住院之前完成，根据患者实际需求安排住院。为此，医院进行了专题论证，在门诊设置了院前检查中心，信息科自主开发了相关信息系统，使术前检查患者得以全信息化地管理。以前一个患者可能需要住院两、三天才能做手术，而现在当天或者第二天就可以做手术了，患者平均住院日减少了两天，医院的病床周转率大大提升，经济效益也获得了提升。
中等的需求是能改善局部工作的需求，可以在局部进行推广。譬如，我院有科室提出的建设样本库管理系统。最后是个性化的需求，只对个别部门有利。但只要是合理的，我们信息部门都会尽量去满足。
好的需求必须要包含几个要素：现状和期望、重要性和紧急性，图文并茂。
现状和期望是需求的根本，让信息部门知道需求的原始动力和目标蓝图，以便整合周边需求和应用；说明重要性和紧急性，让信息部门合理安排人力、物力和进度，比如该需求是因为医院整体规划还是局部专科优化？是关系到财务、办公流程还是患者安全？紧急性方面是上级部门临时政策变化，还是与预算、年度计划有关的规划性任务？当然，图文并茂的需求描述流程清晰，能让双方沟通时一目了然。
一个差的需求往往是“我们需要分时段预约”（潜台词还有：你们先做出来，我们用了再看看……）；而一个好的需求往往能告诉信息部门分时段预约要在哪些渠道（如网站、电话、诊间等）实现，实现后的功能界面大概是什么样；分时段预约分哪些时段，根据挂号数量平均来分，还是根据不同医生既往诊疗时间来分；分时段预约后怎么解决排队呼叫问题，患者提前来了怎么处理，过号甚至违约了怎么办等，这些都必须要思考。
好的需求应当是面向目标的，也就是说应包括需求产生的背景信息和需要解决的问题。
哈佛商学院Theodore Levitt说：“人们不需要1/4英寸的钻头，而是需要1/4英寸的钻孔。”
好的需求应当是面向目标的，也就是说应包括需求产生的背景信息和需要解决的问题，这是因为：一、目标是需求产生的原因；二、目标有助于开发人员对需求的理解；三、目标可以为解决多方需求的冲突提供基准。
因此，与其说“某系统需要配备双机热备”，就不如说“某系统如果宕机，会导致无法保存术中图像，进而造成手术无法继续，因此当该系统故障时，必须在几分钟内恢复”。
好需求是如何炼成的？
临床科室应该怎么做才能提出好的需求？信息部门能在其中做哪些工作，以促进好需求的产生？二者功能的边界在哪里？
一意孤行的需求往往会造成巨大的开发成本，在后期应用体验上往往也不会太顺畅。
事前的沟通很重要，信息部门愿意帮助需求提出科室把握方向，比如这个想法是否已经在软件中实现或者部门实现，或者可以在哪个模块中实现。现在的医院应用系统纷繁复杂，医护人员可能只对自己接触的部分有所了解，对其他部分的内容是没有概念的。
临床部门在提出需求后应该倾听信息部门提出的意见、建议，而不能只是一句“高手说过了，能想到的一定实现得了”，甚至以更高层面的行政力量来施压。这些一意孤行的需求往往会造成巨大的开发成本，在后期应用体验上往往也不会太顺畅。
表面需求是用户头脑里的 “原始需求”；真实需求是用户真正希望实现的实质需求；潜在需求则是通过分析和推理得到的需求。
好需求一定是源于对项目目的、期望效果、有效覆盖范围、业务流程及相关背景等有清晰准确的理解。例如超声智能分诊，需要了解现有的业务流程、未来业务发展趋势、业务用房布局、人员排班情况、现有设备数量/种类及各自功能，需要统计分析每种超声检查单次所需的时间、近期检查的数量等，只有这样才能制定合理的分配规则，确保患者能在同一设备上同时完成多项超声检查，同时保证设备都处于接近的工作总量状态，不出现闲置。
用户需求分为表面需求、真实需求、潜在需求三个层次。表面需求是用户头脑里的需求，没有充分考虑计算机实现的表达，也可以叫“原始需求”；真实需求是用户真正希望实现的实质需求，需要对表面需求去粗取精；潜在需求则是用户没有提到或压根没意识到的，根据对与用户沟通过程中捕捉到的信息的分析和推理得到的需求，当然，这种需求的实现肯定会让用户更满意。
比如，用户希望在自动设备上增设满意度评价功能，要求只要实现随时随地评价，把原有纸质内容全部电子化就可以了，这是表面需求。但是，怎样才能让评价结果更客观准确，减少人为因素的影响？我们建议改成与HIS联动，只有真正获得过服务的患者才能评价，从而避免恶意及游戏性评价。用户接受了建议，因为获得更准确的评价信息才是他们的真正需求，至于是否所有人都能评价，并不是其真正需求。在设计时我们发现，除对医院、科室的整体评价外，还可增加对为患者提供本次就诊服务的各环节工作人员个人的、有针对性的评价，将问题准确定位到具体的服务环节。当我们将想法告诉用户时，用户非常高兴，因为这正是他们想要的，这就是“潜在需求”了。掌握表面需求靠耳和嘴，掌握真实需求要靠手和脑，但要发掘潜在需求就要用心了。
要尽可能地把现状、目标和效果、要实现的功能和流程、要特别注意的事项讲清楚。要讲“做什么”，而不要讲“怎么做”。
我认为，临床科室只要对当前的工作模式、状态、流程、效率、质量等不满意，或者对当前的信息化水平、信息系统功能不满意，或者了解到其他医院的同行有更先进的信息化手段，都可以作为需求提出来。在提需求的时候，要尽可能地把目前的现状、要达到的目标和效果、要实现的功能和流程、要特别注意的事项讲清楚。也可以讲提出需求的依据，比如相关的法律法规、行业规范、专业发展的方向等。
但千万不要提实现这些需求的技术路线、系统架构、开发平台等。说白了，就是要讲“做什么”，而不要讲“怎么做”。当前，很多医院临床科室有愈来愈多的信息化发烧友，他们甚至愿意自己动手去设计、编写一些临床非常实用的小软件。但往往因为不够专业，他们所设计的软件大多功能简单、信息不能共享，所以，所能发挥的作用有限，而且没有太强的生命力。而这类人往往容易出现上面所说的问题――讲了太多的“怎么做”，结果就会造成对需求的实现方式形成局限，最终影响需求的实现效果。
临床跟信息部门表述问题的方式可能会有区别，因此一定要跟他们做充分沟通。让临床懂信息化，让信息部门了解临床，形成共识。
根据不同的对象，收集他们的需求。
首先是科室的决策层，应从学科发展、医疗质量、经营管理等方面，多听听他们宏观的战略需求。也许有些需求是天马行空的，但信息部门应设法去理解，把这些需求整理筛选后，进行细化、具体化，使之落地可行。
第二，要深入挖掘临床一线的需求。信息部门要深入一线科室，了解他们、帮助他们。我们医院目前正在进行门诊医生站的升级，在关键阶段，工程师会陪着医生坐诊，这样对需求的把握肯定是最具体、最真实的。
第三，信息部门要向临床科室普及信息化方面的知识，让他们了解信息化能为他们提供哪些服务，这一点也很重要。如果临床医生完全不懂信息化，不知道如何使用信息化来改变他们的工作模式、工作流程，肯定提不出好的需求。
因为临床跟信息部门表述问题的方式可能会有区别，所以一定要跟临床科室做充分的沟通。让临床懂信息化，让信息部门了解临床，形成共识，这样提出的需求才会是好需求。
沟通机制很重要
信息科如何看待、响应临床科室提出的需求？各家医院都有哪些沟通“秘籍”？
我们医院有两点经验分享：一是建立了需求审批和执行流程，二是建立了关键用户制度。
了解临床用户的信息化需求，是医院信息部门的重要日常工作。建立良好的沟通机制是明确责任、提高用户满意度的关键。在这方面我们有两点经验可以分享：
一是建立需求审批和执行流程。原来我们信息部门并没有明确的需求沟通渠道，常常会有这样的问题：1.用户有需求不知道提给谁，全靠个人关系，最后需求不能很好地得到满足，就转化成了抱怨。2.信息处工程师手上积攒了一大堆未完成的需求，该不该做、先做后做全靠个人理解。
随着OA系统的上线，我们明确了信息化需求申请的流程，需求首先由用户发起；经所在科室的领导审批同意后，统一交由信息部门秘书中转；根据实际情况确定是否需相关部门会签或由院领导审批；确定可以执行后，流转给信息处相应的工程师；信息处工程师执行完成后，将执行结果回馈给用户；用户确认后，该需求方可关闭。整个流程准确、公开、可追查，完成了从用户到用户的闭环管理。
二是关键用户制度。医院各个科室总有一些IT爱好者，在这些人所在的部门，信息系统运行会比较顺畅，日常报修也比较少。这是因为很多IT问题，都被这些IT爱好者顺手解决了，他们是用户身边的IT专家。不但如此，这些IT爱好者了解科室内部的业务，也有IT知识的基础，可以提出很好的需求，与信息部门的沟通很顺畅。
因此，我们建立了关键用户制度，让IT爱好者升级为关键用户，名正言顺地参与医院信息化建设。对于关键用户的需求，信息部门会优先满足，定期召开关键用户例会，采用头脑风暴的方式听取大家的新需求、新建议。前段时间门诊HIS更新，更是让部分关键用户脱产参与到软件开发测试及培训上线的全过程，为最终的系统顺利上线投用起到了不小的作用。
临床科室能提出需求，一方面说明他们是我们很好的合作者，另一方面也说明他们对信息技术和信息部门是信任的。
我认为，所有临床科室提出的需求，信息科必须全面、无条件地积极响应。临床科室能提出需求，一方面说明他们在积极地动脑子、想问题，是我们很好的合作者；另一方面，是对信息技术和信息部门的信任，认为信息技术和信息部门能够解决他们遇到的实际问题。
对于临床科室提出的需求，信息科要进一步深入调研，确保对需求的理解没有偏差。然后要站在医疗行业、医院管理、专科建设等角度去分析需求，宏观地提出解决需求的思路、方法，做好总体规划、顶层设计，并统筹掌握需求实现的轻重缓急。最重要的一条是，无论什么样的需求，信息科必须要给临床科室要反馈，哪怕有些需求不能马上实现，也要给临床科室一个承诺，而且要在条件具备时及时兑现。
信息科还要主动通过各种方式、各种渠道了解临床科室的需求，逐步做到能够与临床科室无障碍沟通，甚至成为医疗、管理、技术全方位的复合型人才。只有这样，临床科室的需求才能充分地、准确地被信息科所掌握，才能真正成为临床信息化建设的源头活水。
理想的沟通机制首先是高效的、准确的、可被理解的，其次其反馈机制是及时的、可追踪的。
俗话说隔行如隔山，临床医护人员不懂得如何用IT人员能理解的方式表达自己的诉求是非常正常而又普遍的事情，我们可以利用适当的场合和时机对用户进行必要的培训与指导。今年6月我们利用中层会议，以超声智能预约分诊及抽血室自助排队系统为例，对比用户提交的需求和经我们修改后的需求，使更多的临床医护人员懂得了怎样才能更准确地表达自己的诉求，从而启发新需求并推动好需求的出现。除了这样一些临时性的沟通外，我们还设立了一些相对固定的沟通机制，比如定期巡检，主动收集问题与需求；在院内网设立问题反馈表，方便用户随时提出意见及建议。
松下幸之助说过，“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通与反馈机制是管理学的基础问题，无论是对什么企业、无论是什么时候都是十分重要的。沟通也是一门艺术和学问，沟通机制需要根据实际情况不断地修正调整和提升，只要发现有可改进的，随时可以进行补充和完善。在我看来，理想的沟通机制首先是高效的、准确的、可被理解的，其次其反馈机制是及时的、可追踪的。
我们医院信息科的沟通机制比较完备，多个沟通渠道基本能满足我们跟临床科室的沟通需要，对信息化的规划建设有很好的推动作用。
我们医院信息科的沟通机制应该说是比较完备的。
第一，我们有正式的信息化管理委员会，组员包括信息科、机关的工作人员以及临床科室的医护人员，每年对工作计划的审定、重大事项的决策均须通过管理委员会。委员会会提一些信息化方面的需求，这是最正式的渠道，解决的主要是宏观需求。
第二种是专题会议，这种方式更灵活一点。比如我们近期在做的门诊流程的规划、电子病历的升级、临床数据中心的建设等，都会邀请对信息化有兴趣有想法的临床科室的科主任、医生参加会议研讨，收集他们的需求。
第三种是问卷调查。如果同样一个问题有好几种解决办法，我们就会向临床医生发放问卷，问卷结果供决策参考。
第四种，选择一两个有代表性的科室，把信息化做精。因为很多需求是有共性的，把试点科室的问题解决了，全院大部分科室80%以上的需求可能就都解决了。这样可以节省很多时间，加速项目的推进。在试点科室做好以后，会进行宣讲、推广。等再有新的想法了，我们会进行需求分析评估，对于非常必要、合理的需求，马上改进；需要进一步探讨的，要进行多次沟通；明显不合理、不切实际的需求，我们也会跟科室沟通，告诉他们为什么不合理，取得他们的理解，这样会有利于我们信息化项目的推进。
第五种，我建立了几个微信群。其中一个群里的成员有分管信息化的领导、对信息化感兴趣的医生，会对信息化新技术和新做法进行转发和讨论，这也是我们收集需求的一种途径。还有一个群里有很多临床科室的人员，会对我们的服务质量进行监督，可以及时发现问题并进行处理。我们是比较开放的，有问题就不怕别人提，这样才能促进我们工作的改进。如果信息中心主任没有直面问题与批评的胸怀，工作一定是搞不好的。
明确临床科室需求提出的方式。需求提出以书面方式，并经过科室讨论同意，需求必须附以文字、图表或流程图说明。
有效的沟通既是一门学问又是一门艺术，需要沟通的双方对医学和IT技术都有所了解，并能够学会倾听。而目前的情况大多是懂IT的不懂临床，懂临床的不懂IT。医院的管理者认为自己会用智能手机和平板电脑，就自以为是，态度比较强势，指责和抱怨信息部门，处于医院弱势的信息科，在不被激励的环境中，采取消极抵触态度，双方的沟通缺乏动力和机制，从而产生双方在沟通过程中出现鸡同鸭讲、各说各话的尴尬局面。针对上述问题，我们医院的做法是：
一、建立信息管理沟通协调例会制度，由信息科主持，每月定期召开，形成会议记录并使之常态化。信息管理沟通协调例会的主要任务是：加强医院信息管理，依照法规履行各自职责，使制度形成得力，进一步加强各部门之间的协调、沟通与配合，及时有效地解决信息系统运行中出现的各种问题，促使各部门之间的工作更加协调。
二、规范临床科室需求提出的流程，医院任何一个需求都实施全流程管理，从需求的产生到完成都由“信息系统需求实施记录反馈单”进行跟踪管理。
三、明确临床科室需求提出的方式。需求提出以书面方式，并经过科室讨论同意，需求必须附以文字、图表或流程图说明。我认为书面提出需求，是对医院需求提案人的锻炼和培养，长期坚持会不断提高医院提出的信息需求的质量和内涵。
四、信息科团队实行项目负责人培养制度，按医院学科管理领域划分项目组，项目负责人是信息科在该领域的行家里手，并负责倾听和了解该需求的全部诉求，协调信息科内部、软件合作方和医院沟通协调例会等相关资源，组织需求实施落实解决。
五、坚持信息科内部每周列会制度，各组对本周的新需求，由负责人主持在科室进行充分的讨论，确定解决方案。
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