时间：2024-04-10 17:57:29
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇技术创新案例最新，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
摘要：随着当今科技的日新月异，使得企业在加强交流合作的同时相互之间的竞争越来越激烈，企业的技术创新战略问题也逐步的受到中国企业的重视。对于我国企业技术创新起步晚，水平比较低，创新能力较弱的现状，以海尔集团的成长过程中的技术创新战略为案例，就中国家电企业今后应采取何种技术创新战略给出一点建议。
关键词：技术创新战略；家电企业；海尔集团
1技术创新战略选择的依据
1.1技术创新战略的比较
技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。
1.2两种典型技术创新模式
现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。
1.2.1自主创新与模仿创新的博弈分析
为表述的方便,考虑两个企业(企业1和企业2)均可独立进行一项创新研究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1和企业2分别带来v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d于是对两个企业而言,有4种不同的策略组合,即企业1创新、企业2模仿；企业1模仿、企业2创新；企业1和企业2都创新;企业1和企业2都模仿。
1.2.2分析结论
如果两个企业效用(v1和v2)分别位于分界线((c/p)-d)的两侧,那么高效
用的企业选择创新,低效用的企业选择模仿,是一个重复剔除的占优均衡策略。
根据图中的这一博弈模型，我们得出如下结论:经济发达的国家企业进行自主创新研发新的技术所带来的收益相对高于经济不发达的国家企业；同时前者的创新成功率相对较高，也更刺激其积极进行新技术的研发。对于经济相对不发达的国家企业进行新的研发有可能得不偿失。因此当两企业的创新收益分别位于分界线((c/p)-d)的两侧时,中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解。
2案例分析
2.1海尔的现状
海尔是在引进德国Liebherr公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984年1月1日,经青岛市经委决定,将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800名,销售额为348万元,赤字是147万元。2001年海尔的全球销售额达602亿元，年平均增长率约为78%。到了2001年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口世界160个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估架构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。在海外市场上,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园10个。营销网点58800个,服务网点11976个。2.2海尔的技术创新战略模式
2.2.1发展初期模仿创新战略
1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下,比较和研究世界上32家冰箱的技术资料,决定从德国Liebherr公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国Liebherr公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后,海尔进入其他的家电领域时,也采用同样的做法,如1993年与意大利Merloni公司合资,生产滚筒式全自动洗衣机。
海尔集团并不是仅仅单方面的停留在“高起点”的引进技术，同时还十分注重吸收消化技术，从而更好的创新。随着产品的逐步系列化，海尔拟议低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TOM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。
2.2.2中期至今合作创新、自主创新
实现了产品的多样化以后，海尔开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点放在改进产品性能上，对已有的技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的研发能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。
海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。
3我国家电企业的创新模式选择
从我国的经济发展水平来看，我国已处于工业化的第二阶段，工业发展为技术创新提供了巨大的市场需求。但我国不能简单地讲应该采取何种创新战略，应该根绝不同的产业，产业的不同发展时期等因素出发来讨论采取何种战略。对于我国的家电行业的技术创新战略，基于海尔案例的发现及结论，本人尽发表以下自己的见解。
中国家电企业的技术创新战略模式应该采取以模仿创新-自主创新为主线的战略来发展。从海尔的案例中我们发现，企业发展的初期引进外国先进技术和管理是海尔高速成长的重要因素之一。但是引进技术就应该引进最核心的也最先进的技术。泰康人寿董事长陈东升就曾说过：要找就找最顶级的企业去模仿，这样才会大大缩短我们和发达国家，和行业顶级企业之间的差距。同时成熟的技术领域，技术创新的空间也越来越有限，家电行业相对处于成长、成熟期，在这个阶段采取模仿创新是比较好的选择。海尔进入冰箱业时引进的就是德国Liebherr4星级冰箱的生产技术和设备。
模仿创新是先去模仿然后吸引转化为自己的东西，最后去创新，当前我国企业发展一个很重要的问题就是技术的消化、吸收及开发的能力很弱。大部分企业只是重视技术引进和掌握，通过先进技术、设备等制造产品、降低成本、提高质量，仅仅停留在这个层面，而忽略了对技术的吸收以及进步已不创新、开发。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。
“中美337调查技术研讨会（2014）”在京举办4月 15日， “中美3 37调查技术研讨会（ 2014）”在北京举办。研讨会邀请了美国联邦巡回上诉法院首席法官R andallRader及美国国际贸易委员会行政法官T heodore Essex等嘉宾就美国337调查中的国内产业标准、公共利益、标准基本专利（S EP）等问题进行研讨。中伦律师事务所合伙人顾萍律师围绕标准必要专利展开演讲，详细分析了美国国际贸易委员会对于已作出F R A ND承诺的标准必要专利是否给予禁令救济的最新案例和发展，特别论述了美国总统办公室I TC基于三星对苹果的禁令的案件，并向I TC提出问题及建议。君合律师事务所冉瑞雪律师则就美国337调查与美国联邦地区法院诉讼的区别发表演讲。
“新形势下的知识产权保护”讨论会顺利召开4月10日，由上海市知识产权服务中心、中国（上海）知识产权维权援助中心、上海市知识产权援助中心、北京集佳知识产权有限公司、北京市集佳律师事务所上海分所联合举办的 “新形势下的知识产权保护”讨论会在上海召开，来自百余家企业的150余位知识产权负责人参加。与会专家就商标法的修法背景、修改条款的理解、评审案件的实务标准和未来的商标海关保护、行政执法、司法执法标准，以及企业知识产权管理、专利诉讼趋势等其他知识产权热点问题，和参会者进行分享和深入探讨，以助益于企业的发展。北京国际版权交易中心：“尊重版权 设计未来”4月25日，北京国际版权交易中心携手北京国际设计周组委会共同组织举办的“艺术设计创新与版权研讨会”在京召开。本次研讨会旨在向全国大范围宣传艺术设计创新与版权的重要意义，让更多的人关注艺术设计创新与版权的保护工作。目前，北京国际版权交易中心推出了设计版权认证服务体系（D CS），该体系以维护艺术家、设计师的真正利益为出发点，适用于艺术、设计的版权认证、版权评估、版权金融、版权交易等一系列的服务体系。
Ip ServIce InduSTry
【版权交易】近日，深圳市中外版权交易中心于南山数字文化产业基地正式开业。交易中心相关负责人介绍，深圳中外版权交易中心以互联网为基础、以文化为根本、以金融为杠杆、以版权交易为核心，力图整合国际创意资源，打造文化资产运营和文化资本运作的独立第四方平台。
【沙龙】4月21日，2014年度北京知识产权发展沙龙第二期活动在京举办。美国飞翰律师事务所P atrick O’Reilley及姚克实律师围绕本期主题 “美国专利最新趋势和许可实务”，着重介绍了与专利主张实体相关的最新法律和案例，并总结美国最高法院近期对专利案件的判决。大家就新实施的法律和判例对美国国内和国际上的专利许可行为产生的影响等问题进行了热烈的讨论。
【验收】从“2013年度北京市企业海外知识产权预警和应急救助专项资金项目结题验收会”上获悉，由路浩承担的同方威视技术股份有限公司和北汽福田汽车股份有限公司的2项海外知识产权预警研究项目全部顺利通过结题验收。
关键词：技术创新战略；家电企业；海尔集团
1技术创新战略选择的依据
1.1技术创新战略的比较
技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。
1.2两种典型技术创新模式
现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。
1.2.1自主创新与模仿创新的博弈分析
为表述的方便,考虑两个企业(企业1和企业2)均可独立进行一项创新研究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1和企业2分别带来v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d于是对两个企业而言,有4种不同的策略组合,即企业1创新、企业2模仿；企业1模仿、企业2创新；企业1和企业2都创新;企业1和企业2都模仿。
1.2.2分析结论
如果两个企业效用(v1和v2)分别位于分界线((c/p)-d)的两侧,那么高效
用的企业选择创新,低效用的企业选择模仿,是一个重复剔除的占优均衡策略。如图：
根据图中的这一博弈模型，我们得出如下结论:经济发达的国家企业进行自主创新研发新的技术所带来的收益相对高于经济不发达的国家企业；同时前者的创新成功率相对较高，也更刺激其积极进行新技术的研发。对于经济相对不发达的国家企业进行新的研发有可能得不偿失。因此当两企业的创新收益分别位于分界线((c/p)-d)的两侧时,中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解。
2案例分析
2.1海尔的现状
海尔是在引进德国Liebherr公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984年1月1日,经青岛市经委决定,将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800名,销售额为348万元,赤字是147万元。2001年海尔的全球销售额达602亿元，年平均增长率约为78%。到了2001年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口世界160个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估架构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。在海外市场上,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园10个。营销网点58800个,服务网点11976个。2.2海尔的技术创新战略模式
2.2.1发展初期模仿创新战略
1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下,比较和研究世界上32家冰箱的技术资料,决定从德国Liebherr公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国Liebherr公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后,海尔进入其他的家电领域时,也采用同样的做法,如1993年与意大利Merloni公司合资,生产滚筒式全自动洗衣机。
海尔集团并不是仅仅单方面的停留在“高起点”的引进技术，同时还十分注重吸收消化技术，从而更好的创新。随着产品的逐步系列化，海尔拟议低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TOM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。
2.2.2中期至今合作创新、自主创新
实现了产品的多样化以后，海尔开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点放在改进产品性能上，对已有的技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的研发能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。
海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。
3我国家电企业的创新模式选择
从我国的经济发展水平来看，我国已处于工业化的第二阶段，工业发展为技术创新提供了巨大的市场需求。但我国不能简单地讲应该采取何种创新战略，应该根绝不同的产业，产业的不同发展时期等因素出发来讨论采取何种战略。对于我国的家电行业的技术创新战略，基于海尔案例的发现及结论，本人尽发表以下自己的见解。
中国家电企业的技术创新战略模式应该采取以模仿创新-自主创新为主线的战略来发展。从海尔的案例中我们发现，企业发展的初期引进外国先进技术和管理是海尔高速成长的重要因素之一。但是引进技术就应该引进最核心的也最先进的技术。泰康人寿董事长陈东升就曾说过：要找就找最顶级的企业去模仿，这样才会大大缩短我们和发达国家，和行业顶级企业之间的差距。同时成熟的技术领域，技术创新的空间也越来越有限，家电行业相对处于成长、成熟期，在这个阶段采取模仿创新是比较好的选择。海尔进入冰箱业时引进的就是德国Liebherr4星级冰箱的生产技术和设备。
模仿创新是先去模仿然后吸引转化为自己的东西，最后去创新，当前我国企业发展一个很重要的问题就是技术的消化、吸收及开发的能力很弱。大部分企业只是重视技术引进和掌握，通过先进技术、设备等制造产品、降低成本、提高质量，仅仅停留在这个层面，而忽略了对技术的吸收以及进步已不创新、开发。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。
一个企业要寻求长足的发展，要最终在市场里立足，就必须具有自己独特的内容，家电行业的市场发展空间较大，通过各种技术的融合仍具有很大的发展潜力。因此在模仿创新为企业赢得市场、资金、技术的条件下，当企业发展壮大以后就应该进行自主创新，只有这样才能先于其他企业走在市场的前列，才能在市场上更具有竞争优势。近年来海尔洗衣机自主创新生产的世界上第四种洗衣机“双动力”、6A自动档洗干一体机等产品不但达到了国际领先水平，更在满足用户需求的同时成功完成了我们洗衣机从追随世界洗衣机行业潮流，到引领世界洗衣机行业的发展潮流的转换。其在上市第一个月就占据了国内高端市场能够50%的份额。2005年更以中国自主品牌纳入了国际IEC标准提案。
合作创新在企业发展的任何时期都是可以积极谋求的。当今社会是一个多元化的、谋求共同发展的社会，各个企业间的相互合作不断的加强，没有任何一个企业可以在脱离其他企业而独立的生存。加强企业间的交流，相互学习，这样才能使我们自己的企业得以更好的发展。而且各种创新战略并不是相互排斥的，我们采取配合使用多种战略的方式，来促进企业的发展，达到最好的效果。
参考文献
［1］赵玉林.创新经济学［M］.北京：中国经济出版社,2006，（3）.
［2］彭纪生,刘春林.自主创新与模仿创新的博弈分析［J］.科学管理研究,2003，(6).
首先，创意插上高科技的翅膀将会飞的更高更远。戛纳创意节的灵魂是“创新”。创新的方式有两种，一种是科技创新，另一种是文化创新。技术要素一直是人类历史进步的重要动力，社会变革的重要力量。科技创新对传播效果的影响也日益明显。“新鲜又独特”的技术不仅能够跨越不同领域便于受众理解，并且能制造最直接的感官冲击。基于这样的趋势，今年戛纳创意节增加了一个新奖项――创新狮子（The Innovation Lions）。这一新增加的创新奖旨在嘉奖那些把梦想变成现实的好创意背后的创新科技，专门鼓励技术创新。科技创新已经超越了传统的营销传播领域，而是更为广阔的文化创意产业的内涵之一。
今年的戛纳创意节中科技创新扮演了非常重要的角色。本届的戛纳新狮子创新奖得主是一款开源软件――Cinder。该软件通过科技的方式来帮助人们更好地改善工作和生活，在现实生活中的应用非常广泛。历史上第一次由一款应用软件获得狮子奖。这一奖项也具有里程碑的意义，标志着科技创新已经作为一个有力武器广泛应用到我们的营销传播实践中。除去新增的创新狮子奖得主，本届大部分获奖案例都在技术创新方面有所突破。例如由Hakuhodo设计的“Kikuchi Naruyoshi：Jazz”海报：把光当作墨水，在海报上打出象征音乐的波纹。由此可见，即使是海报这样的传统传播方式，如今也广泛应用各种技术，充分利用声光电等创意元素加强海报的感染力。此外，媒体技术的进步要使品牌互动成为一个更加有效的传播方式，引起消费者的参与才是王道。试想消费者如果参与了广告片的制作，能不主动传播吗？这种传播必然是最有生命力和爆发力的。每一名参与者都会影响到周围的消费者参与制作，至少参与关注广告片的进展。如Pereira & O’Dell广告公司为英特尔和东芝制作的“《奇幻心旅》（The Beauty Inside）” 通过网络使多个国家地区的受众看到这个短片，同时利用故事情节吸引消费者进行参与扮演主人公的一天，并且上传自己的作品。结果如图表所示：
除了《奇幻心旅》（The Beauty Inside）这个视频，今年的戛纳还为大家呈现了许多出色的多媒体、互动案例。如大众汽车的“大众自造（The people’s car project）”、喜力啤酒的“喜力传奇之旅（Heineken’s legendary journey）”等等。微软首席研究员比尔・巴克斯顿（Bill Buxton）在戛纳广告节的发言中说“技术只有在为实现人类互动服务时才是至关重要的”。综合利用各种科技实现创意，吸引消费者参与传播活动并且达到更加深入的品牌传播目的已经成为一个趋势。营销传播行业对于科技创新的关注和应用提高到了一个新的认识阶段。
SMART COMMUNICATIONS将老手机变成课本电子阅览器的案例，笔者认为活动本身的创意并非特别合适。虽然这个案例结合菲律宾当地的一些问题来进行了技术创新，制作了TXT格式版本的课本，但老手机的小屏幕明显不适合学生阅读，相对于纸质书的优越性也没有特别强。这个案例并没有创造具有实用性或者影响力的传播元，没有解决根本问题。相比而言，一号店案例中对于手机媒介的应用就非常合适。技术的应用要与各个传播环节进行良好的配合。
另一个方面，许多传统元素并没有过时，仍然应该进行传承，并且在新的传播环境下进行新的深化和改进。虽然新的科学技术为营销传播领域带来了最五光十色的冲击，我们仍然不要忘记一些经典传承的元素。BBH的创意总监约翰・哈格蒂爵士（Sir John Hagerty）也说“在这个技术以爆炸式更新的时代，过往的经验仍然告诉我们仍然需要讲好故事”。
因此在拥抱技术浪潮的同时，不要被新技术、新环境弄得不知所措。许多传统仍然需要更加深入地挖掘，并不能被抛弃。讲好故事、以情动人、传承文化，这都仍然是营销传播的真理。
在这些方面，今年戛纳广告节也有许多出色的作品。如前文中所提到的视频《奇幻心旅》，不仅杜撰一个有意思的故事，而且让每一个消费者都有机会参与到故事情节中来。多芬“你比你想像中美丽（Real beauty sketch）”真美素描，技术已经不是这个活动的突破点，相反是对消费者内心需求的挖掘。“女人比你想象的更美丽”，这个活动突破了众多女性日化用品所强调的外在美，作用于消费者的内心，唤起女性的自信，同时将多芬正能量的品牌形象传递出来。另外一个具有感染力的案例是荷兰的一家丧葬保险公司DELA联合OGILVY & MATHER阿姆斯特丹发起的“为什么总是要等到来不及（Why wait until it’s too late？）”。这个案例在不同媒体采取了不同的执行方式：首先，制作视频传播元，鼓励人们将心中的真情实感诉说给对方，用视频记录下这些画面，进行规模传播；其次，制造个性的平面广告，在报纸整版广告上只写一个“亲爱的”（Dear），空白的地方由读者将自己想要说的话写进去，然后寄回给品牌；第三，有消费者参与制作的户外广告，把寄回的报纸被做成户外广告的形式，投放在广告中主人公的住所附近。这时候传播的效果不仅是达成品牌的市场诉求，更为人们提供了参与和表达的机会。当人们自愿提供更多、更精彩的内容时，品牌拥有了更加独特的传播元来继续传播品牌形象。消费者在传播过程中的参与让品牌内涵更加深厚，更有生命力，让传播更有效。如此以情动人的好广告才是我们所需要的。如果说对创意还有什么更高的要求的话，那么创意人要做的就是要穿越市场占有率的初步目标达到传播真善美的目的。
技术创新项目的评估和管理
我认为，软包装企业要想实现技术创新，首先应该做好相关技术创新项目的评估和管理。
我国软包装企业的技术创新项目中，超过70%的立项或来源于自身技术和工艺的改进，或来源于客户需求，但都存在一个普遍的现象，即技术创新项目从立项到应用的过程中往往缺少系统的评估和进度的控制。目前，先进的现代化项目管理理念已经成功应用于各行各业，这同样适用于软包装企业的技术创新项目，即结合软包装企业技术创新的特点，有效运用现代项目管理、风险管理、时间管理等理论，笔者将其总结为“软包装技术创新六要素模式”。图1为软包装技术创新六要素简图，其中，每项要素都具有不同的理论方法和应用方式，如技术研发进度控制可采用甘特图法或关键路径法（CPM）；技术创新成本预算可采用绘制费用基线图法等。
技术创新案例分享
PE高透明热缩彩膜是我公司自主研发和市场推广应用较好的一款产品，目前其已被作为一项重要的技术创新项目经典案例写入了公司内部培训教材中。笔者有幸参与了该项目研发和产品推广的过程，现将自己对这一项目的体会和认识与大家分享。
该项目的创新点在于PE高透明热缩彩膜的材料创新，其采用多层共挤吹膜工艺，对各层吹膜工艺设定了特定的参数，并选用高透明度的茂金属聚乙烯树脂代替常规材料，最终研发的PE高透明热缩彩膜具有出色的光泽、透明度和雾度，物理性能佳，质量稳定，主要用于易拉罐包装领域，一经推出就受到了业界的高度关注。
在技术创新项目的研发过程中，我公司在原材料及助剂选择、配方及工艺参数设定、薄膜性能把握等方面积累了大量数据和经验，为后续相关衍生产品的研发提供了更大的创新空间，由此又陆续推出了应用于玻璃瓶、PET瓶等包装领域的创新产品，研发周期大大缩短。此外，在新产品印刷过程中，我公司坚持采用环保优势突出的宽幅柔印工艺，由此也带动了我公司宽幅柔印技术水平的整体提高。
不仅如此，我公司还在产品错位拼版工艺、同版异线工艺、以高网代替实地、油墨耐水性改良、电晕改进、以多色叠印代替专色、辅助压条应用等工艺和材料方面找了更多创新点，并相继推出了一些相关的创新技术。
综上所述，技术创新项目的成立与完成需要注意以下几个要点：（1）对技术创新项目的立项做好充分评估；（2）以重点产品的主要创新点（如材料创新）为切入点，寻找其他工艺环节的创新点，连点成线；（3）在技术创新过程中引入现代化的项目管理理念，以保证技术创新过程严谨、高效；（4）不断加大创新产品的推广力度。
未来几年，我国软包装行业的同质化竞争将愈加严重，谁率先吸收和应用了创新技术，谁就会领跑在行业前沿。因此，我建议软包装企业应该在印前制版、承印材料、油墨、相关设备及生产工艺等方面寻找更多的创新点，只有拥有了自己的核心技术，才能在行业内永续发展。
随着烟草企业的品牌化运作，现代化生产格局逐渐形成，烟草企业也对烟草包装提出了更高的要求，而技术创新就是烟包印刷企业的有力抓手，是企业发展的核心竞争力。在技术创新方面，我公司不断寻找突破口，并取得了一些成绩。在此，将我公司的一些技术创新经验与大家共享。
技术创新突破口
（1）印刷材料
绿色化生产是整个包装印刷行业的发展趋势，其中，实现印刷材料的绿色化是重要一环。烟包印刷材料应采用可降解、环保型材料，以尽可能将废弃物对环境造成的污染降至最低。未来，环保油墨、白卡纸和转移法铝箔纸等将得到烟包印刷企业的关注和重视。
（2）装潢设计
随着《烟草控制框架公约》的进一步实施，烟包上警示语和警示图案的印刷面积将越来越大，这使得设计者在烟包装潢设计上的创新空间越来越有限。对此，将个性化、朴素化的元素与防伪技术综合运用，应是今后烟包装潢设计的一个创新点。
（3）印刷技术
我公司承接的主要业务是湖南中烟工业有限责任公司的“芙蓉王”烟包印刷，为了满足湖南中烟工业有限责任公司的印刷要求，我公司的研发团队创新性地研发出了国内首条卷对卷印刷及印后加工生产线，使生产效率得到了成倍提升，目前我公司还在持续提升和推广此项创新技术。
（4）检测技术
传统的烟包印刷企业大多是人员密集型的加工企业，检测工作基本依靠人工完成，随着企业规模的不断扩大，人工检测已越来越不能够满足生产需求。为了突破这一瓶颈，我公司引进了印刷连线检测设备、印后大张和小张品检机，不仅大大节省了人力，产品质量也得到了大幅提升。今后，我公司还计划引进连线模切检测设备，使检测设备的功效发挥到最大。
技术创新着力点
烟包印刷企业要想真正做到提质降耗，需要大投入、大动作，建立专门的研发机构，打造良好的技术交流渠道，这样才能将创新技术转变成核心生产力。对此，提出以下3点建议。
（1）构建企业创新机制，通过申报专利项目、开展竞技活动等，使每位员工都能参与到技术创新的氛围当中。
（2）深入推进员工职业发展通道建设，培养一批工程师、技师、高级工程师、高级技师，使员工善于在生产中发现问题并解决问题，从中寻找技术创新点。
（3）搭建产学研创新平台，通过校企之间或企业之间的合作，既能培养出更多的高端技术人才，使其真正参与到材料、技术或设备的创新中来，又能使企业了解和接触到更多的相关科技资源，从而形成强有力的技术研发优势。
在全球经济增速普遍放缓的今天，各行各业都在通过各种途径抓紧进行技术升级和产业转型，作为我国重要产业之一的包装印刷行业自然也不例外。在这种形势下，包装印刷企业要想平稳渡过难关，并在激烈的市场竞争中脱颖而出，我认为，时刻关注市场行情，实现技术创新和突破是重中之重。
包装印刷企业进行技术创新，要以不影响企业战略规划和品牌形象为前提，同时消化吸收先进理念，不断为企业注入新鲜血液，但不可与实际需要相脱离。技术创新的实现不仅仅在于引进高端设备或采用先进工艺，还应该注意技术人才的培养，充分发散其创新思维，这样才能为整个行业的创新发展提供源源不断的推动力。
校企联合是企业与高等院校之间搭建起的一个良好的技术交流平台，是技术创新的源泉。近些年来，包装印刷企业与高等院校之间的合作也变得越来越频繁和紧密。通过这一平台，包装印刷企业不仅可以为高等院校培养一批既懂理论又具有实际生产经验的优秀人才，还可以通过更加活跃的创新思路挖掘到更多的技术创新点。
安姆科公司作为软包装行业的龙头企业，特别注重人才培养，每年都会举办别具特色的包装创新赛事。就在前不久，安姆科公司于上海举办了一场“2013安姆科包装创新设计大赛”，吸引了国内知名包装印刷院校的450多名学生参赛。这次大赛旨在激发当代大学生的设计灵感和创新意识，通过展示他们在食品及个人护理领域的包装创新作品来展示其个人才华，同时也希望激发出更多的包装创新思路，以进一步加快行业技术创新的步伐。此外，安姆科公司还特别注意将比赛中的创新点用于实际操作，将最新的、具有可行性的创新技术落到实处。一直以来，安姆科公司都将人才培养作为其在中国市场发展的核心策略，通过这种校企联合的赛事，可以从中国消费者的角度出发，获得更多创新思路，由此设计出更加安全、环保和适合中国消费市场的包装产品。
[关键词] 技术创新 战略调整 耦合 价值链重构
[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 01-0042-05
面对数字化浪潮的冲击，出版企业必须顺应市场变化，对价值链进行大幅改造。在价值链重构过程中，技术要素的重要性显而易见，然而，技术创新必须有战略调整的配合，否则出版企业即便在技术方面领先，也不见得能够赢得市场竞争。诺基亚在数字电话时代打败了摩托罗拉，但在移动社交时代又败给了苹果和三星。这个案例的启示是：如何结合动态的市场趋势选择最优战略是经营者在新技术环境下的第一要务，那些脱离市场实际、无视需求变化、忽视文化传统和消费心理的战略方案必败无疑。单纯追求技术领先于同行，或者在产品设计上一味“炫技”，并不能带来市场业绩的提升，也无法让经营者在竞争中脱颖而出。换言之，技术无法决定自身的命运，技术创新的社会化效果由经营者的战略选择决定。本文试图整合技术创新、战略管理和数字出版等领域的前沿成果，探讨出版企业如何通过技术创新与战略选择的深度耦合驱动出版价值链重构，从而顺利地实现数字化的目标。
1 问题的提出
党的十七大报告明确指出：“加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系是提高国家自主创新能力的重要途径。”在出版领域，技术的革新、融合和扩散会影响出版物功能的迭代或突破，给经营者带来新的机遇。但技术因素转化为生产力和商业利润的前提是技术的产业化，即将新技术转化为消费者认同的产品或服务。而技术与市场联动的核心驱动则在于战略选择，正确的战略可以让出版企业最大程度地发挥资源和能力优势，通过有效的营销组合赢得读者的关注和消费。
然而，在实践中创新活动受多种因素制约，例如技术研发与战略决策主体不同，思维模式存在较大差异，因此，技术与战略的融合不会自动推进，需要各方协同努力。从操作层面分析，出版技术创新必须在战略引导下对价值链重构起到推动作用，以提高价值增值的效率。那么，技术创新与战略调整到底如何耦合才能高效推动出版企业价值链的重构？出版企业管理层如何在复杂的环境中选择正确的战略方向？这些问题正是本文探讨的重点。
2 出版技术的演进特征及对战略选择的要求
2.1 数字出版技术的演进特征
出版技术创新的态势日趋复杂，明确其特征是优化战略选择的逻辑起点。目前，数字出版技术进步的特征主要体现为如下几点。
第一，出版技术创新的速度越来越快，波及范围越来越广，技术成果在全球市场扩散周期越来越短，消费者对新技术的敏感度空前提高。第二，出版技术演进的趋势难以预测，商业经营风险随之增加。第三，技术进步的幅度日益增大，许多新技术对于先前技术具有较强的替代作用，这对组织的战略柔性提出了更高要求。第四，知识获取、知识消化、知识共享和知识增值的周期不断缩短，如果组织内部沟通协作效率不高，则会严重影响企业的自主创新能力和应变速度。第五，联合开发新技术项目的比例越来越高，很多出版企业有融合到多家企业组成的价值网中开展竞争的趋势。以上分析说明，作为产业转型升级的核心动因，出版技术演进的特征日趋复杂，为抢占产业制高点，出版企业必须充分认识技术创新管理的重要性，站在战略高度重新规划创新的方向、步骤，通过正确的战略选择和高效的战略执行在新一轮竞争中获取优势地位。
2.2 技术环境变化对出版企业战略选择的要求
根据国内外出版业数字化转型的实际经验，笔者认为技术环境对战略选择的要求体现在如下几个方面。
首先，创新方向的选择必须具有国际视野和前瞻意识。技术创新需要投入大量的人力、资金和相关资源，在全球竞争时代，技术创新一旦落后则前期投资将无法收回，而领先于国内外竞争者则能够保证出版企业在吸引读者关注和消费、增加定价自和建构进入壁垒等方面获得比较优势。为此，出版企业的战略选择必须放眼全球、领先于同行。
其次，出版技术创新必须兼顾经济效益和社会责任。出版企业的技术创新投资不仅要获取丰厚的利润，同时要履行将文化创意和科技成果整合成优秀出版物的社会责任，为文化传播和传承履行应尽的义务。这就要求出版企业在技术创新管理中要突出“人文为基”的理念，即技术开发和转化必须考虑公众的精神文化需求，尤其是在产品设计的细节上要照顾读者的个性化诉求。
再次，出版技术创新的组织必须兼顾自主开发和联合开发。自主开发虽然可以让投资者拥有完整的专利和支配权，但是自主开发投资数额高、管理难度大，有些技术开发无法按计划完成，则前期投资会沦为沉没成本，投资风险较高。因此，在条件允许时，出版企业可以与多家企业联合进行技术开发，共享信息、人力等资源，以提高技术创新的效率。
最后，技术创新管理必须坚持流程固化和动态调整并重的原则。海尔集团的经验告诉我们：企业最重要的职能是持续创新。而持续创新除了要将信息分享机制、职责分配机制、合作机制等以制度的形式规范下来，以便员工参照执行之外，还需要不断激励创新行为，鼓励员工参与创新方向的选择，引导技术人员发掘创新机会，根据外部形势优化创新管理策略。
总之，技术创新是一个综合管理过程，涉及大量人财物资源的配置，同时需要全体员工乃至终端用户的积极参与，为保证创新效率，出版企业必须在战略选择方面突出上述原则，为自身发展做出明智选择。
3 出版企业价值链重构中技术和战略因素的作用
出版企业价值链重构是对价值创造活动各个要素和环节关系的重新整合，其中技术创新和战略调整的作用尤为关键，简析如下。
首先，出版企业价值链重构要突出技术因素在经营中的重要性，借助数字技术改进整体绩效。换言之，对于出版企业价值创造活动的每个环节而言，技术应用要能增加产品或服务的总价值而非相反。面对多变的技术环境，出版企业必须高度重视新技术的作用，从内容编校、营销策划到分销、服务支持等环节，积极采用IT技术改进协作效率，实现各环节之间的无缝衔接。在媒体混融趋势下，出版企业会采用品牌延伸战略，从事多种传媒业务，实现内容资源的多重开发，这种模式对技术应用提出更高的要求。经营者必须对前沿技术保持足够的敏感，及时对新技术的商业价值进行评估权衡，然后根据自身资源配备情况做出是否引进新技术、开发新产品、进入新市场的决策。
其次，出版企业价值链重构能否成功取决于经营者的战略决策、战略执行和战略监控等综合管理能力。在数字化过程中，每个出版企业面临的技术、市场、体制的挑战都是前所未有的，因此，正确的战略选择成为出版企业价值链重构的关键驱动力。战略管理在出版经营中的意义主要体现在对价值增值活动的宏观指导，使各环节之间良性互动，最终作为一个协调的整体高效运作。战略虽然是由管理者理性设计，但它必须与外部环境、组织资源、核心能力等相匹配，唯有实现战略路径与技术创新之间的协同才能有效地驱动出版企业实现数字化，在新兴市场领域建构可持续的竞争优势。
最后，技术创新和战略选择必须协同匹配。由诺基亚公司战胜摩托罗拉，后又被苹果和三星超越的案例可以看出，技术创新成功与否并不全由研发人员决定，企业高管对市场趋势、消费观念、社会文化的把握，以及正确的战略规划和高效执行才是致胜的关键。因此，研发成果社会化的核心就是要寻找盈利模式和获取市场认同。换言之，技术创新和战略选择必须协同匹配，一方面技术创新方向必须与阅读兴趣、社交方式的演变相适应；另一方面战略选择既要准确预测技术前景和趋势，又要考虑自身资源、能力的约束。
概括而言，技术创新和战略选择之间存在耦合关系，价值链重构必须依靠技术创新和战略选择的协同匹配。下面对技术创新和战略选择的耦合机制以及出版企业价值链重构模式等问题进行深入探讨。
4 技术创新与战略调整耦合驱动的出版企业价值链重构模式
欧美传媒业的发展经验表明：出版企业价值链必须根据产业结构、消费需求和竞争格局的变化进行重构。这是因为价值链是高度依赖环境的，它必须随着环境的演变进行调适。这种调适既包括对技术变革的回应，也包括战略方案的重新确定。笔者在借鉴技术创新管理、产业经济学和战略管理等学科成果的基础上，建构了技术创新和战略调整耦合驱动的出版企业价值链重构模型（如图1所示）。其运行机制分析如下。
第一，出版技术创新的投资方案必须建立在市场调查的基础上。目前，出版企业在研发投入的侧重、技术成果的转化、联合开发的运作等方面，存在许多认知误区和实践偏差。这要求管理者在决策前必须进行充分的调查分析，预测数字阅读的趋势，分析读者兴趣偏好的动向，同时反思已有战略的局限，对外分析竞争对手的能力和行为，对内盘点资源拥有情况和能力结构，然后制订并实施新的技术创新管理方案。
必须明确的是，技术创新不能直接带来竞争优势。技术进步可能会激发许多新的创意，带来产品线扩张的机会，但是这些项目的落实必须具备特定的条件，比如市场规模足够大、经营者的资源实力符合要求等。总之，出版技术创新方向的选择必须经过严谨的调查、分析、权衡和论证。
第二，出版企业战略方向的选择必须适应技术演进趋势，在竞争环境分析的基础上，发现尚未开发的细分市场，进而以独特的营销组合满足新兴需求。在买方明显占优的前提下，出版企业必须精心筛选能增加读者感知价值的元素，然后选择技术开发和应用的重点方向，投入资金、组织人力在产品上实现突破。目前，改进人机交互效率和阅读体验是最值得关注的创新方向。
出版企业战略选择除了考虑在感知价值上实现差异化之外，还必须考虑成本结构问题，亦即新产品的定价必须在读者的支付能力范围内。战略调整必然会导致组织管理成本的增加，因此，管理者应该权衡成本收益，经过科学计算后进行决策，同时要致力于资源、能力和环境的整体协调，以降低创新的总成本。
第三，技术创新与战略选择的二元耦合机制。技术创新的目的是通过新技术提高产品的市场吸引力和企业的竞争地位，而战略选择的目的则是在市场调查和数据挖掘的基础上，对一定时期内出版企业欲实现的目标进行谋划和决策，通过业务内涵、投资方向、能力结构等的判断和取舍，为出版企业的发展做出系统安排。技术创新与战略选择二元耦合的基础是以需求演变为逻辑起点，在发现和引领阅读消费方面超越竞争对手，以技术创新成果为支撑，通过新技术应用驱动读者感知价值的提升，进而获取和维持读者的信任，将双方关系的选择权和控制权掌握在自己手中。要而言之，技术创新和战略选择耦合的核心是对需求演变的敏锐洞察及迅速回应。由于技术迭代不断提速，所以出版企业的战略内涵必须具有柔性，能顺应环境动态优化。
第四，出版企业价值链重构必须与技术和战略的耦合同步进行。价值链重构既是对技术创新和产品升级的回应，又是新的战略方案实施的内在需要，从决策和执行角度分析，三者在时间维度上一致，在管理行动上则是协同并进的。比如，新技术开发前景的评估、组织资源和能力的盘点、新业务可行性论证、战略方向选择、财务预算和融资计划制订等几乎是同时推进的。因此，出版企业价值链重构的工作内涵必然包括技术创新和战略调整，以及组织架构和管理方式的调适。
第五，技术创新与战略调整的耦合需要科学决策，更需要高效执行。出版价值链重构涉及组织架构和管理方式的调适，这种集成式的经营创新对出版企业高管提出了很高的要求。国内出版社的领导多由政府部门任命，所以高管人员在创新精神、冒险意识、应变能力和胸怀境界等方面必须加强修炼，通过持续学习成为一名合格的企业家，争取在选择、协调、控制、整合、学习、激励和沟通等管理技能方面有大的突破。
技术创新与战略调整由不同职能部门负责，研发人员和管理者在心智模式、价值观念上存在差异，因此双方必须通过充分沟通就发展思路达成共识。高层领导则需从全局出发，理解研发人员的创新设想，营造宽容失败的氛围，同时又要对市场变化具有敏锐而精准的判断力，能审慎地评价组织的资源和能力，引导技术创新朝着改进读者体验的方向健康发展。
第六，出版企业价值链重构应该建立系统的绩效考核指标体系。在数字出版时代，新技术的应用水平、战略制订和执行效率应该成为监控的核心要素。然而，技术创新程度和战略领先水平等指标难以精确测度，不过管理者仍然可以通过市场占有率、产品利润率、技术独特性、读者满意度和引荐率、专利拥有量和技术获奖情况等指标间接地予以评价。出版企业应该定期对自身的技术创新能力、战略适应能力等进行评估，通过与竞争对手比较等方式检视自身的优点与不足，对技术进步和市场变化保持高度警觉。
总之，价值链重构是出版企业对产业游戏规则变化的深刻理解和理性回应，它以技术创新和战略调整为重心。就管理策略而言，技术创新必须与战略选择协同推进，根据市场变化调整技术创新方向和营销策略组合，使两者能够交互作用、动态耦合，在提升竞争绩效方面取得更大进步。
5 出版企业价值链重构的实证研究——国际范式及启示
5.1 施普林格集团的实践
2012年9月北京国际图书博览会期间，施普林格集团推出了筹划已久的“Springer Open‘图书开放获取’计划”，该项目实施以后，读者可以在Springer Link自由获得Springer Open的电子图书。施普林格的开放存取文献都将在署名“知识共享”（非商业性使用）的许可证下，所有免费获取图书的版权属于作者或编者，在著作权得到保护的前提下，此举可促进科研成果的快速共享，对于科研事业大有裨益。在营销创新方面，施普林格鼓励科研工作者使用 Springer Link电子出版平台上的内容，依托其在科技、技术、医药出版方面的优势，实现印刷版与电子版同步发行，这块市场的营收潜能依然可观；另一方面施普林格与学术查询系统和公司新签或续订合同，其中，学术查询系统是主要买主。为拓宽分销渠道，施普林格还与苹果和谷歌合作，直接面向个人开展销售活动。
5.2 国外案例的启示
施普林格的实践经验表明，数字技术是形塑新型出版商务模式的重要条件，但是仅有新技术是不够的，管理者必须从产业动向出发，通过内容增值、服务完善、业务调整等方式改进营销组合，唯此方能在新环境下保持和强化竞争优势。以上述案例作为参照，可以获得启示如下：（1）经营者对技术进步必须时刻保持关注，及时调整对产业的假设，在重新细分市场的基础上，结合自身实际，创造性地增加让渡给读者的价值。施普林格将最受欢迎的丛书收进“Springer回溯数据库”（Online Book Series Archive）供读者下载，这种精粹化的服务得到普遍好评。（2）市场导向下的聚焦式创新。技术本身是中性的，读者的认同和消费才是致胜的关键。在科技出版领域，更快地获得更多最新的科研专著才是读者的核心诉求，因此，精心编辑以保证文献的规范性和权威性，实时更新以及广泛流通才是科技出版创新的关键。（3）技术升级、战略调适和价值链再造无法一蹴而就，业务类型、营销策略的调整在出版企业发展过程中必须常态化。阅读器的便携性，数据库访问的简易度等目标的达成需要长期尝试，经营者必须做好动态优化的准备。（4）出版价值链重构是一项系统工程，除了战略和技术变革之外，还要实现组织架构、管理制度、业务流程、文化氛围的多维优化。施普林格反复进行自我诊断，反思战略结构的不足，集团经过多次并购和业务板块增删，并不断地修订管理制度，这些都是其成功的重要支撑。
6 结论与展望
在行业本质发生颠覆性变化的前提下，重新构造虚拟化的出版价值链成为经营者能动致变的内在需要，其中技术创新和战略调整的作用至为关键，然而来自市场的资料显示：出版企业的技术创新即便符合市场趋势，但是如果战略规划和组织实施不能与之协同，那么出版企业的价值创造活动依然难以取得理想效果。为此，本文建构并论证了出版企业通过技术创新和战略调整二元耦合驱动价值链重构的理论模型。我们认为，出版企业应该系统地分析环境和辨识机会，深入理解读者的数字阅读和体验诉求，然后以技术创新为切入点，整合内外资源，调整战略定位和行动细则。通过技术与战略的高效整合，提升自身的战略柔性和应变能力，推动出版企业价值链的重构与完善，最终实现竞争绩效的大幅提升。
本研究将出版价值链重构放置在技术和战略互动的框架中进行观照，既抓住了数字革命给价值链重构带来的机遇，又将技术和战略的耦合作为价值链重构的核心驱动，这种视角转换能给同类研究提供启示，推动该领域研究者展开更深入的探讨。当然，本文主要基于短期静态分析，对于企业重组和兼并扩张带来的价值链扩容等问题考虑不足，在后续研究中我们将考虑多个竞争者复杂博弈的影响以及其他产业要素对价值链的作用。此外，出版企业价值链重构过程中的读者参与、组织学习能力的培养、投资风险的控制等问题也是下一步研究的重点。
参考文献
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华强北的英特尔芯平板
众所周知，作为中国改革开放的桥头堡和风向标，深圳在华南地区乃至整个中国都一直有着非常特殊和举足轻重的地位。而对于IT从业者来说，深圳厂商在IT产品创新、制造和营销等方面所展现出的超凡能力，也常常令人惊叹不已。
也许有读者朋友还记得年初时CHIP报道的英特尔芯平板“四倍成长计划”。就在IDF14开幕前一天的下午，CHIP记者也来到了深圳华强北，亲眼见证了卖场随处可见的英特尔芯平板。而最新的统计数据也显示，2014年第一季度，英特尔平板电脑处理器出货量为500万片，这个数字已经达到了2013年全年出货量的一半。在合作伙伴的助力下，芯片巨人正在向自己的目标不断迈进。
构建中国技术创新生态圈
4月2日上午，在英特尔中国区总裁杨叙的开幕致词之后，英特尔公司首席执行官科再奇发表了“深植中国同创新，芯怀远大共发展”主题演讲。这位新掌门的幽默诙谐甚至是卖萌，也在这场主题演讲中展露无遗。
科再奇表示，英特尔将与广大合作伙伴携手，构建一个以深圳为核心的“中国技术创新生态圈”。事实上，在IDF14召开之前，英特尔就完成了对知名可穿戴式设备厂商Basis Science的收购。而与华南地区厂商的合作，显然将更有利于其在智能计算领域的耕耘和开拓。为了向小伙伴们展示自己的决心和力度，科再奇还宣布英特尔将在深圳设立智能设备创新中心，并将用1亿美元的战略投资设立中国智能设备创新基金。
“我就知道1亿美元的基金一定能赢得掌声。”在掌声之后的停顿中，科再奇的这句话为他赢得了更多的掌声，还有笑声。
各大领域全面出击
除了构建“中国技术创新生态圈”之外，在数据中心、PC、移动、软件等各个领域，英特尔也是全面出击。在“重塑数据中心，协作共赢”主题演讲中，英特尔公司高级副总裁，数据中心事业部总经理柏安娜不仅为与会来宾介绍了物联网和大数据的发展动态，而且展示了英特尔在数据中心领域的技术创新和成功案例，包括2014年英特尔在该领域的新技术和新产品。
在以“重塑 PC”为主题的主题演讲中，英特尔公司高级副总裁，PC客户端事业部总经理施浩德阐述了未来英特尔将如何引领整个PC市场的发展，以及为此做出的具体工作；以一身“中国红”在IDF主会场亮相的英特尔公司全球副总裁，移动通信事业部总经理贺尔友，也针对英特尔的移动策略发表了以“凭借Intel Inside，实现移动创新”为主题的演讲，充分展示了英特尔计划在移动市场上奋起直追的决心；英特尔公司全球副总裁，软件与服务事业部总经理费道明也针对英特尔软件业务的发展发表了主题演讲，以帮助技术开发者及时了解英特尔软件业务的未来发展规划。
2合1产品的盛宴
在IDF14上，英特尔2合1产品家族的集体亮相无疑是最大的亮点之一。除了搭载第四代智能英特尔酷睿处理器的高性能2合1产品之外，由英特尔与众多华南合作伙伴携手推出、采用Bay Trail架构的2合1平板电脑等设备，也以更加亲民的产品价格在展会上赢得了不少眼球。
贺尔友表示，目前中国已经有超过35款平板电脑采用了英特尔芯，覆盖了从999元到4 999元的不同价位。预计在2014年，2合1设备的数量还将达到75款左右。而除了品牌和产品线不断增加之外，包括高清视频、语音控制、感知计算等众多最新科技，也在2合1平台上得到了进一步的应用和完善。这在让2合1产品更好地满足消费者应用需求的同时，还为最终用户带来了更多、更炫、更酷的创新体验。
英特尔的固态盘策略
针对应用需求与日俱增的SSD固态盘市场，英特尔公司副总裁兼非易失存储器解决方案事业部总经理Rob Crooke透露，在剧烈的变化面前，影响英特尔固态盘业务前景的主要因素是市场需求变化，以及英特尔固态盘发展策略的两个方面：一是英特尔对固态盘产品线的规划和质量控制是否符合需求；二是英特尔在与之相关的技术创新上是否能一直处理领先地位。
目前英特尔固态盘通过数据中心、专业、家用三个产品家族，实现了从个人消费者到企业用户的扩展，完成了对个人终端到数据中心的全面覆盖，并提供了业界平均水平之上的质量保证。这也得益于英特尔严苛的固态盘品质测试标准，以及英特尔在固态盘相关技术创新方面的全能和领先。
锐炬：挑战独立显示卡
提起集成显示卡，不少游戏玩家可能都会嗤之以鼻。然而大家是否知道，随着技术的不断发展，今天的集成显示卡性能可能已经超越了许多独立显示卡？
在英特尔与腾讯、京东、技嘉联合召开的锐炬图形处理芯片媒体交流会上，英特尔PC客户端事业部副总裁兼移动客户端平台部门总经理孙纳颐阐述了英特尔对于Iris“锐炬”图形处理器芯片的规划，并与技嘉等合作伙伴现场展示了产品的图形处理性能。作为英特尔目前最高规格的集成图形处理芯片，Iris“锐炬”不仅性能较前代产品有了2倍以上的大幅提升，而且功耗也有显著降低，可以大大提升系统的电池续航能力。
智能“芯”让你“一秒变女神”
在以“全‘芯’体验，多彩生活”为主题的智能家庭应用体验媒体交流会上，英特尔携手小米科技、科大讯飞、腾讯、比亚迪等合作伙伴，现场展示了语音控制、高清视频、无线充电等多项基于英特尔平台计算设备开发和优化的解决方案，为观众描绘了未来智能家庭的雏形。
关键词：并购；技术创新；行业竞争
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26007702
1引言
在西方，并购重组经历了四次浪潮，对经济发展产生了深远的影响，一直都为市场和学术界的所关注。财务学界对每次并购浪潮的特征、机制和动因都进行了大量研究，形成了多种理论，试图解释并购重组如何促及经济效率。例如第一并购浪潮，对于横向并购，以规模经济来解释；对于纵向一体化，以资产专用性和不完全合约理论解释。上世纪六十年代的混合并购，主要有内部资本市场、自由现金流量等理论。对于七八十年度的并购，是对经济环境变化和行业冲击做出的反应，此时有许多并购会损坏股东价值，因此出现了自大假说、公司治理等理论。二十一世纪以来的并购浪潮，技术快速发展、资本市场繁荣等因素促使了大量并购发生，此时有资本市场驱动的假说等理论。这次浪潮中有许多并购，并不是发生在同行业，也不是上下游行业之间，但这些并购企业之间又存在技术上或者资产上的联系。之前的理论，对这些并购现象不能很好地解释。对于一些不同行业的强强联合的并购，就不能归为传统的横向、纵向并购或者混合并购，以替代差的低效率管理层或者减轻委托问题来解释。而国外的研究已经出现了从（获取）技术创新的角度来解释这次并购浪潮中的并购。也有一些研究从资产互补的角度来解释强强联合式的并购。
我国企业并购市场越来越活跃，无论是在案例数量上还是交易金额上，都逐年大幅上升。在资金和规模有优势的上市公司，其并购的主要目的已经不是提高短期的经营绩效或是“保壳”，而是以强强联合、寻求新的增长点和产业整合等为主要目的。尤其是中小板和创业板上市公司，并购的行业主要在信息技术、生物医药、电子元器件等技术发展比较快的行业，更是如此。面对我国企业并购的新特征，急需新的理论来进行总结和分析。另一方面，尤其由于历史原因和管理体制原因，许多行业，存在重复建设严重，产出过剩，产业集中度低，技术创新能力不强的情况。尤其是国有企业，急需通过并购重组，进行产业整合，以提高自主创新能、经营管理水平和市场竞争力。国家大力推动这方面的并购重组，并出台了相关支持的政策。国有企业的并购重组，必须同时考虑产业整合、技术创新、提高产业集中和经济效率。因此，也需要寻求能综合分析这些方面的新的并购理论。
2并购与技术创新研究回顾
并购浪潮通常由经济环境的变化所触发，例如技术进步、放松管制、资本市场繁荣等（Gort，1969；Mitchell and Mulherin，1996；Andrade et al. 2001）。企业在变化的环境中通过并购，重新配置企业资源，提高经济效率。并购提高经济效率的来源则有多种，规模经济、范围经济、资产重新优化配置（Gort，1969）、降低融资约束（Harford，2005），替代差的管理层（Mane，1965），降低交易费用（Wiliammson，1964），减少竞争（Eckbo，1983）。但过去并购研究（尤其是实证研究）很少从技术创新的角度来解释。技术创新决定企业生产率的高低，影响企业的竞争地位（Aghion and Howitt 1992），对经济发展起着重要的作用（Spence，1984），也是企业价值的重要驱动因素（Nicholas，2008）。并购可以作为一种获取外部技术创新的方式。Aghion and Tirole（1994）的理论认为不具有创新优势的企业，可以通过并购具有创新优势的企业而获得创新（技术）。企业的技术创新可以在内部研发取得，也可能通外部获得。但技术是信息敏感的无形资产，由于合同的不完全性，很难通过交易进行转移，可行的方式是并购拥有创新的企业来转移（Holmstrom and Roberts，1998；Hart and Holmstrom（2010）。理论上，并购是可能促进，也可能妨碍技术创新或研发投入。委托理论认为，并购威胁可以防止管理层偷懒，管理层为保持竞争力必须努力创新和不减少研发投入（Jensen 1986；Fulghieri & Sevilir 2009）。但不完全合同理论认为，管理者在企业的人力资本投资具有专用性，事后的不友好的并购可能剥夺这些投资的租金，从而抑制了管理者事前包括技术创新上的投入。Fulghieri and Sevilir（2011）的理论模型表明，企业的并购降低的行业的竞争程度，从而降低了员工创新的动力。而Phillips & Zhdanov（2013）的模型证明，由于并购的存在，规模大拥有较多专利的企业可以通过并购获得创新，从而降低创新投入和创新，而规模小的企业因为被并购可以实现更多创新的收益，从而增加了创新投入和创新，Phillips & Zhdanov（2013）、Bena and Li（2014）、Edmans， Goldstein & Jiang（2012）和Seru（2011）的实证都证明主并公司和被并公司在创新投入和创新的这种特征，也支持了并购的技术创新动机。Hall（1999）并没有发现并购后企业降低了研发支出。而Bena and Li（2014）证实只有并购前双方技术有重叠（overlap），并购后技术创新才会增加。
创新可以提高企业的生产率、质量或者差异化从而提高企业在行业中的竞争地位。产业组织理论则认为创新和竞争成反向关系，由于竞争程度的提高，会降低创新成功带来的垄断租金（Dasgupta and Stiglitz，1980）。Aghion et al.（2005）在理论上和实证上证明了，创新和竞争程度成倒U型关系，即在竞争不是很激烈情况下随着竞争的提高，创新会增加，但是随着竞争越来越激烈，创新快速下降。
Maksimovic and Phillips（1998）较研究了并购企业的生产率（工厂层面）。他们利用美国上市和非上市制造企业工厂层面的数据，检验了并且企业的生产率变化情况。由于破产而出售的工厂在新的所有者管理下，生产率得到提高。Maksimovic，Phillips & Yang（2013）进一步验证了，企业资产收购方的生产率较高，出售方的生产率较低，而资产交易后的生产率会得到提高。Maksimovic，Phillips & Prabhala（2011）考察了并购后资产出手的情况，生产率较高的收购方倾向于保留更多的收购资产，而保留的资产有助于提高生产率，而出售的资产则不能提高生产了。Li（2013）进一步说明了这些并购后资产生产率提高的来源，在于降低收购企业的资本支出、工资和劳动投入，把资源配置到增长率更高的部门。Yang（2008）则在理论和实证上证明了，收购方的生产率提高促使了收购资产，而出售方是因为生产率的下降而出售资产，而资产在行业中重新配置有助于整个行业的生产率的提高。
并购对行业竞争的影响。Eckbo（1983）最早检验了水平并购对行业对手的股价收益，行业对手因为并购获得了正的超常收益，推断并购会提高行业的合谋，降低竞争。Fee & Thomas（2004）和Becher，Mulherin & Walkling（2012）也得到水平并购具有合谋和反竞争的性质。但Eckbo（1992）和Song and Walkling（2000）认为，竞争对手的股价反应可能只是反映并购企业揭示的行业的信息。水平合并也会对合并企业顾客和供应商行业的估计产生影响（Fee & Thomas 2004；Shahrur 2005；Bhattacharyya & Nain 2011），说明水平合并会减低合并行业的竞争，从而提高对上下游企业的垄断力。而垂直并购（或垂直混合并购）对企业和行业的股价影响，只反映了垂直一体化所带来的效率提高。产业组织的研究表明，水平并购对行业竞争的影响取决于参与合并公司的市场份额，如果只是合并了较小份额的企业，并不会降低行业竞争（Baker and Bresenha，1988）。
3结论与启示
我国的已有的并购研究存在以下问题：（1）以往的并购理论，尤其是国内对并购的理论研究，往往只考虑并购影响的某些方面，例如许多研究企业并购的效率理论，对照和检验国外的理论，很少同时考虑并购、技术创新，产业集中和经济效率的相互影响。尤其不适合我国企业的并购最新进展。（2）以往的研究，对并购涉及行业的归类按传统的水平、垂直或混合并购，可能不能反映当前，拥有既有联系但又分属不同行业的技术或资产的企业并购。如传统媒体企业并购网络技术公司。（3）以往国内并购的研究，由于资料的获取便利，侧重于上市公司，而资料数据不容易获得的非上市企业的并购研究，则在理论研究和经验研究上的规范性则有所欠缺。
因此，从以上对于并购技术创新研究的回顾，我国的并购研究，可以结合技术创新、国企产业重组获得启示。
我国经济在发展中不断转型，越来越多企业通过并购进行外延发展和产业整合，不仅并购案例数量和并购金额逐年增加，并购的特征和动因也不断出现新的变化。以技术（资产）互补性概念有助于解释这些新型的行业并购将有是一个好的切入点，可以分析不同的并购策略的优劣，搜寻和分析合适的并购目标，如何通过并购促进企业的技术创新和提高竞争力。
增强科技创新能力、推动产业升级是我国国民经济“十二五”规划的重要内容。国家正在大力推动存在重复建设严重、企业自主创新能力低、产业集中低的行业的兼并重组，尤其是这些行业中的国有企业的兼并重组。以国有企业（非上市公司）作为重点研究对象，研究什么类型国有企业并购有助于企业自主创新、能够提高产业集中和竞争，应该在哪些方面提供政策支持或限制，不仅具有重要的理论意义和政策意义，还可以弥补国际上偏重于上市公司样本研究成果的不足。
参考文献
[1]Aghion， P.，and J. Tirole.On the Management of Innovation[J].Quarterly Journal of Economics，1994，109：11851209.
[2]Bena， J.，and K. Li.Corporate Innovations and Mergers and Acquisitions[J].Journal of Finance，2014，69：19231960.
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