时间：2024-04-09 14:35:11
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇简述人力资源规划的作用，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词： 高校教师队伍 人力资源管理 开发策略
高校教师队伍人力资源管理是指高校运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级教学人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以达到高校教师队伍人力资源利用的高效率、高效益的目的。
一、高校教师队伍人力资源管理的现状与问题
近年来，我国高校在教师队伍人力资源建设方面虽然取得了很大进步，但是由于历史的原因和事业单位长期以来存在的体制弊端，导致目前高校教师队伍在人力资源的开发与管理方面依然存在很多问题，主要表现在以下方面。
1.对人力资源开发与管理的认识不到位。表现在许多高校对教师队伍的管理基本上还停留在传统的人事管理上，不是真正意义上的现代人力资源管理。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。人力资源缺乏整体开发，实行的是直接的“人头”管理，相关制度的设计制约了人才的合理流动，造成了部分人才浪费。
2.缺乏系统的人力资源开发与管理规划。人力资源规划是组织开展各项人力资源管理活动的重要依据。近年来，高校教师队伍的人力资源规划工作虽然得到了逐步加强，但仍然存在一些问题。一是许多高校的人力资源规划缺失。表现在相关学院对教学人员随意组合、学非所用、干非所长，人员调配缺少长远计划和宏观调控。二是人力资源规划制定与高校师资队伍建设的实际情况需要相脱节。主要是有些地方高校不顾实际情况，盲目照搬国内外一流大学教师队伍人力资源规划的技术与方法，致使人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，不具有可操作性，不能满足自身教师队伍开发与管理的实际需要。
3.缺乏规范的人力资源开发与管理的运作机制。人力资源运作是指在市场经济条件下，通过对人力资源的引进、培育、配置、使用等一系列的市场投资和运作活动，达到对人力资源的价值增值和能力扩张目的的过程。目前高校教师队伍的人力资源运作问题主要表现在缺乏科学有效的人才引进、培育、激励和利用机制。（1）人才引进渠道过窄，针对性不强，效果不甚理想。（2）重视人才使用，不重视人才的挖掘和培养，缺乏完整的人力资源培训计划。（3）激励机制不完善。现实中我国许多高校对高层次的知识型员工仅注重工资、奖金等金钱的刺激，没有针对知识型员工的特点和需求进行多元化的、多层次的激励设计，从而使高校难以吸引和留住高层次人才，即使在职的知识型员工，也很难激发其积极性、主动性和创造性。（4）岗位设置和人员结构不匹配，不能很好地体现能级对应的原则，造成一定程度的人力资源浪费。
4.人力资源配置效率低。目前，高校教师队伍人力资源配置机制相对弱化，侧重于计划配置，忽视了市场配置。由于人力资源配置的不合理和低效率，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现了诸多不平衡现象，如新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多。造成了学校人力资源的极大浪费，也阻碍了高校的深层次改革，难以适应高校参与市场竞争的需要。
5.缺乏宽松和谐的人才培养环境。积极培育和创造一个具有特色的、强有力的、和谐的高校人才培养环境是高校教师队伍人力资源开发与管理之本。它对于激发高校教师工作的积极性、主动性和创造性，促进高校人力资源开发与管理目标的实现具有至关重要的作用。然而实践中我国许多高校对教师队伍人才培养和谐环境的构建仅仅停留在物质载体或口头上，表现在具有创新特色的人才培养文化和价值观念缺乏，教师团队协作精神不强，集体观念和全局意识薄弱等。
二、高校教师队伍人力资源开发策略
人力资源开发策略在很大程度上与组织的行业特征、经营战略和组织管理存在着相互制约与影响的关系。对于高校来说，如何积极创新观念，采取切实有效措施，吸引和留住优秀人才，尤其是那些起到关键性作用的创新型人才，同时调动人才的积极性、主动性和创造性，则是高校教师队伍人力资源管理的核心内容。
1.树立“人力资源是第一资源”和“人本管理”的理念。高校要牢固树立“人力资源是第一资源”的管理理念，有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既要充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性，放手让所有劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让人力资源优势得到充分发挥，又要从战略的高度来认识人力资源管理工作的重要性，把对人的管理从简单的人事管理上升至现代真正的人力资源管理，形成选人、用人、育人、留人等全方位的人力资源工作体系；变传统的人才管理观念为人才服务观念，增进沟通与协调，多倾听员工的意见，让员工积极参与到高校的管理决策中，充分发挥其所长，为学校事业的发展作出更大的贡献。
人力资源管理(一)试题
课程代码：00147
请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
选择题部分
注意事项：
1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。
一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1.一定范围内的所有人员的总和为
A.人力资源
B.人口资源
C.人才资源
D.人力资本
2.关注公平就业机会的人力资源管理模式被称为
A.产业模式
B.投资模式
C.参与模式
D.高灵活性模式
3.公平理论又称社会比较理论，其提出者是
A.泰罗
B.弗鲁姆
C.阿德福
D.亚当斯
4.小张在工作中表现突出，被公司评为优秀员工，予以表扬。该举措属于
A.晋升激励
B.物质激励
C.精神激励
D.关怀激励
5.美国心理学家马斯洛认为，人的需要是分层次的，人的最基本需要是
A.交往的需要
B.生理的需要
C.尊重的需要
D.安全的需要
6.某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合是
A.职务
B.职位
C.职权
D.职系
7.在工作分析中，工作参与法的优点是
A.信息量较大
B.资料质量较高
C.调查范围较广
D.调查效率较高
8.属于人力资源规划内部组织环境的信息是
A.组织结构
B.经营规划
C.企业文化
D.管理风格
9.人力资源需求预测的定性方法是
A.管理评价法
B.趋势分析法
C.比率分析法
D.工作负荷法
10.在编制与执行人力资源规划过程中，自始至终要同其他因素相平衡的原则是
A.系统性
B.适应性
C.协调性
D.开放性
11.在招聘工作中拥有计划、录用、人员安置等决策权的部门是
A.用人部门
B.行政管理部门
C.上级主管部门
D.人力资源管理部门
12.人员录用时必须考虑个人的能力特点、个性差异来安排相应的职位。这一原则被称为
A.因事择人
B.平等竞争
C.因人任职
D.择优录用
13.提出素质冰山模型的学者是
A.施恩
B.霍兰德
C.博亚特兹
D.麦克利兰
14.心理测验按测评的行为类型可分为两大类，一类是认知测验，另一类是
A.成就测验
B.智力测验
C.人格测验
D.能力倾向测验
15.人员素质测评方案所需要的时间、人力、物力、财力要为使用者的客观条件所允许，这一原则被称为
A.客观性原则
B.可行性原则
C.可比性原则
D.标准化原则
16.培训成果转化的第三层面是
A.依样画瓢
B.举一反三
C.融会贯通
D.自我管理
17.柯克帕特里克培训评估模型的反应层是指
A.绩效改进情况
B.对知识技能的掌握情况
C.行为的改变情况
D.对培训活动的感受情况
18.360度绩效考核法的主要优点是
A.考核手段单一
B.考核主体多元
C.考核效率提高
D.考核指标明确
19..绩效计划的内容除了绩效工作目标和发展目标外，还有
A.绩效沟通
B.绩效权重
C.激励手段
D.员工满意度
20.年底考核结束后，部门负责人老李约谈下属小蒋，肯定了他一年来在工作中的积极表现，同时也指出了他存在的一些问题。这一行为在绩效考核中被称为
A.绩效计划
B.绩效沟通.
C.绩效反馈
D.绩效评估
21.薪酬设计原则中，与外在公平原则对应的原则是
A.竞争性
B.经济性
C.激励性
D.合法性
22.薪酬设计的纲领性文件是
A.工作说明
B.工作评价
C.薪酬策略
D.薪酬调查
23.人力资源部门在员工职业生涯管理中的责任是
A.设置职业生涯发展岗位
B.发现员工工作中的问题，并给出反馈
C.确定员工自身的职业发展阶段和开发需求
D.提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息或建议
24.职业锚的功能有
A.识别功能
B.创造功能
C.激励功能
D.学习功能
25.针对处于职业生涯后期的员工进行管理的措施是
A.延伸管理
B.组织化管理
C.退休计划管理
D.安排富有挑战性的工作
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
26.下列选项中属于人力资源特征的有
A.生成过程的时代性
B.开发对象的能动性
C.使用过程的时效性
D.开发过程的持续性
E.闲置过程的消耗性
27.企业调整人力资源供给大于需求的措施有
A.工作轮换
B.工作分享
C.变相裁员
D.提前退休
E.内部招聘
28.在人员选拔中，面试与笔试相比较所具有的优点有
A.考察灵活
B.考察内容深入
C.客观性较强
D.实施过程规范
E.可测试多方面的能力
29.下列选项属于头脑风暴法优点的有
A.简便易行
B.集思广益
C.创新性强
D.培养人才
E.增强团队精神
30.薪酬对员工的功能有
A.补偿功能
B.激励功能
C.保障功能
D.价值功能
E.资本增值功能
非选择题部分
注意事项：
用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。
三、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
31．简述波特—劳勒的综合激励过程模型。
32．简述人员素质测评的实施程序。
33．简述员工培训计划的主要内容。
34．简述绩效沟通的作用。
35．简述影响企业薪酬水平的微观因素。
四、论述题(本题10分)
36．试述应对职业生涯中期危机的措施。
五、分析说明题(本题10分)
37．背景资料：
曙光公司招募工作时间安排表
具体工作内容时间安排
招募公告7天
接受应征者报名3天
应征者资格审查3天
笔试及准备7天
面试及准备7天
筛选合格者3天
通知合格者及报到5天
新员工培训21天
新员工上岗时间7月1日
问题：(1)什么是招募周期和招募日期?
(2)根据以上资料计算该公司的招募周期和招募日期。
六、案例分析题(本题15分)
38.案例： 北京科创软件公司人方资源管理困境
北京科创软件公司成立不到四年，但发展较快，业务范围不断扩大。在公司每周经理例行工作会议上，营销部经理王刚又宣布一个振奋人心的消息：“经过努力，我们终于可以和世界的MT公司签订一笔很大的合同，而且这次项目有利于扩大公司业务范围，主要业务为动漫设计。现在我们要做的是如何在一年内而不是两年内完成该订单。”正在大家为这个项目欢欣鼓舞的时候，人事部经理张霖站了起来，她面色凝重地说：“在我看来，我对这个项目如期完成缺乏信心，虽然公司在一年前就考虑到了业务范围会扩大，但我们并没有认真思考和研究相关应对措施，我们主要精力都集中在眼前的项目上。我们现有的员工大部分都是管理信息方面的人才，有一些动漫制作人才，但动漫设计和创意人才几乎没有。如果要在一年内完成，我们的人力资源成本就会大幅度上升，我们需要高价聘用相关人员。关键是我们需要聘用多少这样的人？这些人从哪里获取?这些我们都不是十分清楚，如果这样，这个项目的前景是不容乐观的。目前公司人力资源状况已经不适应公司业务发展了。我想公司必须要根据未来业务发展战略认真研究公司的人力资源管理规划问题了，否则公司的发展会受到很大影响。”
为此，本文将通过战略人力资源管理和企业绩效两方面来浅析战略人力资源管理对企业绩效的影响。
一、战略人力资源管理
在《人力资源管理一个战略观》一文中，其作者深刻地分析了人力资源管理与企业战略的两者关系，其文章的发表也标志着战略人力资源管理的真正诞生。战略人力资源管理最主要的特征是人力资源管理与企业的管理相配合。它们围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部门人员安排，对企业的绩效起着极大的影响作用，为提高企业的绩效而提供服务和支持，其目的就是保留企业人才，实现企业绩效最大化，从而使企业在严峻的竞争环境下获取更好的竞争优势，促进企业实现高绩效。
第一，在当今知识经济中，企业在市场中能够取得成功的关键在于企业是否有人才，有一流的人才就会有一流的企业。因此，企业应注重人才，强调对人的重视，但不是寻求自我实现，更在意是集体凝聚力的培养、加强其员工的归属感和向心力，在企业内创造一种和谐，积极向上的工作氛围，发挥集体的团结、文化优势。
第二，为了给员工创造更多的互动机会，企业应致力于其内外部的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、确保团队沟通和信息共享等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现企业目标的各种活动。
二、企业绩效
绩效是对企业管理结果的一种评判，它常常被企业定义为目标的达标程度。经研究，从企业绩效的产生过程方面，人力资源管理直接或间接作用于绩效管理来保证企业绩效；而从绩效软、硬标准方面来看，大多数的软标准所衡量的就是人力资源管理的有效性。
三、人力资源管理对企业绩效的影响
（一）人力资源规划影响企业绩效
企业通过合理的员工规划，可以让员工最快地找到适合自己的位置，发挥自己个人最大的潜力。倘若企业经济迅速发展的时候，各企业正处于竞争的情况下，机构极力扩张，而使得企业人力资源的需求和供给处于失衡状态，这就需要做好人力资源规划，才能使得人力资源管理顺利地进行。
（二）招聘影响企业绩效
获得人才的关键渠道就是招聘，而招聘对企业绩效有着多方面的影响。首先，企业招聘到合适的职工对该企业的生产率就有大幅度地提高，而使企业绩效随之增高；其次，好的员工具有很强的责任心和服务态度，他会给客户带来满意的服务，而使客户对企业的满意程度提升，最终使企业绩效提高；还有，准确的招聘到合适其岗位的员工能够帮助企业减少培训的成本，使企业的对新员工的培训费用减少。
（三）培训影响企业绩效
如果在招聘上招到了合适其岗位的员工，我们也不能确保他能够完全可以做到企业所需要的要求，而企业培训则可以提高员工的工作能力，以至于实现提升企业绩效的目的。培训可以改变新员工对新工作的态度和工作技巧，从而改变产品的质量和对客户服务的态度，使客户对企业更满意；而且企业多开展培训，会让员工感受到企业对自己的重视，从而增强员工对企业的向心力和归属感。
（四）好的待遇影响企业绩效
好的企业待遇能够满足员工的自我需求和获得物质生活需求的关键，所以好的企业待遇影响员工对工作是否热情和员工的流动性。建立待遇制度对企业绩效有着深远的影响，一方面，企业将员工工资与销售业绩、能力相结合，有效地激励员工的上进心；另一方面，企业应适当地对员工的薪酬有所提高，鼓舞员工的士气，让员工对企业的向心力。
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
（1）人力资源管理诊断
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
（2）人力资源规划
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
（3）人才测评
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。
（4）人力资源体系的建设
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
（5）薪资调查
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计
（7）培训与开发体系设计
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
（8）组织岗位设计
（9）企业文化设计
（10）员工满意度调查
（11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
（12）员工职业生涯设计
如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
（13）人力资源管理信息系统
（14）培训与开发
（15）劳动关系咨询
（16）员工心理服务
人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。
2、人力资源管理咨询的基本方法
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：
一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
（1）人力资源管理诊断
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
（2）人力资源规划
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
（3）人才测评
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。
（4）人力资源体系的建设
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
（5）薪资调查
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计
（7）培训与开发体系设计
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
（8）组织岗位设计
（9）企业文化设计
（10）员工满意度调查
（11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
（12）员工职业生涯设计
如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
（13）人力资源管理信息系统
（14）培训与开发
（15）劳动关系咨询
（16）员工心理服务
人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。
2、人力资源管理咨询的基本方法
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：
一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
关键词：项目管理 培训项目 人力资源管理
1 概述
1.1 项目人力资源管理的研究意义 美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 在项目管理的发展史上，项目经理通常在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。事实上，只有这三条标准是不够的，另外一条重要标准也不容忽视，那就是人力因素。人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算、质量管理这三条标准一样重要，并在其它三条标准之间架起一道桥梁。成功的项目经理能够认识到人力因素在顺利完成项目的过程中所具有的重要地位。他们知道，离开了人力因素，任何项目根本就不会存在；他们也认识到人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
1.2 培训项目人力资源管理研究的创新及意义 随着现代企业管理理念逐渐贯穿到企业当中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同。人们渐渐意识到培训不仅是一种投资，而且是一种最有价值的投资。培训不仅通过员工积极性、自觉性、创造性的提高而增加企业的效率使企业收益，而且增强员工的能力与素质，使员工受益。故有人说，培训也是一种双赢的投资。由此可见，如何使一个培训项目取得成功就显得很有研究价值。然而，我们知道，培训项目从项目准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心，只有发挥出人的无限潜力，才能使一个培训项目取得成功。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文希望通过此项研究能够帮助那些进行了培训投资的企业获得更加令人满意的收益。
2 项目人力资源管理理论简述
2.1 项目人力资源管理的内容 所谓项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整和有效规划，积极开发他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程，其特点是强调团队建设、高效快捷。其内容包括：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理，绩效评估[1]。
2.2 项目人力资源的特点 由于项目具有目的性、一次性、独特性、创新性等特征，使得项目组织也有不同于其它运营组织的特殊性。项目组织的一大特点是其成员多数从项目组织外部临时借调，各来自不同的职能部门或组织机构，为了一个既定目标暂时共同工作。随着项目的实施，项目组织成员的工作内容和职务也很难保持不变，甚至人数也会有不少变化。一般来自不同团体的项目成员进入项目后，没有彼此熟悉了解的过程，立刻就要投入“战斗”，“战斗”结束以后，即刻解散。由于项目组织的种种特殊性，使得项目人力资源在某种程度上也别于一般组织的人力资源管理，有其自己的独特之处，具体表现在：项目人力资源管理要针对临时性；项目人力资源管理要注重团队性；项目人力资源管理要适应项目的生命周期。[2]
3 培训项目人力资源管理特点分析及问题改进
3.1 培训项目准备阶段
3.1.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目准备阶段，其人力资源的构成如图3-1所示。在这一阶段，主要基于培训需求分析的基础上进行项目的人力资源规划，工作分析，及人员的招募。
由于大人力资源管理的理念逐渐深入，在现代企业中，人力资源管理部门通常设有专门的下属培训部门。因此，在现代企业中培训项目的特点之一就在于，一般的项目均由公司的培训经理担当培训项目经理一职，而培训专员自然成为项目中必不可少的成员之一。二者根据不同的工具、方法进行培训需求分析，从而对该项目的人力资源需求进行预测，有效进行人力资源规划，并具体说明为成功地完成该项目，每一个人的工作内容、必要的工作条件和员工及讲师的资格是什么，工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动。在人员招募环节，根据培训内容，讲师将通过外部聘请或内部甄选的方式进行招募，由于培训部的人员有限，项目组的其它工作人员也要在内部其他部门进行甄选。
3.1.2 现阶段存在的问题 在项目准备阶段，由于培训部员工的专业知识有限，在需求调研时，难免会出现分析不充分、不完整、有漏项，致使需求预测偏差或者有些工作没有做出明确分工。而在人员招募过程中，对于更多公司来说往往更注重外部讲师的聘请，却忽视了对内部讲师的开发、培训、挖掘和有效使用。
3.1.3 问题改进分析 在对业务人员进行培训的同时，对于培训项目组内部人员的培训也不容忽视，让其掌握更多的专业知识，了解更多的业务背景可以大大提高准备阶段的工作效率。内部讲师的选拔可以采取一定的激励机制，鼓励更多的内部员工加入到培训讲师的队伍，不仅可以在节约成本方面为公司带来利益，也可为创建学习型组织提供更好的平台，也为今后培训项目的开展奠定了基础。
3.2 培训项目实施阶段
3.2.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目的实施阶段，人力资源结构及职责分配如图3-2所示。在培训实施阶段，主体通常由培训师和学员组成的培训现场构成。而于此同时，项目组其他人员为培训进行支持工作，也不可小觑，往往顺利的支持工作，人员的有效协调，可以为培训的顺利开展起到很大作用。在这一阶段讲师的报酬管理及其他人员的激励管理也是重要部分之一，对员工实施精神和物质激励时，就需要对整个团队进行员工的需求分析。明确成员需要什么，可以使项目团队的导向、疏导、激励起到事半功倍的效果，最大限度地调动员工积极性。
3.2.2 现阶段存在的问题 在培训过程中经常缺乏严格的流程质量管理，且容易被其它因素影响，对突发事件应对能力差，在实施过程中偏离目标的情况也不能及时发现，因此经常导致培训效果差或培训中断等结果的发生。培训师在实施培训过程时普遍存在的问题有缺乏必要的培训前准备，培训时或照本宣科，或想到哪说到哪，缺乏系统性和连续性，不能很好地把握内容要点，对培训过程的控制力差，容易受到培训中突发事件的影响。被培训人员无法通过培训得到业务水平的提升，时间久了，会使人产生培训工作就是一个形式的感觉，从而对培训消极对待，组织培训和实施培训的人员无法得到应有的结果，也会产生倦怠情绪，造成恶性循环。
在培训项目组中非培训部门的人员由于隶属于其它部门，对项目经理来说存在管理层次多、管理跨度大等问题，不可避免地产生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混乱的现象，存在推诿、扯皮、攀比、人人都负责、人人都不负责的现象，许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决，致使管理效率低下。
3.2.3 问题改进分析 讲师在培训项目中具有举足轻重的地位，对其培训的质量应该进行监督和评价，或者通过对学员的考核检验其培训的效果，建立健全讲师评估体系非常必要，而不是培训结束讲师得到合同中或者是内部协商的报酬。
对于项目组中的非培训部成员，项目经理在管理时应该更加注意管理幅度的问题，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度N与工作接触关系数S的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，即S=N(2N-1+N-1)。当N=10时，S=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织结构设计时，必须使管理跨度适当。这就要根据领导者的能力和培训项目的大小进行权衡。对于培训项目，管理跨度应尽量少些，以集中精力于项目管理[3]。
3.3 培训项目评估阶段
3.3.1 培训项目评估阶段的人力资源管理 基于培训项目人力资源管理提升的需要，培训项目评估必不可少。专业测试过程，是培训项目人力资源管理的重要内容。根据培训管理流程，培训评估行为可以分为培训整体运作层面、培训项目层面、培训教学层面的评估，如对策略、组织、团队绩效的评估，对某个特定项目的效果评估以及对某特定工作环节的效果评估等。培训项目评估是培训管理行为的一部分，是对已实施工作的效果进行分析，以判断其价值的过程，是对项目活动的效果效益进行评估的一个过程。培训项目评估有利于对培训项目的管理提出要求，有利于科学地设计培训方案，有利于培训师资库的建立和掌握分析培训对象情况，有助于对培训项目经验教训的提炼和总结。项目经理可以通过量化相应环节对培训质量进行评估，并做出较为全面、相对科学的决策。培训项目评估包括对项目目标完成程度的判断、讲师、学员及培训组织工作的全过程评估，以证实各阶段工作是否满足需求，解决了工作中的问题，提高工作质量，改进工作过程、确认成果、修正错误，确定团队成员工作质量。
项目评估包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果)、培训项目改进等，被评估对象包括学员、讲师、组织者。学员评估可以是讲师、直接领导、同事，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。培训项目评估包括计划、组织、结果(综合项目效益评价、需要改进的不足)三个方面，主要责任人是项目经理和各部门主管[4]。
3.3.2 现阶段存在的问题 培训评估中往往缺少后续的跟踪、摸底调查过程大部分部门在实施培训后缺少考核以及访谈的过程，很难发现员工在本次培训中的实际情况是否达到预期目标、员工是否有其它培训要求等问题。
3.3.3 问题改进分析 如果实施培训后考核制度，可以根据考核成绩来了解本次培训的组织安排工作是否到位、有哪些培训环节出现问题并如何改进。另外，培训后对员工的访谈也是完善培训内容和流程的过程，是培训工作人性化的重要体现。通过考核和访谈可以有效提高培训项目评估的信度和效度，为今后更好开展培训项目积累丰富的经验。
4 结论
如今，一个项目成功的标志已由传统简单的“多快好省”，转变成了现代更高要求的“多快好省”+“团队满意”，这一点在培训项目中显得更为突出，而人力资源管理则是达到这一目标的重要管理模块。本文将项目管理的理论知识融入培训项目中，对培训项目人力资源管理做了专门的研究，拓展了项目管理的研究视角。在对培训项目人力资源管理现状进行阐述的基础上，发现了目前存在的一些问题，并提出了改进措施。通过研究，笔者认识到，对于我国的企业来说目前必须清醒认识实施科学管理的重要性和紧迫性，树立先进的管理理念，在结合我国企业实际情况的基础上积极借鉴国外相应的管理思想、方法和手段，确立合理的组织结构、工作分解和职位描述，在管理层面上实现与发达国家的接轨，创建积极向上的团队，用激励和绩效手段，控制和改进人力资源管理方式，确保培训项目质量。
参考文献：
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[3]任静，史来甲，钟定国.现代企业战略人力资源开发与管理的优化配置探讨[J].西安工业学院学报，2001.21(4)：358～362．
[4]罗伯特.L.马西斯，约翰.H.杰克逊.人力资源管理.第10版．盂丁主译.北京:北京大学出版社，2006.19～68.
[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南(第3版).北京：电子工业出版社，2005.168~184.
关键词： 轨道交通；管理；
中图分类号：U213.2 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）05-（页码）-页数
目前，伴随着城市交通的飞速扩张，轨道交通的发展也成为城市建设的关键。由于城市轨道交通关键在于城市居民区、商业区等繁华地段，因而需要满足可靠性高、成本低、维修少、振动低、噪音低、抗振性能高等，普通整体道床已经无法满足需求。
我国轨道交通行业，在人力资源管理上虽有一定的积累与探索，但是，随着近年来轨道交通行业的迅猛发展，轨道交通行业在人力资源管理上又面临着更多的难题，对其岗位价值评估的有效性提出了更高的要求。
1.对岗位价值的评估
1.1 岗位价值评估的概念
岗位价值评估：职位价值评估或者工作评价，在对工作进行分析的基础之上，采取一定的方法，通过对岗位多方面特性的分析与评价，即对岗位在企业中的影响、责任范围、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行分析与评价，确定岗位在企业中的相对价值，即评定其对企业价值的大小和重要性的高低，并据此建立岗位价值序列的过程。在轨道交通行的人力资源管理过程中，如何做到人力资源的有效管理，进行有效的岗位评估显得尤为重要。
1.2 岗位价值评估在轨道交通行业中的特征
现在由于轨道交通行业的特殊性质，其人力资源管理的方式也有自身的特殊性，在中国的特殊环境和体制下，其表现出来的特点也有所不同。
（1）众多岗位由于价值的不确定导致轨道交通行业的不足，有很多的利益相关者，如社会公众、各级政府部门、合作者等，特别是政府部门，在利益中具有一定的特殊地位，政府对待其所在岗位的态度决定了交通行业的利益划分。在一般的岗位价值评估中，一般都为企业自身的岗位价值评估，很少涉及到政府部门。在岗位价值评估中，对各个利益相关者进行正确的价值评估，特别是对政府参与者的评估，对轨道交通行业的运营和发展起到关键的作用。（2）工作模式的特殊性决定了岗位价值评估的重要性.轨道交通行业不仅仅是一个服务行业，其不但要求具有较高的服务水平，同时，在运行过程中，安全性问题也备受关注，一旦没有把握好安全关，则会造成人员伤亡、财产损失进行价值评估是很有必要的。通过对在职人员的岗位价值评估，得出人员在对所在岗位的符合性，在对外服务上和安全上都有了一定的保证。（3）高标准的合作在岗位价值评估具有一定的实用性，各部门之间务必积极的配合方能对有限的资源进行较高的配置，同时由于轨道交通行业所涉及的利益者众多，必须做好外部协调工作才能使得各项工作有效的开展。这就要求在与外部机构的协作以及内部部门间的协作中，每个人员都有积极的协作意识。所以对每个岗位进行价值评估，确定其所具有的协调性力度，最终决定人员的协调能力的大小。
2.对有效的岗位进行价值评估
轨道交通行业需遵守以下标准：（1）在评估中，只针对岗位进行价值评估，而不考虑岗位上的人员。（2）根据轨道行业的自身情况，制定合适的评估方法。（3）制定统一的评估方法和评估准则，确保评估结果的科学性和可比性。（4）让部分员工参与价值评估过程，确保评估的公平性和易接受性。（5）公开岗位价值评估的结果，增强员工对轨道交通行业价值取向的认同感。通过这些评估原则可以加深轨道交通行业对自身所拥有的岗位的认识，为人力资源分配和管理打下了良好的基础。
在对轨道行业岗位的有效价值评估中，我们应该建立良好的评估模型以适应对岗位评估的公平性和有效性。通过这些评估原则可以加深轨道交通行业对自身所拥有的岗位的认识，为人力资源分配和管理打下了良好的基础。
3.轨道交通行业中人力资源管理与岗位价值评估的关系
城市轨道交通是一个国家综合国力、城市经济实力、公众生活水平及现代化程度的重要标志。为了适应社会、经济的不断发展以及人们对更高层次服务的要求，轨道交通行业中个岗位的执行力要求也越来越高。然而，轨道交通行业的各个岗位的执行力量主要为所在岗位上的职员，只有通过提高职员的执行力来提升整个服务水平。通过岗位价值评估和对人力资源的有效分配的结合，实现了对人力资源的充分利用，极大提高了公司的服务水平和安全管理力度。
3.1 招聘管理与岗位价值评估
在轨道交通行业中，存在着“人员多，人才少”的局面，通过岗位价值评估后，许多员工都不能符合特殊岗位的要求，因为岗位的特殊需求，其他在职人员也不能胜任，通过招聘更不容易找到合适的人选。
在实际当中有这样的现象，公司中经常遇到这样的情况，各个部门常常需要各种类型的人才，因为以前的人员储备方式不对，往往找不出合适的人选。所以，作为该公司人力资源部经理，根据公司对轨道行业中岗位价值评估情况，科学的预测、分析公司的人力资源供给和需求状况，制定短、中、长期的人力资源规划，并根据预测、分析的结果，制定招聘人员的岗位方向和人才需求类型。在招聘过程中，从公司的人力资源储备筹划着手，考虑到公司人员储备的特殊性，把重点放在可以通过培训等方式达到特殊岗位需求的应聘者身上，做好公司特殊岗位人力资源的储备。
3.2 绩效管理与岗位价值评估
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。岗位价值评估的结果能够确定所在岗位人员的尽职程度，或者说是其工作绩效，最终决定职员的薪酬、职位升降等。
3.3 薪酬管理与岗位价值评估
在轨道交通行业，由于政府的参与，企业的管理费用包括薪酬总额，政府会严格加以控制。总额的确定对内部薪酬的发放就有了更多的限制，如何让岗位关键、业绩优秀的员工对自己的薪酬满意，岗位价值评估对薪酬管理的指导作用就体现了出来。通过对岗位价值评估，可以评估出岗位的价值，根据不同岗位价值不同而发放不同的酬金，这样就对岗位关键、业绩优秀的员工有了激励，同时促进了整个公司员工的进取心。
客户化人力资源服务客户满意度客户价值管理
1引言
着眼于客户是一种新的企业战略。
多年以来，企业都是通过创造最好的品牌来求得竞争优势。但是在21世纪的互动时代，企业开始转向一种新的战略，即如何通过从客户那儿获得信息，来获得可持续的竞争优势。
不少在市场上领军的企业家，已经将企业战略从传统的市场驱动型的竞争转向客户战略驱动的商业模式，“客户关系管理”逐渐成为管理领域的一个热词。
谁是客户？除了传统意义上理解的消费者、顾客、购买者，还有没有更加丰富的内涵？客户关系管理能带来什么？客户关系管理的范畴仅仅局限在第三产业么？
人力资源管理，作为一种与人最深入接触的管理行为，能不能引入客户关系管理的方法和工具？如果我们的管理对象都成了我们的客户，将会发生哪些奇妙的变化？
2客户关系管理简述
从本质意义上说，客户关系管理包括“对不同的客户采取不同的措施。”
客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户的需求的持续过程。
客户关系管理强调：客户是企业的一项重要资产，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
客户关系管理的核心是客户价值管理，它通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
3为什么要实施客户化人力资源服务
3.1.客户化人力资源服务是什么
客户化人力资源服务，是指树立客户意识，将管理对象视为客户，以客户的需求作为人力资源服务的出发点和落脚点，根据一定的价值评估方法，对客户进行区别对待，提供差异化的人力资源服务。通过服务态度、流程及内容的持续改善，不断提升客户的满意度，在满足客户需求的过程中，体现人力资源管理工作对组织的商业价值。
3.2.客户化人力资源服务可以解决那些问题
人力资源管理工作要想在组织中有稳固的地位、有更为长远的发展，就必须寻求一种能为组织贡献更多商业价值的工作模式。
实施客户化人力资源服务，是一种有益尝试。
首先，它能有效降低沟通成本。目前，众多民营企业的创始人和实际控制人，大多数是销售出身，“客户”是他们非常熟悉的概念。在人力资源管理领域，引入他们熟悉的概念，有利于降低沟通成本，使其更好地理解人力资源的服务范畴和工作目标。
其次，它提供了度量服务价值的新工具。以客户需求为导向的服务方式，可以将客户满意度作为衡量人力资源工作绩效的新工具。借鉴营销领域衡量客户满意度的指标体系和评估模型，对人力资源服务的考评就不再局限于定性考量。这种新的度量工具，为量化人力资源服务价值提供了新的路径。
再次，它有利于人力资源工作者更加客观地审视自身。当我们认为遭遇不公待遇的时候，我们可以扪心自问：我们的工作目标是什么？我们的工作究竟为企业创造了什么价值？这些价值在哪里可以体现？以什么方式体现？
通过理性的审视自身，我们就能检讨工作的思路，创新工作模式，少一些怀才不遇的感慨。
4如何实施客户化人力资源服务
有效实施客户化人力资源服务，需要树立客户意识、区别对待客户，增强与客户的互动，持续满足客户需求。
4.1.谁是人力资源服务的客户
实施客户化人力资源服务，首先要明白，我们的客户是谁？谁是我们要服务的对象？
企业人力资源服务的客户，包括内部客户和外部客户。
外部客户包括：政府部门、职介机构、咨询公司、各类学校等。
内部客户则包括企业的全体员工。
本文所称客户指的是内部客户。
4.2客户的需求是什么
人力资源服务包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、员工关系构建等。服务水平的高低，服务质量的好坏，取决于对客户需求的满足程度。
需求评估，交付的是一个有优先次序的人力资源服务项目，或是一个带有时间线的实施路线图。
4.2.1以组织业务驱动因素为主线，评估需求
客户的需求与客户所处组织的需求高度相关。因此，要识别客户需求，必须以组织的关键业务为视角，探索驱动组织成功的关键因素、主要因素是什么。要充分评估，在这些因素当中，身处组织不同层级、不同岗位的员工，即我们的客户，会有怎样的需求。
例如，当公司把出口业务作为战略发展方向，并制定了3年增长目标。我们就要思考，我们的客户，面对这样的目标，他们担心的问题有哪些？我们能否排忧解难？他们希望看到的是什么？我们能否及时给予？
对出口部经理来说，他面临的压力也许在人员的招聘上。现有的团队人员数量不足、知识水平结构不够合理，他希望在短时间内招聘3-5名业务熟练的出口人才。那我们就要思考：出口部经理对候选人最关注的是哪些要求？我们在多长时间内，能够找到多少位候选人给出口部的经理面试？整个招聘周期需要多长？这些候选人中，有多少人会留下来？
对于公司决策层来说，他们的关注点也许在薪酬总额控制上。我们要了解，公司对出口部门总体的薪酬预算是多少？薪酬总额与业绩增长之间有什么样的变动比率？当业绩达不到预期时，薪酬政策会发生哪些变化？
对企业的其他部门员工来说，他们也许会更在意公平原则。我们要了解，出口部员工的薪酬绩效方案，会否对其他部门的员工造成冲击？如何取得部门间的平衡？
当我们提供人力资源服务时，时刻以业务驱动因素为导向，分析、评估客户需求，我们的服务才能有的放矢。
4.2.2识别客户的隐性需求
一般来说，客户的显性需求较易获得，而隐性需求，则需要建立在双方充分信任的基础上，在对客户的关怀中才能有机会识别。
对那些不善于表达的客户而言，他们的抱怨或不满，很有可能是通过离职、怠工来表现的。深入谈心、开展离职原因统计分析、员工满意度调查、组建员工之家等，有助于获取客户的隐性需求。
4.2.3识别需求的变化趋势
不同客户的需求有差异，同一客户在不同时期的需求也有差异。因此，必须及时掌握客户需求的变化趋势。
企业决策层，其精力主要集中于企业的战略发展和公司管理体系的建设，因此，要求人力资源服务能为其战略决策、实施提供人力资源规划，要求人力资源政策的制定、实施能与企业的发展战略相呼应。
企业管理层，其重点关注人力资源方案的可行性，要求管理流程便捷、服务及时，公司实施的人力资源政策能对其管理本部门业务及人员起到有效的帮助。
对关键员工而言，他们不再将工资的高低作为衡量满意度的唯一指标，渴望受到尊重、实现个人价值、提高社会地位等因素也日益受到青睐。
对企业的普通员工来说，其对人力资源服务的侧重点在于企业薪酬政策、晋升机制、绩效管理的公平性，能否建立一个友善的、催人奋进的工作环境是他们重点关注的。
不同的客户有不同的需求，相同的客户在企业不同的发展阶段，其需求也是有差异的。例如，在创业期、发展期、鼎盛期、衰退期，客户的需求也会出现变化。因此，在评估需求的时候，需紧密结合企业的发展阶段、阶段目标等因素来动态评估客户需求。
4.3服务的目标
当我们清楚地知道我们的客户在哪里，他们的需求是什么的时候，我们就必须根据客户的需求，来确定人力资源服务的目标。
4.3.1遵循SMART原则，确定目标
长期以来，人力资源管理工作最大的困扰是：工作绩效难以度量，而难以度量，很大程度上就在于工作目标的不清晰。因此，在实施客户化人力资源服务中，一定要遵循SMART的原则，制定人力资源的服务目标。
SMART原则包括五个方面的内容：
S：（Specific）明确性。目标要清晰、明确，让服务者与被服务者能够准确理解目标；
M：（Measurable）可测量。目标要可量化、可衡量。
A：（Achievable）可实现。目标通过努力可以实现，不可过高或过低。
R：（Relevant）相关性。组织目标与个人工作能结合。
T：（Time table）时限性。目标要在规定的时间内完成。
依据这些原则来制定人力资源的服务目标，才会更加清晰和具体，同时也为度量客户的满意度奠定基础。
例如，不少公司都会制定年度销售目标、业绩增长目标和利润增长目标等战略目标。在实施客户化人力资源服务中，我们可以围绕这些战略目标，在人才招聘、人才梯队建设、留人机制、薪酬设计、团队激励建设等方面逐项分解。
例如，在制定绩效薪酬服务目标时，为满足企业管理层提出的“公司重大工程的中标率提高1-2个百分点”的目标，可推出“核心员工服务改革方案”，并将该项服务的目标设定为：“在改革一年后，核心员工的流失率降低1个百分点，核心员工薪酬收入系数为全员人均薪酬的1.5至3。”
为此，人力资源部门可将与重大工程中标率高度相关的岗位员工，作为核心员工，重点服务，可归入高端客户群或高成长性客户群。从薪酬设计、绩效考核等方面均提出针对性的解决方案：设定薪酬水平区间、提高薪酬竞争力；针对销售岗位、生产岗位和支持岗位设定不同的考核指标，加强绩效管理；开展定期沟通，了解这类员工的需求，逐步完善薪酬和绩效管理方案。
遵循smart原则，服务的目标更加清晰，各项子任务也应运而生，目标与日常工作融汇贯通，也为度量人力资源服务成效提供了标尺。
4.3.2增强互动，持续改善服务方向
人力资源服务目标，服从于客户的需求。客户需求的变化，使人力资源的服务目标成为动态指标。在实施客户化人力资源服务时，人力资源服务团队应积极换位思考，实现跟客户的互动，不断评估新的需求，持续调整服务方向。
跟客户的互动，首先要考虑互动渠道的构建。互动渠道可包括：员工论坛、qq群、微博、服务邮箱、员工座谈、基层访谈、调查问卷、离职面谈、现场观察等。因地制宜挖掘、维护各种互动渠道，有利于更广泛地收集客户的需求。
跟客户的互动，还必须注意互动内容的选择。互动内容可包括：需求的满足程度、提供服务的成本、使用服务的便捷性、服务的改善方向等。例如，在提供薪酬设计服务时，就要充分考虑各种客户的需求：总经理所关注的薪酬总额控制能否满足，公司高层关注的激励因素是否足够，普通员工关注的薪酬的公平性能否有效实施？当各类客户的需求产生矛盾的时候，如何进行取舍？
再如，当我们推出各类绩效考核方案时，是否考虑到客户使用的便捷性？如果设计得非常复杂，被考核对象就会觉得是故意刁难，考核者也会因为难以掌握考核标准，容易产生畏难情绪，甚至马虎应付了事。这样的绩效考核必然会让客户不满意，达不到预期的效果。
管理产生效益，管理同时也会产生成本。在提供人力资源服务时，必然会产生一定的表单，填写表单花费的时间客户能否接受？统计分析表单花费的成本，是否值得？
互动的内容越贴近客户，就越能准确捕捉客户的需求。
4.4人力资源服务的核心：客户价值管理
4.4.1分析客户价值，划分客户类别。
人们所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企业的80%的业务都仅仅来源于其20%的客户。通过对客户价值的分析评估，集中企业的资源，重点服务好对企业贡献度大的客户群体，有利于服务价值的最大化。因此，尽管人力资源服务的客户涵盖了企业的所有员工，但仍然有必要对客户群进行划分，区别对待。各企业可根据自身实际，建立价值评估模型。人才的稀缺程度、培养难度、替换成本、对战略目标、阶段目标完成的关键程度等，都可以成为价值评估的标准。价值评估标准是一个动态指标，它将随着企业的发展阶段及阶段目标的变化而变化。
例如，可根据企业的发展阶段、整体战略需求，以员工对企业贡献度的大小，将客户划分为高端客户、高成长性客户和一般客户。高端客户一般包括企业的董事会成员、高级管理人员。高成长性客户是指那些对企业未来发展具有重要影响作用的员工。划分标准一般基于企业的人才需求和人才测评结果。可以通过学历水平、技能水平、学习愿望、学习能力、性格特质等因素加以测量。为简化管理，对于高端客户、高成长性客户以外的员工，可以视为一般客户。
4.4.2满足客户需求，提供差异化服务
提供差异化服务，并不意味着服务水平的差异，它强调的是：根据客户需求的差异，制定有区别的服务方案，使企业优势资源能集中在最有价值的客户身上，满足最有价值的客户的需求。
经过客户细分、需求评估后，结合企业文化、支付能力、外部竞争环境等因素，可分阶段、分步骤地推出各项人力资源服务和产品。例如，针对高端客户，人力资源服务可重点突出公司发展战略规划与人力资源规划的同步性。
通过改革人力资源报表、完善人力资源信息统计指标，及时收集公司各项人力资源政策的实施情况等，确保高端客户及时掌握公司人力资源规划的落地情况，并在实施企业战略目标的过程中，做好人力资源的储备和组织变革的准备。
针对高成长性客户，可重点推出旨在扬长避短的技能提升和优化服务。包括提升领导力培训、沟通技巧培训、职业生涯规划辅导、岗位专业技能培训等。
针对一般客户，则重点提供公司各项人力资源政策的热点问答等基础服务。
5实施客户化人力资源服务，需要重点关注的问题
5.1培训服务团队
服务依靠人来实现，客户的需求依赖人来满足。
在实施客户化人力资源服务时，首先要找到合适的客服人员。根据企业人力资源管理团队的人员数量、能力结构和客户特点，可以设置有层级的服务梯队。
企业的人力资源总监可以是高级客户经理，重点服务企业的高端客户；人力资源经理作为资深客户经理，重点服务高成长性客户；人力资源主管、专员，则作为客户经理，服务一般客户。
企业可根据不同客户对服务水准的要求，对人力资源服务团队的人员进行相关培训，确保服务过程不走样，努力达成服务目标。
5.2找好合作伙伴
实施客户化人力资源管理，旨在构建一种新型的员工关系：心理契约。
要构建心理契约这种有别于传统劳动契约的新型员工关系，除了依靠企业的人力资源服务团队外，还需要选择合作伙伴来共同完成。企业中的工会组织，就是最佳合作伙伴。
随着《劳动合同法》的深入宣贯，员工的维权意识不断增强，企业工会在构建和谐劳动关系中的作用日益凸显。因此，在实施客户化人力资源管理中，人力资源服务团队必须与工会结成合作伙伴，通过工会主席接访日、员工座谈会、员工满意度调查等活动，密切人力资源服务团队和工会的联系，更好地了解客户需求、满足客户需求。
5.3注重PDCA循环
实施客户化的人力资源管理，其实质就是建立以客户为中心的工作模式。因此，有必要审计现状，看原有的工作流程中，哪些环节可以删减、哪些环节必须补充、哪些权限需要重新规范。
在优化流程中，可以借鉴质量管理的PDCA循环，按照计划、执行、检查、改善四个步骤，对各项工作循环处理，制定各项改善计划，在原有基础上不断提高。
5.4设计有效的衡量系统
客户化人力资源服务的基本逻辑是，员工的满意度决定员工对工作的投入程度，员工的投入度影响员工的行为，而员工行为的变化直接影响企业的销售收入、利润目标等财务指标，进而影响企业战略目标的实现。将员工视为客户，最大程度地满足客户的需求，就能最大程度地影响员工的行为，帮助企业达成战略目标，进而显示人力资源服务对组织的战略贡献。
在设计人力资源服务的价值衡量系统时，应重点考量几个关键因素。
1、员工行为如何影响目标的达成？
2、员工满意度如何影响员工的行为？
3、如何确定员工的满意度来自人力资源服务？
人力资源服务的价值衡量体系设计，是一个复杂的工程。各个企业可根据企业文化、企业目标乃至管理者的个人偏好，设计出各自的衡量指标库。
例如，对员工行为的观察，就可以知道员工的某些行为会影响“成本目标”的实现。这些行为包括：没有严格执行用料定额标准、不熟悉操作导致废料产生、采购超出成本预算的原材料等。为确保“成本目标”的实现，人力资源服务团队在设计考核指标的时候，就可以通过“定额领料执行率”、“废料率”、“产品一次合格率”等指标，来约束、规范员工的行为。这种约束和规范，不仅有利于成本目标的实现，还会产生正能量，鼓励那些在成本控制方面表现良好的行为，从而提高员工的满意度，使员工更加愿意改变自身行为，更加接近企业希望的行为模式。
这样，通过考核指标的设置与考核结果的分析，就可以有效地衡量人力资源服务对组织的价值贡献。根据这样的设计逻辑，逐步建立和完善企业的衡量指标库。
在设计衡量系统时，还可以借鉴一些较为成熟的标杆系统，如美国萨拉托加学院开发的人力资本标杆系统。
该系统从成本-效益的角度，通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。
例如，针对薪酬管理，该系统设计的衡量指标包括：薪酬营业收入百分比、总劳动成本收益百分比、薪酬费用百分比、各类别员工薪酬百分比、工作时间薪酬等；针对培训与开发管理，设计了受训员工百分比、单位时间培训成本、培训薪酬、培训成本人力资源费用百分比等指标。
这些指标的设立，可以有效处理客户投诉、检验客户的满意度。例如，当人力资源部门被客户投诉，招聘人员的速度太慢时，我们就可以通过“岗位招聘反应时间”这一指标，来检查我们的服务，看客户的投诉是否客观。
招聘反应时间=推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期-收到招聘申请的日期。当我们对每个招聘岗位进行统计之后，我们就可以知道，招聘某个岗位的反应时间的变化曲线。这些数据会告诉我们，客户的投诉是否客观，人力资源部门提供的服务效率是否提高等。这样，客户的投诉处理就有章可循了。
在实施客户化人力资源服务中，企业可以借鉴这套人力资本标杆系统指标，进行个性化改造，确定衡量本企业人力资源服务绩效的指标及计算公式，以数据化的方式，衡量人力资源管理的价值。
6结语
客户化人力资源服务，为人力资源管理提供了新的工作模式。在客户战略驱动商业模式越来越广泛应用的今天，这一新的工作模式必将更有力地支持企业商业模式的变化，使人力资源工作者成为企业最有力的战略合作伙伴。
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