时间：2024-04-08 17:40:24
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇统筹管理方法，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1 统筹方法在临床护理工作中的具体运用
护理工作平凡而繁琐，工作量大而细碎，我们常常会发现，同样工作不同的护士去完成其产生效果就不一样，除个体的素质和技术水平外，这里就有统筹的学问。如甲护士上班后巡视病房，看护理记录和交班报告，实施各种治疗护理措施，明确本班的工作重点，做到心中有数，有计划地进行，接待新病人或抢救病人时有条不紊进行处理。而乙护士上班后不知干什么，做什么都要别人安排，对自己的工作心中无数，工作程序杂乱无章，最终病人不满意，自己也身心疲惫。所以在临床护理工作中，运用统筹方法去安排工作，解决工作中遇到的问题，就能起到事半功倍的效果。
统筹方法在临床护理中运用的事例举不胜举，各项临床护理工作中都可以用到，其统筹方法在我科的具体应用举例如下：
1.1在做配药治疗时，利用统筹原理先将需要等待溶解的药注入生理盐水后，放在一旁，配其他不需要等待溶解的药，最后将溶解后的药液注入液体中，比直接一瓶一瓶的配药节约时间，直接提高护理工作效率。
1.2在为病人量测体温、脉搏、呼吸时，往往是全部发完后，再依次为病人收体温，测P、R。不仅造成一次性发完体温后，等待10分钟，造成工作时间的浪费，而且后面发体温的病人因量测时间过长造成对护理工作的不满，甚至遗忘、打碎、遗失等意外。如果在发体温时，对开始发体温的病人依次发体温，先测P、R，再从开始起10分钟后据病人多少选择时间对后面的病人一次性的发完体温，从第一个病人开始只用收体温到后面未量测P、R的病人逐一的边收边测P、R，这样均减少了护士和病人的等待时间，提高护理满意度和护士工作效率。
1.3在做病人的注射治疗时，往往消毒后，要等待消毒药液的待干时间，如果将一些工作，如撕胶布，抽吸药液，排气等工作合理安排于待干时间中，既节约了工作时间，又保障消毒效果得到切实落实。
1.4在临床工作中病人的加液、取液是一个极其繁琐的工作，而且往往因护理人力资源问题，造成病人呼叫后等待时间过长，造成病人的不满甚至投诉。利用统筹的方法，加强整个病房的输液巡视，了解整个病房的输液动态，在任何一个病员呼叫时，可有计划和有目的地完成更换液瓶和其他操作，既减少了护士来回奔波造成的时间、体力的浪费，又变被动服务为主动服务，增加病员的满意度。
1.5在接受新病人时，根据病人的轻重程度，合理安排各项治疗、处置顺序时间，利用统筹的方法，有预见性的进行各项处置，适时进行健康教育，能节约大量时间，特别在危重病人的抢救中争取到宝贵的时间。
2 统筹方法在临床护理工作中的运用体会
2.1提高了护理人员的素质 我们面对的每个个体都有其独特性，其机体的反应和适应能力就会不同，对护理问题的反应也有差异，这就需要我们护理时事事细心，处处留心，工作时全神贯注，心中装着工作范围所属，要求护理人员具有高度的责任心及丰富的医学基础知识和娴熟的护理操作技术。只有具备了这些条件，才会正确处理各种病情变化，有条不紊地维持临床护理工作。反之则会遇事六神无主，手忙脚乱，差错事故不断发生，从而增加病人痛苦，医护合作不满意，护理效率大大降低。这就要求护士在工作中不断学习、反思、进步，才能将统筹方法在临床护理工作中运用地得心应手。
2.2节约了护士的时间，提高护士工作效率 统筹方法在临床护理应用以来，护士工作效率得以提高，省下更多的时间服务于病人。
2.3增加病人的满意度 特别是卫生部开展的三好一满意要求，按统筹方法，可将护士由被动服务为主动服务，使病人及时得到帮助，满足病人需求，大大提高了病人的满意度。
2.4提升了护士的自我价值感 护士工作质量提高，得到其他医务人员的认可及病人的好评，使护士的自身价值得以体现，更有利于护士的发展。
3 结论
统筹方法在临床护理工作中的运用可以看出在临床护理工作中，正确合理的应用统筹方法，在有限的工作条件下，可有效提高工作效率。特别是在医学模式转变的今天，护理工作还有许许多多的问题，我们不妨多用这种统筹的方法来考虑问题，安排工作，让我们明白做任何工作不仅要勤干、实干，更重要的是巧干，用智慧创造价值，做到活到老学到老，才能保证护理工作质量，提高患者满意度，增强护士职业自豪感。
关键词：房地产开发企业；薪酬管理；研究
在我国对外开放的前沿地区的广东，随着经济的高速发展，城乡都发生了翻天覆地的变化，这其中就得益于众多的房地产开发企业的贡献。房地产开发企业在发展的过程中要从小到大发展起来走向殿堂。房地产开发企业在最初的粗放型管理必定要不断地随着企业的发展慢慢地向精细化方面发展。
1 房地产开发企业原则的确立
1.1 公正
房地产开发企业薪酬标准的确定依据通常是有两个方面：一是岗位的因素，二是个人的因素。房地产开发企业岗位的因素是指工作的职责、技能、技能、强度和岗位层次等方面的内容。个人的因素通常是包括了职称和业绩等方面的内容。
1.2 公开
在房地产行业里，每一个从业者的劳动价值对于企业而言都是显而易见的，企业家对此都有着非常明显的体会。随着房地产开发企业不断地发展壮大，企业的从业人员也不断地增加。房地产开发企业的管理者早期的管理方式和方法已不再适应企业管理的要求了。关于企业聘用人员、以及薪酬的水平都不能再由管理者临时决定了。以前那种制约企业发展的暗箱操作模式已经过时了，薪酬的管理不再是房地产开发企业内部的高度机密了。特别是绩效工资的发放，更是应该让全体人员都明白而不是搞神秘化。
1.3 行业
房地产业在我国受到国家严厉的管理，每个房地产开发企业都必须取得国家规定的房地产开发企业资质才允许从事生产经营活动。国家了《房地产开发企业资质管理规定》对房地产开发企业从业人员的执业资格和专业职称方面都提出了相关的明确要求。房地产开发企业在制定薪酬管理方面的体系时也就必须以这个作为参考依据。
1.4 灵活
房地产开发企业要在激烈的市场竞争中从小发展到大，其核心竞争力之一就是拥有灵活的用人机制和薪酬分配机制。所以房地产开发企业在进行薪酬体系的设计时，就应当对管理人员足够的授权。
2 房地产开发企业的薪酬管理体系
通过这些年来实践证明，房地产开发企业的薪酬管理体系大致能够分为岗位部分的工资、工龄方面的工资、专业技术的执业资格工资、考核部分的工资以及年度的奖金等。
2.1 岗位部分的工资
公司管理人员分级结构：在民营的房地产开发企业一般情况下都是有限责任公司，都是按我国的《公司法》执行的组织构架，董事长或者总经理高层管理人员通常都是公司大股东，在其薪酬方面具有完全的自主性，没有列入分级管理的意义。
特别是民营的房地产开发企业为了企业的一些特殊事项，往往都会设置多名总经理助理，这些助理中有一部分是实职，然后另外一部分则是虚职，这样就需要区别对待了。虚职部分的人员按部门负责人的薪酬执行即可，而实职部分的人员则要按企业副总经理的待遇来执行了。
2.2 工龄方面的工资
工龄方面的工资就是以员工在本企业工作的工龄为主，参考员工的总从业工龄。在民营的房地产开发企业一般从成本的角度出发，在制定薪酬管理体系时通常都会只考虑员工在本企业工作时的工龄。
2.3 专业技术的执业资格工资
房地产开发企业的人才重要性是实行准入制，要求企业在专业技术方面拥有执业资格的人员必须达标，特别是各个专业的工程师、预结算工程师和财务方面的专长。从注册到本公司的时间开始计算专业技术的执业资格工资。
2.4 考核的工资
在房地产开发企业，一些华而不实的考核方案对于企业和被考核者都提出了比较高的素质要求，然而房地产开发企业的管理人员由于工作相对比较忙而且素质偏低。对房地产开发企业的管理者来说主要还是在于要掌握恰当的管理手段。
目前，很多的房地产开发企业都是民营企业，具有比较明显的家族管理特色。房地产开发企业在转型的过程中就比较容易产生冲突，从外部招聘来的部门负责人下面可能有多个企业核心领导的关联人员在任职，所以决策者容易在制度化规范管理和人情之间产生动摇。
2.5 年度的奖金
房地产开发企业通常是按照年终考核的办法来执行年度的奖金，以年终奖的形式统一发放。这个就是能够保持房地产开发企业灵活性的重要方式，存在较大的可控性。
3 薪酬的管理
3.1 确定入职时的工资
在新招聘的人员入职前，通常都是根据劳资双方洽商的结果，直接通过签订劳动合同的方式确定下来。从制度上避免因为个别的部门负责人在企业发展的前景方面夸夸其谈，涉及到具体薪酬时含糊其辞导致劳资双方在薪酬方面存在较大的反差，从而影响企业发展的士气。人力资源部门在企业的招聘登记表中一般都会要求员工先提出一个期望的待遇，然后用人单位再根据当前市场薪酬情况和本企业在对类似或相同的职位方面的薪酬待遇情况。
3.2 薪酬的变更
（1）房地产开发企业的中低层基本的管理人员要有一套薪资的正常晋升机制。（2）根据其不断增长的业绩以及考取的专业资格证书进行相应的调资。对于在试用期的人员，在入职后试用期之内，员工未能达到房地产开发企业的考核要求，认为不能达到与其相应的业务技能时，企业有权调整其工作岗位享受新工作岗位的工资和待遇，或者是协商解除劳动合同。
因此，房地产开发企业建立针对企业本身的薪酬管理体系，建立符合内部员工日常管理的提升企业对外竞争力的薪酬管理体系应当作为房地产开发企业的工作重点之一。
【关键词】生产计划 出租定价 最优解 对偶性质
一、对偶问题的现实来源
生产计划问题是理论研究和管理实践中较为普遍的问题，也是管理运筹学中的核心问题，近年来的教改论文中从宏观角度整体把握教学效果的较多[1-5]，但针对一个具体问题进行分析的并不够充分，特别是针对生产计划和设备出租定价问题的就更为少见，因此，本文基于一个具体的生产例子讨论生产计划及其对偶问题，比如某工厂生产两种产品甲和乙，生产中需四种设备按A、B、C、D顺序加工，生产单位甲产品所耗A、B、C、D四种设备的台时分别为2、1、4、0；生产单位乙产品所耗四种设备台时为2、2、0、4；四种设备共有12、8、16、12个台时可利用，单位甲、乙产品的市场价格为2和3元。此种情形下，充分利用设备机时，工厂应生产甲和乙型产品各多少件才能获得最大利润？
该问题属于典型的线性规划规划问题，根据建模的基本准则，设甲、乙型产品各生产x1和x2件，则数学模型为：
反过来问：若厂长决定不生产甲和乙型产品，决定出租设备台时，那么4种机器的机时如何定价才是最佳决策？
在市场竞争的时代，厂长的最佳决策显然应符合两条：
第一，不吃亏原则。即机时定价所赚利润不能低于加工甲、乙型产品所获利润。由此原则，便构成了新规划的不等式约束条件。
第二，竞争性原则。即在上述不吃亏原则下，尽量降低机时总收费，以便争取更多用户。
设A、B、C、D设备的机时价分别为y1、y2、y3和y4，则新的线性规划数学模型为：
以上问题就属于生产计划这一决策问题的对偶问题，
二、对偶问题涉及的重要性质
三、对偶性质之间的融会贯通
经过深入调研，找到以下两个制造企业生产相关数据：
问题I 某工厂生产两种产品甲和乙，生产中需三种设备按A、B、C顺序加工，生产单位甲产品所耗A、B、C、D三种设备的台时分别为1、0、3；生产单位乙产品所耗三种设备台时为0、2、4；三种设备共有8、12、36个台时可利用，单位甲、乙产品的市场价格为3和5元。
问题II某工厂生产两种产品甲和乙，生产中需三种设备按A、B、C顺序加工，生产单位甲产品所耗A、B、C、D三种设备的台时分别为0、6、1；生产单位乙产品所耗三种设备台时为5、2、1；三种设备共有15、24、5个台时可利用，单位甲、乙产品的市场价格为2和1元。
（一）基于问题I的建模与求解
（1）生产计划决策
设两种产品生产数量分别为x1和x2件，基于利润最大化的数学模型为：
（2）出租设备定价决策
设三种设备单位台时出租价格分别为y1、y2和y3元，基于出租收益最小化的数学模型为：
（3）原问题与对偶问题的基本解
验证性质4 互补松弛性II：同样地，容易验证某可行解是最优解的充分必要条件。
验证性质5 对偶定理：容易发现原问题和对偶问题同时具有最优解，且最优值相等。
（二）基于问题II的建模与求解
（1）生产计划决策
设两种产品生产数量分别为x1和x2件，基于利润最大化的数学模型标准化后为：
（2）出租设备定价决策
设三种设备单位台时出租价格分别为y1、y2和y3元，基于出租收益最小化的数学模型标准化后为：
四、对偶性质蕴含的经济含义与管理启示
（一）经济含义与管理启示―原问题与对偶问题所涉变量之间的对应关系
根据互补松弛性，原问题第i个约束条件的松弛变量对应了对偶问题中第i个变量，而松弛变量的经济含义是第i种资源剩余能力或者数量，对这种资源的估计正好是对偶问题中第i个变量的值，所以其间存在一一对应的关系，原问题有m个约束条件，对偶问题中就有m个对应的初始变量。
同样地，对偶问题里第j个约束条件的剩余变量对应了原问题中第j个变量xj，而其剩余变量ym+j的经济含义是：生产一件产品j所耗资源用来出租所获价值总和与其市场价格的差值，也即生产一件产品j所产生的机会成本与其市场价格的差值，所以其间存在一一对应的关系，原问题有n个初始变量，对偶问题中就有n个对应的约束条件，表示在出租设备时，对资源定价需要遵守一个原则：出租设备所得收益应比生产更划算。
（二）经济含义与管理启示―互补松弛性
根据（1）中分析的对应关系，在最优解条件下，如果原问题中第i个约束条件的松弛变量的值非零，即该种资源对于企业来讲不属于稀缺资源，在优化过程中没有发挥更多的价值，此时，增加其数量相当于增加库存，对利润值提升不会有任何贡献，因此，对其估价，其值应为零；反过来，对偶问题中第i个变量为零，意味着第i种资源的增加无法带来更多利润，说明其还有剩余，第k个约束条件的松弛变量的值非零，因此有n+i>0？圳i=0，（i=1，2，...，m）。
（三）经济含义与管理启示―检验系数
对偶问题里第j个约束条件的剩余变量ym+j对应了原问题中第j个变量xj，而生产一件产品j所耗资源的边际价值总和与其市场价格的差值正好等于原问题单纯形表中变量xj的检验系数σj的负值，当产品j的市场价格大于边际价值总和时，σj>0，意味着生产产品j有利可图，应安排生产该种产品，即有xj>0，否则生产其他种类产品，即有xj=0。
（四）经济含义与管理启示―兼容性
原问题第i个约束条件的松弛变量对应了对偶问题中第i个变量，而松弛变量的经济含义是第i种资源剩余能力或者数量，在表2中，变量x3的检验系数σ3=0，意味着第一种资源剩余数量的增加无法带来利润的增加，因此对该种资源的估价为零，即y1=0；变量x4的检验系数σ4=-1/4，意味着第二种资源剩余数量的增加，即生产规模的缩小，会带来利润的减少，而该种资源剩余数量的减少，即生产规模的扩大，会带来利润的增加，因此对该种资源估价结果为y2=1/4；同样地，变量x5的检验系数σ5=-1/2，意味着y3=1/4。
对偶问题里第j个约束条件的剩余变量ym+j对应了原问题中第j个变量xj，而其剩余变量ym+j的经济含义是生产一件产品II所产生的机会成本与其市场价格的差值，在表3中，y4的检验系数为σ4=7/2，意味着y4增加一个单位带来出租资源总收益增加7/2，将导致资源出租的竞争地位下降，生产可能性增加；若y4减少一个单位带来出租资源总收益降低7/2，将导致资源出租的竞争地位上升，生产可能性下降，因此对生产计划的调整应是：x1=7/2；同样地，可以得到x2=3/2。此外，当由零增加到1，即增加一个单位时，带来出租资源总收益增加15/2，平均来讲，共有15/2的剩余资源可供出租，因此有x3=15/2。
五、结论
本文基于管理实践前后选取了三个例子，通过建模与求解结果的对比分析，反复验证各条对偶性质，比如互补松弛性和兼容性，而非采用纯粹的数学推导证明性质的正确性。在最优单纯形表结果的基础上，通过检验系数的数学含义分析了互补松弛性和兼容性的经济含义和管理启示。整个分析有利于管理类专业学生在学习本部分内容时不再因为纯粹的数学推导和证明而感到难度很大进而产生厌倦心理，而会因为其与管理实践的紧密联系而感到趣味性，增强其学习动力和信心，为管理运筹学后续章节的学习打下坚实的心理基础和方法基础。
参考文献
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[5]韩伯棠.管理运筹学[M].北京：高等教育出版社，2000： 3-4.
成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。
(一)目标成本规划
事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。
(二）作业成本法与作业管理
事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。
(三）采用改善成本法与标准成本法
实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。
水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。
二、垂直性系统构建
水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。
成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。
(一）内部价值链分析
内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。
(二）外部价值链分析
外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。
1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。
2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。
价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。
三、启示
第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。
项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营及可持续发展，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，如何建立一支项目管理人才阶梯队伍，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。然而我国绝大部分企业都普遍面临着以下制约项目管理快速发展的三个主要问题：
一、无面向业务特色的项目管理方法论?
二、现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容?
三、项目人员的职业发展路径不清晰?
这些问题，一方面影响了企业生产效率，另一方面造成了企业的管理成本浪费。
第一个问题，反映出企业管理存在较大的漏洞，对关键核心流程的缺失：
1、企业为了增强自身能力和达到竞标门槛，认证了多项资质，比如：ISO9000质量管理体系、CMMI软件能力成熟度体系、计算机集成资质等，但往往忽视了实际工作中要用到的项目管理方法论的建设，多数人对项目管理工作不了解，导致项目无流程可循、每个项目方法不一致，松散式管理，完全靠项目经理个人能力，企业缺失项目真实数据，丧失对项目的控制，领导不能及时掌握项目进展情况，不能够对项目进行指导和有效决策，项目出现到处救火的现象，领导成了解决问题的消防队员，越陷越深，痛苦无比。
2、招投标中也因为只重视技术规格说明，缺乏对项目管理保障的阐述错失机会;或者拿别人的项目管理方法进行阐述，即使中标了，实际工作不一致，降低客户对企业的信任，甚至怀疑企业项目交付能力，导致客户关系紧张，项目岌岌可危。
3、重视技术，提拔技术专长的人员担任项目经理，依赖其个人技术能力，项目命悬个人，企业实际不可控，长期导致企业缺乏项目的核心竞争力。一旦项目经理离职，项目将受灾难性打击，企业将蒙受巨大损失。连带效应，影响企业团队建设和冲击公司文化。
4、缺失项目管理绩效考核体系，导致无法衡量项目及个人绩效，容易出现南郭先生，白白占用企业资源，很少给企业创造价值，企业利益白白受损。
那么，针对第一个问题而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立组织级项目管理部门，明确项目管理归口责任单位。
2、组织项目管理基础知识的普及培训工作。
3、组织学习世界先进的项目管理方法论。例如：全球最佳管理实践PRINCE2项目管理方法论。
4、结合自身企业特点，对世界现金项目管理体系进行裁减裁减，快速形成适合企业特点的项目管理方法论。例如：PRINCE2方法论是一个非常适宜裁减的项目管理方法论。
第二个问题，在企业普遍存在，反映出企业管理效益低下、相互之间不协调。
1、了解业务的人不了解项目管理，而掌握项目管理知识的人却不了解业务，更缺少对企业现状的理解，理论与实际脱离，导致方法论推行难，使用难，推行和使用成本高，效率无提升，管理无效果，上下关系紧张，管理人员压力大。据统计，一套脱离企业实际的项目管理方法论使企业项目绩效损失50%以上。
2、一旦项目管理体系建设及推广岗位人员离职，新进入者多数重来。浪费企业成本。浪费的成本大致占建设成本的55%，而这还不包含每次浪费的培训推广成本。(据统计，企业项目管理方法论建设周期为6~12个月，建设成本大致为15万~40万)
3、由于缺乏统筹规划，有效沟通机制，导致拿资质容易，整合流程难，质量部门、业务部门、项目管理部门，各管一摊，沟通不畅，形成利益壁垒。导致企业流程体系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，职工怨言大，内部满意度降低，老总很为难，不知所措。而这些资质的维护成本逐年上升，却给公司创造的价值逐步降低。项目管理论坛
那么，针对第二个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立体系整合领导小组。领导小组组长最好是企业位高权重的领导，副组长可以是专业技术人员担任。
2、选择能够和其他管理体系有效对接的项目管理方法论。例如：风靡世界的PRINCE2项目管理方法论
3、整合流程。整合的方法可以是按业务流程进行梳理，也可以是按产品分解流程进行。
4、组织培训。这个环节一定不能省略，而且要非常正式，最好将培训考试成绩纳入员工的绩效考核中。
5、试点项目。为了稳妥期间，可以拿几个项目作为试点，在试点的过程中进行改进，最后要达到匹配组织现状的管理流程。
6、全部推广。领导签发推广令，明确各部门责任和目标，开始全面推广。
第三个问题，是企业中最头疼的问题，现状而言，其可能造成的后果如下：
1、缺乏营造项目管理文化氛围，以及项目职业发展路径。导致个人在项目上没有成就感，对企业忠诚度不够，人力资源招聘成本增大，和用人部门关系紧张，遭受老板责怪，里外难做，责任和压力陡增。
2、项目人员培训不够，能力不足，导致项目交付困难，无法及时回款，公司资金压力大，发展受限。
那么，针对第三个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、设计项目管理职业发展路径，并明确项目管理职业标准和待遇。
一、引入项目管理方法的背景和思路
随着研发中心管理模式从受中国航天科技集团公司第一研究院直接管理到逐步接受指导、自主管理的转变，研发中心所面临的内外部环境也必将继续发生很多、很大、很深的变化，必须解放思想、转变观念、积极应对，以院本部的调整变化为着力点，大胆探索，采取相应的措施，确保中心健康、快速发展，这也给中心的综合管理机关——办公室的服务保障工作带来了巨大压力，也对服务保障水平和管理能力提出了更高的要求，在这种情况下，亟需探索出一种管理方法更加高效、高质量地处理繁杂的事务。为解决中心综合业务管理中面临的制定科学、实用工作计划，覆盖到所有业务和提高工作效率、高质量地推进任务完成两大亟待解决的问题，需要编制办公室综合管理服务工作“一本计划”，并实施进程控制：在办公室层面制定节点计划，根据工作进展情况动态调整，及时预警；在班组层面制定实施计划，明确计划完成人，按日推进实施计划完成；在员工层面领受计划安排，通过日常工作记录卡控制单项工作的输入、汇报、执行、布置、检查、反馈等环节。
二、实施方案和效果
依托Project工作计划表统筹安排全年工作计划，并将每日的重点工作和临时工作录入工作计划表，便于动态管控和调整工作计划，合理调配人力资源。实施过程中，在安排编写本岗位、本组工作计划的同时，立足工作实际，着眼未来发展，在完成日常工作的前提下，不断探索亮点工作，培养创新思维能力，使各项工作安排得更加科学有效，在这个过程中锻炼每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。通过一年的实践，效果良好。实现了工作计划的程序化管理，有效规避了漏项风险。通过项目管理方法，锻炼了每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。
三、创新点
首次将项目管理办法引入综合管理工作。改变了传统的工作计划表达方式，采用Project工作计划表编写工作计划；为量化考核的科学性和人力资源的合理调配提供参考依据；改变了过去工作计划的随机性和无序性，实现了各项工作的闭环和规范。
四、应用情况及前景
一离休干部的现状及特点
企业离休干部共1282人。按性别分：男性1169人，女性】13人；按参加革命工作分：抗战前30人，抗战时期262人，时期990人；按离体后时间分：5g以下3人，5—10年126人，lO-15年538人，15年上615人；按离休干部离体后职务待遇分：县团级下510人．县团级713人，地师级59人；按企业类型分：离体干部在工厂制企业501人，国有独资674人，国有控股38人中外合资15人，民营控股2O人，股份台作制34人。近三年，年人均离体金9318元、非统筹费用682元；近三年，平均每年医药费支出561万元。截止目前，累计拖欠养老金3．2万元、非统筹费用3．8万元、医药费109万元。离休干部的现状概括起来有如下特点：流通企业比倒偏高；国有独资企业人数较多；时期’离休15年以上、县团级离休者居多企业离体干部占在职职工总人数比例的1．16％。其中，工业企业离体干部占其在职职工人数比例为0．9O％，流通企业离体干部占其在职职工人数N2．22％；国有独资企业离体人员占整个离休人员的52．57％，但大多数国有独资公司面临二次改制；时期参加工作离休者，占全部离休人数的77．22％，其次，抗战时期参加工作离休者较多，离休15年以上的干部，占离体总人数的47．97％l0一l5年者，占离体总人数4197％，离休时间长者居多年龄75岁上者居多；离休后职务待遇县团级者占全部离体制5．62％，县团级以下人数位居第二。
以上构成离休干部分布格局。费用支出总额不大，但人均较多；医药费居高；拖欠离休费用问题不严重近三年，共支出离休人员费用1843万元。在费用构成中，医药费占整个离休费用的30．43％，偏高。从绝对敦看，离体费用支出数字不大；相对看，人均年离休金0．94万元，年人均医药费0．44万元，无论医药费，还是离休金均较高。截止今tg7lq底，拖欠离休费用赣仅为】】6万元暂时不严重。
二、离休干部管理中存在的问题及愿因
对离休干部这一特殊群体，本着从优照顾、特事特办的原则，我市在68g"、146号、《职工安置费监督管理办法》
及《唐山市离休干部离休费用和医药费保障实簏细则’等文件，都对离休干部的问题作出了规定，但在执行中出现
了一些问题。一是，将特困企业离休人员，采用碱一补一，逐步划^主管局的作法，因离休干部这一群体年岁相当，这一办法，不能从根本上解决问题二是将离体人员的非统筹费用及睚疗费，从改{目I企业净资产扣除并逐步变现，专户储存的办法，因企业资产变现能力差，目前，这一办法操作困难。三是，非统筹费用只是特需经费、公用经费支出的部分范围，经费范围的缩小，影响了老干部正常活动的开展。四是，随着人民物质文化生活水平的日益提高，离休干部的物质福利待遇也必然随之增加但物质待遇的增加项目及幅度是不可测的，而在企业改制时，段有也无法对这一部分作出必要的净资产扣除，这样以后离体干部提高各种待遇容易出现梗塞目前戒市老干部每人每月40元电话费报销规定，大多数企业未落实，按冀老宇[2001]lO号，调整企业与事业单位离休干部的工资差，大概平均蚰0余元．也尚未落实五是．虽然我市建立健全了离休干部“两费”到位的保障机制，但囡“钱”是在改制企业里，政府不能直接词动这部分资金，对其控制力较弱。由于以上及其它种种原因，我市多次出现老干部上访事件。据不完全统计，今年离休干部上访有百余人次，且有增加趋势。
三、离休干部管理方法改革建议
针对离休于部离休费用支出办法，因不可控、不可震I、变现能力等固素的影响，造成离休费用保障无力的事实，视市财政承受能力，对离休干部管理提出四种思路：
(一)困难企业离休干部的医药费由市财政负担经企业主管部门．组织、财政、劳动等部门认定的困难企业，其医药费全部由市财政负担，日常管理由市医保中心负责离休干部医药费可参照执行市直机关事业单位离休干部持卡看病，实报实销的办法。离休干部的工资性质其它待遇不变仍由原渠道剜支。困难企业认定，视财政能力，可分期分批进行。
(二)实行市属企业离抹干部医药费统筹据市委老干部局对市直1O个较大单位，(,94g离休干部2000年度实际发生医药费统计，人均70588．2元，考虑到离抹干部年高多病等因素，统筹金暂按年人均8000元，年韧上缴医保中心，减员不退。医保中心可试行预发医疗预备垒的办法，对企业离休干部的医药费进行管理。即年人均预发50o0元，节约归己，超支后每季到医保中心报销一次，：l扭可实行其窀馨理办法。’统筹金的缴纳一律以市对口单位统一办理。对经营状况不景气经济效益差的单位，经有关部门接准后，统筹金可以缓缴、少缴、直至不缴。核准后的少缴部分由市财政局扑给医保中心。
[关键词] 绩效 新公共管理理论 政府绩效管理
一、引言
党的十六届三中全会提出了科学发展观，科学发展观是以人为本的发展观，是全面、协调、可持续的发展观，是统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的发展观，是物质文明、精神文明与政治文明协调进步的发展观。科学发展观为政府的政绩观提供了导向，政府也只有树立正确的政绩观，才能真正落实科学发展观。正确的政绩观意味着，政府的绩效是以公众利益为导向的绩效，是体现以人为本的绩效；是全面、平衡的绩效，是经济发展与社会事业发展并重的绩效，是长期利益与短期利益并，重的绩效，是显绩与潜绩并重的绩效。科学发展观与正确的政绩观的提出，在绩效方面对政府提出了更新更高的要求：一是要求政府的绩效严格符合公众的利益，公众的满意应成为判断政府绩效的根本原则；二是要求政府在对自身职能做出准确定位的基础上建立更为健全的绩效指标体系；三是要求政府的绩效数据更加客观、真实，反对一切形式的弄虚作假；四是要求政府的绩效水平适应经济社会发展的需要，适应建设高效政府、责任政府和服务型政府的需要。
我国政府部门绩效管理已有一定的探索，当前最迫切需要解决的是建立完善的绩效评价指标体系和标准体系，科学量化和综合分析各项指标数据。本文将一些新公共管理理论的技术方法引入到政府部门绩效管理中，以求政府部门绩效评价中定性问题科学量化，综合分析有理有据。
二、新公共管理理论主要内容及其在政府部门绩效管理中的应用
新公共管理理论作为对传统公共行政理论的一种范式革命，其具有以下特点：一是强调市场作用的发挥，大力倡导市场化和民营化改革，主张建立有限政府；二是积极借鉴私营部门的管理技术和管理方法，有的学者将这些管理技术和管理方法归纳为以下种类：使用者付费、合同外包、特许经营、凭单制、分散决策、产权交易、内部市场、目标管理、标杆管理、全面质量管理、战略管理、流程再造等等；三是坚持公众导向和结果导向，主张放松政府规制，强调政府应“重效果和产出，而不是投入”，并努力提高政府的回应性；四是注重政府的责任，认为行政并不是中立的，也不是可以和政治截然分开的，政府应对自己的行为和行为结果向公众负责。
政府部门的绩效管理实践和创新需要广泛借鉴相关的管理理论和管理方法，这些管理理论和管理方法主要有：目标管理理论与标杆管理理论，全面质量管理理论，平衡记分卡理论，关键绩效指标与一般绩效指标的绩效指标设计理论，弹性绩效框架理论，激励理论和组织平衡理论等。
1、目标管理理论与标杆管理理论
目标管理(Management by Objectives)这一概念最初是由美国管理学大师Peter F.Drucker在《管理的实践》(1954年)中作为一种新管理方法提出来的。目标管理是以目标为中心的，目标为组织及其成员提供了导向和激励。组织目标的设定是以组织的使命和战略为依据的，组织目标设定后对它层层分解，最终使分解后的目标具体到个人，由此形成一个目标体系。目标管理理论对政府绩效管理有很强的借鉴意义：一是在绩效目标的设定上，组织目标的设定应积极发挥组织成员的参与作用，以便组织成员能够形成对目标的认同感和产生对实现目标的责任感；二是在绩效目标的实现过程中，组织成员应能对绩效过程进行必要的控制；三是在对目标和结果的重视上，目标管理坚持的是结果导向，要求人们正确处理目的与手段的关系，而不能将手段和方法当作目标本身。
与目标管理理论相一致，标杆管理(Bench marking)理论同样强调目标的树立。标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，与企业流程再造、战略联盟一起被管理专家们称为20世纪90年代三大管理方法。所谓标杆管理，是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略、方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理不仅适用于企业，而且适用于政府，美国的俄勒冈州就成功地将标杆管理运用到了政府绩效管理中来。俄勒冈州政府通过广泛征询地方政府、立法机关、普通市民、商业团体、慈善机构和专家学者的意见，建立了俄勒冈州政府绩效评估体系。此评估体系包括了经济、教育、环境、市民参与、社会支持、公共安全、社，区发展七个领域共158个具体指标。标杆管理理论对政府绩效管理的启示表现在如下几个方面：(1)政府应积极借鉴和吸收其他组织(包括政府部门、企业部门和非营利部门中的组织)的成功经验，并使自己的绩效目标与绩效标准向这些成功的经验看齐，这也体现了政府绩效管理的开放性。(2)政府的绩效指标应是全面的，因为标杆并不是局限于哪一个特定方面的标杆，几乎是政府绩效需要改进的每一个方面都可以确定自己的标杆。(3)政府应有自己的愿景和长期战略，政府的绩效管理应着眼于未来的发展，并努力实现持续的绩效改进，从而将愿景变为现实。借鉴目标管理理论和标杆管理理论，政府部门需着眼于绩效目标的实现，设置较为全面的绩效考核指标，在绩效指标之下还需进一步确定绩效考核的具体内容。
2、全面质量管理理论
全面质量管理(Total Quality Management)这一概念最早是由美国通用电气公司质量管理部的部长Feigenbaum博士于1961年提出的。全面质量管理不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界，它将组织的所有管理职能纳入了质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心，强调以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理作为一种管理方式，最先产生于企业组织，但它并不仅仅适用于企业组织，而且也适用于政府等公共组织。全面质量管理将质量放在了一个中心地位，政府的绩效管理在很大程度上也就是为了提高政府工作和服务的质量，因此全面质量管理的思想内涵是可以借鉴到政府绩效管理中来的。首先，政府绩效指标的设计应体现质量标准，而
不仅仅是数量标准，并且应当努力将质量的状况予以量化；其次，政府的绩效管理不是局限于政府内部的封闭行为，政府的绩效管理必须充分重视公众和服务对象的要求，同时也应积极发挥公众和服务对象在政府绩效管理中的作用；再次，质量是一个全面的概念，它体现在组织运行的每一个环节，因此提高政府的工作质量就需要加强对每个运行环节的管理，它不仅强调政府绩效管理中过程控制和管理的重要性，也强调政府绩效管理中广泛参与的重要。
3、平衡记分卡理论
1992年，美国哈佛商学院教授Kaplan和复兴方案公司总裁Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡――绩效驱动指标》一文。之后，伴随着平衡记分卡(Balanced Score cards)理论的不断完善，它在全球企业逐步推广开来。平衡记分卡理论是作为企业的管理理论和方法创立的，但它也受到了许多国家政府的青睐，并被政府的绩效管理予以了借鉴。平衡记分卡理论严格地坚持了平衡的思想和全面的思想，为政府的绩效管理提供了一种有益的借鉴。政府借鉴平衡记分卡理论，重要的是借鉴其中的思想：一是绩效指标的设置应围绕着组织的战略与使命，应服务于组织使命与战略的实现，对于这一点，目标管理理论同样予以了强调；二是绩效指标体系应健全，当然，绩效指标的完善是一个渐进的过程，具体绩效指标的确立应视组织的性质、类型、规模以及所处的环境而定；三是不仅要注重对结果的管理(如对绩效结果的运用)，而且要注重对过程的管理，因为绩效过程与绩效结果具有内在的因果联系。
4、关键绩效指标(KPI)与一般绩效指标(CPI)的绩效指标设计理论
绩效指标是根据绩效考核或评估的内容而设置的，绩效考核内容在现实中是复杂的，能够涵盖这种复杂绩效内容的绩效指标也必然是繁杂的。如果将所有这些绩效指标都引入绩效考核中。那么就会给绩效考核带来诸多的困难与不便。然而，在所有的绩效指标中，并不是每一个绩效指标的重要性都是相同的，有的指标对体现绩效考核内容是主要的，我们因而称之为关键绩效指标(Key Performance Index，KPI)；而有的指标对体现绩效考核内容是次要的，我们称之为一般绩效指标(CommonPerformance Index，CPI)。绩效指标体系不能将每一个绩效指标都包括在内，但同时绩效指标体系又要比较全面地反映绩效考核内容，这就需要在绩效指标中进行选择，选择那些具有代表性的指标，即关键绩效指标。采用关键绩效指标来建立绩效指标考核体系主要有两个方面的好处：一是使绩效考核与评估具有可操作性，包含过于繁杂绩效指标的考核体系是不便于在现实中运用的；二是使绩效指标体系能较为全面地反映绩效考核内容，因为关键绩效指标是主要的指标，是具有代表性的指标。当然，在强调关键绩效指标的同时，根据具体问题的不同，也可以或者也有必要在绩效指标考核体系中引入一般绩效指标。政府部门绩效指标的设置依据的是各部门的关键职责，而关键职责又是根据各部门的基本职能来确定的。
5、弹性绩效框架理论
绩效框架(Performance Framework)亦即绩效合同或者绩效协议，是上下级之间基于委托一理论达成的一致和契约，这种契约明确了下级承担的绩效职责，下级应对自身的绩效向上级负责。与传统的政府管理理论不同，弹性绩效框架理论强调结果导向，同时注重上下级之间的沟通和共识，以及下级的参与和下级在管理上的能动性，这体现了以人为本的管理思想，也有助于实现更加令人满意的绩效结果。政府部门在绩效管理实践中也要积极借鉴弹性绩效框架理论，通过各部门绩效指标的设定进一步明确各部门的绩效目标和绩效责任，绩效指标的设定也不是一个单纯的自上而下强制命令的结果。而是自上而下与自下而上双向沟通、反复协商、达成一致的结果，这就意味着上下级之间在下级的绩效职责上达成一个契约。此外，各部门的绩效是处在同一层次上的绩效，其具有比较的可能，这样就有助于形成一个相互竞争、相互激励、共同提高的结果。
6、激励理论和组织平衡理论
组织的存在和发展需要组织成员为组织目标的实现付出积极、主动、有效的努力，如何充分调动组织成员的积极性、主动和创造性，便是激励理论所要探讨的问题。在管理学中，比较具有影响力的激励理论有：Mbraham Maslow提出的需要层次理论、Douglas Magregor提出的人假设激励理论(即X理论和Y理论)、Frederrick Herzberg提出的双因素理论、Victor H.Vroom等人提出的期望理论、Stacey Adams提出的公平理论、B.F.Skinner提出的强化理论、L.Ross等人提出的归因理论等等。几乎所有的激励理论都内涵了一个基本原则，即激励应以业绩为核心和依据。这一原则在组织平衡理论中体现得更为充分，组织平衡理论就是基于这一原则而建立的，在组织平衡理论看来，激励是组织向激励对象提供的诱因，业绩则是激励对象为组织做出的贡献。组织平衡理论是由ChesterI，Bamard提出来的，Herbert A.Simon后来又作了补充和发展。组织平衡理论既是一种组织理论，又是一种激励理论，其深刻地指出了组织的存续有赖于诱因与贡献的平衡，有多：大的贡献就应相应提供多大的诱因，贡献大干诱因或者是诱因大于贡献都不利于组织的存在与发展。
政府部门绩效管理的一个重要作用就在于激励各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感，而这一作用的实现则首先是建立在对各部门及各岗位工：作人员的绩效进行科学考核的基础之上的。根据各部门及各岗位工作人员的绩效结果，政府部门采取与之相应的奖惩措施，由此做到奖优罚劣、奖勤罚懒，这就不仅体现了竞争，而且体现了公平，有助于激发各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感。
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