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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司产品战略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[关键词] 服务产品 顾客认知价值 公司战略目标 战略定价
公司的定价策略不仅决定了其赢利能力,还决定了它的市场定位,具有战略的涵义。制定价格战略前,要深入理解经济和竞争环境要对定价环境进行深入探究,需要企业在制定定价战略之前开展有效的定价研究。服务产品作为一种特殊的商品存在于社会中,有着与一般实物产品不同的性质特征。服务是用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感。服务产品在定价中更加体现了特殊的性质和方法,尤其是必须结合公司的战略目标。不同的战略目标对定价的影响是不同的。但学者很少关注,大多研究的是服务产品区别实体产品的特点,而未对其定价进行深入研究。
为了对服务产品更确切的定价，在高度上实现战略。首先对服务产品进行了分类，同时对顾客认知价值的逻辑结构和公司的定价战略目标进行细致的研究，运用层次分析和联合分析法对服务产品定价进行了量化探索。
一、服务产品的分类
随着社会的发展和进步,人们的社会活动越来越多，伴随着在外的需要的服务越来越多，为了赢得顾客，服务产品都将越来越得到重视。并在产品营销中占有相当的地位，更重要的便是服务产品的定价问题。
服务产品的特点：顾客的参与性，服务不能贮存，生产的同时就必须消费掉；无形性，服务不是由某种材料制成的，没有一定的形状、体积、颜色和轮廓；不可分离性，服务的产生和消费是同时进行的；变化性和易消失性。并且顾客在消费服务之前，是无法观察、触摸和测试服务的质量。但是，现存的在服务产品的大类中又存在同质性，根据所具有的同质性特征可以进行分类，如图1所示。
第一,服务产品可以作为商品,一种体验出售，细分的话。第二,伴随着有形的商品一起出售,作为附加品。第一类为依靠实际实体产生服务的产品和无实体依靠的产品。依靠实体的分为,与有形产品和服务相结合的产品,例如:游乐场，提供的服务是依靠实际的娱乐器械的;另外一种是以服务为主的，例如:航空企业提供的服务。无实体的服务包括:知识密集服务企业(KIBS―Knowledge Intensive Business Servic)和基础服务。KIBS是提供的是知识、技术的基础,KIBS是一类提供满足顾客需求的以知识为基础的解决方案(solutions)的服务企业。例如:会计、研发、信息技术相关服务、广告等服务企业;基础服务是纯粹的服务,如看小孩、按摩等。
二、服务产品定价顾客认知价值逻辑结构分析
服务产品定价，需要更加广泛、细致和深入的市场调研,全面把握顾客的需求偏好,根据服务产品的功能、用途、质量、品牌等要素,服务产品若伴随实体产品的话,也要考虑到实体产品在整个服务中所占比重和价值,判定顾客对产品的认知价值,再根据服务产品在顾客心目中的实际调查价值结合前述的公司的战略目标来制定服务产品价格。作为一种商品,无疑将考虑到成本、需求、竞争等最基本的因素,随着时代的发展也要考虑到质量、销售或利润目标、品牌定位等要素;作为一种体验还要考虑到“服务生命周期”阶段,即顾客的新鲜感程度。以顾客认知价值和公司战略目标的定价信息双重的作用下制定出公司提供的服务产品的价格。
由于服务特征对服务定价的重要影响，使服务定价已超出了只给服务产品定价格标签的意义，这正是服务定价的难点所在。本文认为服务产品定价应从顾客的角度出发，结合公司战略目标，以顾客的角度寻找定价基础和依据。下图2就从顾客的角度描述了服务定价的逻辑结构。
顾客的感知价值由其感知的服务质量决定，而感知的服务质量由期望的服务质量和体验的服务质量综合反映。期望的质量是顾客在自身需求基础上通过经验和沟通和企业的口碑承诺中，品牌和引导综合反映给顾客的；体验的质量是顾客在亲身经历服务的过程体验的功能和质量，技术水平、结果等所综合反映的。顾客的感知所得（对实体物质的占有、使用、体验、技术、服务延伸）和顾客感知所失（货币形式与非货币形式）两者的差值便是与顾客感知价值的对比结果的程度引出顾客满意度。进而，可能影响顾客的忠诚度，两者的关系非正相关。
战略目标的量化采用联合分析法，因为公司的目标的个数是不确定的。成本和顾客感知价值经过调查数据统计后采用层次分析。而整个的价格合并上仍采用将战略目标、成本和感知价值层次分析的分析方式来量化。当然，不同的公司对于三者的比例是不同的，所以未对其标出权重。
参考文献：
[1]刘清蜂 刘金兰:服务产品价格构成因素及定价策略―基于顾客感知理论[J].营销论坛,市场篇:57～58
关键词：医药产业；民族医药；SWOT
中图分类号：R194 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0114-02
1 企业背景介绍
西双版纳雨林制药有限责任公司前身为中国科学院西双版纳热带植物园下属的中国科学院西双版纳热带植物园制药厂。上世纪六十年代末，中国科学院西双版纳热带植物园遵照国家大力发展南药的指示，对名贵中药、传统南药血竭进行资源调查和研究，并于1972年在云南南部发现该药的原料植物龙血树，成功研制了国产血竭，结束了该药材一直依赖进口的历史，同时专门建立药厂生产血竭，二十多年来，“雨林牌”血竭深受广大医患人员青睐，取得很大的经济效益和社会效益。
2001年改制为西双版纳雨林制药有限责任公司，股东为北京中艺联合工贸有限公司和中国科学院西双版纳热带植物园。公司注册资金1200万元，总资产3000万元，占地11000平米，建筑面积5000平米，拥有提取、胶囊、片剂三条生产线，是我国最先生产龙血竭的厂家。2003年7月通过国家药品监督管理局的认证，取得GMP认证证书，产品龙血竭胶囊亦取得国家中药品种保护证书。欣喜之余，我们也应冷静地看到GMP改造后的隐忧，由于GMP改造投入较大，成本费用上升，企业压力很大;另一方面由于改造中盲目竞相扩大了制剂加工能力，使原来就不高的生产能力利用率更低了，这是让人忧虑的问题。
公司2002年向国家发改委申报《珍惜资源龙血树GAP种植示范工程》项目并得到批准，该项目被列为2002年现代中药产业化立项项目之一，项目投资5000万元，占地5000亩，包括20亩种质资源保护基地建设，200亩种苗繁育基地建设和5000亩的种植计划以及种质研究、育苗、出脂技术、质量标准等科研项目。
2 针对雨林公司发展现状的SWOT分析
2.1 雨林公司的发展优势
2.1.1 便捷的原料获取途径
目前公认的国产龙血竭的资源植物为剑叶龙血树和海南龙血树。剑叶龙血树分布于北纬21.5~23.6°。地区，以东南亚的柬埔寨、老挝、越南等国为主要产地。国内以云南思茅、西双版纳等地为主产区，广西、海南等地也有部分资源，主要分布在云南南部和广西南部海拔250～1700 m的热带、亚热带石灰岩山地。雨林公司厂址位于西双版纳热带雨林植物园内，不仅位处国内的产品原料主产区，而且毗邻原料的主产地国，在原料的采集、进口等方面具有相当的优势。
而且，云南素有“植物王国”、“药物王国”之美誉，具有复杂多样的气候类型和立体气候特点，使云南同时具备热带药材、温带药材、寒带药材的生长条件，是我国著名的生物资源的富集区，天然药物资源居全国首位。这也为雨林公司发展产业多元化提供了天然的资源优势。
2.1.2 公司积极与傣医院、科研机构、高等院校建立合作联盟
2005年，公司与州傣医院（民族医药研究所）、北京理工大学、中科院西双版纳热带植物园四家单位共同发起成立国家级傣药研究中心，利用现代先进科学技术进行傣药民间方剂的筛选；进行傣药资源的种源调查和鉴定；筹建和发展傣药材GAP种植基地；加强傣药的药理、药学和临床研究，开发傣药新剂型。这项措施在很大程度上缓解了雨林公司因为资金、人力、技术等方面的薄弱而造成的内部创新研发能力低的窘困境地。到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。
2.2 雨林公司发展的内部劣势
2.2.1 企业管理不规范
云南地处西南边陲，经济发展落后、交通不畅、信息不灵，医药行业在开拓市场、营销方式上观念落后，缺乏大产业、大市场、大流通意识，有了好药却难以打开市场。对于雨林公司这样的中小企业来说，此类问题更加突出。雨林公司经营机制和营销观念落后，管理方法原始，管理手段落后；企业的管理层意识到问题的所在，尽力想通过引进先进的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不规范的现状，但往往由于能力有限而力不从心。
由于缺乏有效管理，公司事先没有制定统一的、贯穿始终的营销策划，尽管有优质的产品，但仍难以形成名牌效应，抢占有限市场，抵制竞争企业的压迫。由此造成的市场占有率低是企业无法发展壮大的主要原因之一。
2.2.2 自主研创能力低
受资金、人力、技术、信息等方面因素的影响，雨林公司内部创新研制能力低，不具备具有一定实力的新药研究团队。企业新产品的研发主要依靠与之合作的科研机构及高等院校，这尽管能够弥补一部分自身研创能力不足带来的劣势，但对科研机构的依赖性，以及信息获取的滞后性，导致公司处于被动跟随发展的状态。
2.2.3 企业人员整体素质低
一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。雨林公司由于用人机制、工资待遇、企业前景等因素留不住人才，也无法吸收新型的综合素质较高的人员进入企业，目前，企业员工多以大专毕业生为主，综合素质不高，缺少生产技术人才、市场营销人才、企业管理人才和产品开发人才。据了解企业研发部门尽管主要由药科人员组成，但部门多发挥的是协调作用而非技术研发；企业的营销团队缺乏创新和执行力；有了好产品面市但却不能做好市场运作，产品初期领先优势往往因为市场推广执行不力和竞争者快速跟随而瞬间丧失，其实都输在了营销策划和管理上。
2.3 企业发展的外部机会
2.3.1 医药产业发展的政策导向
近年来，党和国家十分重视傣医药事业的发展，先后成立了西双版纳州民族医药研究所和西双版纳傣医医院，专门从事傣医药的继承发掘、翻译整理、研究开发及推广应用工作。
云南省结合全国经济结构调整战略和西部大开发战略决策，融合省情，提出建设“绿色经济强省”战略设想，为加快云南医药产业的发展，相继出台了一系列优惠政策，并提出了相应的发展目标，把以天然药物为主的现代医药产业确定为未来云南倾力建设的支柱产业和积极扶持的优势产业。2003年初，云南省委、省政府及时调整了“云药”的发展策略，制定了《关于加快发展云药产业的决定》。这一系列政策、条例的出台，无疑为无数彷徨不定的“云药”企业注入了强心剂。
2.3.2 医药产业调整孕育的机遇
从化学合成物中筛选新药的难度大，其对时间、投入的要求也越来越高，而且化学药物多有毒副作用，易产生抗药性，药源性疾病越来越明显，国家逐步转向了天然药物的研究、开发和利用，使得纯天然药品成为继化学药物、生物制剂、基因工程类药品之后最具发展前景的特色产业。
雨林公司是国内较早的一批开始进行天然药物研究生产的企业之一。经过多年不断的探索和积累，在天然药物生产方面有自己的特殊优势。
2.4 企业发展的外部威胁
2.4.1 医药企业组织结构变化
中国医药生产企业通过改革与重组，组织结构将发生重大变化。原来的6000多家企业将逐步减少到4000户或更少，加上13000多家批发公司，企业“多、小、散、乱”的局面将得到改观。医药企业将会形成强者愈强、弱者愈弱，两极分化愈演愈烈的态势。形势逼迫一大批无特色、无优势的企业转向其他行业或联大靠强。雨林公司如果不能迅速发挥优势、提升企业的市场地位，就必将淹没于重组浪潮中。
2.4.2 来自化学药剂的压力
化学药剂是通过不同的化学分子结构来达到治疗人体疾病的目的，有其自身的科学原理；加之，化学药剂是针对人体疾病而专门研制的，对人体器官的作用专一，所以往往见效较快。我们的天然药物，在治病过程中，并没有做到非常专一，对人体的各个器官都有作用，疗效没有西药好，但是其在治病的同时，可以改善人体其它器官的生长环境，并且副作用比西药要小一些。
普通消费者在选择药物时经常会优先考虑化学药剂，而对于天然药物的认可度相对较低。对于以生产天然药物为主的雨林公司来说，这无疑是企业销售难以上量的又一个重要原因。
2.4.3 同行业竞争企业形成的威胁
从理论角度讲，这是因为行业内企业会容易产生过度竞争。按照鹤田俊正的定义，过度竞争是指在集中度低的产业中，尽管许多企业利润率很低或者陷入赤子状态，但生产要素和企业却不能顺利地从这个行业中退出，使低或负的利润率长期继续。
医药企业属于进入门槛低、退出门槛高的产业。在目前竞争激烈的龙血竭生产行业中，在有限的消费者群体内，过度竞争导致企业销售的产品仅能占到有限的市场份额的10％。
3 雨林公司未来发展的策略选择
3.1 选择集中差异化战略，提升企业的竞争能力
中小企业在人力、物力和财力等各方面都无法与大企业正面竞争，为了生存发展壮大，唯有选择在大企业的市场空隙中成长的战略。企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，即集中差异化战略。
民族医药企业所生产多为天然药物，与化学药物相比，具有成本低、无毒副作用等优势。对于急重病症，化学药物来的快，而天然药物往往来的慢，但其副作用小；而且天然药物在使用后，达到效果后，一般能根除，不易复发。对于一些顽疾，天然药物常具有
云南地处我国西南边陲，经济发展落后、欠发达地区分布多。对于这类地区“看病难、看病贵”成为困扰当地居民的一大难题。雨林公司可将其销售市场锁定在这些地区，并通过有效的宣传手段让广大受众认识到天然药物的科学性，例如在主要科普杂志、报纸上刊登描述天然药物特性的科普文章等，充分发其产品纯天然、低价格的优势，深度开发并牢牢把握住这一有利市场。
3.2 进行龙血竭的二次开发利用，加强企业产品的多元化发展
目前，公司及同行业市场上所生产的龙血竭系列产品结构老化，生产工艺简单，技术含量低，以物理的提取、分离等为主，对于原料植物的利用率也不够高，附加值低；随着对龙血竭产品的深度研究开发，市场对龙血树的需求量越来越大的，使得资源稀缺的龙血树濒临灭种的危险，对于龙血竭的二次开发势在必行。
到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。雨林公司应在充分研究市场需求、分析企业自身能力的前提下，选择优势品种，抓紧投入生产，充分利用企业闲置的生产线，促进其产业多元化发展。
3.3 积极推进企业间及企业与研发机构之间的联盟与合作
创新是中、小医药企业的发展源泉和基本立足点，对于中小型医药企业来说，渐进性的工艺创新固然重要，但要保持一定的生存能力，仅仅通过工艺创新很难获取领先于大企业集团的独占性的竞争优势，中小型医药企业如想获得持续性发展，必须在产品创新领域维持持续性优势。然而新药的创制成本极高，需要大量的研发费用投入，平均看来一个新药的研究开发需要耗资1亿－5亿美元，耗时7年－12年，在我国开发一个新药通常需要耗费近千万人民币，二类新药也需要百万元人民币，单个的中小型医药企业很难独立完成。因此，要大力倡导企业与企业及企业与科研机构间的联盟与合作，谋求协同效力，提高研发能力，保持技术先导型企业的“二次创新”及持续创新能力。研究有特色的产品，以市场为导向开发有市场潜力的产品，创新营销手段，丰富营销渠道，才能走上健康、快速发展之路。
3.4 孕育、积淀企业自身的研发创新能力，增强企业综合实力
纵观国内知名的医药企业，无不是产、研结合、综合实力强者而居之。一个企业要发展壮大，不仅需要长期稳定地占领足够的市场份额，自身还必须要具有研发、创新能力，不断地自我进步、自我完善，才能适应当今经济社会的迅速发展，才能不断满足消费者日益增长的需求。
尤其是加入WTO后，贸易壁垒的消除，国外医药企业的介入，先进技术的飞速发展等，这一切都在证明一点：没有创新能力的企业就无法成为一个成功的企业。
总的来说，雨林公司唯有在认清自身发展现状的前提下，在生产、管理等方面不断创新、不断完善、不断超越自身，才能在竞争日益激烈的医药市场中，占有一席之地，并逐渐发展壮大。
参考文献
［1］洪志慧．论我国民族医药的地位、现状及前景分析［J］．临床和实验医学杂志，2007,9：6-9.
［2］郭冬梅，王英．关于医药产业中中小企业发展的思考［J］．中国药房，2001：12-4.
［3］段立纲，陈亚梅．傣医药发展现状与前景展望［J］．中国民族医药杂志.2006,5.
多年以来，航空业的投资人和其它行业的观察人士都一直质疑这个行业的长期商业价值，例如，以奉行“价值投资”理念闻名全球的的原世界首富巴菲特在对哥伦比亚大学商学院的学生演讲时曾经表示，绝对不要投资航空业。航空业一直存在着“系统性风险”，比如容易受到政府政策的管制、经常受经济周期不景气的冲击、高昂的固定成本、同质化的服务、高油价对成本和票价的压力，特别是进入互联网时代以后，旅客通过使用搜索引擎和比价网站寻找低票价能力大为增强，机票价格变得更为透明。
在很多人看来，航空业是一个没有任何差异性，也没有长期商业吸引力的行业。但是，他们也忽略了航空公司在新的竞争环境下，所采取的新的竞争策略，一些航空公司开始意识旅客需求也在开始发生变化，互联网时代的到来，为航空公司满足这些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司开始将飞机作为一个提供广泛产品和个性化服务的销售平台，而不仅仅是一种交通工具，航空公司不再认为自己只是向旅客提供一个物理空间的位移（这是对航空服务业的经典定义），还包括在物理空间位移的过程中创造更多的销售收入。现在人们开始把一现象称为航空公司的附加收入。
二、新的收入增长点
对于大多数航空公司而言，非主营业务收入通常占总收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之类的低成本航空公司的成功经验表明，只要能向旅客提供更加广泛多样的选择，他们愿意为这些产品和服务支付更多的钱，实际上，很多具有高额固定成本的行业都已经在他们的核心产品和服务之外成功地附加了琳琅满目的周边产品。比如，家电零售商提供的延长保修期的服务，消费者通过支付额外的钱，享受更长的产品质保期；宾馆提供的食品、饮料、洗衣、擦鞋等服务；快递公司提供的指定具体投递时间以及保价等可选服务。在上述例子中，这些附加项目的已经成为很多公司重要的新利润增长点。企业可以通过对产品和服务进行分拆，并给予差别定价，使一部分用户以更加优惠的价格获得最基本的产品和服务，同时，向另一部分客户群体提供更多的选择。与过去对所有客户提供一刀切的产品和服务相比，这种差异化的产品和服务可以有效地提升收入和利润空间。
航空公司同样可以通过提供更多的附加产品和服务来扩大主营业务以外的收入，事实上，航空公司的目标客户群体正是其它行业或商家梦想得到的：具有较强消费能力，在飞行过程中，在封闭的空间里，被动接受所有销售信息的客户群，其中，还包括了购物时间有限的高端商务人士和乐于花钱享受的游客。
正是由于认识到这一点，航空公司很多年来一直尝试从乘客身上扩大收入，鼓励旅客支付额外的费用来升舱，从客舱的商品目录上购物，拨打卫星电话，观赏电影，提供上网服务等。同时，航空公司也不断鼓励旅客通过其官方网站来完成飞行之外的其它服务预定，包括预订酒店、景区门票、电影票、租车等，来扩大附加收入。
国内航空公司也在积极地进行类似尝试，但到目前为此，这些业务的收入占比仍然微不足道，香港的国泰航空公司和台湾省的中华航空公司在附加业务收入上取得了一定进。目前，只有以瑞安为代表的少数低成本航空公司通过附加业务获得高额收入。2008年全球金融危机以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在这种市场环境下取得更多的收入可谓是难上加难。
三、瑞安航空公司成本的原因
首先，很多航空公司在机舱内的销售行为并没有达到理想的效果，大多数的乘务人员都坚持认为他们的本职工作就是保证乘客安全和提供客舱服务，而不是推销产品，同时，航空公司在对机舱内销售产品的收入分成设计上没有很好的激励乘务人员，收入提成少，是主要原因。
其次，机舱内的销售结算也是一个很大的问题，在飞行过程中，旅客无法在客舱内使用信用卡，只能用现金来购买，这就很大程度上抑制了旅客的消费意愿，同时，现金结算也给乘务人员增加了额外的盘点和移交的工作量。
再次，由于消费能力最强的乘客多数为商务乘客，对于这部分乘客还需要提供发票，以解决他们的报销问题，航空公司还需要协调税务部门解决好开具发票的问题。
造成这些问题的根本原因是航空公司并没有对乘客的消费模式进行深入研究，通过专业的调查发现，乘客对于航空公司提供的简单的附加产品和服务没有兴趣，原因如下：
（1）航空公司在机舱内提供销售的产品不够高档，比如，销售的食品和纪念品与机场大厅或其它商场的类同，没有特色，性价格不高；
（2）乘客理所当然的认为所有的飞行中提供的服务都应当包含在机票价格中，不愿额外付钱。
同时，不少航空公司高层领导认为向经济舱旅客提供过多的产品和服务，会模糊经济舱与头等舱之间的服务差别，而实际的研究结果表明，头等舱乘客选择这个级别的服务的主要原因是因为有更舒适的座位和相对封闭的空间，而不是为了更好吃的食、饮料和其它服务。
瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整体收入比例的17%，达到2.58亿欧元，同比增长36%。
四、制定附加产品销售战略
航空公司要实现附加产品收入，面临的最大障碍就是乘客头脑中的陈旧观念，只有建立正确的附加产品销售战略才能扭转乘客的消费心理。解决这一问题主要是通过乘客价值链分析法
（1）首先要建立对于绝大多数乘客都熟知的“核心”产品，旅客习惯购买和享用这些产品和服务，包括更高品质的机上餐食服务、酒品选择、托运行李包装、专车接送等服务产品。
（2）经过乘客对以上产品的使用和反馈，选择接受度最高，流程化最优的产品和服务进行升级，这些产品和服务必须能够有效提升乘客的飞行体验。
（3）之后，航空公司可以不断推出容易产生能够给旅客带来消费冲动的产品和服务，这些产品和服务必须对消费能力强的乘客产生较大的吸引力。图2描述了实施附加产品销售战略的各个阶段。
五、成功实施的关键因素
（一）航空公司在推行附加产品销售战略之前，必须通过专业的调查公司对本公司的客源结构、年龄分布、消费能力、品牌依赖，通过专业的数据分析来明确潜在的、容易引起消费冲动的产品和服务，在附加产品销售战略实施前，建立起正确的产品组合，这一点至关重要。
（二）要清晰界定新推出产品与原来向乘客承诺的产品和服务之间的界限，同时，保证原来向乘客承诺的产品和服务不变形，避免让乘客产生航空公司通过降低正常的、应有的产品和服务，通过改头换面的形式向旅客收取高额费用的错觉。特别要注意在实施附加产品销售战略时，要充分考虑推出的新产品和服务与常旅客计划中包括的产品和服务有无冲突。
（三）在实施附加产品销售战略时，要同步在公司职能部门开展相关的宣讲活动，扭转职能部门的传统观念，让服务链条上的每个部门和职员对实施附加产品销售战略的背景、方法和所要达成的目标有明确的了解和认识，保证职能部门有较强的执行力。
（四）要充分利用各种新的技术手段，来帮助乘客在购买机票的同时，就可以随心所欲地购买这些产品和服务，而不是在飞行过程中，在机舱里才第一次听说这些产品和服务，要引导乘客尽可能多地使用航空公司的官方网站和手机客户端来购买机票，航空公司在乘客在线订票的过程中，可以明白无误地把不同阶段可以购买的产品和服务呈现给乘客，乘客也对账单上的付费内容在头脑中有清楚的认识。
六、国内航空公司的选择
在全球金融危机的冲击下，欧美民航业界经营惨淡，而中国连续三十年的经济调整增长，极大刺激了国内民航客运快速发展，中国航空公司经营状况蔚为可观，从各项数据来看，控制成本的压力比欧美同行小得多，大多数的国内航空公司管理仍然把精力投放在保障飞行安全、构建航线网络和为乘客提供标准服务的运营层面，对于附加产品的销售关注度不够，乘坐过国内航空公司航班的旅客对于机舱内零售产品很少动心，原因是航空公司在产品采购上很少花心思，机上销售的免税产品款式陈旧、价格偏高。近年来，很多国内航空公司不断利用技术手段，向旅客提供网上订票、值机、订餐、搭售航意险等产品，但是，还没有一家航空公司可以提供收费的选座服务，很多产品和服务都是不同职能部门的日常工作成果的反映，航空公司管理层没有意识到所有这些产品和服务如果通过统一的附加产品销售战略来规划和管理将会带来更多的利润和收入，因为这些现成的产品和服务的成本是沉没成本，一旦实施“货币化”，对航空公司利润提升有明显帮助，造成这一现象的原因在于：
（1）国内航空公司对旅客消费行为的理解不够深入，提供的产品和服务与旅客真实需求之间存在错位。例如，乘客普遍感到航空公司机上销售的产品陈旧，性价比不高。而航空公司在采购这些产品的过程中，并没有把旅客的需求放在第一位，而更多考虑如果充分利用机舱空间，更方便管理来考虑问题，这就限制了机上销售的成功率。
（2）引外，机上销售的方法还可以改进，大多数乘务员所做的工作还是局限在引导乘客入座，发派饮料和餐食的例行工作。如果航空公司要实施附加产品销售战略，乘务员所担负的工作还要更多，这就需要航空公司除了加强专业培训之外，还在销售分成上，体现出多劳多得的原则，激励乘务更积极主动地开展附加产品销售工作。
（3）考虑到国内旅客对价格比较敏感，航空公司在开展附加产品销售战略时，必须在正常产品和服务与付费产品和服务之间必须界定清楚，避免让旅客产生反感或投诉，要做好这方面的工作，还需要航空公司上下齐心，多头推进，对旅客进行妥善的管理和引导。
（4）要开展附加产品销售战略还需要政府管理部门比如民航局和国家税务总局批准，对于航空公司将原来的基本产品和服务分拆销售时，明确收费项目、标准和结算发票，协助航空公司拓展创新型业务。
七、向国际标准看齐
公司品牌战略成为新主流
进入新世纪以来，在全球各地市场上出现了一种崭新的趋势，那就是越来越多的著名企业在品牌战略的选择上，纷纷倾向于由打造产品品牌向打造公司品牌转变。这种转变绝对不是偶然现象，而是形成了一种潮流，一种显著的战略方向性转变的潮流。
作为“全球品牌制度之父”的P&G（宝洁）公司，以其成功的产品品牌战略而享誉全球，成为全世界的企业学习和仿效的“标杆”。然而，2001年P&G公司宣布对其品牌战略作重大调整，把打造公司品牌战略的计划纳入到全球战略中去，在全球各地销售的产品包装甚至广告上显著地贴上了P&G的企业品牌标识。P&G公司的品牌战略转变并不是心血来潮，由于多年来没有能够打造出具有货币价值的主导品牌，直接导致了2000年P&G公司市场资本估价的下跌，这在P&G公司近20年的历史上是第一次。
同样以多品牌战略而著称的联合利华（Unilever）公司，旗下拥有1600多个品牌，其中一些著名品牌如：立顿（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消费者耳熟能详。然而，1999年联合利华收入锐减、股价一路下滑，给公司内外部投资者带来了严重损失。2000年2月，联合利华董事长尼尔·菲兹杰拉德向媒体宣布，在全球范围内推行“品牌精简”活动，挥动大刀将1600多个品牌中不能促进公司发展的1200个毫不手软的砍掉，而只保留400个品牌。正如联合利华公司发展部负责人巴特勒所说：“公司总共有1600多个品牌，但却没有1600个好的经营理念！公司再也无法容忍众多小品牌一方面耗费着公司有限的广告资源，另一方面又不能给公司带来规模效益的局面持续下去了。”
2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司启动了一项打造全球性公司品牌战略项目。Fujitsu集团在包含大约 500家的不同公司统一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范围内上提升公司品牌价值。为了保持 Fujitsu 品牌的一致性，Fujitsu集团建立了关于Fujitsu标识使用的清楚的指导方针。从6月20日开始，Fujitsu集团开始在电视、报纸杂志上启动了一个公司品牌广告运动，该运动以“为每个消费者和客户提供理想的英特网解决方案" 为主题，并扩展到全球市场。全球品牌打造项目旨在全面提升消费者对Fujitsu 集团更大网络服务能力的认知，以在21世纪的全球范围内把Fujitsu集团打造成为一个为顾客提供最佳英特网解决方案的可信赖的伙伴。
从二战炮火废墟中成长起来的索尼公司，为什么能够多年来一直居于世界品牌100强前列？为什么能够靠索尼一家企业的力量就改变了日本产品劣质低价的国家形象？关键是靠其多年来集中资源打造了一个高价值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一个消费者对一个公司的所有的体验、遭遇和感觉的合成物。它意味着所有的内部和外部沟通表现一个单一的、自成一体的信息。根本的促进因素：建立对公司的信任——并不是一个特殊的产品或服务。索尼可能被认为是以它的名字牢牢地附加于从DVD到游戏站到随身听到笔记本电脑等所有产品的最好的公司背书者。正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“我一直相信公司的名字就是企业的生命。它承载着巨大的责任，也是产品质量的担保。”
品牌战略进入第四阶段
回顾品牌演进的历史，从古希腊和古罗马时期一直到19世纪60年代，人们对品牌的认识还局限于符号、标志、名称或它们的组合上，甚至直到今天的市场营销教材还仍然强调品牌是区分的工具。如美国市场营销协会对品牌的定义：“品牌是名称、符号、设计、或它们的组合，以使销售商的产品或服务与竞争对手相区别”。
可以说，19世纪末发生的一场由批发商到制造商的力量转变，是品牌演进的一个重要里程碑。也就是说，人类真正进入现代品牌运作，可以从20世纪初期制造商对创立品牌兴趣不断增加、品牌成为可以影响购买者态度、个性以及传递信息的情感空间开始算起，到今天也不过短短一个世纪多点的时间。
曾为IBM和英国石油公司（BP）提供广告，现任奥美广告公司高级合伙人和集团策划经理的科林·米切尔（Colin Mitchell）认为，现代品牌运作的发展历程，大概经历了三个阶段：产品战略阶段、消费者战略阶段、颠覆（定位）战略阶段。科林·米切尔果敢的判定，品牌发展的第四个阶段——公司品牌战略阶段已经出现，而且不久将成为主流。
品牌战略发展的四个阶段：
品牌战略 起源 主流思想 关注焦点 典型广告风格
产品战略 批量产品品牌的产生、早期的广告哲学 USP独特销售主张 理性的产品效益 产品演示论证、解决问题
消费者战略 艾里克森的产品差异化理论、市场调查的兴起 关注消费者 感性的品牌效益 生活片段、品牌亲和力
颠覆战略 市场饱和、消费者的挑剔和排斥 刺激消费者 竞争环境、媒体竞争 冲击感、超现实的广告、变化的市场
公司品牌战略 品牌被赋予新角色、服务部分的重要性 组织的观点 企业价值和目的 高唱赞歌式的广告
资料来源：《修炼品牌》p043 科林·米切尔（Colin Mitchell）
在产品战略阶段下，产品的差异化成为品牌建设的重点，从产品本身的物理功能、原材料甚至包装本身进行深入剖析和挖掘，成为各大广告公司绞尽脑汁争夺客户的最有力的武器。达彼斯广告公司的里夫斯的独特销售主张（USP）理论成为这个阶段广告的主流。甚至直至今日，产品差异的战略仍然在全世界各地被广泛使用着。
20世纪50年代后期，由于食品、化妆品和清洁用品的大批量生产，厂家竞相对有特色产品的刻意模仿，导致产品之间的差异化优势无法保持，更多的企业认识到品牌远较产品本身难于为竞争对手所模仿，所以注重建立与顾客的情感关系成为企业实现长期利益的关键。而1960年李维特提出的“营销短视症”，更让苦思冥想的企业一下了顿悟，企业更多的由产品导向转变为消费者导向。
到了20世纪80年代，媒体更加分散，而消费者所接触到的信息极其庞大，消费者对充斥感官的广告信息由习惯到产生厌烦，越来越多的广告信息被进入消费者脑海前被无情地屏蔽掉。以法国广告传播集团为代表的法国广告流派提出了“颠覆”战略，主要是基于消费者对广告信息越来越变得麻木、没有感觉，所以需要广告必须挑战消费者已有的观念，否则广告就没有任何影响力。与之遥相呼应的是，美国的里斯和特劳特提出了“定位”理论，强调占领或者新开辟消费者心智中的“阶梯”，来达到区分和迅速建立品牌的目的。
第四阶段的品牌运作战略即公司品牌战略，更关注于打造公司品牌本身。在这种战略下，所有企业的行为和内外沟通活动都以公司品牌的价值提升为核心和最高指导原则，资产价值不断得到倍乘效应的公司品牌也就成为企业的一种最具战略意义的商业资产。不同产业/产品的协作优势更加明显，从而为企业节省大笔的广告和促销费用。而用公司的核心价值观和良好的声誉为产品或服务提供强大的担保，又可以使消费者减少疑虑、增加信任。
公司品牌战略成为主流的原因
1、品牌体验时代的来临：随着消费体验时代的全面来临，消费者更关注构成体验的一切事物，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者需要对品牌了解得更多，再也不单纯是产品、包装及其功能，更要对产品在公司内部是如何制造的，公司高层甚至最基层的员工是否真正关心消费者的需求等等。这就要求品牌的竞争已不能再停留在产品层面上的竞争，要讨好消费者，创造好的消费体验，就要求企业在各个方面、各个角度做到言行一致、表里如一，遵守对客户的品牌承诺。因此，打造公司品牌成为消费者越来越挑剔、越来越精明、越来越缺乏信任感的必然的应对战略。
2、差异化竞争优势的难题：从企业战略角度上考虑，企业想生存，就必须因应环境和竞争的变化，持续长期地创造出核心竞争优势。随着产品同质化越来越严重，寄希望于靠产品本身创造差异化的竞争优势已变得越来越不现实。而公司品牌则不像价格或者产品那样易于模仿，每一个公司都有其独一无二的价值观、不同的成长历史和风格、个性迥异的领导者。因此，打造一个高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和声誉树立持久的差异化竞争优势，成为一个企业能否取得生存和进一步发展的战略选择。
3、打造产品品牌越来越昂贵：在产品品牌战略中，树立、管理、维护和复兴一个产品品牌，无不需要极其高昂的营销成本，而维持不断壮大的品牌组合更使得企业的财务问题越来越突出。在产品品牌战略中，由于各个品牌需要保持自己的差异和个性，所以对每一个品牌的打造都需要单独投资的产品研发、单独投资的广告和促销，而各个产品品牌之间却不能从根本上共享广告、促销等方面的营销资源。而打造一个强大的公司品牌， 当公司品牌的整体营销活动替代了个别产品的营销努力后，营销费用和广告费用的降低将带来明显的成本节约效率。
【关键词】 战略管理会计； 财务体系； 高新技术企业
中图分类号：F234.3文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）16-0032-04无论对于企业界还是学术界来说，战略管理会计都是一个很新的概念，而且整个理论体系还有许多需要发展和完善的地方。虽然国内外许多学者都按照自己的分析与理解给出了定义，但目前还没有业内公认的统一概念。不过，学者们对于学科的属性倒是很有共识，他们大都觉得战略管理会计有机融合了企业战略管理以及管理会计。战略管理会计能够帮助管理者借助整合企业生产、营销、财会、技术等部门实现企业的战略目标，实施战略管理会计需要高度融合企业内的不同部门，进而实现所有部门的价值最大化。企业实施战略管理会计就是要帮助自身认清能够取得市场竞争优势的核心制胜因素，进而实现自身的战略目标，维持企业长久发展的动力。本文以主要生产BMQ光学产品的A公司为研究对象，探讨战略管理会计在企业的具体实施过程。
一、战略管理会计体系的构建
本文以A公司的实际情况为基础，结合当前理论界对于战略管理会计体系的分析与研究，设计了具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系（图1）。
设计A公司的战略管理会计架构时：首先，应该设定好企业发展战略的目标；其次，细致分析当前企业的外部环境，这里针对外部环境的分析就是分析市场中主要的竞争对手；再次，建立起基于战略管理的信息系统、构建现代的企业文化、推进人力资源的战略管理、管理经营战略成本；最后，为A公司建立具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系。
二、战略管理会计体系的实施
（一）A公司的外部环境
选定A公司2010年的经营数据为样本分析其外部环境。2010年，我国BMQ产品的总需求共计50.33亿元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ产品需求变化见图2。
通过图2不难看出，2005年至2010年BMQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅依靠国外进口已经无法满足我国对BMQ产品的实际需求，因此，A公司能够有效填补我国BMQ产品需求量大于进口量的缺口。
2010年，我国BMQ产品的总进口额高达5.78亿美元，比2009年提高了19.8%。国内市场中来自国外的产品占到了八成的市场份额。2005年至2010年我国BMQ产品总进口额与增长比率见表1。
借助表1的数据不难看出，现在的当务之急就是要提升产品的档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。
（二）战略目标
通过市场调研与数据分析，笔者认为A公司的战略目标应该定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BMQ产品生产企业，国际知名的BMQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。
（三）建立基于战略管理的信息系统
这里需要做的就是对旧有系统的补充、完善与拓展。
1.补充战略模型
增加战略模型库到A公司旧有的信息系统里，并制定出公司未来发展的长期战略。
2.拆解过去的成本预算
把过去成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的产品生产商，那么就应该在管理好短期成本的预算的同时为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算及管理。
3.重建业绩考核体系
重建企业旧有的业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业的业绩。A公司可以借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再把结果发回到战略管理会计的信息系统之中，这样公司就可以及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核的时候不能仅仅选取财务数据的指标，还应该选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。
4.建设信息系统
A公司需要设立专门的信息管理部，部门的主要职责就是搜集国内外BMQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中。这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并借助有效的系统集成让公司的信息系统和其他管理系统完美对接。
公司必须实现自身内部的连网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等旧有系统中的问题。
（四）建立现代的企业文化
1.建立学习型企业
A公司建立学习型企业的过程中，领导层需要注意以下方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景，提升团队意识，加大培训力度，鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司也要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。
2.共享企业的知识
这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识和企业其他员工分享，从而实现把个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现知识共享的环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。
3.将顾客满意定为企业生产经营的核心目标
A公司必须把提升顾客的满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将最大化顾客利益放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.建立以人为本的发展导向
企业想要取得长远的发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为吸引并留住优秀人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供有吸引力的福利，如：无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有企业坚持以人为本的理念，员工才能将心放在企业中，全身心地为企业发展服务。
（五）开展人力资源的战略管理
A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制的时候，为那些技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强和高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。
A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：
总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成
这里，基本工资：按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金：只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成：将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成。业绩提成的分配见表2。
（六）开展成本的战略管理
1.战略定位
（1）成本领先战略
该战略是所有战略里最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。
成本领先战略最重要的就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。
（2）差异领先战略
如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎没有成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。
A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡，公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群。不仅成本更加低，而且产品也具有明显的差异性，使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。
通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业的长期发展。
（3）生命周期战略
该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期的时候，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投入大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期的时候，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期的时候，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。
2.价值链
借助价值链分析，企业能够找出帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客的时候，也把产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰地掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：
（1）后向一体化
对于A公司来说，每种原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。
（2）前向一体化
对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为把企业打造为亚洲顶尖、世界知名的产品商做好了铺垫。
3.成本动因
成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，不过也不是越多越好。假设A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司的经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展。假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，那么肯定会被行业内的竞争对手猛追猛打，进而丢掉当前的市场地位，将公司推入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，因为A公司向来坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。
（七）战略业绩
当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据层次分析法（AHP）相关原则可以把A公司的战略业绩评价分为三层：第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系的结构见图3。
从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，不但包括财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实是对第二层的细化。为了补充体系中的不足，A公司还制定了财务以及非财务指标的具体计算方法。非财务指标的具体计算方法见表3。
三、结束语
笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，并借助为A公司构建战略管理会计体系，帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。笔者以后还会继续研究，力争建立具有更加广泛应用意义的战略管理会计体系。
【参考文献】
［1］ 李慧君.战略管理与战略管理会计［J］.中国集体经济，2008（9）.
［2］ 史景培.战略管理会计及其在我国的应用［J］.会计之友，2008（1）.
【关键词】 市场渗透战略;市场开发战略;产品开发战略;宝洁公司;法国欧莱雅公司
密集型战略是一种充分利用了产品和企业的能力在一定的市场范围内进行企业原有业务的发展的战略。主要分为市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略。
一、市场渗透战略
市场渗透战略是一项试图通过增强市场效能来给现有市场中的现有产品及服务增加市场占有率的策略。包括增加营业员人数,增大广告开支及加强宣传力度或提出大量的促销项目。市场渗透战略具有很多优势:风险低,且只需少量的资源投资,最重要的是它是赢得企业价值最大化的最直接的路径。管理人员不应忽视产品市场中公司里所存在的产品组合,应该提升和维护现有产品和市场投资组合的竞争能力以此去尽全力探究它的潜力,设法扩展它的生长和利润率。
以在中国生产的宝洁公司系列产品为例,进军中国市场以后,宝洁公司采取以昂贵价格卖出的策略,到了20世纪90年代后期,供不应求的局面转而变为供过于求的状态,宝洁公司的高价策略给市场遗留了一个巨大的漏洞,使市场缺少中等价格和低价的商品。1998年,宝洁公司产品的销售额开始大幅度的下滑,在随后的两年里,宝洁公司的销售额持续下降,它的市场占有率已经从40%下降到60%,其余与它竞争的公司则正在发展,如联合利华和武汉的丝宝集团等公司。宝洁公司决心实施市场渗透战略,决定从以前被忽视的低端市场入口来压制地方日化企业。2003年11月中旬,宝洁公司引入了200 mL瓶装的飘柔产品,零售价仅为9.9元,同品种飘柔产品的正常价格是13.5元。
宝洁集团中国分公司的总裁称降价是宝洁公司战略转移的第一步,飘柔的自主定价权给予宝洁公司使用更多可变价格的便利,宝洁公司通过开发低端市场在市场渗透中获得了成功。从上述的例子中,可以得出这样一个结论,旨在彻底开发现有产品组合的收入潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障措施。当现有市场还未饱和且现有顾客的使用率可能增加时,企业即可实行市场渗透战略,降低产品价格则是实施此项策略的颇具成效的一种方式。
二、市场开发战略
市场开发战略是由现有产品的组合和新的市场投资组合的。它包括将现有的产品或设备投入到新的地理区域的使用当中。有三种主要的途径去完成市场开发战略:(1)本地市场或将潜在客户融入一个新的市场; (2)开拓本地市场的新的营销渠道,包括聘请新类型的中介机构和增加传统中介类型机构的数量;(3)开拓国外地区或市场。
为了加快在化妆品战略布局的步伐,欧莱雅公司推出了小护士和羽西,完全覆盖了高、中、低端的中国化妆品市场。借助小护士折扣渠道的帮助,欧莱雅公司对旗下的另外一些诸如美宝莲进行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了欧莱雅化妆品在当地的产量,节省了开支。从欧莱雅公司的例子,可以看出当新的市场未开发或者存在未饱和的市场或者一个基础工业正在向全球范围内发展的时候,可以利用市场的发展战略,以增加新的销售渠道,利用各种中介机构,开拓新的市场。
三、产品开发战略
产品开发战略,是一个旨在增加或修改完善现有产品或者服务的销售策略,产品开发通常需要大量的研究和开发经费支出。这一战略的核心内容是,以刺激顾客的新需求,引导高品质的产品和新品种的消费趋势。产品发展战略主要有四种类型,导致基础发展战略,继式发展战略,替展战略和混合型发展战略。
2000年3月份,飘柔洗发水推出了特别适合中国消费者使用的以何首乌为原料的洗发水,一个月后,宝洁公司推出了第一个中药配方洗发水产品――润妍,润妍在2002年的4月份退出了洗发水市场。从那时起,飘柔完全掌控了中国洗发水市场。宝洁公司加强了“飘柔”的概念,飘柔去屑洗发水,飘柔乌发洗发水,飘柔人参系列洗发水,飘柔烘焙系列洗发水,在这一阶段新产品的开发完全是产品根据市场渗透战略的开发,这显然是在巩固现有市场份额。
从上面的例子中,可以得出结论:当一个组织已经有了成功的产品,且产品生命周期和组织在成熟阶段,尤其是具有强大的研发能力的,适合采用产品开发战略。一个企业,是难以同时实施市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略,这三种类型不管是在管理或者行动上都大有不同。只要企业能够把握竞争对手的不同类型,掌握其发展变化的方向,就不会处在一个尴尬的局面,并最终取得成功。
参考文献
[1]李海舰,聂辉华.企业的竞争优势来源及其战略选择[J].中国工业经济.2002(9)
关键词：公司创业；战略变革；创业导向
作者简介：马一德(1967－)，男，吉林长春人，管理学博士，北京大学光华管理学院博士后研究人员，主要从事战略管理和公司创业理论研究；龙正平(1976－)，男，湖南株洲人，管理学博士，现在中国人寿股份总公司工作，主要从事战略管理和公司创业理论研究；范利民(1971－)，男，湖南邵阳人，广西大学商学院副教授，主要从事金融投资研究。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)05－0096－04 收稿日期：2007－07－23
规模和时间沉淀带来的官僚作风使很多大公司失去了灵活的应变能力和创新能力，从而在日益激烈的全球竞争和动态环境中，陷入增长停滞，甚至出现被小公司超越的困境。因此，大公司的创业能力成为学术界和实践界广泛关注的课题。自从20世纪80年代以来，创业活动已从个体层面拓展到公司层面，创业精神开始成为人们的思维方式和行动指南。许多实证研究表明，公司创业(Corporate Entrepreneurship，简称CE)在提高公司业绩和为组织创造财富方面能够产生积极的作用。
在过去的20年间，战略管理专家主要的研究范围集中于建立竞争优势所需做出的决策和行动上(Hitt，Ireland&Hoskesson，2001)，是以绩效为导向；而创业学专家则主要研究如何把握并利用那些可以扩展现有产品和服务的机会，从而创建新的企业(Venkataraman，1997)，是以创新为导向。战略管理理论与公司创业理论的融合是未来研究的趋势。但是从现有的国内外文献来看，公司创业与战略变革之间的内在关系和本质联系并没有得到深入研究。所以，本文力图探讨公司创业与战略变革之间的两层因果联系。首先探讨不同公司创业类型如何导致不同的战略变革状态；其次，从逆向的角度出发，讨论既定的战略变革状态需要通过怎样的公司创业行为来实现，即不同战略变革状态需要怎样的创业导向程度。
一、公司创业类型与创业导向
公司创业就是与已建公司的创业行为紧密联系的创业决策、过程及其结果。它是建立在识别市场机会和资源新组合基础之上、以创新和战略变革为核心的组织特征和组织行为。
(一)公司创业类型
由于概念和定义的不一致，公司创业研究范畴至今仍未在国际学术界得到清晰的界定。因此，不同的学者从不同的角度提出了对公司创业类型的划分。Guth和Ginsberg(1990)将公司创业划分为两个战略管理上的选择：公司冒险(corpo-rate venturing，或翻译为公司风险投资)和对公司进行转变的战略更新。Thomberry(2001)将公司创业划分得更细，确认了四个类型：公司冒险、内创业(intrapreneunng)、组织变革和产业规则的破除。
Covin和Miles(1999)确认了四种公司创业：持续再生(sustained regeneration)、组织回春(organizational rejuvenation，或翻译为组织年轻化)、战略更新(strategic renewal)和领域重构(domain redefinition)，它们分别与公司引入新产品和进人新市场的组织能力、组织本身、组织在现有环境中执行战略和组织创造与开拓新产品市场领域等有关。Covin和Miles(1999)按照Hunt(1983)提出的一套概念分类标准进行分类，基本上满足有效性、充分性和有用性，但不满足互斥性和完备性(colleetively exhaustive)。这种公司创业的分类方法在后来的文献中多次被引用和采用。
持续再生是一种最能得到承认和接受的公司层级的创业活动，是指公司不断地引入新的产品和服务或者进入薪市场。典型的有3M和Motorola公司，这些公司号称创新机器。虽然它们的经营跨越多个领域，但是它们共同的特征是创业型文化、灵活的组织结构、迅速作出决策的能力和对现状的不满。
组织回春是指通过改变其内部流程、组织结构和(或)能力来寻求维持或改善其竞争地位。这种现象在公司创业文献中有时也称组织更新(Httrst et al.，1989)、公司更新(stopford&Baden-Fuller，1990)。它们之间的区别在于，后者经常包含了战略和组织的同时改变，而组织回春仅仅以组织本身作为创新的目标和焦点，通过提高已有战略的执行力来改善或提高竞争力，当然这需要经常重组企业的价值链或改变内部资源的配置模式。例如跨国企业宝洁公司在1999年通过广泛地采用条形码技术来改善其存货和配送系统。这项技术不仅使宝洁公司的物流系统发生了革命性的改变，而且使它通过制定竞争对手赖以评判的客户服务标准，维持了一个领先消费品公司的地位。克莱斯勒汽车公司在20世纪末彻底改变了其生产和制造汽车的流程。通过采用一种所谓的平台(plafform)团队结构，克莱斯勒公司将整个公司的管理者和雇员聚集在一起，以取得强大的和有效的职能整合。这种流程的再造，给公司的产品开发周期和产品质量带来了积极的影响，从而使其保持了在全球汽车行业的领先地位。
战略更新是指组织从根本上改变其竞争的方式来重新定义它与市场或产业竞争者的关系。组织回春的中心点是组织本身，而战略更新的中心点是在其环境情景下的公司，特别是指调和组织与环境界面的战略。这个定义与其他的学者有所不同。Guth和Ginsber(1990)将战略更新定义为：通过更新组织赖以建立的关键思想所导致的组织转型(transformation oforgmaization)。而在这里战略更新必然意味着实施一个新的业务竞争战略。新的业务战略在实践方式上与过去明显不同，并能更好地利用组织资源或更能充分地利用产品市场中的机会。例如，Hamrley&Davidson摩托车公司通过战略更新创造了一个全新的Harndey&Davidson公司。它不再满足于作为一个美国公司的声誉和以制造古典式样的摩托车为其竞争基础。通过在产品和过程上的R&D以及采取市场导向，Hamrley&Davidson彻底改变了其竞争基础。虽然其战略仍然是以聚焦差异化战略(niche-differentiation)为主，但其现在差异化的基础是一流的质量、优越的服务和对顾客产品需求的快速响应。
领域重构是指创造了一个新的产品市场领域，而其他人并没有认识到或者积极寻求开发这样的市场领域。通过领域重构，创业型公司将竞争带入了一个新的领域。在那里，公司
具有的先行者地位能为其保持持续的竞争优势提供基础。领域重构有两种形式：一是迂回超越策略(bypass strategy)，是指公司通过超越策略来攻击竞争对手；二是产品市场先驱策略。Golder和Tenis(1993)认为先驱者就是在一个新的产品类别中进行销售的第一个企业。虽然两者可以是指同一种现象，但是前者是指避免公司在目前不利的竞争地位中的总体脆弱性，而后者在本质上更加机会主义，也就是他们不是避免现行的环境，而是利用潜在的机会。一个很好的例子就是Sony~司就曾在消费电子行业中的视听部分创造和开发了一个新的产品市场领域。自从Sony公司在20多年前引入Walkman后，很多竞争者涌入了这个产品市场。然而，由于Sony公司在此领域累积了一定的竞争优势(比如专利保护、渠道和声誉等)，所以直到现在，其竞争者还远没有达到或接近Sony公司在此领域成功的程度。
(二)公司创业导向
创业导向的出发点是描述一个创业型公司及其公司创业过程的关键特征。目前创业导向这个概念在实证研究的文献中得到普遍应用，成为实证研究中、测量“公司创业度”的重要概念(construct)。1996年，Lumpkin和Dess在以前学者工作的基础上，提出创业导向(EO)概念并扩展其意义，在其中加入自治性和竞争侵略性两个维度，使创业导向成为具有五个维度的关于公司创业过程和特征的构念，被后来的学者们广泛使用。他们就创业与创业导向作了区分：创业强调内容(content)，注重新进人；而创业导向则强调程序(process)，注重创业的过程、惯例与决策活动。如果以新进入行为(Burgelman，1983)来定义创业活动，那么创业可用来解释新进人行为的组成(静态的)，而创业导向则说明新进入行为的运作方式和逻辑(动态)。创业导向的五个重要维度分别是：(1)创新性(innovativeness)。就是指公司支持创造性活动和试验的意愿、努力和行动，例如公司导人新产品或服务、重大革新、技术领先和开发新工艺的研发活动等等。(2)冒险性(risk taking)。是指公司即使在不知道创业机会是否能成功的情况下抓住创业机会并且未料后果的大胆地行动的意愿程度。(3)自治性(autonomy)。是个人或团队提出构想或愿景以及将他们付诸实施的独立行动。通常，它意味着在追寻机会方面的自我导向的能力和意愿(Lumpkin&Dess，1996)。在组织管理的意义上，它指组织成员或部门摆脱组织限制的决策和行动。(4)先动性(proactiveness)。先动性代表了市场领导者的一种远见卓识。他们具有有预见性的行动并影响环境(Lumpkin&Dess，2001)。这与Miller和Friesen(197g)、Venkatraman(1989)关于先动性的观点是一致的。(5)竞争侵略性(competitive aggressiveness)。指企业直接向竞争对手发起挑战或是采取非传统的竞争手段来巩固自己的市场地位(或竞争优势)的倾向，也就是Covin和Slevin(1991)所主张的“毁灭性打击竞争者(undo the competitors)”，而不是“井水不犯河水(live and let live)”。
按照Lumpkin和Dess的定义，先动性和竞争侵略性分别表示了公司追求机会的意愿和积极反应对手(或环境)的意愿；先动性代表公司对环境机会的反应，而竞争侵略性代表公司对环境威胁的反应。竞争侵略性特指公司直接和强有力地挑战对手以提高竞争地位，在市场中超过产业对手的倾向。它可能是主动性的(如公司进攻性地进入竞争对手的市场)，也可能是以反应为特征的(如公司捍卫自己的市场地位)。但总的来说，竞争侵略性是一种非常规的竞争意愿和竞争方式。例如，改变产业规则或竞争规则，设定雄心勃勃的市场份额目标并采取大胆步骤；经常采取大胆的行动，不惜牺牲部分利润来实现雄心勃勃的市场占有计划，或在营销、质量和生产等方面主动与竞争对手较量等。
那么公司创业导向是否在实践中具有普遍性呢?为此，很多学者采用了不同国家和不同文化背景下的样本进行公司创业导向概念测量，验证其是否具有跨文化的有效性和可靠性。Knight(1997)是最早进行公司创业导向跨文化检验的学者之一。他采用的样本分别来自在语言和文化上都具有差异的加拿大英语区和法语区公司。他的研究结果表明，公司创业战略概念的跨文化测量不仅具有一致的维度有效性，而且在聚敛有效性、差异有效性和可靠性的检验方面也是一致的。Antoeic和Hisrich(2001)对来自美国和斯洛文尼亚两国的公司进行了跨文化的比较研究，其结论印证了Knight(1997)的研究结果。姜彦福和张健等人(2006)将创业导向的创新性、先动性和冒险性作为创业战略概念的三个维度，采用Knight(1997)的ENTREPSCALE量表，并利用加拿大英语区公司、加拿大法语区公司和中国公司的样本验证了维度的有效性、概念的有效性和较好的内部一致性。
二、战略变革与公司创业类型
波特教授曾指出，战略就是在竞争中进行变化，其实质是决定该干什么；没有变化，就没有选择的必要，因而也就无战略可言。因此过去的二十多年，战略变化也是学者们研究的一个重要对象。战略变革(strategic change，也有人翻译成战略变化)是指企业同其环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现的差异(Van de Ven&Poole，1995)。所谓组织与环境的一致性就是企业用于达到其基本目标的最基本的资源分配以及同环境的交互作用的方式。这种一致性的变化包括两方面的内容：1、由企业经营范围、资源配置、竞争优势和其相互作用协同所界定的企业战略内容的变化；2、为发起和实施内容变化而形成的外部环境的变化(Hofer&Schendel，1978)。目前与战略变革有关的概念有很多，如战略调整、战略更新、战略转换、战略创新和战略漂移等。国内学者孙爱英、刘海潮和李恒(2004)对其中一些概念作出了辨析。但是这几个概念的内涵与外延目前依然存在交叉和混淆的地方，在理论界至今也没有一个比较一致和权威的观点。本文在此不去详细地厘清各个概念，仅在这里作出一个语义上的界定，并试图从创新的角度将它们与公司内创业联系起来。具体参见表1。
Hamel(1998)从创造价值的角度给出了战略创新的定义：通过为顾客创造新的价值、使竞争者步调不一致而重新构建已经存在的产业模式的能力。即战略创新就是企业随着环境的变化打破旧有的战略模式，形成新的价值创造模式的战
略行为。从内涵上看，战略创新着眼于内部运营机制和方式的创新。笔者认为，战略创新就是组织通过改变其内部流程、结构和能力来维持或改善其竞争地位。从创新的角度来看，战略创新重点在于流程的创新，这与公司创业中的组织回春内涵基本一致。也就是说，从事组织回春的创业活动，最终将导致公司战略上的创新。
战略更新就是组织寻求通过根本改变竞争方式来重新定义它与市场和竞争者的关系(Covin&Miles，1999)。Vobera，Baden-Fuller和Bosch(2001)认为，战略更新可以被广泛地定义为一个公司从事改变其依赖路径的活动。Siinons(1994)指出，战略更新简单地说，就是实施一个新的业务战略。在现有的公司创业理论领域，战略更新也是仅限于这种现象：新的业务战略跟过去的实践明显不同，其方式能更好地利用公司的资源或者能更全面地开发可得的产品市场机会。由此可以看出，战略更新偏重于产品或服务领域的创新，从而形成新的业务单位战略。例如，当IBM公司在20世纪60年代中期引入了“系统360”的大型计算机产品线时，它在大型机的主流市场上占据了2/3的市场份额。“系统360”的产品不仅代表了公司的一个新的产品线，而且也代表了公司在大型计算机市场竞争的一个新战略。这个新的战略强调与IBM产品技术的兼容性。这种不断增强的价值基础带来的优势可不是其竞争对手的简单模仿可以取得的。给定行业领导者比较不愿意放弃或调整在过去已经产生了积极成果的产品，那些至少想改善其地位或者寻求领导者地位的公司比行业领导者可能更会实施战略更新。所以，战略变革理论中的战略更新与公司创业中的战略更新本身就是一个概念。
战略转型(strategy transformation)是指公司比较彻底地改变战略内容，包括企业使命、远景和战略目标，这往往意味着公司进入了一个新的行业或市场。如IBM公司从2002年左右明确提出将战略定位从IT制造商转变为IT信息服务商，这使得公司的战略内容发生了急剧的变化。从创新的角度来看，实施战略转型，公司就必须在产品、市场和流程方面发生重大改变，才能适应新的战略要求。从公司创业的角度来，领域重构就是公司积极地创造新的产品市场，对企业战略的影响就雷同于应急战略；一旦成功，便成为了公司的正式战略，从而导致公司战略发生革命性的转变。
战略漂移(strategy drift)是指公司战略随着时间的变化逐渐发生变化。从创新的角度来看，它就是指公司在产品持续改进或创新、逐渐扩展相关市场领域的过程中，同时对企业的运营流程持续地进行改善和修正。从公司创业的角度来看，持续再生的创业活动最终导致战略漂移，因为不断地开发和引入新的产品(服务)或进入新的市场，就可能逐渐使公司偏离原来设定的战略目标。这里最典型的有3M公司和GE电气公司。3M公司每年都引入新的产品，至今公司的产品有6000种之多。很显然，公司持续再生类型的创业活动，使公司战略每年都会产生微妙的变化。
这里需要明确的是，战略变革的参照点是公司自己，是与公司过去的战略相比较；而公司创业行为从一定程度上来讲，其参照点是公司外部，与竞争对手或市场相比较。所以，一定公司创业类型或公司内创业战略能对应相应的战略变革结果，但是反之不一定成立。例如一个公司以前从事水泥生产，后来从事普通钢铁产品生产，基本上算是一种战略转型，但是并不是公司创业活动的结果，也不是公司实行领域重构的创业活动所形成。进一步地，笔者从产品、市场和流程三个创新领域来划分这四种战略变革的类型，了解它们之间的空间位置，具体参见图1。
三、战略变革与公司创业导向
一、案例公司外部环境与战略目标
（一）外部环境 以A公司2010年经营数据为例分析其外部环境。2010年，我国BMQ产品总需求共计50.33亿元，比2009年提高14.6%。2005年至2010年的BMQ产品需求变化见图2。从图2不难看出，2005年至2010年BMQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅仅依靠从国外进口已经无法满足我国对BMQ产品的真正需求，因此，A公司能够有效填补我国BMQ产品需求量大于进口量的缺口。
2010年，我国BMQ产品的总进口额高达5.78 亿美元，比2009年提高了19.8%。国内市场中来自国外的产品几乎占到8成的市场份额。2005年至2010年我国BMQ产品总进口额与增长比率见表1。从表1不难看出，目前的当务之急就是要提升产品档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。
（二）战略目标 通过市场调研与数据分析，应将A公司的战略目标定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BMQ产品生产企业、国际知名的BMQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。
二、基于战略管理的信息系统建立
（一）补充战略模型 增加战略模型库到A公司旧有的信息系统中，并制定出公司未来发展的长期战略。
（二）拆解成本预算 将成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的BMQ产品生产商，那么就应该既管理好短期成本的预算，也为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算以及管理。
（三）重建业绩考核体系 重建企业业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业业绩。A公司可借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再将结果发回到战略管理会计的信息系统之中。这样公司就能及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核时不能仅仅选取财务数据的指标，还应选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。
（四）建设信息系统 A公司需要设立专门的信息管理部，主要职责是搜集国内外BMQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中，这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并且借助有效的系统集成让公司的信息系统和其它管理系统完美对接。公司必须实现自身内部的联网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等问题。
三、案例公司现代企业文化
（一）建立学习型企业 A公司建立学习型企业的过程中，领导层需注意以下几方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景、提升团队意识、加大培训力度、鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。
（二）共享企业知识 这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识与企业中其他员工分享，从而实现将个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现的知识共享环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。
（三）将顾客满意定为企业生产经营的核心目标 A公司必须将提升顾客满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将顾客利益最大化放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（四）建立以人为本的发展导向 企业要取得长远发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为了吸引以及留住优秀的人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供具有吸引力的福利，如无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有坚持以人为本的理念，才能让员工全身心地为企业发展服务。
四、案例公司人力资源战略管理
（一）技术骨干及优秀员工激励机制 A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制时，为技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强与高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理者以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。
（二）一线员工薪酬方案 A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成，其中：基本工资按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金一项，只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成一项，将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成，业绩提成的分配见表2。
五、案例公司成本战略管理
（一）战略定位 主要分为以下三种战略：
（1）成本领先战略。该战略是所有战略中最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成了成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。成本领先战略最重要的特征就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。
（2）差异领先战略。如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎不存在将成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡。公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群，不仅成本更加低，产品也具有明显的差异性使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，但却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业长期发展。
（3）生命周期战略。该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期时，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投了大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期时，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保持住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期时，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。
（二）价值链 借助价值链分析，企业能够找出可以帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客时，也将产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：（1）后向一体化：对于A公司来说，每样原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。（2）前向一体化：对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为将企业打造为亚洲顶尖、世界知名的BMQ产品商做好了铺垫。
（三）成本动因 成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，但也不是越多就越好。若A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展；但若假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，将会被行业内的竞争对手赶超，进而丢掉当前的市场地位，使公司陷入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，由于A公司一直坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。
六、案例公司战略业绩评价
当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。其中，BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据AHP原则可以把A公司的战略业绩评价分成3层，第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系结构见图3。
从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像是销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，其中不但包括了财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实就是对第二层的细化。为了补充体系中的不足之处，A公司还制定了财务指标以及非财务指标的具体计算方法，其中非财务指标的具体计算方法见表3：
笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，借助为A公司构建战略管理会计体系，能够帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。
参考文献：
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