时间：2024-03-27 11:50:05
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇成本管理与控制，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1.项目成本管理的基本原则
1.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
1.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。
1.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
1.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
2.加强工程项目成本管理的具体措施
2.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
2.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
2,3,1坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2.3.2建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
2.3.3根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
2.3.4坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。
3.建筑工程项目成本控制的方法
3.1优化项目施工组织设计和资源配置
工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。
3.2分解预算成本，确定目标成本
工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
3.3加强质量管理，控制工程质量成本
质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。
4.结语
施工企业的项目管理工作是一个不断发展与完善的系统工程，尤其在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。
参考文献:
[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.
[2] 张海贵.现代建筑施工项目管理[M],北京,金盾出版社,2003.
关键字：成本控制、施工图预算、考核、激励
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、施工成本管理的概念与作用
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
1、施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。
2、施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。其中事中控制最为重要。 事先控制进行周密的施工成本计划，在计划中分出材料费用、机械使用费、本企业职工劳动费用、民工费用、职工工资保险等费用和企业利润，将成本计划对施工各方责任人进行交底。 事中控制是对成本控制活动的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织签证(索赔)工作。事后控制包括对施工活动结果的评价认定和对偏差的纠正。施工结束后应将施工成本控制得失进行分析，制定纠正和预防方法。
3、施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。
二、施工成本控制的基本原则
1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。
2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。
3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。
4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。
三、施工成本控制的主要措施
1、组织措施
首先要建立项目管理部。这是施工企业对建设项目成本进行控制的非常有效的经验。项目管理部这一成本控制管理体系，要配备既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。监理公司对成本控制也是至关重要，要充分利用。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，横向分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组和个人，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。
2、技术措施
施工方案的先进合理、科学化与否，直接影响项目成本综合效益。防止施工技术人员及管理人员中懂技术的轻经济，只求施工方案的可靠、便于施工，设计保守、浪费现象。因此，在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。
3、合同措施
招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
4、变更管理措施
由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。
5、材料管理措施
在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。
6、结算措施
重点要做好3个环节。①技术资料的准备与竣工决算的管理。技术资料是否齐全，是否及时交付和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门。②加强应收帐款的管理。工程项目竣工后要及时进行结算，明确债权、债务关系。③成本核算、分析与考核。
施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就应做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。
结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。
参考文献：
【关键词】 物流仓储；成本管理；应对措施
一、物流仓储管理的重要性
1.仓储是现代物流中不可缺少的重要环节。关于仓储对于物流系统的重要意义还可从供应链的角度来进一步认识。从供应链的角度，物流过程可看作是由一系列的“供给”和“需求”组成，当供给和需求节奏不一致，就是两个过程不能很好的衔接，出现生产的产品不能即时消费或存在需求却没有产品满足，此时，就需建立产品的储备，将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来需求。书上谈到供给和需求之间既存在实物的“流动”，也存在实物的“静止”，静止状态即是将实物进行储存，实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程。
2.仓储能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用。在货物仓储环节对产品质量进行检验能够有效的防止伪劣产品流入市场，保护了消费者权益，在一定程度上保护了生产厂家的信誉。通过仓储来保证产品质量主要要进行两个环节：一是在货物入库时进行质量检验看货物是否符合仓储要求，严禁不合格产品混入库场；二是在货物的储存期间内，尽量使产品不发生物理以及化学变化，尽量减少库存货物的失误。
3.仓储是保证社会再生产过程顺利进行的必要条件。货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证，也是社会在生产过程得以进行的保证。
4.仓储是加快商品流通，节约流通费用的重要手段。虽货物在仓库中进行储存时，是处于静止状态，会带来时间成本和财务成本的增加，但从整体而言，它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加，相反它能够帮助加快流通，并且节约运营成本。
5.仓储能够为货物进入市场作好准备。仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、质检、分拣等程序，这样就可缩短后续环节的工作时间，加快货物的流通速度。
二、仓储成本控制的意义
仓储成本是指仓储企业在储存物品过程中，包括装卸搬运、存储保管、流通加工、收发物品等各项环节和建造，购置仓库等设施所消耗的人力、物力、财力及风险成本的总和。仓储物流成本管理水平的高低，对整个物流成本管理具有重要的意义。其中主要表现在：
1.仓储活动可以解决供求时间的差异。如有的商品是季节生产、常年消费；有的商品是常年生产、季节消费；也有的商品是季节生产、季节消费或常年生产、常年消费。无论何种情况，产品从生产过程进入到消费过程之间，都存在一定的时间间隔。货物通过储存过程，化解了供求之间的矛盾，在时间上也创造了新的效益。
2.仓储活动可实现商品由生产地到消费地的转移。仓储活动可解决生产与消费在空间、时间及品种、数量等方面存在的矛盾，发挥仓储活动连接生产与消费的纽带和桥梁作用；连接生产者与消费者之间在商品生产与消费地理上的分离；衔接商品生产与消费时间上的不一致；调节商品生产与消费方式上的差异；权衡运输负荷，降低运输成本。如成批生产，整箱运输，在仓储过程中进行拆分以利零售等功能。
三、仓储管理存在的问题及成本控制的内容
1.在储材料成本的管理方面。物资在储存过程中所消耗的衬垫材料在仓储成本中占很大比重。降低仓储成本的最大潜力在于节约衬垫与苫盖材料以及有关人工费用的支出，寻找既能节省部分成本费用的开支，又能保证物资管理质量的物资管理方法，开展技术革新和技术改造，充分挖掘设备的潜力。在仓储成本的管理上也要实行分口、分类管理，加强经济核算，促使仓储成本不断降低。
2.在库内装卸搬运成本的管理方面。物资进出仓库主要依靠装卸搬运作业来完成。装卸搬运机械的设备折旧费用，是仓库内搬运装卸成本中比重最大的费用。因此，仓储部门应首先注意在选择适用机械设备时的经济性和实用性，应防止不顾实际需要，贪大求洋，无端增大仓储设备折旧的做法。
3.在仓储人工费用的管理方面。仓储人工费用的支出主要有两个方面：一是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等；二是仓储生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等。仓储人工费用的管理，应着重于尽量减少非生产工人的工资支出，因这部分成本费用支出与仓储作业量没有直接关系，应不断提高劳动生产率，不断降低仓储成本中活劳动的消耗成本。此外，选择合理的劳动组织形式、工资形式，对于降低人工费用也有重要影响。
四、降低仓储成本的措施
降低仓储成本要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行，常见的措施有：
1.用“先进先出方式，减少仓储物的保管风险。”先进先出。是储存管理的准则之一，它能保证每个被储物的储存期不至于过长，减少仓储物的保管风险。
2.提高储存密度，提高仓容利用率。其主要目的是减少储存设施的投资，提高单位存储面积的利用率，以降低成本、减少土地占用。
3.采用有效的储存定位系统，提高仓储作业效率。储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位系统有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少物化劳动及活劳动，能防止差错，便于清点及实行订货点等的管理方式。储存定位系统可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。
4.采用有效的收测清点方式，提高仓储作业的难确程度。对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际操作中稍有差错，就会使账物不符，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。此外，经常监测也是检测被存物资状况的重要工作。
5.加速周转，提高单位仓容产出。储存现代化的重要课题是将静态储存变为动态储存，周转速度一快，会带来一系列的好处：资备用转快、资本效益高、货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集挟存储，建立快速分拣系统，有利于实现快进快出、大进大出。
6.采取多种经营，盘话资产。仓储设施和设备的投入，只有在充分利用的情况下才能获得收益，如果不能投入使用或只是低效率使用，只会造成成本的加大。仓储企业应及时决策，采取出租、借用、出售等多种经营方式盘活这些资产，提高资产设备的利用率。
7.加强劳动管理。工资是仓储成本的重要组成部分，劳动力的合理使用，是护制人员工资的基本原则。我国是具有劳动力优势的国家，工资较低廉，较多使用劳动力是合理的选择。但对劳动进行有效管理，避免人俘于事，出工不出力或效率低下也是成本管理的重要方面。
8.降低经营管理成本。经营管理成本是企业经营活动和管理活动的费用和成本支出，包括管理费、业务费、交易成本等。加强该类成本管理，减少不必要支出，也能实现成本降低。当经营管理成本费用的支出时常不能产生直接的收益和回报，又不能完全取消时加强管理是很有必要的。
仓储活动是推动生产发展、满足市场供应不可缺少的一个环节。仓储成本是物流成本中较易控制和管理的，随着物流活动中技术水平的提高，仓储效率提高，仓储成本也在发生变化。要清楚仓储在物流活动中的重要性，存在的问题，仓储成本控制的内容，才能采取相应对策，解决问题，降低成本提高效率。
参考文献
[1]何景伟．仓储管理与库存控制．水利水电出版社，2006
一、概述
成本管理与控制主要是指在企业进行各项生产经营活动中的各项成本预算、成本分析以及成本决策等一系列活动，要进一步控制企业的成本投入量，降低企业的经营成本，通过节省成本、控制成本耗费的方式实现企业的生产经营目标，力求企业以最少的投入量以及最低的消耗实现企业最大的产出量以及经营成果。基于我国企业目前的发展状况，企业成本管理与控制在具体实施过程中仍然存在着一定的问题，例如成本管理观念落后、目标与范围设定有限等。因而，在企业经营管理中，应该加强成本管理与控制的执行力度。企业加强成本管理与控制，能够合理有效的控制企业的成本耗费、进一步降低企业的生产经营成本，实现增产节支的企业生产目标。同时，有效的成本管理与控制，能够扩大企业的盈利空间以及产品定价范围，从而能够有效提高企业的经济效益以及企业的盈利能力，提升企业的生产管理能力，进一步提高企业的综合实力以及市场竞争力，保证企业能够立足于激烈的市场竞争中。再次，企业良好的成本管理与控制也是企业管理能力与水平的重要体现，成本管理与控制的优劣能够间接反映以及衡量企业的管理能力，能够帮助企业树立良好的企业形象、提升企业价值，推动企业成为行业发展的标杆。例如，丰田公司，在汽车研究开发阶段，将成本目标具体分配到各个生产部门，如按照汽车的构造、机能等方面分别将成本分配给相应的设计部门，将成本管理的目标更加明确的按照零件类别予以细化。同时，按照成本费用，如材料费、配件采购费用、直接材料费、直接人工费、直接成本等进行细化，将成本管理与控制的每一个步骤都进一步的细化，从而进一步强化企业的成本管理与控制，保证企业成本控制目标的实现，提高企业的盈利能力以及经济效益。
二、企业成本管理与控制中存在的问题
1.成本管理观念落后
在当前我国企业发展背景下，企业成本管理与控制主要是采用尽可能的降低成本、压缩成本空间等方式实现。但是，这种成本管理与控制方式与观念已经无法适应现代企业发展的需要，不能够从真正意义上实现成本管理与控制的目标。相反，如果只是单纯的一味降低成本，过度重视降低支出以及对消耗进行控制，并不一定能够从根本上实现成本控制，甚至会影响到产品的质量以及企业的综合效益的实现，不符合现阶段经济发展的需要。例如，诺基亚公司，曾经辉煌的市场占有率被苹果、三星等逐渐替代。诺基亚的衰败，在一定程度上是由于其过于追逐成本控制，高效率运作的企业文化和成本管理与控制变成阻碍诺基亚顺利发展和企业创新的绊脚石。如果企业要创新研发新技术，就要考虑高成本的风险，但是诺基亚公司因为塞班系统强大过去的市场占有率而不愿早点放弃，导致企业在成本控制与管理的道路上失去方向。
2.企业成本管理与控制范围狭窄
成本管理与控制是贯穿于企业整个的生产经营过程中，包括企业的生产经营活动、投资活动以及筹资活动等经济事项内。但是，在实际操作中，由于受顽固的成本管理与控制观念的影响以及长期计划经济的影响，很多企业只注重对生产成本的管理与控制，而对于其他的经济业务，如企业在材料采购、销售商品、存货、金融投资等方面缺乏成本管理与控制，对于企业外部的价值链也没有充分给予重视与关注。从企业成本动因的角度考虑，企业的任何一项经济活动或者发生任何一项经济事项，其成本除制造成本外，还有人工成本、材料成本以及宣传推广成本等等。显然，这种陈旧的成本管理与控制观念以及狭小的控制范围已经不能适应市场经济发展的需要，真正的成本管理与控制应该贯穿在企业产品生命周期的全部过程之中。
3.成本管理与控制缺乏系统性
现阶段，我国成本管理与控制的方法主要是针对单个成本管理方法，而针对于方法之间关联性的研究较少，导致在实际操作中无法对企业实现系统性、全面性的成本管理与控制。同时，成本控制与管理方法在应用过程中缺乏相应的联系性，通常企业在引进新的成本管理与控制方法时，往往要不得已放弃原有的成本控制与管理方法，这在无形之中增加了企业的成本。其次，成本管理与控制在实施中缺乏系统性还体现在，企业在成本管理与控制过程中忽视对关联企业、下游企业甚至是竞争者成本管理与控制的研究，由于缺乏全面详细的研究，使得企业在成本管理与控制过程中无法真正实现系统性的控制，在一定程度上影响企业成本管理与控制的效果。
4.财务人员专业素质尚待提高
在企业发展过程中，由于企业过于重视技术创新、商品销售等方面，而在一定程度上会忽略成本控制与管理，导致相关成本控制人员专业素质不够，其成本控制方面的专业能力还仅仅停滞在压缩生产成本的初级层面，无法使用先进的成本管理方法，如作业成本法、ABC成本管理方法等，导致企业正常的成本管理与控制活动无法真正付诸于实践，造成材料物资的浪费以及成本费用的提高。
三、提高企业成本管理与控制的措施
1.完善企业内部控制制度
企业在强化成本管理与控制的过程中，首当其冲的是要完善企业内部控制制度建设，完善的内部控制制度能够保证企业成本管理与控制活动的正常开展。企业在成本控制时，应该要根据企业自身的发展状况、行业特点、外部市场环境以及主营业务等方面综合制定符合企业自身发展特点的内部控制制度，强化对企业生产经营活动、筹资活动以及投资活动的监督控制、合理划分成本管理与控制过程中各个参与者的经济职责，优化成本管理与控制结构，在内部控制的作用下，企业才能够高效率的实现对企业内部业务管理，进一步降低企业在管理决策过程中的失误以及缺陷，为提高企业的经济效益以及经济增长率提供强有力的内部支撑力以及动力，保证企业在强化成本管理与控制的过程中能够游刃有余的进行经济事项管理与控制，实现成本管理与控制的目标，提高企业管理能力以及综合实力，强化企业的软实力，为实现更高层的经济增长创造条件。
2.强化企业成本费用的日常管理与控制
企业在成本管理与控制过程中，要注重对日常采购成本、材料费用以及相关间接费用的成本控制。企业应该运用科学的决策分析方法，正确合理的确定经济订货量或者批量经济量，降低企业的采购成本，实现采购成本与库存成本等成本费用之和最低，实现对采购成本的管理与控制，降低采购成本。供应部门相关负责人员要严格按照规定的品种、规格、材质以及数量等要求实现限额发料、严格监督相关生产部门领料以及退料等经济行为，保证企业的材料成本能够严格按照成本管理与控制的目标以及标准开展，保证企业成本费用的日常管理能够真正得以充分实施，从而有利于企业成本管理与控制工作的开展，降低企业的日常成本，提高企业的生产经营能力，保证实现企业的经营目标。
3.提高财务人员专业素质
在当前竞争日趋激烈的国际环境下，复合型人才逐渐炙手可热，对于财务工作人员要求亦是如此。在完善企业成本管理与控制的过程中，应加强对财务人员成本管理能力的培训和提升，在保证合理有效的降低企业生产成本的同时，应加强对企业生产经营活动、投资活动以及筹资活动的成本管理与控制，全面培养会计人员的综合实力，从而提高企业成本管理与控制的水平和能力，保证成本控制严格按照预算方案顺利开展。同时，财务人员还应加强自己的法律意识以及法律知识，提高对政策的执行能力，提高自己的思想道德素质，坚决拒绝做出等违法行为。
关键字：建筑工程；成本控制；成本管理
工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现，其根本的思想是在成本形成的过程中，使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前，虽然大多数企业意识到成本控制的重要性，但是并没有形成完善的成本控制体制，从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段，明确成本控制的内容以及原则，从项目招标，施工到结算阶段，对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制，对于企业管理走向正规化，提升企业市场竞争力，扩大企业的积累具有积极的作用。
工程项目成本控制现状
建筑工程施工是一项长期的过程，多数企业往往受合同约束一味急功近利，追求工期以赢得企业的信任，缺少必要成本管理，使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题，笔者进行了规整，具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上，这种转移欠缺科学，直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的，两者的经验与信息量存在明显的不对称性，从而会出现施工与设计之间脱节，虽然条理分明，但是部门之间缺少必要的沟通，例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会，或者对于设计者本身而言，没有实地施工经验，错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效，最终导致材料以及人员的挤压与浪费。
我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业，这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式，在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法，责任成本控制法以及费用偏差分析法，在这个过程中，净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平，覆盖面不够，而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制，就其本质而言，虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施，但是由于评价指标的制定来自于企业自身，因此标准的设置存在一定的不确定性，而且施工过程本身就具备不可逆性的特点，而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施，其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象，对于内部责任问题具有很好的解决效果，但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度，这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段，因此对于一个水利工程管理企业而言，完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。
水利工程施工特点
对比一般的土木工程建设施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区，物质运输存在很大不便，并且外界环境对于整个施工过程影响较大，而且参与建设单位比较杂乱，对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高，其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的，高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性，由于地质环境比较恶劣，加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求，进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点，计划经济体制，由于大部分投入都来自国家，成本控制观念没有形成。
3.成本管理的原则以及内容
成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化，预测各种人力材料的发展趋势，并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则，从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段，进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制，由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态，涉及环境以及工序变化的问题，政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预，从而造成设计施工之外的额外成本，另一方面，直接与整个项目联系起来的材料，人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制，管理部门应该制定相应的控制计划，并逐步进行细化，用来指导整个成本控制的过程，可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员，形成实施，检查与处理的成本控制循环体系。
4.成本管理的策略
4.1建立完善的成本控制体系
在工程投产初期，进行施工方案的审查与优化，对于设计部提供的若干个方案，进行分析与比较，从中选出一个切实可行，在施工期限以及质量满足的条件下，有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后，应该根据招标过程中，企业提交的技术图纸以及工程量的清单，结合工程项目的特点，构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机，形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行，对于工程实施过程中涉及的各层工作人员，明确其主要的任务与职责，建立相应的奖惩制度来提高实施者行动的积极性，从施工质量，施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工，并将其具体落实到每一个成员身上，必要时可以建立合同进行约束，明确各自的权利和义务。在实现的过程中，以生产材料的动态管理为背景，个人与部门之间构建牵制机制，实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人，施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。
4.2拟合适宜的企业定额
目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定，在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额，主要整合了质量，人工，施工机械以及材料等相关的因素，整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中，一般将台时，材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额，可以对整个施工过程消耗合理性进行判断，进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议，由于施工工艺，设备，材料以及技术的不断更新，定额并不是一层不变的，更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭，相关施工企业应该及时的结合市场动机对内部定额进行不断修整，使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。
4.3强化施工过程成本的控制
机械设备方面，每次使用完之后，在不增加额外成本的条件下，做好应的保养工作，减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备，可以采取月包的租赁方式，价格合理，可以避免设备被突然调走工程受控的现象，但是，对于对于长期以及怠工而言，风险比较大。对于形如大型的施工机械，例如吊装设备以及道路摊铺设备，由于施工工期一般而言比较短，而且其费用比较高，选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备，可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序，避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象，在不同的施工阶段，对于机械设备应该做到合理的退还。
施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用，安排与协调方面，都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象，施工人员一味的施工，对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通，从而给结算造成了一定的问题。而分包方，使用的是技术上不过关的人员，造成工程的返工，都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中，组织各个部门人员协调好施工方案，明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才，以实现不同接口之间的缺口，降低缺口费用，加快工程进度的同时，也潜在的节约了人工的费用。
4.4原始记录制度的制定以及健全
由于大部分水利工程建设企业隶属国家，政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象，另一方面，原始记录作为施工成本控制最基础的工作，能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应，在消耗分析，成本控制，成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据，因此，必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备，劳资，技术，施工以及合同各部门的工作，原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时，还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记，传递，审核以及保管各项事宜，从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。
4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理
项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容，并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工，履行义务。在施工技术人员发现索赔问题之后，整理好基础资料，做好索赔记录，在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后，将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分，根据企业方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定，必要时可以进行现场实地考察，严格按照规则来，不多算也不少算，并做好相应的结算文件存档。
5．结语
建筑工程项目管理是一个长期系统性的工程，涉及的细节性问题参透方方面面。成本控制作为建筑项目管理的核心工作，对于企业最终成本积累具有重要的意义。在施工阶段，基于成本控制内容以及原则，从成本控制体制的建立，过程成本的控制以及相应的索赔与结算的管理进行合理的控制，对于企业健康稳步的发展具有积极的意义。
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关键词：企业管理；成本控制；管理措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
我国企业为了在激烈的市场竞争中存活下来，纷纷加强自身管理能力，竞争优势也由传统的劳力密集型向成本控制型转变，越来越多的企业为了提高自身的竞争力，通过成本管理和控制的方式实现利润更大化，成本最小化，实现自身综合管理能力的全面增强，形成科学先进的现代化管理企业。
一、企业成本管理和控制中存在的问题
1.生产成本控制忽略了流通性费用的控制
企业成本的管理和控制中往往十分关注生产成本的控制，将生产成本的控制列为企业成本控制的主要对象之一，这本身是起到了很好的成本控制作用。与此同时，企业忽略了相应的材料供应、市场推广和售后服务等所需的流通性费用的成本控制。生产性成本费用在企业成本中所占的比重下降，流通性费用所占成本逐步增加，对于流通性费用的忽视和控制不足，会导致企业成本的大量浪费，只重视已发生成本费用，不重视管理费用的控制，将造成企业成本的重大损失。
2.人工成本控制忽略了激励机制的建立
我国企业原本主要以劳动密集型企业形式为主，对人工成本的控制一直是企业创造利润的一种重要手段和方式。通过节约人工，控制工资等方式期望实现利润的扩大，但是，这样的方式也忽略了工人的素质和工作效率，整体降低了企业的工作能力，没有相应的激励机制导致人才流失，企业劳动力综合水平降低阻碍了企业发展，实际上是控制了企业发展，增加了企业的成本。完善的工薪制度结合激励机制才是企业长远发展的需求。
3.成本管理忽略了战略管理
企业成本管理往往是通过细节和流程上的管控，实现各细节上的成本控制。成本管理战术是在发现成本浪费而采取的相应的拯救措施，而缺少之前成本管理相应的战略思想。现在企业之间的竞争就是成本管理的竞争，企业成本管理能力不够，没有成本管理战略思想，会导致企业成本无法得到更好的控制和降低，没有事前的管理和预测，存在盲目性和滞后性，会导致企业成本管理整体能力的下降，企业的市场竞争力下滑，没有战略思想的成本管理手段是十分片面和不完善的，对于成本的管理和控制力度都是不足的，这是我国企业的普遍现象，是企业成本管理中需要加强和完善的一个方面。
二、企业成本管理和控制的加强措施
1.拓展成本管理范围
针对我国企业成本管理存在的管理不够全面，管控不足的问题，应当拓展成本管理的范围，加强成本控制的范围和力度，实现企业成本的全面控制和管理。随着流通性成本的比例大大提升，生产性成本的所占比例下滑，加强流通性费用的成本控制已经成为企业成本管理的重中之重。企业的生产成本作为企业的固定成本，数值相对固定，方便管理，但是流通性费用却不同，设备及到企业内部管理的所有层面，繁杂并且难以控制，范围广泛并且一个管理和控制力度不足都会造成巨大的浪费。对于企业的成本管理要求做到管理上的流通性费用的全面控制和管理，要制定标准化的操作流程和严格的内部成本控制标准，对每个部门制定性应的成本目标。在整个企业内部宣扬成本意识，让成本控制和成本指标落实到每个部门和流程的细节管理上，实现企业内部的全面成本管理和控制。
2.完善成本控制和激励机制
完善成本控制和激励机制是指企业除了要进行人工成本上的控制，实现成本控制和企业利润的保证之外。还应当制定完善的薪酬机制，将企业内部的职工薪酬、福利待遇、培训和学习以及相关的奖励惩罚制度等跟职工利益和企业利益相关的因素全部形成相关的规范制度和标准，要求将职工的薪资制度和激励机制相结合，实现职工权利和义务的明确化，让企业内部职工薪酬管理也更加明确化，完善先进的薪酬制度和激励机制是企业管理完善的体现，也可以鼓励员工的积极性，提高企业的凝聚力和工作效率，相应的激励机制也会让企业对人才的需求和管理更加明确，能够留住人才，也能够吸引人才，还能够鼓励内部员工积极向上，形成良性竞争的现象，实现内部职工良好次序的同时节约了更多职工培训和招聘的费用，增强企业效率，是企业成本管理和控制的又一重要体现。
3.加强成本的战略管理能力
企业要实现自身成本管理和控制战术的全面有效性，除了实时性的成本控制手段之外，还应当有长远的成本战略思想，企业应当加强自身技术与创新的成本投入，确定长远的发展观做长远投资，进行技术创新的长远投资是企业能够不断增强自身竞争力，保持领先的重要保证。新技术新产品是企业发展提高市场占有率的必然需求，对技术创新的投入虽然短期看是成本的增加，但是会更加节能降耗，为企业带来更大的价值和长远的发展，长期来看也是非常先进的理性投资，是成本战略管理的一项重要表现，是企业长期发展的必由之路。
企业成本管理和控制是企业实现自身综合竞争力增强，能在激烈的市场竞争中存活下来的重要保证。针对企业成本管理和控制中存在的问题，要加强企业的成本控制能力，要求企业要拓展成本管理范围，完善成本控制和激励机制，并加强成本的战略管理能力，实现企业内部的全面成本控制。
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关键词：工程项目；成本管理；成本控制
中图分类号：E271 文献标识码： A
引言：
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程项目成本控制目标的定位分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1. 配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思
想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2. 在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3. 在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用
新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1. 全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3. 优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4. 加强质量管理，降低质量成本。
5. 从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。项目成本实施计划，首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
结语：综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
参考文献：
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理，提升企业成本控制与成本管理水平，有利于降低企业经营成本费用，实现精打细算；有利于提高企业的经济效益，减少财务损失；有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构，配备合适的人员，对相关岗位予以合理设置，成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干，例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外，企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一，企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题，树立起牢固的战略成本管理意识，努力提高提升市场竞争力。第二，企业管理层必须要有效益驱动的成本观念，要将经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算，它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点，但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据；而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如：在考核企业下属基础单位的费用支出时，首先要对该单位某一时期的费用总额，基于有关定额计算来进行确定，将其作为重要的经济责任指标；然后，要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系，提出相应的建议来实现这些阶段目标；同时，还要召开经济活动分析会议来制定措施，寻找差距，持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理，离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多，但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时，由于企业的固定资产数量较多、金额较大，因此，务必还要将固定资产的核算工作做好，将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外，企业基层单位往往承担着较重的生产任务，财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐，因此，企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范，做到一针见血、言简意赅，这样使得表格能够易于填写，具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次，这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件，逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一，确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障，以信息技术做支撑，在成本控制与成本管理中渗透信息技术，将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
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