时间：2024-03-26 09:50:27
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇全面预算信息化建设，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径
自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。
一、进一步完善现有预算管理系统
以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。
二、自主研发和使用全链条预算管控系统
整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。
三、建立预算执行预警系统
为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。
参考文献：
[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013(22).
[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).
关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径
自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。
目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。
另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。
一、进一步完善现有预算管理系统
以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。
二、自主研发和使用全链条预算管控系统
整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。
三、建立预算执行预警系统
为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。
我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。
参考文献：
[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013（22）.
[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013（09）.
一、信息化建设下的预算管理
通过信息化建设，实现预算管理的信息技术操作，在实际的应用过程中，需要率先进行预算设置，通过预算设置能够简化预算管理的操作流程、减少人工操作。完成预算设置之后，需要展开预算编制，预算编制能够实现企业资源的合理配置，实现账目的清晰透明，实现成本、总账、现金等多个资源模块的合理分配。预算编制是根据企业发展战略目标进行的。通过管理系统将预算编制的结果进行汇总和修改，形成预算方案。再由信息系统下达到企业内部相关部门（在下达之前需要通过相关领导的审核批准，批准后在进行下发）。在方案下发完成之后，需要相关部门针对制定的预算方案进行执行。而在执行的过程中需要有预算控制这一环节，并做好预算警报，信息化建设下的预算警报会在超出预算值时，自动做出警报，从而降低人员操作反应不及时的情况。最后通过信息技术展开预算分析，管理系统能够自行的对企业的各项活动发生的数额和预算进行收集，实现预算执行的跟踪监控。信息化建设使预算管理更为准确、科学合理、具有针对性。而且具有透明度高，操作简单的优势。
二、信息化建设对企业预算管理的重要性
随着信息建设的不断加快，各种类型的预算软件系统也不断的应用到企业预算管理中去，例如：BSC系统、ERP系统等应用软件。管理系统软件能够将先进的管理理念和手段相互结合，优化企业内部资源分配，简化原有的财务管理流程，提高工作效率，能够有效的促进预算管理工作的进行，能够促进企业的管理水平提高和精细化管理。
1.构建面向全企业的网络化集中管理
通过构建面向全企业的网络化集中管理能够实现业务的协同运作，实现集团的信息化统一的预算管理平台；通过预算管理平台的建设，能够实现业务的协同运作，能够实现预算的科学合理。建设相应的采购预算管理系统，针对物质的采购进行网络化管理，实现物资的科学采购，并具有相关的警报系统，一旦采购份额超出预算值，系统就进行自动报警，通过系统能够对采购的明细进行分析，从而确保采购的透明度和清晰度，从而确保不会出现超预算的情况。
信息化建设实现快速信息、市场反应机制的建立，通过建设相关的信息系统，实现对市场信息的及时采集，促进预算编制的信息更新，使预算编制能够更为贴近市场，使企业经营能够满足市场要求，从而促进企业发展。
通过预算管理能够对企业内部资源进行合理的分配，从而促进集团企业发挥其规模效应。形成企业自身的品牌效应，使用预算管理系统，将企业内部资源进行汇总，并根据实际情况进行配比，通过信息化建设实现预算管理的资源配置更为科学合理，能够简化实际配置的操作过程降低会计人员的工作量，提高准确性。
2.构建预算管理与绩效考核系统
绩效考核是企业发展中的重要工作，也是预算管理中的重要工作，在实施绩效评价时，需要遵循科学规范原则、公平公开原则、分级分类原则等。通过信息化建设能够实现科学合理的绩效考评体系的完善。在实际的操作中将每个人的绩效情况上传到预算管理操作平台上，并严格做好数据的筛选工作，确保数据具有完整性、一致性和追溯性。从而做到绩效考评的科学性和公平公开性，并将经营结果和个人的绩效考评相联系，有效的将预算和经济责任制结合起来。从而促进绩效考评的准确性，提高企业员工的积极性和对企业的认可，从而提高工作效率。
3.多方面的预算管理
通过信息化建设能够实现企业的多方面预算管理，并对企业业务进行预算编制，针对经营进行预算编制、资本支出预算等等，并将预算目标进行分解和汇总、平衡与合并。还能对企业日常业务进行事中控制，对实施过程中的费用、成本、资金进行科学合理的预算控制，从而促进预算管理的有效性和实效性，促进企业的经济效益提升。在通过信息化建设实现预算管理的及时反应能力，实现预算管理在执行过程中根据外部环境的变化及时调整预算，从而确保预算的科学性和针对性。多方面的预算管理能够实现企业预算管理的全面性和针对性。
4.信息化建设降低预算管理工作量
传统的预算管理工作，需要对企业的经营活动进行整体分析，而这样的预算分析情况下就必然会拥有极大的数据计算，而这些庞大的计算必然会给会计人员带来冗杂的工作量，而这些庞大的数据计算，通过人工进行，必然会使数据计算存在误差，也就导致预算管理不够准确。而在信息化建设，建立相关的预算管理系统，实现数据由预算管理系统自动收集整理、计算，从而降低了预算管理的工作量，提高预算管理的质量和工作效率。
5.增强企业竞争优势
随着市场经济的不断发展，企业间的竞争也变得日益激烈，通过信息建设与预算管理相结合，能够有效提高预算管理的科学性和针对性，并通过预算管理系统对企业内部资源进行科学合理的配比，服务于企业发展，从而形成企业自身的预算优势和信息优势，从而增加企业在市场中的竞争力，能够促进企业横向和纵向产业扩展，是企业发展的重要工作。
6.信息化建设提高预算管理水平
通过信息化建设能够有效提高企业预算管理水平，（1）可以促进预算体系的完善，通过预算管理系统能够实现对采购、生产、销售等环节的数据进行收集和分析工作，实现企业的预算管理，并对企业相关预算管理的执行进行有效的跟踪管理。（2）能有效的提高预算编制的准确性和针对性。能够将企业的事前计划和事中控制及事后分析协调起来，确保预算执行的有效性。（3）提高预算管理的可行性，通过信息化建设能够有效提高预算管理的可行性，将数据在企业内部实现共享，解决信息不够均衡的问题，实现企业资源的配置优化，提高预算的可行性。
信息化对全面预算管理的意义
帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。
提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。
对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。
实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。
全面预算管理信息化应注意的问题
信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。
信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。
信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。
构建适用的全面预算管理信息系统。全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上，企业应根据自身战略发展需要构建全面预算管理信息系统。系统规划和设计时应注意：一是功能要全面和实用。按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的模式设计，要求系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要，体现企业中长期战略规划，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。二是系统适应性和扩展性要强。能与企业其他信息系统有效集成，达到预算管理全职员、全过程、全系统的维度，能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性。三是系统要易用易维护。系统应考虑到各种用户日常使用和维护的工作难度，操作应简单，能自动完成一些维护工作。
随着我国经济体制的变更（即从计划经济体制转变为市场经济体制），财政管理体制也随之改变，从原有的经济建设型财政转向了公共财政。这也导致了预算执行以及预算编制等财政工作的管理方式、流程等发生了巨大变化。财政管理方式也得到了更新，诸多方式得以出台，如政府采购、国库集中支付、财政支出绩效评价、乡财县管等等。在这种公共财政体制下，进行财政管理的改革已经成为了必然的选择。随着财税体制改革深化，要建立一个公开、公正、透明的公共财政管理体系、保证财政资金使用的有效性、保证政府采购成本公允性、保证部门预算的执行效果，并且实现财政资金使用的高效监控，就必须要加强财政的信息化建设，组建起一个全面的财政管理信息系统，从而掌握准确而全面的财政信息。
二、我国财政信息化建设的现状
最近几年，随着工资统一发放、国库集中支付、预算编制改革和收支两条线路等项改革的实施，财政部和地方上的财政都已经开发并建立了一些试点应用系统。财政的信息化建设取得了喜人的成绩。
1.从2000年起中央政府的部门运算编制系统已经运行了五年，在五年内不断地进行改造升级。目前中央级部门预算编制信息系统已经成功支撑起了166个部门。地方所有的省级财政部门已经实现了部门预算编报的计算机管理，并有接近一万基层单位的逐级汇总及预算编报工作使用计算机管理。
2.2007年11月，财政部党组提出“一体化建设”的指导思想，近两年来随着“一体化建设”的不断贯彻落实，信息化建设也逐步走向了统一。
（1）实行统一应用支撑平台，构建一体化管理系统。在2008年，应用支撑平台和预算指标管理系统已经开始在财政部运行。2009年，如山西、宁波等五省地方财政部门在平台试点成功的基础上也已经进入了推广实施阶段，并且在年底就已经基本完成了省级财政部门的实施。
（2）成功建立统一的网络支撑。实现了全国36个省和35个专员办的联网、以及8家银行、人民银行国库和145个中央部门的联通。财政部门机关也在2008年完成了网络整合，为财政核心业务系统资源的信息流畅、充分共享以及应用连贯建立了统一的网络支撑。
（3）建立统一的安全部署。近年来，我国也制定了安全建设的总体方案，对财政安全作了统一的安全部署，并编制了《财政网络信任体系建设规划方案》。
（4）建立统一的维护系统和数据中心。为了保证财政信息系统的稳定，维护系统也进行了重点规划，实现了对信息系统和网络的动态管理、实时监控确保了财政信息系统的稳定。
并且为了增强财政决策的准确性，还建立了如工资统发、全国预算执行分析等众多基础数据库。
当然，财政信息化建设还取得了很多骄人的成绩，在这里，我就不一一赘述了。
三、我国财政信息化建设存在的问题
虽然通过以上例子可以看出，我国的财政信息化建设取得了不小的成就，但是，我国的财政管理信息化的建设和应用毕竟还处于起步阶段,在很多方面仍然存在着许多有待解决的问题。
1.对财政管理信息化认识不全面
财政管理信息化虽然能在一定程度上提高财政部门的工作效率，但前提是必须投入大量的时间和资金来建造维护以及升级，所以在实施时必须有一个长远的计划，并按计划分步执行。很多的地方政府，对于财政管理的信息化了解不全面，只是认为它是一种高科技，可以提高财政部门成绩，而忽落了对自身的客观条件的审视，单凭一时的热情进行，所以无法产生实际的效果。
2.缺乏统一的规划和技术标准的统一
虽然我国的财政管理信息化建设尚处于初级阶段，但在各个地区的财政管理信息化系统逐渐建立后，不同技术标准之间的冲突也日益严重起来。
3.相关的法律规范仍不完善
随着财政管理的信息化发展加快，传统的法律已经不能适应，新法律的出台已经成为了迫切的要求。譬如，在实行管理信息化的过程中，信息的公开是不可避免的，但是我国目前只有信息保密法而没有信息公开发。现有法律表示，一旦哪条信息出现问题，那么责任将全由此条信息的批准人负责。所以，信息的程序极其复杂，要通过层层备案和签字，这也就限制了网上信息的数量和广度。所以，没有一个法制作为保证，管理的信息化建设是不可能顺利完成的。
4.财政部门内部配合不协调
在实拨资金的模式下，预算执行阶段，部门预算业务处室有按照指标并拨款的职能。但是在国库集中支付实行后，与此相关的流程、软件得不到不规范，相关规定不完善。这也让部门预算业务处室增加了很多如代编用款计划、审计等大量工作，业务繁重，使业务人员产生抵触情绪。导致审计时间经常延误，这无疑给集中支付的施行造成了很大的阻碍。
财政信息化建设工作涉及到经济发展和社会事业发展的方方面面，虽然技术要求高但是社会效用大。并且财政改革的成败直接影响着政府的工作。虽然我国的财政信息化建设收效不错，但存在的问题也不容忽视。各级财政部门应当从大局出发，加强各地区、各部门财政的协调配合，真正实现财政管理的信息化，使财政工作在信息化建设的层面上快速、健康发展，深化财政改革推进全社会信息化的建设和发展。
参考文献：
［1］项怀成.中国财政管理〔M〕.北京:中国财政经济出版社,2004
关键词：监狱；会计信息化 ；财务管理
目前集团财务信息化已经成为企业信息化建设的中的热点问题，而财务管理信息系统的构建已成为企业集团实现有效财务控制的一个关键环节。笔者认为，监狱系统可以通过借鉴其他企业集团财务管理信息系统的理验，推进监狱会计信息化建设，以实现规范会计核算向强化财务管理转变。财务管理信息化虽然是将信息技术引入传统财务管理模式，但绝不是简单地在财务管理中使用几台服务器和电脑，简单地做个集成系统就可以解决的，必须对会计信息化的内涵进行深刻理解。本文对会计信息建设作相关的阐述：
一、会计信息化作用
建设会计信息化，实行会计信息集中管理，可以强化预算执行和资金的有效使用，严格会计监督，发挥会计的扩展职能。变预算管理的各自核算为“中心”集中核算，变分散会计监督为集中会计监督。监狱进行财务管理信息系统建设，主要的动因是要加强财务监控能力，规避财务管理的风险，使财务工作更好地为监狱中心工作发展服务。
会计信息技术运用，有利于灵活运用比较管理分析各类信息。当各类纷繁复杂的数据摆在那里的时候，大家可能无从判断这个数据究竟意味着什么。但是当不同单位的同一组数据摆在面前时，大家就很容易看出不同单位之间的差异，看出哪些单位哪些方面还有潜力可挖。例如将每个单位的经费执行情况、生产项目经营情况放在一起对比，优劣对比不言自明，问题一目了然。信息化是帮助我们找出问题、摸清敌情、精准打击的最好方式之一，这更有利于帮助我们快速地进步。比较管理很容易发现工作中所犯的错误，迅速停止错误决策，及时扭转方向。
二、监狱会计信息化存在的不足之处
监狱会计信息化水平的滞后影响财务管理水平的提升和功能的发挥，主要表现在以下几个方面：
一是监狱系统现有的财务软件是以每一个独立核算单位作为管理对象，是一种分散的管理模式，不能实现财务数据集中和共享，也无法进行上级单位对下级单位的远程实时查询和深入财务分析。省局和各监狱的财务系统之间，不能做到数据信息的有效传输和共享，难以实现规范化、标准化和统一化的财务管理。
二是财务软件只是实现了以“电算化”为目的的基本核算功能，缺乏财务和业务流程集成化管理、集团报表合并、数据资源及时准确的挖掘利用以及预算管理、管理会计应用等更高层次的功能，不能有效避免财务管理中信息失真、信息滞后等问题，不能满足监狱财务科学化、精细化管理的需要。
三是随着信息技术的迅猛发展以及会计改革的不断深入，监狱会计电算化的内涵已略显单薄。一方面，部分原有电算化规章已执行多年，不能很好地适应会计信息化的发展要求，监狱经济工作迫切需要更高、更广、更全面的适用于会计信息化的指导方略，以全面实现会计管理和监督信息化，从繁重的事务中解脱出来，以更高的视野和全局角度，全面提升会计管理工作效能和水平。
三、监狱会计信息化建设的总体规划
监狱财务核算主要分为部门预算经费与生产经营两部分，部门预算包含了一级预算单位（省局）和二级预算单位（各省直监狱）的各类经常性经费与项目经费收支核算，生产经营包含了集团总公司和各监狱的子公司，而各子公司又有不同生产项目的厂队。由于存在规模庞大，结构复杂，业务核算模式多样等上述几个方面的特点，造成了要以集团型企业方式的会计信息化建设时要比一般的单体企业困难得多。
会计信息化建更主要目的是利用信息化技术提高监狱系统的财务集中管理水平，包含着财务管理模式和财务管理手段的双重革新。
监狱会计信息化建设的总体目标是建设基于先进财务管理理念，利用信息技术手段进行决策支持和实施有效控制的财务管理平台，实现基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化。财务管理信息系统需要集成的主要功能包括财务会计、全面预算管理、资金资产管理、损益核算、经营分析等，推进省监狱局和省直监狱两级财务集中管理。
信息化的实现不可能一蹴而就，需要对关键点进行优化排序，分布实施：
第一阶段：引入财务会计（总账、报表）搭建起财务管理信息化基础平台，实现财务核算信息化。引入会计核算管理模块及财务报表管理模块，适应执行《预算法》、《企业会计制度》等的要求，规范财务会计核算流程和标准，实现集中核算、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控等基本功能。解决会计核算的合规性、真实性、准确性、及时性方面的问题，保证会计核算信息质量。主要实现的功能特点有：
一是会计核算数据实现了全省大集中。这种架构有利于系统的统一管理和控制，保证数据的准确性和完整性，也有利于与其他业务系统的对接。数据集中后，还能够实现报表到账簿、账簿到凭证的穿透查询。
二是提高自动化程度减少了人工干预。对于已有业务信息系统的专业收入尽量从系统中自动采集自动入账，实现业务财务信息的一体化。例如：通过现金流量表项目与会计科目绑定的方式，自动生成现金流量表，减少基层财务人员的人为判断。实现省级汇总报表的统一自动生成保证了基层企业报表的准确性和及时性。
三是进行财务管理的标准化和规范化工作，并固化到信息系统中提升财务管理水平。在信息化建设过程中，需同步修订和制定会计核算、会计信息系统管理等相关会计管理规范。通过会计信息化建设规范核算单位设置，实现财务集中核算；统一会计岗位设置，规范了岗位权限；统一和完善会计科目体系，规范会计核算；统一辅助核算的内容和范围，满足了多维度会计信息的提供等方面的内容。
四是便于各监狱和子公司间数据对比。上下级以及同级间核算体系，比如统一主要科目的编码规则以及辅助核算体系，成本费用与收入类科目要求规则和科目名称及顺序基本一致，其他科目至少一级科目一致，主要辅助核算设置尽力统一，方便高效生成合并报表，以及便于日后的数据攫取、分析与统计，有了统一的科目体系，就便于比较不同部门之间相同项目的执行情况。
第二阶段：在第一阶段实现会计核算数据集中的基础上，对财务管理流程中其他环节实现信息化，优先考虑资金和资产管理的信息化，包括合同管理、固定资产管理、资金管理，实现固定资产的全生命周期管理，加强资金的集中管控和运作。最后实现全面预算管理、成本费用管理、业务财务一体化、内部控制管理、决策支持的信息化。
四、会计信息化建设可行性分析与管理实施
实现监狱会计信息化建设，从技术角度看是可行的，省局以及各监狱的局域网均可并入政法网，各单位都是使用“用友财务软件”，可通过升级软件版本以实现各单位财务账套数据库一致，这样就基本符合会计核算数据集中的软硬件技术基础。本人认为，会计信息化建设应该是“三分靠技术，七分靠管理”，在会计信息化的规划和建设过程中要做好以下工作：
1.把握好标准化和规范化这一前提和基础
从某种意义上说，信息化就是标准化和规范化的构成和载体。只有通过财务管理标准化和规范化，建立科学合理的财务核算流程及集团财务集中管理与监控的模式，完善企业的内部控制制度才能实现全集团财务规范统一、核算口径统一、信息采集来源统一，保障基础财务信息的真实、准确、完整。
会计信息化工作首先必须关注并致力于标准内容和标准平台的建设，对核算主体、岗位、会计科目、责任中心、资产分类编码、业务种类分类代码、产品分类代码等的编码进行统一和规范，并研究制定了具体的贯彻实施办法，保证标准规范得到有效执行，为实现财务业务管理一体化奠定了基础。集团企业财务信息化系统不同于传统的核算型软件，还要求集团建立健全各项财务管理制度主要包括建立健全会计核算制度、财务报表制度、内控制度、预算管理办法、资金管理办法、资产管理办法等。
2.防止会计信息安全出现事故
会计信息化是基于计算机网络来实现集中化管理的，大量数据在网络上传输。会计信息数据库、计算网络等软硬件故障有可能会造成系统中断，会计数据丢失，由于全部数据是集中管理，及涉及影响面会很大。因此还要做好信息化建设相关管理制度与岗位职责的制定，明确数据备份方案、应急处理预案、系统管理分工、系统管理员操作规范及流程等，确保系统安全，以杜绝无意甚至恶意等行为造成的损失。
3.加大培养信息系统建设人才的力度
信息化系统的研究和操作都是由人来进行的，人才是财务管理信息化系统建设的最根本问题。因此，要建立完善财务管理信息化系统，必须大力培养信息化建设人才。在信息化系统的建立阶段，需要兼备管理能力和技术能力的项目人员，这部分人员必须能够深刻理解企业信息化系统的内涵，担负信息化建设的规划、管理、组织和信息化建设工作的具体实施。在信息化系统的决策运用阶段，需要财务核心管理人员，负责会计数据信息分析工作。
参考文献：
[1]胡尔纲，陈健编著：《企业集团财务管理信息系统的构建——基于中国邮政的案例研究》，《中国信息化管理》2010年19期.
[2]赵大河编著：《宜化集团财务管理信息化建设》，，2010-03-11.
关键词：人力资源；信息化建设
人力资源信息化建设，其主要的方法是采用现代先进的信息技术对企业人力资源管理中的各种信息进行有效地处理[1]。从而实现人力资源管理部门由原先简单的信息提供转变成对人力资源管理的知识及方案的提供。最终由管理层提供给人力资源的管理和决策全面、准确的信息服务，是企业管理的信息化应用系统中一个重要组成部分。
1 企业人力资源信息化的概念
人力资源管理信息化建设，是采用先进的信息技术有效处理企业的人力资源管理部门各种信息，最终提供出一套比较完整的知识和解决方案[2]。其基础是先进的计算机软件、大容量的硬件，然后在其基础之上进行比较集中的自动信息处理、外协、信息库、以及员工自助服务和服务共享，最终完善员工的服务模式，降低企业成本来达到企业信息管理效率的提高。
人力资源信息化建设的首要目的是提高企业管理的工作效率，实现成本降低。引入人力资源管理的信息化系统，能够在很大程度上提升企业管理人员进行日常性事务处理的效率。其次，企业人力资源管理信息化的引入，能最大程度提高管理工作的客观性和透明度，使人力资源管理得重心下移。另外，企业人力资源管理信息化的建设，大大提高了企业对环境变化的应对能力，以及和企业战略的互相配合，推动了企业对其人力资源的规划及管理。
2 企业人力资源信息化建设存在的问题
2.1 企业人力资源信息化建设的基础条件不扎实
目前企业人力资源信息化建设中存在的主要问题之一是其基础条件不够扎实。企业人力资源信息化建设的基础是人力资源的基础数据，相关的资源信息构成的数据体系是一个动态过程。要求对其实施维护工作必须具有一定的及时性。企业管理流程方面，大多数企业很多时候由于缺乏具体可依据和参照的标准，或信息上的误导，造成管理部门无法从宏观方面对人力资源的数据进行有效利用。
2.2 企业人力资源信息化建设的人员环境不完善
目前企业实现人力资源信息化的建设过程中的人员环境不够完善。企业人力资源信息化管理和维护者，必须具备以下三个方面的素质：业务素质、信息素质以及知识素质[3]。所谓的业务素质，指的是企业资源管理部门的从业人员必须熟练地掌握与人力资源管理相关的专业理论知识，对于企业每个业务部门必须具备的基本业务知识了解透彻。
知识素质是指企业的从业人员掌握的知识应该较为全面的、是多方位的。总而言之，想要实现企业人力资源信息化建设，企业的从业人员就必须要进行自我素质的全面提升。这样才能够将企业的人力资源管理工作做好，进一步促进企业的人力资源管理的工作效率。
2.3 企业管理者的重视程度不够
当前企业人力资源信息化建设过程中存在的一个普遍性问题是企业的管理者对其重视的程度不够高。很大一部分企业管理层的领导者认为，实施企业人力资源信息化过于奢侈，其管理部门并没有为企业创造可观的利润和效益，因此导致了企业对于人力资源管理方面投入的资金较少。而实施人力资源信息化建设的前提是要有足够的资金投入，这种投入很难在短时间内看出其经济效益，而是需要企业在长期的系统建设过程中才能发挥其效应，所以很少有企业将资金投入到对人力资源信息化的建设中。大部分的企业经营者，反而想方设法将人力资源部门开销所需的资金缩减，以便实现企业经营成本的降低。
3 企业人力资源信息化建设的建议
实施企业人力资源信息化建设的有效建议主要包括以下几点：首先是建立项目制度。企业人力资源信息化管理的显著特点是保密性和安全性极高，这就要求企业建立一整套完成清晰的相关制度。比如如何划分管理部门运行范围的界定和操作人员的等级权限，还有工作人员安全操作中需注意的事项以及违纪处理等。企业人力资源管理部门必须严格按照制定的制度规则进行操作，以确保企业信息管理系统运行的安全、稳定。
其次是项目组织保证。企业人力资源管理的信息化建设工作，需要企业多方部门的参与和共同完成，因此需要企业设置一定的组织或机构，并建立较为有效的沟通机制，合理进行人员的分配，从而保障企业项目的规范化运作。除此之外，企业要加强培训工作。培训的主要内容分为人力资源管理相关的业务以及计算机技术。培训的内容应根据员工工作授权和职能的不同，进行针对性的安排，以保障企业人力资源信息化管理系统能够正常运转。
另外，企业实施人力资源管理信息化建设的一个重要措施是进行预算控制。企业人力资源管理信息化建设中的预算项目主要包括三个方面：软件、硬件以及实施。管理人员必须在项目规划开始之前做好预算，详细预算出项目实施过程中不同阶段所需费用，并严格严格进行管理。
综上所述，企业只有加快推进人力资源信息化建设的步伐，将计算机技术有效运用到信息化建设中，才能提高其核心竞争力，从而在企业在竞争日益激烈的当今社会中生存和发展。
[参考文献]
[1]牛晶.人力资源信息化建设及其应用[J].冶金经济与管理，2011，25（4）：33-34.
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