时间：2024-03-23 17:41:38
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关键词：人力资源；战略管理；现状；规划方针
文章编号：978-7-5369-4434-3（2012）03-204-02
只有对人力资源进行战略性的管理和规划才能使得企业构建起持久的竞争力，进而提高企业在竞争中的地位。
一、现代市场经济条件下人力资源管理的现状
随着我国经济的不断发展，人才竞争已经成为了企业之间竞争的核心方向。人才的竞争不同于一般商品的竞争，企业为了能够在市场经济竞争日趋激烈的大环境下站稳脚跟，通过各种的竞争方式搜集有利于企业自身的人才。在我国市场经济趋于完善的今天，一方面是企业对人才的需求量比较的大，另一方面是人力资源的紧缺。随着市场开放程度的不断加深，人才的流动性也是越来越大，进而促进了在市场经济大环境下人才竞争的新局面，人力资源在战略性管理以及规划上有着新的特点。
二、人力资源的战略性管理和规划中存在的几个特点
（一）市场经济下人才竞争趋向高层化
在改革开放以来，我国经济取得了长足的进步，尤其是企业在人才的竞争上由原来的盲目竞争向有利于企业高层管理的方向上进行着转变。市场经济的发展已经淘汰掉了计划经济的模式，使得人才不再受到计划经济中的制约，有了很大的发挥空间，可以凭借自身的长处选择有利于自己和企业的岗位。但不可否认的是，在市场经济发展中，企业的竞争也是趋于白热化，许多企业为了能够使自身具有更强的竞争力，都会选择能够提升自身竞争力的人才。因此，企业会千方百计的搜寻能够对自身有所帮助的高层管理型人才，特别是企业高层管理人。所以，企业对人力资源的需求已经停留在高层管理人才的阶段。
（二）人才对企业要求的丰富化
传统的人力资源管理是以丰厚的酬劳来吸纳对企业有提升能力的人才。但随着企业不断的发展，以及人们对自身价值的不断转变，传统的管理模式已经适应不了现在的人力资源管理。因此，创新就是企业在当代经济环境下所要解决的主题。我国不光在经济上突飞猛进，在社会上的认知也在慢慢的改变，人们不满足于物质上的需求，开始对提升自我价值有着新的观念。比如良好的学习环境、有利于自身成长的空间以及工作中和谐的氛围，这些都是当代人才所需求的。这也是企业能否吸引人才的优势之一，也就是人才对企业有着多样化的要求。
三、人力资源的战略性管理和规划的方针
如今的企业经济管理已经把人力资源作为企业发展的核心。在新形势下，已把管理和人才作为了中心思想，这是现在管理的发展趋势，也是新形势下的必然要求。因为一个企业的活动，财政，项目等都是由人员发起，操作以及管理效果的好坏，都是取决于人的知识、经验以及努力的程度的。是否是企业所需的人才，就是从此方面来看的。一个企业人力资源中的战略性管理要确立以人为本的中心思想，将各种活动人性化，建立一个有效的机制，用以约束和鼓励人员，这样才能充分调动人员的积极性，主观能动性以及创造力。从而更好的管理人才以及做出企业相关的规划，让其发挥更大的作用。这才是企业人力资源的战略性管理和规划的必然趋势，只有这样才能实现企业经济管理目标的根本保证。
知识在新形势下主要是通过信息来表达出来的，由此信息已然成为市场经济活动的主要媒介，它所表现出来的好与坏将直接影响着济经活动的走向。而且伴随着新形势的强力来袭，将以数字技术作为先导，并以信息高速公路化作为主要内容的信息技术革命，将使信息的传播，处理及反馈的速度大大提高，从而实现了交易，决策的瞬间完成。经济活动空间的变小，出现了媒体空间和网上实体这一载体。这样也就决定了企业人才所要具备的能力。人力资源的战略性管理和规划不光是要在人才的竞争中占据主导地位，还要根据企业自身的特点以及所需要什么类型的人才进行搜集，这样有利于企业自身发展的人才才能发挥出自身的价值，为企业谋求更加有利的发展。
对企业的自身有着提升是企业所需求的人才。无论是高层管理人才还是适应市场经济的竞争，企业都不约而同的进行着创新。这也要求了企业在人力资源战略性管理上要对能否有创新意识以及创新能力的人才进行搜罗。只有企业的不断创新，也只有本着不断创新的原则，才能在如今竞争激烈的市场中立稳脚跟。创新力对每个企业发展都起着推动作用。人力资源管理的创新才是一个企业的核心内容，也是新形势下经济发展的主旋律。
企业对人力资源要建立柔性化的管理模式。如今的人力资源管理一定要适应当代的发展趋势，顺应企业的发展要求。这样，才能针对人力资源的管理进行可行性的规划，这就强调了人力资源要建立柔性化的管理模式。柔性化的管理模式就是对人才进行多样化以及自由化的管理，在柔性化的管理模式中，可以把人才划分为企业的核心人才和企业的延伸人才。在对这两种人才的管理上要有着不同的管理模式：对于企业核心人才来讲，可以使用终身雇佣制度，使得企业的核心型人才不至于出现流失的现象；对于企业延伸性人才来讲，人员的流动是正常的现象，企业在对这些人才的管理上要灵活一点。对于这种分开式的管理模式来讲，非常适应市场经济发展的趋势，它可以非常有效的管理企业在人力资源管理上所面临的各种问题。
在人力资源的战略管理和规划上可以采用奖罚的原则。一个企业要想具有竞争力，不光要在人才的搜罗上下功夫，还要对人力资源的管理有着战略性的目标和行之有效的规划。可以在企业的管理中建立起奖罚的管理制度。管理活动的核心主要是人员的管理，这也是现在所提倡得人本化管理。一个企业的管理活动是把人看作最为重要的资源和因素，通过不断的关心和激励的方式，把人员的主观积极性充分的凋动出来。随着知识经济的到来，在新形势下，对企业人力资源管理提出了新的要求。一方面，要求企业所需的人才应当具备一定的知识资源以及自身建立一套完整的知识体系，最主要的是还要具备主观能动性，这样才能不断的发挥自身的潜力，不断的自我创新；另一方面，要求企业的管理人员不光具备同等行业技术水平的同时，还应当具备一定的宏观决策上的能力。而且有能力在管理中不仅能够靠人才对企业有所帮助，还能够把人员的潜能开发出来，最大限度的使用。能否激发人员在工作当中的积极性和主动性，也是企业经济人力资源的战略性管理和规划的重点内容。
四、总结
总的来讲，企业要想适应市场经济体制，就要在人力资源方面构建起战略性管理和规划。这不光能够为企业自身的发展提供良性的管理，还能使得企业在竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］吴小琴. 以人为本，加强人力资源管理［J］.国土资源高等职业教育研究， 2011，(03) .
［2］贾耀华，柴钰云.人力资源的薪酬管理［J］.国土资源高等职业教育研究， 2003，(03) .
［3］宝力道.关于如何增强事业单位人力资源管理能力问题的思考［J］.锡林郭勒职业学院学报，2007，(02) .
［4］王丽红.人力资源管理机制创新的几点思考［J］.铁道工程企业管理，2004，(04) .
在最近几年来，常常在书本上看到关于战略性人力资源管理的介绍，战略性人力资源管理被引用，并且作为新的学术概念被关注。战略性人力资源管理是一种科学性质的管理，既是现实的维度又是一个历史范畴。战略性人力资源管理是现代人力资源发展到一定阶段的必然结果。
1新时期人力资源管理面临的严峻挑战
在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：
第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。
第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。
第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。
二、强化战略性人力资源管理的措施
第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。
首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。
其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。
第二，强化人力资源管理战略职能角色。
伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。
第三，健全价值分配系统。
吸引人才、保留人才、激励人才是人力资源有效分配的必要条件。战略性的人力资源管理的价值分配不仅仅是在工资、奖金、分红、股权上，还包含培训、学习的机会。设计企业的战略目标，企业的人力资源管理根据企业的战略目标进行有效分配。根据企业的经营战略进行薪酬的设计。合理的进行人力资源配置，提高公司的竞争力。站在企业经营战略的角度，合理的组织人员安排，明确企业的战略目标，从而实现企业的战略方针。吸引人才，留住人才，通过激励的方式促进这些核心人才，比如通过薪酬进行激励。企业必须专注于创造企业的价值，对企业进行评价。尤其是哪位职工创造了什么样的价值对企业来说，哪些人参与可，以及怎样评估不同人创造的价值。
关键词:人力资源;战略;发展
人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。
笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。
一、战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。
二、战略性人力资源管理的体系
对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设
战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向
战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。
(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
三、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
四、战略性人力资源管理的障碍
尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。
第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。
第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。
【关键词】战略性人才管理；企业文化；职业规划
一、当前企业人力资源管理中存在的误区
（1）对人力资源管理部门员工定位误区。很多企业对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，只看成是一种事务性活动。不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门内员工很少参加企业战略会议，不能以战略高度参与企业决策和有效开展活动。工作内容也仅限于招聘、工资发放、无的放矢的培训和档案保管等行政事务性工作。（2）招聘流程不畅。招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中招聘工作有流程、无计划、无落实。甄选缺乏理论的指导，经常是在部门急需的前提下经用人部门依据个人经验、偏好匆匆选定人员，这给员工人职后的管理带来很大的困难并造成人员流失。（3）企业文化一纸空谈。我国的企业文化建设停留在喊口号、贴标语、造声势。企业文化在一个企业中所具有的功能没有被很好的挖掘出来，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，缺乏信念、信心。（4）赶时髦的员工培训。近些年在外国企业的影响下，各企业都设有专职的培训人员，但多数情况是企业的一些业务部门和人力资源部定期或不定期分别举办短期培训班。由于培训内容不是量身打造，培训往往造了声势，完成了经费的使用，忽略了从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。（5）缺乏凝聚力。当前，虽然改革开放打破了传统的工资制度体系，但是，任何一种分配制度都不可能经久不变，要顺应企业发展和时代进步与时俱进。缺乏科学的分配方法和严格的考核实施办法，势必造成工资政策执行缺乏凝聚力。这些误区导致积极性挫伤、人才流失、企业目标难以实现。然而在管理目标方面，未来的人力资源管理就是战略性人力资源管理。
二、克服盲点的要点
本文从战略性人力资源管理的角度，结合笔者在央企的从业经历，以提升企业核心竞争力为目标，重构了央企战略性人力资源管理的系统模型，相信是对央企的转型是非常重要的。从实际的经营战略出发，战略性人力资管理系统至少应该包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设等四个系统。它们形成一个相互作用、相互联系的完整体系。
一、构建基于企业发展战略的人力资源规划系统
战略性人力资源规划系统应该围绕经营业务规划和产权来制定人力资源规划，包括基于企业经营战略的人力资源需求规划和基于组织变革的人力资源组织规划。
1.基于经营业务战略的人力资源需求规划
企业人力资源需求规划是对企业未来的某一段时间内人力资源总量、技能结构、学历层次、专业结构、技能结构等进行事前预测，并做相应规划，包括人力资源结构规划和人力资源总量规划。对于人力资源需求规划要重点引进新领域、新技术所需专业人才，完善管理技术团队的结构，积极吸收高层次管理技术人才，并使各类各级管理技术人才队伍达到合理比例；对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通人员队伍，扩大和吸引企业的紧缺型专业技术人才和中高级运营管理人才。
2.基于组织变革的人力资源组织规划
央企应深化体制改革，完善企业的法人结构，明确母公司和子公司的产权关系，减少独立法人的层次，强化母公司的监督职能，以母公司为管理核心，建立扁平化的现代企业结构。基于组织变革的人力资源组织规划应包括以下两个方面：
一方面，完善企业法人结构，以董事会、监事会、经理层为决策主体，企业若是国有独资公司，一般不设股东大会；另一方面，调整企业的人力资源组织结构，央企组织结构的变革就是要理清母公司和子公司的产权关系，削减管理机构，缩短管理的链条，形成“决策层-职能层-事业部（子公司）”的扁平化管理结构。
二、建立基于企业激励机制的薪酬系统
1.工资系统
工资是指员工按月年度领取的相对固定的劳动报酬，一般包括基本工资和绩效工资两个部分。工资激励有效提高员工的积极性，在此基础上提高效率，促进企业发展。在企业盈利时，员工能力也能得到很好提升，实现自我的价值。依据员工的工作性质和职位的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。
（1）年薪制。从人力资源角度看，年薪制是一种有效激励措施，对提升管理者的绩效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常规，对高层管理人来说，年薪制代表了身份和地位，能促进人才的建设，也能提高年薪者的积极性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企业的经营好坏情况相挂钩，因此也具有较大的不确定性和风险。
（2）职位工资制。薪点制是一种比较科学的职位工资计算办法，薪点制结构首先依据员工的职称或职位来划分工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中再依据员工的资历或者学历等条件来划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内确定薪点数额。职位工资制有以下优点：第一，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；第二，有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；第三，实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。同时它的缺点也很明显：一是当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排；二是由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动率过高，生产发展受阻。
（3）弹性工资制。对企业中的特殊员工和特殊岗位，为了加大激励力度，提高工作积极性，增强工作业绩，我们可以采用弹性工资制度。如企业的项目经理可以采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性和合法性。但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。
2.员工持股计划
员工持股计划是指由央企的内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会来管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参加表决和分红的一种股权新形式。员工持股计划将员工由雇员的身份转化为企业的所有者，员工和企业共担风险，共享收益，因此员工持股计划具有良好而且长期的激励效果。目前在发达地区，大型央企的二级企业中产权多元化已经开始逐步推进。
3.福利系统
在央企的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，体现了企业关心员工个人发展、改善员工生存质量的重要途径。福利系统作用如下：第一，为职工解决自己难以解决的困难。如对低工资收入者，通过补助，弥补他们基本生活的需要，解除他们的生活困难和精神上的负担，能使职工有良好的工作情绪和生活状态；第二，为职工提供生活方便，减轻职工的生活负担，能使职工更好地投入生产和工作，有利于提高劳动生产率；第三，可以增强公司的凝聚力。
三、构建基于企业竞争优势的人力资源开发系统
1.员工职业生涯规划
企业在给员工做个人的职业生涯规划时，应注意以下几点：第一，纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；第二，横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任；第三，向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。
2.员工培训计划
相比其他行业，施工企业更需要适应能力强、一专多能和知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括。
（1）建立培训结果反馈机制。定期对员工培训结果进行评估总结，为做好下阶段的培训工作提供相应参考。如收集调查员工对培训安排的满意程度；对接受培训的员工进行测试与考核；定期测算培训的劳动生产率、回报率、人均利润贡献等相关指标，衡量培训投资是否给企业带来相应的回报。
（2）建立长效培训激励机制。央企对员工进行培训要建立相应的竞争制度，提供机会给有潜质、有能力的员工享受培训的机会，将培训与员工的考核、晋升等挂钩，这样结合员工个人发展的激励机制激发员工参与学习、追求进步的积极态度。
（3）做好员工培训需求分析。在企业的人力资源规划系统中，明确勾画企业未来人力资源结构和对人力资源各方面总体需求，确定相关培训计划、培训对象、培训方式、培训内容以及培训目标；此外，培训需求分析还应做好沟通协调，调查员工的学习要求，做到因材施教和因人而异，符合员工个人的发展需要。
3.创新用人机制
现代企业的竞争，就是市场的竞争，就是人才的竞争。企业要发展，工作要创新，效益要增长，关键就要在人力资源开发上下功夫。以解决正式工与聘用工的矛盾为切入点，坚持以人为本的管理思想，视员工为企业最大财富，倡导人性化管理，为所有员工创造公正、平等、美好的工作环境。激发广大员工的工作积极性，提高工作效率，逐步增强员工对工作的自豪感、对企业的归宿感，培养一支职业化、高素质的员工队伍，最终实现企业可持续发展的人力资源保障。
四、加强企业文化建设
1.建设学习型组织，提升员工整体能力素质
企业要倡导“全过程学习”、“终身学习、“全员学习”的理念；制定各种继续教育、学历培训和岗位培训计划等制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业着力点放在提高企业创新能力上，推动企业内部不断变革与知识创新。
2.积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化
企业文化是知识，是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要想真正地实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配的全员文化培训和传播体系。
3.创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新
关键词；战略性 人力资源开发与管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
目前，我国企业大多还停留在传统的常规事务性的人事管理，重物轻人，显然不能适应知识经济时代的需要。仅就此，笔者对我国企业实施战略性人力资源开发与管理的措施提出如下见解。
一是要切实转变认识，确立人力资源是第一资源的观念，从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。
二是整体系统地实施人力资源开发与管理。
整体性就是人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任，不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面—招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。
三是将人力资源战略与企业发展战略有机匹配，实现企业利益和员工利益的双赢互利。
人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务，帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时，员工从企业的发展中实现自身价值，企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。
四是建立和实施一套有效的引进人才的机制。
“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代，市场机会稍纵即逝，企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍，即使在财力物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才，优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。
五是建立健全培训开发机制，提高人力资源的素质和能力。
国外跨国公司都非常重视员工的培训开发，每年花费的培训费用数额巨大，是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少，不仅不利于员工迅速更新知识，提高工作能力，而且也削弱了招聘时，对企业外部人才的吸引力。企业在建立健全培训开发机制时，应注意两个方面的问题。
第一个方面的问题是注意培训开发的理念和方法。1、企业要转变观念，不应再把员工培训开发费用当作人工成本开支，而应视其为获取企业竞争优势的一项人力资本长期战略投资。2、在建立企业自身培训体系（如设立职工大学）的同时，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，有条件的企业还可以选送员工赴国外大型公司和大学接受培训，企业要鼓励员工自修自学，使培训工作收到事半功倍的效果。3、课堂书本知识培训与实地现场操作演练培训相结合，应突出实践环节和动手能力的培训。4、知识经济时代知识技术更新快，员工的知识技能易老化，因此，培训开发工作应是持续的终身的。5、对每项培训开发项目的效果要进行科学评估，以利于改进。
第二个方面的问题是注意培训开发的内容。1、培训开发的内容应有利于提升企业人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性。因为有价值的、稀缺的和难以模仿的人力资源才是企业制胜的真正人才。培训开发的内容应做到：人有我有，人无我有，即注重员工的一般知识技能的培训开发，更注重员工特殊独特技能知识的培训开发。2、在满足企业发展战略的层次上，可根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对处于企业生产经营薄弱环节中的各级各类人员加强相关的技术业务知识技能和管理技能的培训。3、在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么，补什么”的原则，强化专业技术和管理知识的培训。4、培训开发的内容应是动态调整的，不是凝固不变的，因为今天知识科技日新月异，产品生命周期日益缩短，员工的知识技能要不断更新才能适应这一巨大变化。企业应根据行业技术变化和市场竞争变化的状况，动态调整培训开发的内容，以利于不断推陈出新，研制开发出适销对路的产品。5、不论是技术业务培训，还是管理技能的培训，培训内容都要充分体现入世和全球化条件下国际市场竞争的客观需要，应培训员工具有全球竞争的战略眼光，培训内容应具有较浓的国际色彩。
六是建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工的各种需要的条件，激发职工的工作劳动动机和热情，使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。
我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓。以最大限度调动企业员工的积极性，实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法：1、建立内容丰富、层次多样的激励制度，将物质激励（报酬激励）、精神激励（事业激励）、情感激励有机结合起来。2、激励制度应以能力、业绩和贡献为导向，体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则，做到多劳多得，优劳优酬，不劳不得。3、所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等，一视同仁，不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。4、应以正激励（奖赏）为主，负激励（惩罚）为辅，因为前者效果更好。
在设计具体的激励类型时，应按以下思路进行：1、物质激励。除了一般的工资、奖金之外，应确立人力资本的产权地位，企业知识创新者、职业企业家和经理人，应拥有对企业剩余的索取权，人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。2、事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机，知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机，对于他们来说，提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位，是物质利益以外的强烈心理需求。因此，对员工的事业激励，尤其是对知识创新者和职业企业家经理人的事业激励，主要是创造一切机会和条件，保证他们能够施展才华，担负起更多更重的技术和管理职责，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。3、情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中，感情沟通激励被视为一个多功能管理措施，主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等等渠道展开，旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的
七是建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来，侧重在关键绩效指标的改进上，应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
业绩、能力、态度三要素的权重和具体考核指标，应根据所处行业的特点和员工的不同层次，有所区别和侧重。1、逐步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理模式”的转变。考核不仅仅是在年终最后时点的一项工作，而是一个动态的、持续的、上级与下属互动的绩效管理过程。2、既要重视员工个人绩效的考核，又要重视团体绩效的考核。3、要公开公平公正严肃合理地进行考核。为此，要建立考核小组，防止考核权力集中于个人。要加强对考核者的职业操守教育。考核者要严格依照考核标准和制度进行考核。
文献摘要
[1] 黄锦明.企业的战略性人力资源开发与管理[J]. 上海企业. 2003(07)
[2] 于一泽.人力资源开发与管理的现状与对策[J]. 今日科苑. 2009(15)
经济的快速发展，使得企业间的竞争逐步加大。无论是在企业还是组织中，都需要一套行之有效的管理方法来促进其发展壮大。现阶段，在人力资源管理领域，战略性人力资源管理方法是一种常用的管理方法，而且对组织的效能具有重要作用， 因而越来越被重视。本文首先介绍了战略性人力资源管理和组织效能相关理论，结合我国企业或组织发展实际，分析了战略性人力资源管理和组织效能的关系，希望对相关领域研究提供借鉴经验。
【关键词】
战略人力资源观；组织效能；组织承诺
随着社会的不断进步，组织之间各种纷繁复杂的关系也逐步显现，不仅增加了组织的管理难度，也使得组织面临着空前的挑战。企业的创新能力、应变能力以及价值增值和运作已经成为企业所必须迫切解决的问题。对于企业来说，努力探索提升组织效能的方法、充分发挥出人力资源管理巨大作用，具有时代性的战略发展意义。
1 战略性人力资源管理
尽管当前众多研究学者对战略性人力资源管理的概念没有统一化的界定，但是从整体上，可以将战略性人力资源管理概念总结为：组织为了实现长远规划目标而进行的人力资源管理活动和资源配置的模式[1]。其中人力资源管理的协调性以及组织业务流程娴熟连接是战略性的重要表现。组织要想获得长足发展，充分发挥出自身的巨大优势，就要利用好战略管理的杠杆重要作用，把人力资源的一系列战略管理体系认真贯彻落实到组织战略目标实现的全过程。通过对组织进行战略性管理，最终达到组织目标的顺利完成，实现组织组织远景规划，从而使组织利益最大化。
2 组织效能
2.1组织效能。组织效能指的是加强组织员工之间的彼此联系，对组织员工进行制度化和规范化的管理，促进组织高效协调运转，增强组织的凝聚力，使组织的既定目标顺利实现，提升组织效益。
组织效能受到组织目标影响，通常情况下，组织效能与组织既定目标成正比关系，即：目标实现程度越高，组织效能就越高。
2.2组织效能的理论模型。通过笔者对相关文献的研究，并与其他学者进行讨论，总结出了传统的组织效能理论模式可以分为目标型、内部过程模型、资源基础模型和利益相关者模型。
（1）目标模型。目标模型研究者比较重视组织生产经营的产出阶段，因而在组织效能评价中要关注产出能否满足组织既定目标实现的需求，而且组织制定的目标要进行量化。如果组织经营活动实现或者已经超出了组织的既定目标，此时就可以称之为有效组织，反之，则是无效能组织。
（2）内部过程模型。内部过程模型重视组织运行过程中的内部运行环节。支持该模型的研究者一致认为，高效的内部管理对于组织效能具有重要作用。而组织高效能的基础条件就是组织内部的各项资源。通常，采用内部过程方法后的效能组织指标主要分为内部健康运作效率和经济效率两种，
其中内容主要包括：积极向上的组织氛围和强有力的组织文化；强调组织运营效率，用最少的资源换取最大产出；加强组织内部的沟通交流；关注员工成长；培养团队精神等。
（3）资源基础模型。坚持资源基础模型的研究者更加关注组织运行中的外部投资，他们认为，组织想要有效发挥，就要和外部保持紧密联系，通过资源分享，能够使组织获得较为稀缺且具有高价值的资源，并且对这些资源进行有效整合。资源基础模型中主要包括商品市场占有率、员工出勤率、收入情况以及员工满意度等。资源基础某型能够充分考虑和分析组织和环境之间的影响关系，注重外部资源的支持，但是该种模式，却忽略了对资源的获取和有效管理与运用。需要指出的是，资源获取与利用不一样，如果仅是获取了价值含量高的资源，却忽略了对资源的有效利用，顾此失彼，也会影响组织效能的有效的发挥。
（4）利益相关者模型。利益相关者模型普遍认为，组织的利益相关者，特别是外部利益相关者对组织效能有着至关重要的影响。该模型通过对不同利益相关者进行关注，并思考能够从中获得什么，进而对组织中的各种活动进行整合，把利益相关者的满意程度作为衡量组织效能的重要指标。由于利益相关者对组织要求覆盖面较广，而且有时他们之间的利益存在冲突，因此在该模式下，要想达到组织效能并不容易。
3 战略性人力资源管理和组织效能的关系
3.1.战略性人力资源管理、组织文化和组织效能的关系。组织文化是实现战略性资源管理对组织效能进行影响的重要载体[3]。在组织的发展中，为了构建优秀的组织文化，组织中的人力资源部门在进行人员选拔时，往往会考虑到员工能够与组织发展文化相适应，只有对组织的文化高度认可，才能与组织同呼吸共命运，一同实现组织伟大愿景。组织在对新员工的培训过程中，对组织价值观进行积极灌输，维护组织发展文化。组织文化不仅能够使员工对组织的发展方向有清晰认识，同时也能够正确评价自己的在组织中的地位。当组织中形式优秀的组织文化时，每位员工就会自觉遵守组织规章制度，极力体现出团队协作精神，使人力资源管理规范化、系统化，而且还能够提高工作效率，降低组织运营成本，有助于组织更够的吸纳外部资源，促进组织快速发展。有效的人力资源管理能够为企业创造出巨大价值，大量资料文献表明，人力资源战略性管理对组织效能具有积极的影响作用。例如在员工的薪酬绩效方面，如果采用了合理的激励计划的组织，能够提升组织的财务绩效，而且高效的人力资源管理，能够提高组织的生产效率，增加绩效。
3.2战略性人力资源、组织承诺和组织效能之间关系。组织承诺是影响人力资源管理的一个重要因素。在现代化的组织管理制度中，对员工的最好福利就是员工培训。在培训的过程中，员工可以清晰了解与体会到组织是否把以人为本理念放在首位、以及组织的未来发展规划是否利于员工的成长等等，不言而喻，这些因素都会对员工对组织的承诺产生影响。通常每个企业在生产经营中都会采取一定措施来激励员工努力工作，但是奖励机制是否公平合理也会影响到员工对组织承诺的看法。在激烈的市场竞争中，组织能否发挥出自身优势，很大程度上取决于员工对组织的承诺。因此，对于组织而言，当员工价值观和组织的价值观统一时，员工就对组织有着强烈的归属感和认同感，进而就会带来承诺度的增加，也就大大提高了组织效能。对于组织中的组织人力资源管理来说，将组织效能最大的发挥，就是终极目标。因此，一定要提升组织承诺，让员工对组织高度信任，促使组织更快更好的实现规划目标，提高企业利润。
结束语：随着社会不断发展与进步，企业间的竞争愈演愈烈，对于企业而言，要想在激烈的市场上占有一席之地，就要重视战略性人力资源管理，不仅只能停留在表面工作而是应该从内部入手，强化组织文化和组织组织承诺，从而更好的促进企业组织效能的提高，提高企业竞争实力，增加企业的效益，促进企业长远发展。
【参考文献】
[1]孙连才.战略视角下的人力资源―人力资源管理理论与实践的融合[M].清华大学出版社，2010，（12）：12-15.
[2]张佳，张焱.知识员工心理资本开发与人力资源管理[J].人力资源管理，2013，17（10）：106-107.
关键词：战略性人力资源管理 行为论 系统论 匹配
20世纪七八十年代，为应对越来越激烈的市场竞争环境，西方管理学界开始关注于企业的战略管理，以期借此帮助企业获取竞争优势。这种对战略管理的热情使人们开始关注于各种管理活动在战略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）从战略的角度出发，以更宏观的视角去讨论人力资源在帮助企业获得竞争优势方面所起到的作用。这些研究可以被看作战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）的最初理论来源。随着研究的不断深入，学者对SHRM活动的主要内容及其任务目标的看法也在不断调整中，SHRM先后出现了所谓行为学派和系统学派之分。
行为学派的基本观点
在早期的研究中，所谓SHRM就是指所有通过影响个人行为以满足组织战略需求的人力资源管理活动（Schuler，1984）。基于这一视角，行为学派认为，个人行为是企业战略和企业绩效间的中间变量，人力资源管理活动通过影响和控制个人的观念和行为以服务于战略和绩效。学者们分别从通用视角和权变视角出发，展开了大量研究，并得到了不少有益结论。
（一）通用视角
通用视角下，研究者遵循的理念是普遍主义原则，并认为企业可以通过最有效的SHRM活动来管理员工，并实现经营状况的持续改善。
相关的研究中，Pfeffer的研究结论，影响极为深远。在其1994年的研究中，Pfeffer提出了十六种战略性人力资源管理活动，并在1998年的研究将战略性人力资源管理活动缩减至7个：就业安全、选择性雇佣、自我管理的团队、与公司业绩高度相关的薪酬、大量的培训、减少员工的地位差异以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在总结前人研究的基础上认为，采取内部职业升迁通道、正规培训体系的规模、结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全、雇员发表言论的自由及工作定义的丰富化设计是有效的SHRM活动。其中，结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全的有效性得到了经验数据的支持。
（二）权变视角
权变视角下，研究者认为，在拥有不同组织特征（包括战略）的企业中，对有效行为的定义也会有所不同。不同的企业会采取不同的战略，不同的战略又会对个人的观念和行为产生不同的要求，人力资源管理活动也应据此进行适应性调整。
相关的研究中，Schular和Jackson（1987）定义了12对相互对立的个体行为特征，并分析了在创新战略、质量领先战略和成本领先战略下，什么样的个人观念和行为是更有效的，并由此推出不同战略下，组织更倾向于采取何种人力资源管理活动。以创新战略和成本领先战略为例，在采取创新战略的企业中，有效的SHRM活动则包括：鼓励团队工作的工作设计、长期导向并关注团队绩效的绩效评价体系、强调内部公平的薪酬体系、多样化的薪酬体系和股权激励、宽阔的工作设计和职业生涯设计；但采取成本领先战略的企业，其有效的SHRM活动应包括：避免含糊的职位说明书、狭窄的工作设计和职业生涯设计、短期和结果导向的绩效评价体系、最小限度的员工培训等。
系统学派的基本观点
随着研究的不断深入，学者们开始意识到，企业的人力资源活动是互相联系的，SHRM不应仅关注于对个体行为的控制。因此，在系统论的视角下，学者们认为，各种人力资源管理活动应放在战略管理的视角下进行有效的整合，不应单纯地考虑某一个或一系列人力资源管理活动如何对企业的战略提供帮助。
据此，Wright 和 Mcmhan（1992）将SHRM定义为，旨在使一个组织实现其目标的、有计划的人力资源部署和管理活动。这一概念体系与Schuler（1984）的区别在于，它不但强调了人力资源管理活动与组织其他特征（如战略）的垂直匹配，还强调了组织内不同人力资源管理活动的水平匹配。这一划分在过去相当长一段时期里，可以被看作是SHRM的主流观点。
相关研究中，Wright和Snell（1991）为SHRM理论做出了重要的贡献。该研究认为，在人力资源系统中，个人的技巧和能力可以被看作是投入，需要从外部环境获取；员工的行为可以被看作是生产；绩效和工作满意度可以被看作是产出。因此，SHRM的任务主要是能力管理和行为管理。其中，能力管理的意义在于保证员工在既定战略下拥有足够的技能；行为管理的作用在于保证当员工拥有足够的技能时会按照有利于战略实施的方式进行工作。
该研究设计了四种能力获取、能力利用、能力保留、能力替代等四种能力管理战略，以及行为控制和行为协调等两种行为管理战略，并构建了人力资源战略和人力资源主要活动（包括人员选拔、绩效考核、培训、薪酬体系等）的矩阵表（见表1）。这样，为满足战略发展的需要，企业将采取不同的人力资源战略组合予以配合，人员选拔、绩效考核、培训、薪酬等人力资源职能部门就可以依据矩阵表，各自采取措施，完成各人力资源战略。
战略性人力资源管理的新动向
近年来，学者对SHRM中匹配进一步展开讨论，并极大地扩展了SHRM的研究视野。受此影响，在权变视角下，学者们不仅关注于企业战略的差异性，还开始关注于企业的产业特征、所有权特征及外部环境特征的差异性。此外，通用视角下SHRM的研究也极为丰富，并提出了一系列能够服务于企业战略需求的通用性人力资源管理实践。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少学者都批评了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念划分，并认为这种划分缺乏理论和现实支持，且不适合研究的进一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“内部匹配”和“外部匹配”的概念划分开始得到学者的认可，并成为目前SHRM研究的主流框架。
“内部匹配”和“外部匹配”的划分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在强调SHRM与组织内外部环境的匹配。其中，内部匹配指的是，SHRM与企业内部的技术、结构、规模、生命周期、战略等的匹配；外部匹配指的是，SHRM与企业外部的法律、社会和政治环境、劳动力市场、产业特征、文化传统等的匹配。
这种划分之所以被广为接受，是因为它为后续的研究提供了广阔的视野。例如：Cabreba等（1999）讨论了什么样的SHRM活动能促成组织文化与企业战略的匹配。为了实现这一目标，企业应一方面采取与组织战略相匹配的人力资源管理活动，促使行为规范的形成；另一方面调整人员选拔的标准，刻意寻找拥有特定理念的申请者，以促成价值理念的形成。
（二）权变视角下的新进展
在内外部匹配的概念体系下，SHRM的视野得到了极大的扩展。不少研究开始就不同的产业特征（如：生产性产业和服务性产业）和组织特征（如：公共社会组织、非营利性组织及私人组织）下，SHRM活动对企业战略的支持展开研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同产业特征及外部环境（确定性环境和不确定性环境，资源充沛型环境和资源稀缺型环境）下，多样化的人力资源管理战略对企业绩效的影响；Teo（2000）和Wei等（2005）讨论了公共社会组织的市场化改革对企业SHRM活动的影响。公共社会组织的市场化或私有化，将促使采取更多的SHRM行为；Rodwell等（2004）考察了盈利性组织和非营利性卫生组织中的SHRM活动，并在经验数据的基础上，认为SHRM活动对这两类组织的绩效都起到了显著的正作用。
（三）通用视角下的新进展
此外，学者们还关注于SHRM实践在帮助企业获取战略性竞争优势方面做出了何种贡献。总体来看，这方面的研究仍在通用视角下展开，基本思路与Pfeffer（1998）是一致的。但从一些研究中可以看到，不少学者明显地借鉴了权变理论的主要思想，其研究也多针对某一个地区或某一个行业内的企业。
相关研究中，Richard等（2001）提出了SHRM效力的概念，并说明了高SHRM效力在减少员工流动率、改善企业的业绩方面的贡献。其中，SHRM效力的提高主要通过团队导向的工作设计、适应力强的员工以及授权等方式得以实现。Vlachos（2008）就专门针对食品企业，讨论了职业安全、选择性聘用、自我管理的团队、决策分权、全面的培训以及信息共享等人力资源活动与企业绩效的关联度。其中，除了职业安全外，其余人力资源活动都对企业绩效有正向促进作用。
战略性人力资源管理在我国的应用
我国目前正处于人口老龄化及经济社会多重转型的历史时期。企业面临着劳工成本的不断提升，而且过去那种粗放型、高污染的生产方式也受到法律法规的严格控制。在此背景下，依靠低成本获取竞争优势的做法变得越来越不可持续。因此，未来我国必将进入战略管理时代，战略性人力资源管理将成为我国企业的必然选择。
李宝元（2005）、安鸿章（2005）、张正堂等（2005）都曾先后将战略性人力资源管理的相关理念引入到国内，并引起极大的反响。具体到企业运用层面，根据笔者的一些实地调研，包括BSC在内的一些战略性人力资源管理方法的实际有效性仍令人怀疑。在一些公司，BSC系统中，各项指标的设计明显有生拉硬扯的倾向（李宝元等，2011）。
这种理论与实际情况脱节的情况，可能有三个原因：一是一些管理咨询机构为企业导入管理方法和理念时，缺乏对企业的足够了解，难免落入生搬硬套；二是战略性人力资源管理作为一种管理理念，并没有一个标准化的操作手法，对管理者的素质要求较高；三是战略性人力资源管理在我国的运用时，忽视了我国企业在管理制度和契约化管理程度上的不足，并导致SHRM与企业特征的不匹配。
参考文献：
1.李宝元.现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2005
2.张正堂，刘宁.战略性人力资源管理理论及其理论基础[J].财经问题研究，2005（1）
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