时间：2024-03-22 14:50:03
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇一体化采购管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】采购，精益化，管理
一、企业采购工作存在的问题分析
企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。
二、实施采购精益化管理的内涵和做法
精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：
（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。
实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。
（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。
（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。
（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。
（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础
1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。
2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。
3. 加强采购档案管理。采购档案管理是采购工作是否合法开展的直接证据，是采购管理成果的重要载体，采购档案管理必须经得起上级及各检察机关的检查，要充分发挥采购归档文件在生产经营等活动中的作用，企业要对采购文件的归档要制订具体的管理规定，每批次采购结束后，采购归档资料都须经过严格检查后，才能归档。
财务业务一体化，顾名思义意味着财务和业务在技能与方法上的有机结合，体现了系统论的思维，业务和财务任何一方都不能脱离对方而存在。财务管理环境决定了财务决策，环境的变化影响业务，业务的发展重塑财务，财务反过来对业务产生影响。管理人员既要懂财务又要懂业务，从事中控制、事后监督走向一线战场。
管理会计是通用的业务语言，管理会计不仅仅是技术，更能影响整体的业务活动。业务财务一体化的管理会计模式，其财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。首先，财务业务一体化加强了资金的动态管理与控制，提高了资金的运作效率。其次，通过实施财务业务一体化，把财务人员从大量的日常繁杂工作中解脱出来，减少了重复劳动，提高了管理水平。最后，财务与业务一体化达到了所有财务甚至非财务数据的集成，业务程序的规范和信息共享。增加了信息的及时性和准确度，提高了决策质量。
二、财务业务一体化在我国发展应用的现状及问题
在大数据时代背景下，会计信息质量的高低决定了企业在未来可持续发展过程中创造价值的能力。因此，财务与业务的一体化工作得到了越来越多企业的重视和应用。尤其是在管理会计越来越受到重视的环境下，通过构建财务业务一体化的管理会计模式，来综合提高管理决策水平更加成为了企业未来发展的方向。
我国大部分企业存在的问题主要有以下几点：第一，财务流程和业务流程相脱离。目前很多企业意识到，提高企业竞争力，企业财务流程必须与业务流程进行整合。但是在我国大多数企业中，财务与业务是分离开的，财务业务系统处于分离状态，没有进行系统结合。第二，人员技能现状不能满足一体化发展需要。尤其是大多数管理人员技能也处于单一状态，没有达到一岗多能，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，由此造成了很多不必要的麻烦，例如效率低下与资源浪费。第三，企业组织结构有待改善。目前企业的组织模式与管理会计模式大都是金字塔式的垂直沟通，从决策层到管理层再到执行层，决策自上而下层层传递，效果自下而上层层反馈。过分制约了组织的创新精神，拉长了信息在途中的传递与消耗，不利于信息共享与及时传达。
三、面对财务与业务的整合，管理会计人员如何转型
传统的核算型财务侧重在记录价值，通过确认、计量、记录和报告等程序提供并解释历史信息；而管理会计侧重创造价值，将过去、现在与未来有机结合。所以就对管理会计人员有了更高的要求，工作重点不再是财务核算，而是应该较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息。
会计职能从重视财务核算到重视管理决策。管理会计人员不仅要掌握财务知识，更要熟悉业务流程，同样的，管理人员在熟知业务的同时也要了解一定的财务方法，以便于更加高效、准确地处理业务。管理会计是数字化的管理，重在管理而不是会计，应以创造价值为使命，以风险防范为抓手，合理配置与利用财务资源，提高企业财务效率。管理人员更要不断学习管理会计新理论、新知识，在实务中进行创新应用，提升管理会计专业技术水平。
四、企业财务业务一体化的实施建议
针对当前存在的问题，企业应首先设定一体化建设的目标，将管理会计所需要的各种财务与非财务信息有机融合在一起，建立起财务与业务相结合的一体化管理会计模式，便于管理者进行分析与作出决策。
结合财务业务一体化的发展需要，企业财务业务一体化实施建议有以下几点：
第一，建立财务业务一体化的管理会计模式，需要推进面向管理会计的信息系统建设。建立财务共享中心，将财务、采购、仓库、销售等等系统进行一体化融合，共享财务与非财务信息，实现信息实时传递和有授权的共享，消除信息孤岛，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下根本的信息基础。
第二，建立明确的人才培养计划和项目，建立有效的培训机制和资源，包括学习模块和其他交流工具。注重管理人员一岗多能的培训，不仅要专于本岗位的技能，还要综合了解其他相关业务知识，有利于企业整个信息链的衔接与执行，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下坚实的人才基础。
第三，完善企业组织结构，全面推进管理会计模式建设。企业的组织模式需要便于信息的传递与共享，不能过分制约组织的创新精神。建立能够高效沟通的企业组织是建立财务业务一体化的管理会计模式的空间基础。
一、应用会计电算化管理的作用
医院财务管理系统既各自独立完成各自的工作，又互相有着各种各样的经济往来。医院会计电算化是医院发展的客观要求，会计人员通过计算机可以把过去复杂繁琐的财务分析，变化轻松、准确、及时，为医院财务管理带来了极大的便利，其明显的作用有如下几点：
1.1减轻会计人员手工劳动的强度
采用会计电算化管理后，会计人员在办理购入药品入库手续时，可以将购入药品的品名、规格、剂量、购入价、批发价、数据、有效期等相关信息一并录入计算机，下次购入药品相同时，则可不再重复录入，减轻了会计人员的手工劳动的强度，提高了工作效率。
1.2为医院向科学管理要效益提供了必要和前提
会计人员将购入药品入库情况录入计算机，医院财务部门及管理者能够对医院的药品销售及库存情况进行掌握，及时指导药品储备，保证临床用药，防止药品积压，降低药品损耗，提高资金使用效率。
1.3为医院领导层提供了科学、准确的财务指标
实现会计电算化以后，电子计算机记账、算账、报账，医院领查账时，可以通过计算机对会计信息的统计进行分析、判断和决策，推进医院财务管理现代化进程。
二、存在的问题
医院财务工作是一项业务性和时间性很强的工作。会计电算化是促进会计基础工作规范化和提高经济效益的重要手段和有效措施，但医院会计电算化还存在不容忽视的问题。
2.1数据的保密性和安全性，存在许多安全隐患
目前，我国医院会计电算化面临以下风险：一是实际操作中存在风险。主要表现在制度措施不全，或缺少有效内部控制制度。二是计算机维护过程中存在风险。如缺少必要的防病毒意识各措施，缺少相应的控制措施，在工作过程中存在风险，如没有及时备份，备分数据没有定期检查、凭证、帐等没有及时打印等。
2.2财务信息网络化使得利用计算机犯罪成为可能
实行网络管理化，单位会计资源实现共享，这就给某些通些网络知识，且别有用心的人利用计算机犯罪。另外，计算机对磁场、灰尘、过度高或过低的温度十分敏感，也可能会导致计算机出现错误，出现丢失等破坏数据的现象，如果不对计算机系统实施特别的安全监控措施，会计数据的可靠性和完整性就无从谈起。
三、会计电算化要有领导和建设者大力支持
医院要想实行会计电算化，只有医院主管领导重视电算化建设，才能携同建设者不断完善财务会计电算软件，加大支持政策、制度、资金、人才等方面的支持力度。
3.1领导加强重视程度
医院领导要从思想上大力支持，使财会人员要积极学习和努力投入。同时，还要选择成熟的电算化软件，会计软件作为会计电算化发展的基础，直接影响会计电算化的进展程度，提高会计软件系统的功能和质量，是将来医院计算机发展的方向。
3.2提高会计人员素质
采用多种形式培养多层次人才，目前，许多会计人员也接受了一定的计算机培训知识，只是能简单的使用计算机，但与实际对机器的要求还有较大差距，要想人人都能通过正规的教育来实现对微机的使用和维修等，这也是不现实的，我建议对这部分人要定期地进行培训，辟如每半年进行一次，只有这样才能适应新形式，跟上时展的步伐。
3.3开发医院会计电算化系统
医院会计人员在医院中掌握着绝大部分的经济信息，又通这些信息的分析和利用，因此应当将精通和具有管理技术的医院会计人员与计算机专业人员联合起来，共同开发医院会计电算化系统，使医院的一些UBS接口等发挥出最好的作用，没有会计人员参与，会计电算化系统是很难发挥好它的决策和支持作用。
3.4充分发挥审计人员的监督力度
医院财务管理和会计核算管理质量有赖于电算化，但也取决于审计的监督作用。审计人员传统的工作方式已不能应对电算化会计信息系统，对付计算机舞弊成为审计人员必须面对课题。审计人员既要根据财经法规，通过对会计资料的直接审计查找会计信息错弊，更要审核和评估内部控制系统，检测数据处理的重要环节和流程，如果发现系统的弱点和不足，要提请审计单位修改系统，达到完善内部系统，通过防漏和堵漏来预防计算机舞弊行为。
四、完善电算化管理系统
医院电算化管理系统一般由药品管理系统、收费管理系统、财务管理系统等组成。
4.1药品管理系统
对病区药房药品管理、药品申领、药库领用、其他入库、药库退药、出库处理和盘点管理，接及病区传来的药品医嘱，并进行摆药管理（生成摆药单，支持按日期、科室、药品类等多种摆药方式）药品费用信息自动化送到住院结算系统，自动扣除住院押金等。提供住院收药、手术收药和医嘱冲减操作。系统由以下操作组成，住院收药操作，药品申领操作，药库领用明细操作，药品盘点操作，高低储药品，药品查询系统，可使医院的财部门及管理者就可以在第一时间对医院的药品销售及库存情况进行掌握，加强药品的管理。
4.2收费系统管理
该系统支持权限设备，按照工作和职权分配系统权限的资源，使整个组织的管理和职务授权更加清晰完整，支持一卡通功能。病人只需要一张磁卡，即可完成挂号、划价、数量整个流程操作。支持正规发票打印、收费凭证打印和清单打印功能，各种报表可自定义支持医生开处方，电子处方打印功能医生、科室业绩报表查询，统计、打印、让病人明明白白就医，收费时语音自动报价功能。院长查询统计功能，让医院领导随时随地通过本系统随时掌握医院业务动态，各科室业务情况，财务查询功能，各种财务报表统计功能，如日报表、月报表，各科室收入报表等，都可以通过系统自动统计，收费优惠折扣自由设置，满足医院业务操作需要，畅销药品统计功能，系统根据收药情况统计最畅销药品，进药、购药做到心中有数。
4.3财务管理系统
【关键词】财务一体化管理 构想 实践
一、ZD公司财务一体化前管理情况
（一）信息系统不统一
公司所属电厂在财务信息化方面有较好的探索，但是因所属单位系由原各省电力公司划转组建，沿袭了原各省公司的远光、用友等财务核算系统。单位内部并且与物资管理、人力资源等软件相互独立，形成一个个信息孤岛。企业资金流与物流、信息流无法协同，难免出现数据反映不及时、不一致的现象，无法真正实现过程控制，容易导致企业决策延迟或失当。
（二）财务管理流程和标准不一致，财务信息不能共享
各单位管理体制上也一定程度上沿袭了原省公司的习惯，各厂在部门设置和职能划分各有特点，物资编码、资产编码等未完全统一，各单位的物资、资金等业务管理流程也是根据单位和各地方管理特点设置，为形成公司系统统一的、标准化的编码和管理流程，难以实施公司系统管理、控制流程的统一和财务管理信息的共享。
（三）预算、资金管理有较深的实践基础，但执行、监督未能实时控制
公司有完备的预算管理委员会和健全的预算管理制度，业务负责人和财务负责人在预算管理体系中各自分工合作。经营计划和预算归口不同部门，信息化系统未有效衔接，经营计划和财务预算需要在ZD公司本部层面进行人工核对和调整，预算管理监督、考核无法与业务系统实时对接，预算执行和分析依赖月度报表数据，很难做到事中实时控制。
（四）资金已实现集中管理，资金计划未能实时监控
公司已通过企业网银进行资金集中和主要账户监控，建立了较好的资金集中管理基础和相应的管理制度，但未建立资金管理系统，无法进行账户金额的多维度查询分析和资金计划的实时监控，还需要进一步细化资金管理手段，发挥资金池管理的优势。
（五）建立较好的统一核算制度和标准化体系，但核算系统不统一及与业务系统不集成，财务对业务的过程控制急需改进
个别电的财务管理各分支系统、财务与业务系统未能有效集成，财务对业务的过程控制急需改进。财务报表合并抵消、境内与香港准则转换都由手工完成，境内外转换和合并报表工作量大。财务稽核及审计监督只能事后执行，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。
（六）财务管理水平和人员配备差异较大
财务人员储备不足的矛盾日趋突出，特别是新成立的光伏、风电等新能源项目，因规模较小，地处偏僻，财务人员招聘难的问题更加突出，存在人员配备无法完全到位，人员配置不合理，一人多岗，培训不足，导致财务人员没有相应的决策判断能力，只会听从上级指挥，财务管理工作流于被动应付，财务信息服务于公司决策的作用大打折扣。
二、财务业务一体化管理的必要条件
（一）公司最高领导层决心和与时俱进的管理理念
财务业务一体化管理打破了现有的体制和观念，对原管理流程的重整将影响各部门管理界限和职能，并在一定程度上削弱基层单位的权利。因此，首先要解决高层管理人员的管理观念转变问题，并需有一个凌驾于各业务部门和基层单位之上的高层管理人员来趋动和领导项目实施，才能使各业务部门和基层单位围绕企业资源最优化和价值创造的核心也协调、梳理管理流程，转变全员围绕资源优化和管理创新，实现管理理念的优化和再造。
（二）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作
这是实施财务业务一体化管理的人员基础，财务业务一体化管理是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务业务一体化管理的需要。财务人员必在掌握传统会计知识和管理方法的同时，须重新定位，详细了解和参与企业经营过程，掌握现代管理技术，以便适应企业发展对财务管理工作的需求。为构建一支既懂财会知识，又懂生产知识;既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的财务复合型人才管理团队。
（三）较好的信息化基础和健全的信息网络
财务业务一体化管理系统建设需要技术网络平台和财务信息系统支持。先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务业务一体化管理的基本条件，是实现业务协同、远程处理、在线监控、集中管理等管理物质基础。
三、ZD公司财务业务一体化管理实施步骤
（一）领导挂帅，全员参与
为保障财务业务一体化管理系统实施，公司成立了以董事长为组长、总经理为副组长、财务与信息化工作分管领导为常务副组长的项目领导小组。董事长亲自主持项目启动大会，亲自动员部署，明确各基层单位、本部相关业务部门职责和项目实施目标。公司信息、财务、物资等相关部门联合制定严密的计划，将责任逐层分解，与单位、部门、个人年度绩效考核挂钩，建立领导有责、全员参与、责任到人的保障机制。
（二）调研先行，扎实做好业务流程梳理和再造
围绕ERP系统建设目标，公司开展了大量的调研、管理咨询、现场访谈等前期工作。交流培训近100个小时，梳理了200多条业务流程，整理了一万多条物资编码数据;并在多方调研，认真评审的基础上确定了ERP软件平台和实施合作伙伴，为项目建设建立了扎实前期工作基础。
（三）统一规划、分步实施，建立有序、高效的工作机制
立足项目整体目标和实际，公司制定了“整体规划、分步实施;财物先行、决策同步;先主后辅，全面覆盖”的工作原则和“统一规划、分期实施”的整体工作方案;并细化制定了项目实施工作章程，建立了由公司项目领导小组常务副组长兼项目总监领衔、相关部门负责人、各ERP项目组组长、项目咨询中介团队最高常驻领导组成的项目管理办公室（PMO）例会制度，细化明确工作流程和职责，建立定期和高效的项目实施沟通机制，及时反馈和沟通实施问题，落实解决方案，确保项目按节点计划高效落实。
（四）关键用户和信息化管理人员全程参与，实现知识转化和人才梯队建设
公司建立了关键用户和信息化运维人员全程参与制度。从流程梳理、方案设计、系统构架、模拟测试、上线运行各个阶段，ZD公司组织本部各专业口、各单位关键用户、信息化管理人员全程参与项目的建设中管理流程分析、涉及和测试，参与项目管理手册编制和系统建设设计、实施，通过实施过程中的边学边干，培养出一批项目应用和运维的专业人才队伍，并组建了自己专业的运维和实施公司，为系统应用和深化提升建立可靠的人才基础。
四、ZD公司财务业务一体化管理实施成果与展望
（一）实施成果
通过一期建设试点、二期推广深化，以及后续的BI项目深化分析决策应用、移动应用平台和集中代办的建设，公司建成了集财务管理、项目管理、设备管理、物资管理、人力资源管理、电子商务、资金结算与预算控制和商务智能分析（BI）于一体信息化管理系统，形成了一体化、集约化、标准化、数字化的一体化管控平台。实现了从前端业务发起、到流程审批、资金结算、财务核算、报表合并、商务智能决策分析的一体化无缝集成，保证了总部和电厂、总部和电厂各部门间业务与财务信息的实时共享，达到了避免信息孤岛的预期目的。通过资金结算平台中预算与预警、资金月度与周计划的编制监控，实现了预算管理的全过程实时监控和长短期资金计划的有效预控。公司财务管理由“会计电算化”到“业务流程支持”到“管理决策支持”和“移动实时应用”，实现了完美的跨越式三级跳，促进了公司管理理念的变革，为财务业务一体化管理建立了可靠的应用平台。同时，通过试点和实施推广过程的建设管理和关键用户参与，ZD公司形成了一套有效的一体化信息系统建设管理机制和公司级管理标准、培养了一支复合型人才队伍，并建立了公司自主的实施、运维团队，为下一步继续深化应用和持续改进打下了坚实的基础。
（二）展望
财务业务一体化建设是一个动态的渐进过程，只有起点，没有终点，需要在管理实践中不断优化和完善。ZD公司已经完成了ERP“CQ51”项目规划的主要的财务业务一体化系统建设与推广工作，系统深化应用和管理提升的新阶段，在继续大力开展原计划的燃料、基建管理系统实施的同时，要逐步加大对已经投用系统的深化应用和优化完善工作;在保证基础数据的完整性和准确性的同时，要注重数据资源的深度开发，继续优化数据查询、报告的基础上，要主导开发数据的分析判断功能，利用大数据平台为管理决策和生产管理服务。
财务业务一体化管理是对整体企业资源进行有效配置、管理、控制和优化的过程。是信息技术与先进的管理思想、管理方法有机结合的作业，必将对企业的有效财务管理起着重大的推动作用，将越来越为企业所采用。
参考文献
一“教、学、做”一体化教学的内涵
我国伟大的人民教育家陶行知先生，为我们研究实践教学，提供了重要思路。他在教学活动上非常重视“做”，在教学方法上主张“教、学、做合一”，即“事情怎样做就怎样学，怎样学就怎样教”。他强调的知行统一的思想，与当前高职高专强调以服务为宗旨，以就业为导向，以培养高技能人才为目标的职业教育办学方针是非常吻合的。
“教、学、做”一体化教学模式是将理论教学内容与实训教学内容有机地揉合在一起，打破原有教材的系统性，将原来的课程同与之相配套的实训课题组合成教学模块或一个个教学项目，一门课程的全部教学内容由若干个教学模块组成，用工作任务驱动完成教学目标的一种教学形式。这种一体化的教学模式可使理论知识的学习与实际操作的训练紧密结合，使教学时间和教学设备的利用率大大提高，使教学内容更具有针对性，使教学过程具有更强的时效性，使学生真正做到知行合一。
简单来说，所谓“教、学、做”三位一体，就是“教、学、做”一条龙学习。“教学做”一体化的实质就是将教学场所直接设在实训室，师生双方边教边学边做，理论和实践交替进行，直观和抽象交错出现，理中有实，实中有理，突出学生动手能力和专业技能的培养，让学生感受情景教学的氛围，在课题（或案例）教学中学习技能，获得能力的一种教学方法。在这种教学模式实施过程中，学生真正变成了学习的主人，而老师只是一个引导者或答疑解惑者，可以培养学生的终生学习能力，同时对加强学生的动手操作能力和解决实际问题的能力也有很大好处。
二采购供应管理专业进行“教、学、做”一体化教学的必要性
第一，“教、学、做”一体化教学改革是培养采购供应管理专业学生职业能力的重要途径之一。行业对从事采购供应管理岗位的人才的职业能力要求很高，除了要求必须具备必要的专业基础理论知识外，更要熟练掌握相应的职业技能。基础理论知识可以在课堂内获得，专业知识和职业技能则需通过理论传授、实践教学等多形式教学方法才能使学生直观地理解和掌握。“一体化”教学将多种教学方法融为一体，有助于学生获得职业经验，提高职业能力。
第二，“教、学、做”一体化教学改革符合采购供应管理专业学生素质本位教育的要求。对企业的采购人员来说，对素质能力的要求很高。“一体化”教学不仅可使学生学到专业知识，还可在多种形式的实践教学中培养学生遵纪守法的行为和团结协作精神；有助于培养学生严谨认真的科学精神和求真务实的科学态度；有利于增强学生对专业的深入了解和热爱，提高自己的专业水平；也有利于提高学生的职业道德素养，使学生们的身心得到健康发展。
第三，“教、学、做”一体化教学改革有利于将采购供应管理专业课程抽象的理论与具体的实践相结合。采购供应管理专业的主干课程使用的是由中国交通运输协会具体运作和管理的英国皇家采购与供应学会CIPS认证指定的编译教材，教材内容理论性强不易理解，同时也有大量实战训练。如果在进行理论教学时脱离实践会使学生不理解理论的应用价值，造成学生学习理论课程兴趣和动力不足；而失去理论指导的实践教学只能变成简单的重复练习，单调枯燥；没有多形式的实践教学方法，学生往往无法有效地掌握职业技能，使实践教学成为形式主义的表面化文章。因此通过“教、学、做”一体化教学利用各种典型案例的启发，引导学生自主探索，挖掘个人体验，以帮助学生深入理解知识的理论内涵并获取应用能力和职业能力。同时，可以培养学生的探索精神、创新能力，使难以理解的理论问题，在不同的实践教学环节中，得到理解和升华，使之形成一种新的职业形态。
三采购供应管理专业课程“教、学、做”一体化教学方法
“教、学、做”一体化的教学模式，必须注重理论与实践的结合，采购供应管理专业的五门专业课程中，采购与供应谈判、采购法务与合同管理、采购绩效管理这三门课程的实践性很强，适合采用任务驱动的方式进行教学，同时要在课程教学设计时始终按照“教、学、做”一体化的模式，通过必要的理论教学与大量的实践训练，以项目导向和任务驱动的方式来组织教学。在组织教学的过程中，通过导向任务，讲解任务要领，操作示范演练，注重理论知识与实践操作的穿插安排，做到理论教学与实践教学一体化。在教学实践中，要着重做好以下几方面：
1根据教学内容及教学目标做好教学设计
好的教学设计不仅能活跃课堂学习气氛，提高学生的学习兴趣，激发学生的学习热情，而且能促使学生产生强烈的求知欲望。在课前，教师要认真推敲、预演教学过程中的每一个环节，设计好教、学、做的每一个任务；在课堂上，采用引导、讨论、让学生上讲台表述自己观点或角色扮演等一系列方法，使课堂成为学生探究知识的舞台，学生作为主要演员，老师做好编导。
2优选教学项目，加强“教、学、做”一体化教学的针对性
在选择项目时要考虑项目是否具有典型性和时代性，要按课程内容和能力训练的目标选择项目，既要反映教学的难点和重点，也要反映采购相关岗位工作的热点和学生关心的问题，密切联系社会和工程实际。在进行项目“教、学、做”过程中，要注意引导学生发现和归纳所遇到的关键性问题并创造性地解决问题，最终提炼出相关理论，使理论知识的学习不显枯燥无味和死板，也使学生对知识技能的综合运用能力得到提高，实现从学习到工作的平稳过渡。
3突出教学内容和实践的结合，增强教学内容的实用性
实践教学不仅能培养学生的综合职业能力，同时还能促进学生做人、做事、求知、创新等素质的全面提高。根据教学内容教师先设计好实践目标和任务，再采取集中或分散的方式让学生通过市场调研、企业参观、岗位见习等方法来完成任务要求。学生完成实践后要上交一份总结报告，教师在课堂上进一步提出问题并做总结，可有效地解决课堂上不易理解的疑难问题。总之，在实践教学中，一定要把握理论内容和实践内容的一致性，避免盲目的无针对性的参观；其次在教学内容中要尽量渗透行业最新成果，使学生了解专业的发展；再就是在实践方式上可采用多种形式，充分发挥学生的积极性。
4强化信息反馈，进行有效的激励
在边教边学的过程中，始终以教师与学生的合作学习为主，这是基础性的学习过程，教师起主导作用，进行讲解、演示，学生则积极参与练习，认真模仿，教师应及时获得学生的反馈信息，进行有针对性的示范指导，并积极观察，给予学生积极的鼓励，教师扮演着行为引导者的角色。在做的过程中，以学生“个性化”学习为主，这是在第一步的基础上较高层次的学习，学生主体性很好地得到体现，教师扮演着促进者的角色，给予学生积极的评价。在主动性练习中，学生的模仿是对参与性练习阶段的“内化”：学生要进行经常性的自我评价，要注意及时反馈与矫正。无论是在第一步中还是在第二步教学中，反馈与矫正都是非常重要的，因为在操作技能的形成过程中，学生常会出现不规范甚至是错误的动作，有时还会出现违反程序的作法，这些必须及时加以指导和纠正，一旦形成一种错误的习惯动作再纠正起来是很难的。
5注重过程考核和能力考核，建立全面、科学的评价体系
为了能真实反映学生掌握职业能力情况，评价内容既要强调结果，即强调以产业界制定的能力要求为标准，关注真实职业任务的解决，也要注重学习过程的评价。在评价主体上既有教师评价，也应考虑学生本人及小组成员的评价。在评价方法上，既要传统的对知识的笔试，也要对学生解决实际职业问题的动手能力测试。具体包括以下几方面：（1）学习态度和阶段性学习效果（10%）；（2）自学能力（10%）；（3）表述能力评价(10%)；（4）团队协作（10%）；（5）理论和实训考试（60%）。
任务完成得好坏，是检验学习效果的关键，所以教师在“教、学、做”一体化教学过程中要将学生完成任务的成果纳入到学生的考核体系中，除了考核成果，教师还要严把学习的过程关，用过程来培养学生分析问题和解决问题的能力。
总之，为充分调动学生的主观能动性，让他们学会学习，学会技能，学会合作，养成良好的职业习惯，在教学中确立重自主、重交流、重实践、重创新“教、学、做”一体化的教学模式，让每一模块的教学，都打破传统的教学模式，可以使教师的讲、学生的学习、动手操作、实践训练、考核评价揉合为一体。这不仅有利于教师教学水平和教学质量的提高，从教学效果上看，学生的学习兴趣浓厚，积极性高，充分地挖掘出学生的创新能力和自我学习能力，成为学生能够顺利就业的保证。
参考文献
[1]李桂春.浅谈“教学做一体化”的研究与实践[J].科技信息,2009(36).
[2]罗蔓，莫薇,宁文珍.“教学做”一体化教学模式的实践研究[J].中国电力教育，2009(6).
【关键词】医院；采购管理；存在问题；优化；对策
一、前言
采购管理是医院顺利运行的重要工作环节，对于医院的整体发展具有重要的意义和作用，需要对其进行全面有效的管理。如何有效开展采购管理工作，是医院采购管理部门的重要工作。当前很多医院在采购管理工作过程中存在着一定的问题，需要对其进行全面有效的分析和研究，积极采用良好的优化对策。
二、医院采购管理工作中存在的问题
1.医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区
医院所采购的各项物品如：医疗设备、器材，以及后勤设备、物资等，大多是对于质量要求较高。很多医院在采购管理的过程中，对于成本控制存在着一定的认识误区，可能会针对一些采购的显性成本进行全面分析，而针对其中的一些隐性成本，也就是不能够进行准确计算的机会成本之类了解不够充分。
2.t院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验
医院针对大额资金物资或设备的采购，通常使用招投标的方式，这其中需要针对供货商的各项情况进行全面细致的评估。医院在进行采购管理的过程中，容易缺乏管理供货商的经验，造成物资或设备的采购出现一定的问题，比如说交货时间延迟、产品质量不合格或者售后服务较差等。
3.医院自身采购管理水平不高
医院自身采购管理的总体水平不够高，有的是因为没有列好全面的采购清单，有的是因为采购预算工作没有做好，有的是因为没有拟定详细完善的质量要求和技术参数，有的是因为没有针对供货商的各项情况进行审查和评估等等，这些都将会直接影响到医院其他各项工作的顺利进行。
三、医院采购管理工作的优化对策
医院在采购管理工作过程中，存在着一定的问题，影响到了其采购工作的总体实施效果，同时还会给医院正常的运行起到不良的负面作用，延误到了各项医疗工作的良好开展。针对这种情况，需要积极优化采购管理工作，采用积极有效的对策加以应对，提升采购管理的总体水平和效果。
1.不断完善采购管理的各项制度
针对采购管理过程中出现的各种问题，需要不断完善管理的各项制度，提升采购管理制度的实际运行效果。采购管理制度中需要全面划分好采购过程中不同环节管理人员的具体工作内容并明确责任。第一，需要做好采购管理的预算工作，将需要采购的各项物品情况全面列举，并征得相关主管人员的签字确认。第二，需要严格按照管理制度开展采购工作，选择合格的供货商渠道，针对供货商的各项情况进行全面细致的审查和评估。第三，需要拟定详尽完善的质量和技术参数要求，并取得相关人员的审批。第四，需要各相关部门人员执行采购合同的联合审核会签制度。第五，需要做好采购物品的验收工作。第六，需要指定科室专人领用物品出库，并做好记录工作。
2.做好固定资产的管理工作
医院在完成大额资金项目进行设备采购的时候，通常使用的是集中招标的形式，这种采购方式在实际运行过程中较为容易出现一些重复购置的问题，给医院造成一些不必要的损失。需要积极做好固定资产的管理工作，对各项固定资产进行登记，包括数量、规格等方面，当设备必须进行采购的时候，需要制定出完整合理的购置计划和方案，经过如“医院采购管理委员会”集体讨论审核，并上报医院班子会审批之后再开展，能够有效减少固定资产浪费的问题发生。
3.加大供货商的管理力度
当前医院对于供货商的管理工作缺乏良好的经验，由此需要不断加大对供货商的管理力度，保证供应的各项物资和设备是合格、规范和高质量的。针对供货商需要建立起相应的信息化管理系统，将医院自身的供货渠道进行全面细致的分析，特别是需要针对招标的供货商各项情况如经营业绩、相关资质、成功案例以及价格和商品等方面进行分析。并且需要对中标的供货商的合同履行情况如按时供货、产品质量、售后服务等方面进行考核。
四、结束语
现阶段医院采购管理工作中存在着一定的问题，主要是表现在医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区，医院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验，以及医院自身采购管理水平不高方面。针对这种情况，医院需要积极采用有效的应对和优化对策，提升采购管理的实施效果，医院需要不断完善采购管理的各项制度，做好固定资产的管理工作。同时，还要加大供货商的管理力度，促进采购管理岗位工作得到良好的规范化效果。
参考文献：
[1]李燕. 探讨新型农村合作医疗条件下的医院病案管理工作[J].承德医学院学报， 2013（5）：449-450.
[2]尹艳. 浅析政府采购档案管理工作中存在的问题及对策[J]. 科技信息， 2014（14）：159-160.
[关键词]ERP；物料管理；供应链管理；供应商管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
1 引 言
1.1 供应链管理系统建设背景
为全面落实《中核集团公司“十二五”发展规划》基于经营/利润中心的定位，解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成化水平较低的问题，2013年中国核电制定了未来5年信息化规划，决定启动人财物一体化平台（N1-ERP）建设，彻底解决新项目信息化从头开始、重复建设的问题。业务范围包括需求管理、采购管理、质量管理、库存管理、供应商管理和基础信息管理等。项目建设的途径在于从基础数据标准和规范化入手，统筹标准化业务流程建设和业务协同运用，构建符合中国核电管控体系要求的，业务规范统一、安全实用的供应链信息化管理平台，从而不断提升中国核电及成员单位供应链管理水平。
1.2 信息化系统对于中国核电供应链管理的意义
1.2.1 满足单位供应链管理业务需求
中国核电原有各成员单位的供应链信息化管理水平不一，日常业务依旧存在纸质单据流转、效率低下，数据无法共享、无法为决策和分析提供依据。通过实施集成供应链系统，可有效提高整体供应链运作效率、减少跨模块业务接口工作量，将业务操作提前，为后端业务执行打好基础。
1.2.2 满足中国核电业务发展需求
随着中国核电业务不断拓展，上市的要求更加迫切，新建电厂的不断成立，使得中国核电对物资分类体系、供应商库统一管理、库存总额控制等管控性需求愈加急迫。在人财物一体化项目实施前，业务数据的收集只能通过体外的方式，耗时耗力且准确性不能达到预期。通过实施ECC、SRM、BPM、BI等系统，中国核电可按照需要直接提取数据，为实现快捷、准确的决策提供强有力支持。
2 供应链管理实施方法
2.1 项目实施方法论
ASAP是SAP公司推出的一套使项目的实施更简单、有效的快速实施方法，包括使项目得以成功地实施所有基本要素的完整实施方法，例如：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。路线图共有5步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、启动与技术支持。
3 供应链管理系统应用效果
3.1 固化业务流程，建立供应链管理标准规范
项目构建起全过程的采购管理系统，实现贯穿“需求计划――采购执行――采购结算”各环节的采购管理流程标准化、规范化，提升了中国核电与成员单位的采购管理能力。通过梳理供应链各环节的业务领域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中国核电与成员单位的供应链管理需要。
与供应链管理相关的业务领域较多，经过项目组的蓝图设计、合理的系统配置和相关开发，将系统以流程的形式加以固化。通过系统实施，将物资和供应商分类等在中国核电层次实现统一，所有成员单位在使用ERP系统时能提供同一口径和度量的数据，为后续的数据分析利用建立基础。此外，通过ERP的物资管理模块，为中国核电建立起统一透明的物资库存视图，提高库存可视化水平，并利用强大的平衡利库功能，将所有物资需求纳入计划管理，提升物资计划的准确性。
3.2 建立一体化的供应链业务协同平台，实现全过程管控
ERP系统提供了供应链的业务协同平台，实现了对采购计划、采购寻源、合同签订等环节的集中管控，能及时反馈采购进展异常状况，提升供应链的快速反应能力；系统支持对合同执行、到货计划、物资入库、采购结算的跟踪，以便提高采购到货及时率。
系统通过SAP BPM平台作为统一的业务审批平台，除服务验收在ECC端执行审批外，其余采购文件审批均在BPM系统中完成。SAP系统ECC/SRM与BPM审批系统进行集成，根据审批策略在BPM中进行相关审批操作，且审批结果回传至SAP ECC/SRM。通过ERP实现物资管理业务与财务核算一体化以及工程项目、设备维修的统一集成，将物资业务和其他业务做到真正的协同和集成，消除信息孤岛。
3.3 建立决策支持平台，提升决策效率
【 关键词 】 SAP；物采系统；融合衔接；数据对照转换表；中间数据库
1 前言
SAP与物采系统（中国石油物资采购管理信息系统）融合设计是为了解决集团公司及下属地区公司、分公司SAP与物采系统采购数据传递的解决方案。融合衔接设计很好地联接了SAP与物采系统，使SAP与物采系统得到了实时数据的传递。
通过解决方案，实现数据一次性录入，多方共享，保证公司SAP系统、物采系统数据的完整性，满足企业物资采购管理的需要。
2 SAP和物采系统介绍和问题
物采系统是中国石油天然气集团公司开发的一套中国石油物资采购管理信息系统。物采系统就是为了满足物资采购管理和采购交易为一体的业务管理需要，促进业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化，支撑“集中采购、分散操作”。实现中石油集团公司信息化的发展目标，在“一个全面、三个集中”要求下，按照中石油企业物资采购管理制度，为提高物资采购管理水平、开发的集成物资采购管理信息系统（简称物采系统）。
物采系统的应用范围包括总部及所属企事业单位和供应商。主要以采购供应链为主线，覆盖采购管理和交易全过程，实现采购业务全流程、全覆盖。业务分级授权管理，采购物资品质覆盖中的60大类所有物资。架构包括了系统门户、交易平台、业务管理平台、基础管理平台及决策支持平台。
物采系统是基于i2采购交易软件进行客户化开发的，并与SAP、公共数据编码平台等系统通过企业服务总线（ESB）实现异构系统间有机集成。
SAP系统是国外一套先进的企业信息管理系统，而物采系统是根据B2B交易方式创建的物资采购管理信息系统，它是根据企业自身特点创建的一套物资采购管理信息系统。而SAP系统在物资采购方面功能不是特别突出，与企业自身物资采购特点也不是衔接得特别好。这就造成了在物资采购方面，企业只应用了主数据创建和维护、创建采购订单、发票校验、物资采购申请、货源清单创建和维护这几个功能。而物采系统主要功能就是在物资采购方面集中统一采购管理，特别突出采购方面功能，结合了企业物资采购管理自身特点。
物资采购管理信息系统主要功能包括了计划管理、采购交易管理、合同管理、结算管理、物料管理、价格管理等相关功能。SAP系统和物采系统之间就好像SAP系统负责创建采购订单、物资入库与结算。而物采系统负责物资招标、供应商管理、价格管理、合同管理等功能，它主要突出了采购管理功能。
怎么样才能更好地把SAP系统与物采系统这两套设计功能不同的系统融合衔接到一起，组成一个完善的物资采购管理信息系统？
3 融合衔接流程设计
作为中国最大的跨地区集团公司，它下属地区公司繁多，转换数据量大，各个地区公司业务也有差异，所以不能简单地使用SAP与物采系统接口转换技术进行数据传递。为此经过调研特此进行了设计方案。
根据企业下属地区公司繁多，需要转换数据量大，各个地区公司业务有差异等特点采用在企业总部建立统一的数据管理系统，服务于SAP采购数据与物采系统数据形成对照及转换；数据对照转换表统一维护，只有一套对照转换表，维护后自动保存到SAP和物采系统中。在物采系统进行采购计划申请、采购、审批、采购谈判、采购招标、采购订单、订单查询等相关业务，当这些业务进行完成后，物采系统自动生成订单。
当生成订单的同时，根据数据对照转换表在SAP系统中自动生成采购订单，并且物采系统订单和SAP系统采购订单形成对应。而后由SAP系统进行采购订单审批、入库发货、采购结算等后续的工作。通过“订单转化接口”物采系统实时向SAP系统转换采购订单。
通过上述方案，采购数据由物采系统录入，传递到SAP系统中进行处理，保证了企业物资采购业务流程的完整性，加强了企业物资采购业务管理的需要。
而在SAP和物采系统的供应商和物资编码都通过由编码申请平台申请要求进行申请，编码申请平台将申请下来的编码同时传递到SAP和物采系统中。这样就形成了编码及物资单位的唯一性、一致性、及时性，更好 地保证了SAP和物采系统的融合衔接。而对这些编码的管理全部由物采系统进行管理，并对供应商管理更加科学细化。
结合企业及下属地区公司繁多、数据量大特点，在SAP与物采系统数据库里分别建立了SAP与物采系统数据对照转换表，根据数据对照转换表建立了中间数据库，从而进行物采系统订单和SAP系统采购订单字段之间相互转换，保存到中间数据库。如图1所示。
数据对照转换表主要保存在中间数据库，数据对照转化表主要根据SAP和物采系统数据形成一一对应的逻辑关系。数据对照转换表主要包含主数据和订单转换表。物采系统根据数据对照转换表把相关数据转换成SAP系统所需要的数据，从而使SAP系统随机生成采购订单进行相关业务操作。然后SAP系统把创建的采购订单业务操作完成后，在物采系统就可以进行采购订单查询等相关操作。
这样就使SAP和物采系统的采购业务衔接在一起，使物资采购业务流程形成了完整性。加强了企业物资采购业务管理的需要，实现了管理与交易一体化的统一物资采购信息平台，促进了物资采购业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持智能化的要求。
4 结束语
通过SAP与物采系统融合衔接设计，很好的完善成了企业物资采购业务流程，使企业物资采购管理信息系统与SAP系统形成一体，实现了管理与交易一体化统一的信息平台。很好地满足了SAP与物采系统融合要求。通过SAP与物采系统融合衔接设计，它为今后一些系统的融合衔接提供思路，更重要的是也为今后其它系统与SAP系统的融合提供了参考与借鉴。
参考文献
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[5] 刘雪飞，王雪飞，王申强.网络线路数据流量监视的实现[J].信息网络安全，2012，（11）：60-62.
[6] 梅锋，孙东滨.IPv6环境下网络取证研究[J].信息网络安全，2012，（11）：82-85.
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