时间：2024-03-22 14:40:04
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业战略实施的认识，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理
现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。
一、当前企业人力资源管理存在的主要问题
受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略人力资源管理理念
企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。
（二）企业员工培训流于形式
目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显着提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。
（三）企业缺乏有效的绩效考核体系
绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。
（四）企业人力资源管理激励机制不健全
目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面：（1）分配方式传统。许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。（2）不同工种的员工收入差别不大。例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。（3）活性工资比例不大。许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。（4）员工收入与其工作绩效关联力度不大。许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。
二、企业发展战略的人力资源管理模式构建
人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。
（一）树立战略人力资源管理的理念
战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。
（二）构建科学化的培训教育体系
科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面：（1）培训教育体系应与企业的发展战略一致。在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。（2）培训结果应该与员工个人利益相挂钩。员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。（3）员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划。企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。 （三）构建系统化的绩效考核体系
绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面：（1）企业高级管理层需全力支持，使人力资源绩效考核成为企业的基本管理制度。目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。（2）建立有效的绩效考核机制。把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。各部门要及时做出工作总结，对照上一阶段的工作目标找出差距、进行自我评价，然后制定下一阶段的工作计划，工作计划及述职总结都要与上级领导商议，双方认可方可实施。
（四）健全人力资源的激励与约束机制
健全企业人力资源的激励与约束机制就要做到：（1）健全企业人力资源激励机制。对人力资源最有效的激励就是让他们分享企业经营发展的成果，而分享成果的方式包括给予员工物质激励和非物质激励。在物质激励上要重构符合人力资源特点的薪酬激励机制，具体做法是：实行新的工资激励政策，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬；让人才获得相应的投资收益；科技人员的技术成果参与分配；部门或员工为企业带来的效益给予奖励。在非物质激励上要做到：重视员工的职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合；创建“学习型组织”，为员工创建良好的学习氛围。（2）健全企业人力资源约束机制。一方面，要加强企业内部约束，一是合同约束，也就是通过签订符合法律程序及规范的合同来约束员工；二是机构约束，也就是建立健全企业的组织机构，更好地促进决策层面与员工之间的沟通交流；三是章程约束，也就是利用企业章程来约束；四是在激励中体现约束，充分利用多种手段强化约束；五是偏好约束，也就是尽量做到人尽其才，充分发挥员工的优势，为员工提供适合自身发展的舞台。在加强企业内部约束的同时，还要加强对人力资源的外部约束，一是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；二是道德约束，通过社会伦理道德来规范员工行为；三是市场约束，规范人力资源市场，约束人力资源的非规范流动；四是社会团体约束，通过建立人力资源社团组织，从而起到约束作用。通过健全企业的人力资源激励与约束机制，可以有效实现人力资源管理的最大效果。
（五）实施人力资源信息化管理
当前，人类社会正处于信息化时代。在信息化时代，企业要实施人力资源管理的信息化，实施信息化管理。实现信息化管理是现代企业发展并赢得竞争优势的必然选择。企业应建立人力资源信息化管理系统，通过信息化管理，人力资源管理部门能够清楚地了解人员结构及岗位配置情况，信息化管理系统能够根据给定的岗位要求，自动筛选人才，实现人才的内部选拔，保证人力资源的合理流动及配置。同时，实施人力资源信息化管理还可以为企业领导层提供查询功能，及信息功能，实现知识共享及员工之间沟通交流，增强企业凝聚力、节省企业的经营成本。企业要实施人力资源的信息化管理，一方面要通过结合企业内部各项管理规范、质量标准、业务流程等特点开发企业信息化管理系统软件，建立网络协调共进工作平台，对所有员工工作流程实行网络管理，实现企业内部工作流程的信息化管理；另一方面，实行统一的数据管理。包括将企业的组织机构、绩效考核、人才测评、合同管理、干部考核、薪酬体制及其他功能统一于数据管理。人力资源的信息化管理极大地提高了人力资源管理的速度及效率，使人力资源管理不再是单调及重复的事务性工作，从而改变了企业员工的竞争方式，给企业提供了新的利润空间。
总之，从企业发展的战略视角来看，有效的人力资源管理将给企业带来丰厚的回报，人力资源管理必将成为企业核心竞争力的源泉，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。同时，拥有人力资源的企业，在企业发展过程中，将不断创造竞争优势。为此，企业及其管理者必须从企业发展的战略高度重视人力资源管理，并在实践工作中不断去运用，以全面促进人力资源管理的增值效应。
参考文献：
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关键词：供电企业；人力资源；战略
在我国，大部分供电企业人力资源的管理还属于比较落后的状态，同时问题也比较多，难以适应现在的新形势。因此，本文首先针对供电企业人力资源存在的问题展开分析，提出人员结构不合理、缺乏人力资源战略、人员素质不能适应相关要求等一系列问题。其次，对于供电企业人力资源战略提出了改善的具体措施，希望供电企业施行人力资源战略后能够得到更好的发展。
一、供电企业人力资源的问题所在
（一）不合理的人员结构。我国供电企业的不合理人员结构包含几种，分别可以划分为知识结构、专业结构以及年龄结构。其次，由于目前我国的供电企业已经开始转型，从以前的“生产型”转向现在的“经营型”，目前生产人员成绩比较突出，数量也比较多，反之经营人员数量相对少很多；另外，由于新进人员普遍都拥有比较高的学历，具备进入管理层岗位的素质，且进入管理层岗位的机会也比较大，从而出现一线队伍进入“老龄化”的现象。综合来看，对于后勤服务类的工作，从事的人员比较多。
（二）缺乏人力资源战略。虽然在供电企业的发展规划中，会将人力资源的规划纳入其中，但是由于人力资源仅仅是企业规划的依附品，所以实际工作中并没有视察工作人员队伍数目、质量、组织等各方面状况，并将其作为战略计划依据，并且，未达到战略目的适宜策划以及配置人力资源规模、能力的效用，缺乏实现人力资源管理整体目标的肯定性人力资源战略。
（三）人员素质对要求不能适应。在供电企业当中，缺乏高级经营管理人才，尤其是对于经营以及生产技术都懂的复合型人才极为缺乏。并且，因为企业没有注重培养一线专业技术人才，导致企业当中具有领导作用、重心作用、模范作用的高级技术工作人员十分稀少。同时，大部分工作人员对于先进的生产技术以及经营管理方式还不能够很好地适应。
（四）职工人数多，劳动生产率低下。依据国电公司颁发的供电企业劳动定员准则，在我国，有15个以上的省辖市供电企业存在员工人数超员的现象。由于在供电企业当中，一般人数都相对比较多，劳动生产率只有国电公司系统劳动生产率的大概一半，与北京、上海等大的供电企业相对比，差异更加大。
（五）基础工作不牢固。由于供电企业在人力资源管理的过程当中，在优秀的人力资源管理思想上比较充足，但是却非常欠缺符合本企业特点、具有实际实施性的措施，且欠缺对人才需求、工作特性以及工作与人中间关系的钻研，固执谋求管理措施的先进性，而忽视了基础工作等管理平台的建设，导致无法将先进的管理理念有效实施。
二、供电企业人力资源战略的具体措施
（一）供电企业人员的培训。对工作人员进行相关培训能够更加适应电力企业组织结构的调整，满足企业的发展需要。培训一方面能够帮助富余工作人员转岗，另一方面还能为其再次就业做准备。其次，对供电企业工作人员进行培训还能起到提升企业员工整体素质的作用，有利于提升企业形象，更加符合企业发展的需求。因此，供电企业需要依照全企业工作人员的特性，运用不同方式展开符合企业实际以及工作人员的特点的培训工作。培训工作应该是多样的，其中应当涵盖富余工作人员的岗前培训，同样包含中高级管理人员、技术人员、服务人员等不同层次人员的培训，且在培训过程当中，还需要与企业实际需求相结合，有层次、有要点地展开各类人员培训工作，促使所有工作人员素质协调发展，将职工队伍培育为拥有高度专业素质的队伍，以更好地满足现代企业的需求。
（二）强化人力资源现状分析。实行人力资源管理战略的重要基础是强化人力资源现状分析。企业人力资源现状分析主要涵盖人员领域、人员组织、人均创造效益的实力以及业务发展需要当中的配合程度。优化人力资源现状分析特别需要依照事务类别的不同来增强对人力资源的要点认识，如从经营者、普通管理者、技术专家、技能人员等分析维度，明确主导人才队伍的组织结构，并且跟市场同行业先进企业实施数据对照分析，探寻出存在的差别。
（三）保持合理的人力资源结构。在专业中，人力资源的主体是经营工作人员和生产人员，对于后勤服务工作人员，务必将其掌控在略小的范围内，并且，随着生产技术水平的不断提升，生产工作人员的比例应该渐渐有所降低。在层次上，管理人员应当控制在略小的比例当中，管理层次尽量精简。在年纪上，撇开高级管理岗位以及个别专业技术岗位之外，工作人员最好尽量年轻一些，尤其是生产一线，务必以年轻人为核心。
（四）电缆的巡查与试验。依据《电力电缆运行规程》的相关要求，对电缆线路、电缆井沟实行按期检查。另外，对于电缆中间头、户内户外头、电缆连接设备等，需要依据电缆运行要求实行实验、探寻检验，且实施不定期的温度测试，特别在负荷高峰期更要加强测试。
（五）科学制定战略性人力资源规划。实行人力资源管理战略最重要的一部分是制定战略性人力资源规划。其规划应当拥有匹配性、前瞻性以及可实施性的特征。制定人力资源规划需要和企业的整体策略以及竞争策略相符合，而且各个人力资源管理模块之间应当相互配套、全面利用，方可达到意料之中的效果。
三、结束语
综上所述，供电企业施行人力资源战略是一场艰巨并且长期的任务，需要通过科学制定战略性人力资源规划、保持合理的人力资源结构等不同措施的互相结合，才能推进企业战略目标的实现，从而更加深入、全面、有效地促进人力资源管理的战略性转变。
参考文献：
[1]唐超.论供电企业实施人力资源管理战略的分析研究[J].城市建设，2012，（21）.
关键词：战略整合论；社会向度；企业社会责任
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0027-03
当前，对企业社会责任的流行理解，主要是着眼于以下四个视角，分别是道德义务视角、可持续发展视角、利益相关者导向的实用主义视角以及社会声誉视角。上述理解共同的局限性在于过分地关注企业与社会之间的矛盾与对立，而忽视了他们之间相互依赖的互动关系，缺乏对企业与社会关系整合论的理解。上述四种视角各自创造了一种通用的企业社会责任理论，而这些理论基础与企业的战略及日常营运并无直接的关联。实践表明，没有一种上述理论能够充分地帮助企业甄别、优选和解决对于企业来说利害攸关的社会问题。最终经常是产生毫无关联的大杂烩，譬如与企业战略发展不协调或者是毫无关系的慈善活动，这些行动既不能产生有意义的社会影响，同时也无益于增强企业长久的竞争力。
从企业内部来看，企业社会责任相关行动常常与经营单位相隔离，甚至与企业的慈善行为相分离。从企业外部来看，企业的社会责任行为也经常表现为许多互不关联行为的大拼盘，每种活动对应一组不同的利益相关方群体或是企业急需解决的问题。这种支离破碎的企业社会责任行动产生的后果是最终导致痛失许多原本不错的机会。企业创造社会效益的能力被消解，企业为了实现预期的经济与社会责任效益的努力也最终化为泡影。
为了提升企业社会责任行动的绩效，我们必须从整合论的视角来理解企业社会责任，从而实现企业社会责任与企业战略一体化，深刻领悟企业与社会之间相互依赖的有机互动关系，把这种互动与整合的理念根植到企业的战略行动中去。从表面上看，企业与社会之间的相互依赖似乎是老生常谈，但恰恰正是这种理念有助于把企业从当今对社会责任的混乱理解中解救出来。
成功的企业需要一个健康的良性社会环境。良好的教育、医疗保健以及机会均等对于企业高效运作是不可或缺的。安全的产品与工作环境不仅能够吸引顾客，而且能够减少由于突发事件带来的企业内部成本。对土地资源、水资源、能源以及其他自然资源的高效利用将使企业的经营活动获得更加丰厚的回报。廉洁的政府、规范的法制以及物权的保护对于推动企业的创新与高效运作都是必不可少的。总之，一个健康的社会环境不仅为企业扩大需求创造条件，而且也会让越来越多的消费者需求得到满足并且不断产生新的需求。任何企业试图以牺牲社会利益为代价的舍本逐末行为，终将发现其所谓的成功只是虚幻的昙花一现。
诚然，一个健康的社会环境也需要成功的企业。企业在创造财富与工作机会以及通过其创新活动提升生活质量方面，其他社会活动很难与之匹敌。如果政府机构、非政府组织以及其他公民社会的参与方弱化企业高效运作的能力，伴随着企业和地区竞争力的衰退，将导致薪酬停滞不前，就业机会不断消失，用来支付税收和赞助非政府组织的财富也将大幅缩水。
当前企业与公民社会的领导者过分地关注了彼此之间的摩擦与冲突，而对彼此相互依赖的交叉地带缺乏足够的重视。企业与社会的相互依赖性意味着不论是企业决策还是社会政策都必须遵循双赢的价值观，也就是说，彼此的选择必须有利于实现彼此共赢。如果企业与社会任何一方在作出决策时以牺牲另一方为代价，它最终会发现自己踏上了一条危险之路。任何一方的暂时获利都预示着消解了双方长期的繁荣前景。
为了把上述战略整合论观点付诸行动，一个企业必须把社会向度整合到企业对竞争优势理解的核心架构之中，并指导企业战略的制定。具体可以从以下几个方面实现二者的整合。
一、鉴别出社会与企业相互依赖的关节点
企业与社会的相互依赖通常表现为两种形式：其一，由内而外的关联。即企业通过日常营运活动对社会施加影响。事实上，企业价值链中的每项活动都影响着作为其营运环境的社区，从而造成积极或消极的社会后果。当前，许多企业开始越来越关注其日常营运活动譬如员工雇佣、废气排放、废物处理等方面对社会的影响，这些活动所产生的影响比许多经理们认识到的问题要更加微妙与多变。比如从地理位置方面看，同样的企业制造活动在美国和中国会产生截然不同的社会后果。由于社会标准不断演变以及科学的不断进步，企业对社会造成的影响也是权变的。许多过去在科学领域被认为对人类无害的产品，随着科学的发展，会发现其对人类健康有着灾难性的影响，这就足以导致经营该类产品的企业破产的命运。今天，企业不能再满足于对一些显而易见的社会影响的关注，如果没有一个随时关注未来社会影响变化的严谨流程，企业将会随时冒着破产的风险。其二，由外而内的关联。不仅企业活动影响社会，外部的社会环境也会对企业产生或好或坏的影响。每个企业都在特定的竞争环境中运营，从长远的角度看，该环境将极大地影响其实施战略的能力。相对于价值链的影响，竞争环境的影响常常受到低估，但其对于企业与社会都具有更大的战略重要性。确保健康的竞争环境将不仅有益于企业也有利于社区的发展。竞争环境通常可以分为以下四个方面：（1）可供企业利用资源的数量与质量，比如人力资源与交通基础设施等方面的数量与质量。（2）规范竞争的制度与激励措施，比如知识产权的保护、透明性保证、反腐败及鼓励投资方面的相关政策。（3）本地需求的规模与复杂性，包括产品质量与安全标准、消费者权益、政府采购的公平性等等。（4）本地可供利用的支持性产业，比如服务供应商与机器制造商等。上述的任何一个方面，对于企业社会责任发起者来说都是难得的行动机会。举例来说，企业能否招聘到合适的人才依赖于企业可以施加影响的诸多社会因素，比如当地的教育体系、居住情况、就业歧视现象（会限制劳动力来源）以及公共卫生设施的完备性等等方面。
二、选择企业需要重点关注的社会问题切入点
任何企业都不能解决所有社会问题，它们也不具备承担这项使命的经济实力。然而，每个企业都有能力选择与自身业务相关联的社会问题作为切入点。其他社会问题最好留给政府机构、非政府组织或者其他各行各业的企业去解决，它们或许是解决这些问题的不二选择。
引导一个企业践行社会责任的标准不是看一件事情值不值得做，而是要看这件事情能不能给企业创造一个双赢的机会。也就是说，它应该既有利于社会，同时也对企业自身发展有价值。通常我们把影响企业的社会问题分为三类：（1）一般性社会问题。这类社会问题对于整个社会有重要意义，但它既不会受到企业日常营运的影响，同时也不会影响到企业的长期竞争力。（2）价值链社会问题。主要是指受到企业日常营运活动影响的社会问题。（3）竞争环境中的社会问题。是指严重影响企业在营运所在地核心竞争力的外部社会环境。每个企业都有必要为其每个经营单位所面临的社会问题按照上述标准进行分类，然后根据它们潜在的影响进行排序。究竟优先关注哪类社会问题，将会随着企业所在的行业、地区以及企业经营单位的变化而变化。
举例来说，二氧化碳排放对于像中国银行这样的金融机构或许是个一般性的社会问题。但是对于物流运输企业比如宅急送来说，则是一个负面的价值链社会问题。而对于本田汽车公司来说，则它既是一个价值链社会问题，同时又是一个竞争环境的问题。另外一个例子，非洲流行的艾滋病对于一般的零售商来说是个一般社会问题，而对于生产抗艾滋病药物的企业来说则是一个价值链社会问题。对于设在当地的采矿工厂来说，则又是一个竞争环境社会问题。因为采矿要正常进行需要大量的当地劳工，而任由艾滋病泛滥，会让当地的劳工越发短缺。
三、创建企业的社会责任议程表
对社会问题进行分类与排序只是实现目标的手段，目的在于创建一个清晰且确定的企业社会责任议程表。该议程表目的在于同步地实现社会与经济的双重效益，它通过积极探索趋利避害的途径来改善社会环境，从而强化企业战略。
这样的社会责任议程表必须对利益相关方做出积极回应，当然不能止步于此。企业资源与注意力应该转到真正的战略性企业社会责任上来。正是通过战略性企业社会责任，企业才会创造出更加重大的社会影响力，同时也收获最丰硕的经济成果。
积极回应的企业社会责任包括两个方面的承诺：其一，企业扮演一个优秀的企业公民，积极回应利益相关方不断变化的社会关注。其二，减少企业活动中现存的与潜在的不利因素。好公民是企业社会责任的必备条件与身份象征，企业必须要做好，因为许多地方团体都依靠企业的捐助。相应地，企业员工的自豪感也来自于企业积极地参与社区事务。优秀的企业公民远不止是开一张支票那么简单，它们有具体、清晰可测度的目标，并且会全程跟踪反馈相关结果。
积极回应的企业社会责任另一个重要任务就是减少企业价值链活动中产生的不利因素。全球报告倡议组织作为企业社会责任报告的倡导者，已经列举了141类企业社会责任清单，但这类清单只是预示着一个良好的开端。企业还需要有一个更加主动且是量身定做的内部流程，让每个经营单位的经理都可以利用价值链作为分析工具，以便系统地鉴别出不同地区的经营活动所产生的社会影响。以百安居为例，该公司已经开始系统地分析其上百家连锁店成千上万种产品对许多社会问题可能产生的影响，从气候变化到其供应商的工作环境等诸多方面。以便预测出哪种商品会产生潜在的社会责任风险，以及如何在外部压力到来之前采取行动。
战略性企业社会责任，其意味着对于任何企业，战略必须超越其最佳日常实践。就是企业选择独特的定位，用一种完全不同于竞争对手的方法来降低成本，同时更好地满足顾客的需求。战略性企业社会责任不是局限于做优秀企业公民与减少价值链风险的层面，而是倾向于寻求超越少数在经济与社会双重效益方面取得卓越成就的领导者。战略性企业社会责任包括由内到外与由外到内双重维度的紧密配合，也正是在这个意义上创造了共享价值的机会。
许多引领企业创造竞争优势与经济效益的创新机会来自于产品提供与价值链。丰田汽车对汽车排放的关注就是一个例子，丰田的油电混合动力车，是一系列汽车革新中第一种带来环境与竞争优势双重效益的车。该混合动力车的油耗只有传统汽车的一半，废气排放也只相当于传统汽车的十分之一。丰田公司不仅在顾客之中创造了独特的定位，而且引领其技术成为国际潮流。
战略性企业社会责任也通过投资有利于增强企业竞争力的相关社会领域从而创造双赢。一个具有代表意义的关系是：企业的成就与社区的成功相互促进。企业日常营运越是与社会问题紧密相连，企业就越具备充分利用其资源和能力创造有益于社会的机会。
四、整合双向互动的社会责任行动
就是要求企业整合内部价值链与外部社会行动。引领价值链创新和关注竞争中的社会制约因素，对于企业创造经济与社会价值都是强有力的工具。诚如我们前面举过的例子表明，将二者整合起来产生的影响力将会更大。企业价值链中的活动能够以促进提升企业社会形象的方式进行，与此同时，企业在竞争环境中的投资有潜力降低企业价值链活动所面临的社会风险。
当企业价值链活动与企业竞争环境的投资完全一体化的时候，企业社会责任与公司的日常营运就牢牢地结合在一起，很难分开。例如雀巢公司就通过与许多发展中国家的中小农场主直接合作，从而获得牛奶、咖啡和可可等原料，而这些原料是其全球商业王国的根基。雀巢公司多年来致力于当地基础设施的建设，同时注重转化国际上的高新科技以便提升当地的医疗保健、教育水准和经济发展水平，从而产生了惊人的社会效益。作为回报，雀巢公司得到了可靠的原材料供应，而这正是其确保全球利润的制胜法宝。雀巢公司与众不同战略的形成是与其强大的社会影响力密不可分的。
五、创造企业价值表述中的社会向度
任何企业战略的核心都是其独特的价值表述，也就是该企业能够满足竞争对手无法满足的顾客需求。最具战略意义的企业社会责任通常产生于一个企业在其价值表述中加入社会向度的考虑，使社会影响与企业整体战略一体化。
美国一家叫天然食品的公司，它的价值表述就是向关爱环境的顾客销售有机、自然的健康食品。对社会问题的关注是该公司在食品零售与价格竞争中脱颖而出的重要因素。该公司强调从本地农场主那儿购买有益健康与环境友好型的原材料，其烘烤食品所使用的面粉都是未经过漂白处理的。天然食品公司环境友好型的日常营运实践并不局限于原材料方面，该公司零售店的建设就只使用很少一部分的天然材料。最近该公司还购买可再生的风力发电在其所有零售店与相关设备中使用，该公司的车辆也开始尝试使用生物燃料，甚至其零售店使用的清洁剂也是环境友好型的。另外，该公司还通过其慈善活动设立了动物保护基金，致力于开发出自然与人道的方法来饲养农场中的动物。总之，该公司在价值链的每个环节都贯彻了其价值表述中的社会向度，从而把自己与竞争对手区分开来。
当然并不是每个企业都能像天然食品公司那样做出全方位的努力。但是，选择某一方面与自身业务密切相关的社会向度，从而为自己创造一个新的竞争地位是比较可行的。伴随着政府既有的规章制度不断受到批评与指责，普通消费者对社会问题关注度的不断增加，许多企业就必然要相应地对其作出反应，从而使其竞争优势与社会问题的关注一体化。当前许多大型跨国公司，比如通用电气，其生态倡议行动聚焦于净水处理技术的革新及其他的绿色商务。联合利华开始致力于开发新产品、新包装与分销体系，使其更能满足贫困人群的需求，而这些新的商务机会，正是它们将企业与社会高度一体化的结果。
诚然，企业社会责任活动不应该只是局限于对企业已经犯下的错误的指责（尽管这也很重要），也不应只是局限于对当地的慈善捐助、灾难时的救助以及其他类型的社会救济，尽管这些慈善活动也是很有价值的。企业应该致力于双赢的社会责任运作实践，在企业的竞争优势中融入社会向度。这不仅有利于促进经济与社会的和谐发展，而且也有利于改变企业与社会之间相互理解的方式。不论是企业、政府机构还是非政府组织都应该改变僵化的传统企业社会责任理解模式，致力于深化企业与社会一体化的整合论企业社会责任理解模式。
参考文献：
[1]Thomas，Coleman，等.全球企业公民必读：对社会负责的企业战略路径[M].殷格非，于志宏，译.北京：企业管理出版社，2006.
机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由部情报所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：
以实现良好的经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：
1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度
根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“机世界报社”、“国际报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应“集团化统一管理，分公司独立运作”的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务；策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。
关键词：人事管理；企业发展战略；影响；应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、引言
在企业发展战略的制定和实施以及实现过程中，都少不了人的作用。为了保证企业发展战略的科学性和可行性，我们必须依托人事管理提供专业优秀的管理人才；为了保证发展战略能够在企业内部得到顺利的实施，我们需要人事管理为我们提供优秀的人事规划；为了实现企业发展战略的目标，我们需要人事管理为我们提供企业运行过程中各部门需要的高素质人才；为了给企业未来发展提供大量的人才储备，人事管理在这方面亦起到了举足轻重的作用。由此可见，人事管理对于企业发展战略的重要影响和巨大的作用。
二、企业发展战略概述
（一）企业发展战略的内涵
虽然企业的发展战略多种多样，但是它们存在着一个共同点，那就是对企业基本性、整体性、长远性问题的计划。无论是企业内部存在的问题，还是对企业发展过程中可能出现问题的预测都属于企业发展战略。企业发展战略的本质就是为了促进企业的长远发展。
（二）企业发展战略的目标
2005年来，装饰有限公司经受了市场竞争和内部转型的双重洗礼。公司班子审时度势，实现了观念大转变、经营大飞跃、管理大调整。2009年来，在深入贯彻集团“六做”发展目标中找准定位，明确在短期内做大、做强、做活、做精装饰业务，坚定不移地打造集团装饰铁军。公司经营实施“大装饰”理念，构建“室内做大，幕墙做强，机安做精”多元互补的经营格局。几年来着力提升资质，创新经营模式，优化整编机构，调整完善制度，加强人才培养，深化质量创优，加大科技投入，构建“大安全”体系等等，一系列的“组合拳”效果明显：（1）经营规模稳定发展，连续多年突破10亿元；（2）经营结构显著改善，不仅找回本土市场，而且大项目和高端项目占50%以上，彻底改变过去“繁星点点，月亮很少，太阳没有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化为标志的核心竞争力不断增强，行业品牌不断提升；（4）通过强化了本部经营的“树干”效能，打造“有规模、有效益、有品牌、有监控”的优质分支机构，促使公司经营活力不断增强，形成“立足本地，辐射全国，试水海外”的营销渠道；（5）员工队伍稳定，素质不断提高，目前员工124人，其中教授级高级工程师2人、高级职称22人、中级19人，一级建造师26人、二级18人。公司品牌在全国装饰行业中稳居100强地位，名符其实的成为广东建工集团装饰专业施工“铁军”。
三、人事管理对企业发展战略的影响
（一）对企业发展战略结构的影响
在企业的发展战略构成中，必须将人事管理纳入其中。因为企业的各项经营管理工作必须依托人事管理得以实现，没有人事管理，企业的经营管理就好比无根之木、无源之水，无法运转下去。人才是推进企业创新发展最宝贵的资源，是公司深化转型升级的探索者、实践者和推动者，是实现可持续发展的根本保障。近几年，公司不断创新干部成长机制，努力改善人才梯队建设，培养造就一大批适应发展战略、梯次层级分明、年龄结构合理、专业技能配套的高效能人才队伍。坚定不移地推进“富民强司”，践行“事业留人、感情留人、待遇留人”，增强员工的责任感、归属感、荣誉感，不断提升队伍的战斗力。正因为公司实施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支战斗力强的干部队伍，才促使公司长足、健康发展！
（二）对企业发展战略施行的影响
良好的发展战略只有得到确切的施行才能发挥其应有的巨大作用，否则就是一纸空文，停留在口头和纸上。而人事管理是企业发展战略实施的保证。通过人事管理，我们可以对相关工作人员进行划分，并针对工作性质和他们各自的特点赋予相应的职责，这样既能够实现人力资源的合理配置，实现资源利用的最大化，又能将企业经营管理工作中的权责落实到个人，避免权责不清而引起的管理和人员的混乱。2009年公司大力推行末端战略，不断制定并完善相关制度，采取多项有利措施确保末端战略的有效推行。由人力资源部门牵头、负责对企业员工的职业发展方向提出建议，为广大末端人员提供发展平台，大力培养末端人才。与此同时，末端人员不负重望，不仅能适应新时期、新任务的工作要求，信守承诺，忠于职守，而且成为各个岗位业务技能的行家里手，人才辈出。从而进一步推动公司转型升级，实现持续发展！
（三）对实现发展战略的影响
人才始终是公司最宝贵、最活跃的生产力。自2005年以来装饰有限公司的人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。通过调结构、压担子、提待遇等措施，锻造更多开拓型、创新型、复合型、务实型的人才，建设作风过硬，战斗力旺盛的专业队伍。目前，公司人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。广大干部职工众志成城，奋勇开拓，致力把公司建成更具特色的装饰龙头企业。
四、人事管理在企业发展战略中的应用
（一）制定合理的人事管理规划
为了保证人事管理更好地服务于发展战略，就必须针对发展战略制定科学、合理的人事管理规划。包括人员配置计划、绩效管理计划、培训计划、薪酬管理、内部关系维护等，同时要对员工的工作状态和工作岗位进行科学的评估与分析，为不同发展阶段的人员调配作好准备，以使企业能够适应动态环境变化的需要。
一方面，秉承奖优罚劣的理念，进一步健全科学的工资福利增长机制，改善绩效考核方法，不断创新奖励约束机制，真正体现绩效挂钩，弘扬创优争先的良性竞争机制。一如既往鼓励实操能力强的末端人才能者多劳、兼岗兼得，体现向贡献倾斜、向一线倾斜。同时加强培养末端人才成为高素质、高投入、高绩效的骨干，让高水平的拔萃人才获得高收入，培养一批末端万元户（月收入超万元以上）。另一方面，以阳光收入为导向，规范工程内部承包经营或管理责任承包的结算审核程序，既保护和保障承包人的合法收入，又实现公司合理利益。
（二）优化人力资源配置结构
在企业发展的过程中，按照量才施用的原则，对企业现有的员工进行分工调配，最大限度地发挥员工的才干，与此同时，做好对企业员工的绩效评估工作。通过对员工工作状态和工作业绩的评定，我们可以发现员工自身的特点和他们所擅长的领域，最大的发挥出每个员工在特定岗位的作用。为此，公司不断建立健全激励约束机制，堵后门开前门，实施向贡献倾斜，向一线倾斜的激励机制，相继出台了一系列激励与约束的制度，主要有《工资方案》、《本部员工绩效考核方案》、《分公司一般员工绩效考核方案》、《优秀项目经理评审办法》、《工程项目质量创优、安全生产、文明施工管理奖罚办法》、《科技成果奖励办法》、《经营奖励办法（试行）》《建造师分级考核办法》《项目班子考核办法》、《关于考取建造师执业资格的奖励办法》、《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》、《进一步加强末端考核的规定（试行）》等，确保相关工作的公开透明，有效地实现员工的互相监督和自我约束，大大地提高员工的工作热情和工作积极性，以最好的状态投身于企业发展战略的实现过程中。
（三）加强培训工作，保证企业和员工共同发展
装饰有限公司经历了许多风风雨雨，也实现了凤凰涅磐。尤其是近几年，无论合同额、利润额、员工年均收入都有不同程度的增幅。这些成果的取得，除了公司有正确的经营决策，更重要的是有一支较高素质的员工队伍。精钢靠锤炼，精英靠调教。培训是提高员工综合素质的有效途径，持续培训带来持续发展。
第一，公司领导重视，是全员培训取得成功的保证。近几年，员工培训机制不断健全，公司将全员培训作为开展“创建学习型组织”活动的一个重要组成部分，公司领导充分认识到加强员工培训是企业可持续发展的动力保证。在公司举办的各项内部培训中，公司领导都从百忙中抽空参加并亲自授课。第二，培训方向紧跟集团发展战略，培训内容紧密围绕公司各阶段的核心工作，尤其是突出经营管理的热点问题，重大规章制度调整，典型案例解剖等，旨在转变观念与时俱进，提高技能永不停步，强调执行确保效能。第三，组织健全。每年年初，根据集团培训中心的布署，由公司人力资源部牵头，汇同收集工程技术部、财务部、党群工作部、经营部等职能部门的培训计划建议，制定《年度职业教育培训计划》，精心组织，认真做好各类培训工作，并跟进各项培训的效果评价。2007年冬以琶洲论坛为契机，每年定期举办春秋两季培训营。第四，员工积极参与。公司范围内良好的学习氛围，进一步提高大家的培训意识，广大干部职工充分认识到学习充电的重要性，积极响应各项培训，学习热情高涨。第五，学以致用，课程灵活，气氛活跃，学习工作两不误。对公司的转型升级、发展壮大意义深远。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。通过持续培训，提高员工素质，增强企业核心竞争力，促进企业持续发展壮大！
（四）以人为本，为企业发展留住人才
在企业发展战略的人事管理构成中，一定要坚持人本主义。员工是企业最宝贵的资源，在人事管理过程中，我们要对员工的状态进行一定的把握，以便能够满足他们合理的需求，避免员工对企业不满而产生的人员流失。为了更好地保证企业员工的忠诚，企业要满足员工的发展需要，为其提供更多的学习机会和晋升的空间，根据员工的能力给予适当的薪资待遇。为此，装饰有限公司近几年逐步建立健全了干部选拔机制，坚持“德才兼备，任人唯贤，科学选才”的用人导向，坚定不移地推行“公平、公正、公开”的岗位竞聘选拔机制，使更多优秀人才脱颖而出，适时把优秀干部提拔充实到中层骨干岗位上来。继续加强员工技能培训和实操锻炼，引导年轻干部做好职业规划及定位，进一步给年轻骨干人才压担子，以贡献论英雄，以实干论英雄，早日岗位成才。对年轻员工“给足机会，历练成才”，逐步改善公司人才结构，进一步强化干部队伍梯队建设。为企业发展战略的实现提供充足的动力，促进企业的持续发展。
五、结束语
总之，企业发展战略离不开科学有效的人事管理，在新的经济环境下，企业通过强化人事管理工作来推进企业发展战略的实施，将人事管理职能作为支持企业经营活动的有效手段，已成为企业赢得核心竞争优势的有效途径之一，也必将使企业步入良好的轨道，促进企业的长远发展。
参考文献：
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随着知识经济的到来，人力资源作为知识管理和技术创新的主体，将成为企业的一项战略性资源。在国外，人力资源战略的理论非常丰富，从战略角度考虑人力资源管理问题成为近年来人力资源研究的前沿之一。我国的大多数企业非常重视企业的经营战略、财务战略、市场营销战略、研发战略，而对人力资源战略重视不足，认为只要有了好的经营战略就能实现良好的经营绩效，忽视了企业绩效的创造者正是企业的全体员工。许多企业把人力资源战略理解为战略目标+人力资源管理，有的企业把解决人力资源的问题或危机(比如解决人员效率不高、企业富余人员问题、人员结构不合理问题、员工素质问题、引进稀缺人才问题等）的成功方案作为人力资源战略。自从1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力资源战略以来，人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。Wright和McMahan(992)把人力资源战略（SHRM)定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。哈里森(1997)认为它是在企业内基于全面、策略基础上人员的能力、潜力和运作的一种洞察力。
其实，人力资源战略管理的核心和实质就是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，把人力资源的优势（HRA)转化为企业的持续竞争优势，最终体现为较高的组织绩效（PeterBoxall，1998)人力资源的优势（HRA)体现为两个方面，一是公司拥有比竞争对手更高技能的员工所产生的竞争优势；二是员工的合作关系和解决问题的过程使公司更有效率的经营所获取的人员过程优势。人力资源战略不仅受企业战略的不确定性和多样性的影响，而且人力资源的异质性、多样性和互动性，也会使人力资源战略的实施效果难于衡量和评估，这必然要求引入科学的绩效管理方法，使人力资源战略更富操作性、可控性和预见性，这样人力资源战略才能切实转化为企业整体绩效。我国许多优秀的企业已经开始探索并实行人力资源战略管理，但是对哪种管理模式是适合自己的缺乏清晰认识，只停留在运用单一竞争战略理论来套人力资源管理，比如波特为代表的竞争战略理论正好忽视了人力资源这个战略实施的载体。那些正在进行战略管理或实施战略转型的企业，对人力资源战略有敏感地认识，但是受客观经营条件地制约（如国有企业的富余人员过多、专业技术人才不足等)，无法找到与自身战略匹配的管理模式。可见，战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的关键。
二、人力资源战略的主要模式
1.以竞争为导向的人力资源战略这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境和条件进行分析，对人力资源的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资源管理的战略变量，引入到人力资源管理活动中，从而形成人力资源的战略决策，并通过现有的人力资源管理系统来实现（安鸿章，2002;贾旭东，2003年）
2.为企业组织服务的人力资源战略
这种模式把人力资源管理（HRM)作为组织战略实施的保证、组织优势发挥的基础、组织文化建设的依托、组织适应性的来源，这种模式侧重人力资源管理对组织战略的影响(如促进组织灵活性和适应性的战略，周海鹰，郑庚峰，2003)并通过人力资源的功能重组和人力资源开发和管理的战略整合来实现（王垒，2001)国内学者（赵领娣、巩天雷，2003)突出人力资源的战略性职能，认为人力资源在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资源管理、企业基础设施管理、转型与变革管理和雇员贡献管理，其中战略性人力资源管理是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发和管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资源管理职能看作战略性的经营单位，将其它部门作为人力资源管理部门的服务对象，建立客户需求为导向的战略性人力资源管理职能。
3.侧重提高人力资本投资效益（HRIR)的人力资源战略
这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资源的价值进行计量和管理的模式。企业对人力资源的投资进行立项，利用量本利、现金流量分析法等对人力资源投资经营决策进行规划和控制，通过人力资源的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资源的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险管理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和管理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是管理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险（李汉通、李霆，2001)特别是经济定量模型和金融工具的应用（如管理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法）使人力资源管理更富于战略特征，这极大地提高了管理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。
4.以人力资源为基础（RBV)的资源配置战略
该模式突出了人力资源作为企业内部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)认为人力资源战略在企业的众多职能战略中居于首位，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次它能够使人力资源成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的关键（PatrickMWright2001)人力资源为基础（RBV)的模式较好地把HRM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资源管理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备(Humancapitalpool)>员工关系和行为（Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力资源管理系统（peoplemanagementpractices)或高绩效工作系统（HPWS)，企业通过人力资源管理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。
5.以目标为导向（MBO)的人力资源战略
这种模式的基础是目标管理法，它以整个企业或组织的目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，特别重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划。员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与管理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注意力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的管理模式可以根据目标实现形式（财务指标和非财务指标）、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下类。
(1)以传统财务指标为基础的评价模式
通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资源管理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接。财务指标导致管理者的短期行为、促使管理者利用对会计信息的垄断地位将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度，为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效管理的难点。
(2) 以EVA (MVA)为基础的评价模式
股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩。经济增加值（EVA)代表了扣除了权益资本成本后能应用于公司分配的经济利润（MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统（张纯，2003)它对人力资源战略的贡献在于对招聘、提高、保留关键员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA为多层面和不同部门的管理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势)，确定创造企业价值的关键业绩指标（KPI)，并能将KPI层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。EVA(MVA)进行绩效评估的不足在于：①过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营单位，不能指出影响未来成功的关键驱动因子和解决问题的方向。②单纯应用EVA(MVA)指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。③EVA(MVA)比其他指标更接近企业真正创造的财富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。
(3) 以平衡记分卡（BCS)为代表的综合评价模式
对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资源战略管理开辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，至下而上反馈构成绩效目标设定循环。PobertSKaplan与DavidPNorton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效管理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接，平衡记分卡实现了企业战略与人力资源管理的有机结合（毕意文，2003)Roger和Wright突出了人力资源战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场（PIM)来更好的评估组织绩效。他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效（MDWP)评价系统作为评估人力资源战略的方法。但是，平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资源的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何单一指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成很好，而损害其他指标的基础上，就获得了较高的薪酬。
三、人力资源战略模式的构建
鉴于以上各种模式在衡量人员绩效上的缺陷和不足，我们认为人力资源战略以企业人力资源的现状为出发点，以战略目标为导向，通过组织结构的适当调整和人力资源管理体系的再设计，引入基于战略为导向的绩效管理系统，以此帮助企业赢得竞争优势。人力资源战略目标是以企业的主要经营目标（股东财富最大化）为主、并包括支撑该目标实现的绩效指标、人力资源的需求、员工的满意度等的一系列目标组合，这个目标组合如何实施并落实到每位员工，就需要企业选择合适的人力资源战略模式，并借助业务流程重组、组织结构调整、激励机制来实现。科学的战略管理模式需要通过人力资源战略目标、目标实现形式、目标分解方法、KPI体系、绩效评价和反馈、实施流程的整合来实现，战略模式的关键在于战略目标的合理分解并与人力资源的最佳耦合。首先，我们从企业的总体发展战略和人力资本储备状况出发，把与战略目标相匹配的人力资源需求计划和优化配置作为目标实现形式，目标实现形式除包含经营成果的绩效目标外，我们引入衡量组织、团队和个人的经营能力/潜力的行为目标，同时，为弥补目标管理的短期效应，我们列入反映企业战略长期性的企业文化和共同愿景目标，如图1。绩效目标先至上而下分解为各个管理层次的绩效子目标，绩效子目标又横向分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的KPI指标；经营能力/潜力的行为目标根据部门或团队逐层分解，再根据岗位的各项具体工作能力、工作态度和行为规范横向细分，组织和团队行为指标要突出整体协作能力，个人行为指标突出工作能力和潜力；企业文化和共同愿景目标则是由团队文化、部门任务指标汇集而成，并最终通过员工个人的文化素质及其工作目标的考核来落实。
三个大方面都是以企业的战略核心目标为纽带来提纲挈领，绩效目标侧重对组织绩效的贡献为纽带，比如以财务为战略目标的企业可以选择权益收益率等；行为目标侧重以引导传授、学习和培养带动下属能力的提升为纽带；企业文化和愿景目标以精神层面的激励和文化培育为纽带。各部门、各职位的绩效目标应从企业总的战略开始逐层分解和细化，并结合各部门、各个团队和个人的工作内容，建立各自的横向指标体系。其中，企业绩效是由总体绩效指标能否实现决定的；部门或团队绩效主要是由团队合作的程度和效果决定的；个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法能否达到职业行为的标准；而企业文化和共同愿景则将组织、团队、个人的绩效有机契合，由此建立的人力资源考核体系才能充分实现企业的战略意图。
关键词： 施工企业；人力成本控制战略；企业战略
中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）07-0070-02
0引言
当前，国内施工企业越来越激烈，建筑企业提供的产能已经逐渐呈现是相对过剩的态势。事实上，面对施工行业特有的产业结构和竞争格局，一方面国内普通工业和民用建筑行业是最早市场化以及引入竞争者的行业之一，另一方面由于历史原因形成的建筑企业规模趋同，两个方面的因素造成了中国建筑业相对集中度较低和过度竞争的市场格局，使得建筑企业整体的盈利状况趋向恶化。与此同时，建筑行业正面临由劳动密集型行业向资金密集型行业转型，如何找到适合企业的途径，逐步有效地控制人力成本，同时又能保持人力资源的存量和质量，这是企业迫切需要解决的问题。传统意义上大多数人认为，具有一定的复杂性和操作难度人力成本是一种微观管理成本。然而，结合企业实践，笔者认为，人力成本控制正在经历着逐步由静态控制直接成本到动态降低不可控成本与减少重置成本的变化之中。本文拟从战略的视角从经济成本和成本文化的思维出发，逐步实现对其加以控制并找到改善的途径。
1施工企业人力成本控制战略的表述
施工企业要实施有效的人力成本控制战略，首先就是要正确地界定“成本”的意义，进而才能有效地将成本控制提升到战略的视角。战略成本控制本质上是一种价值链管理思想。迈克尔·波特教授其专著《竞争优势》中提出了市场竞争的三种基本战略：成本领先，标歧立异和目标集聚。他指出 “成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标歧立异战略尤为重要，因为标歧立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本”。对于企业成本竞争优势的构建。英国学者肯尼思·西蒙兹（Kenneth Simmonds）首次将“战略成本管理”理解为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”由此看来，战略成本管理思想其实也就是以价值链管理思想为基础站在全局视角探讨企业的成本控制问题。通过了解企业竞争者成本结构，提高企业与相对竞争者的成本竞争地位或活动竞争力。
基于上述思想，笔者认为，施工企业人力成本控制战略可以通过三个公式表述为：①控制人力成本≠减少人力成本。②控制人力成本≠减少员工收入；③员工收入较高≠人力成本很高。按照笔者实践中的体会，人力成本控制不是指简单地降低人力成本的绝对额（事实上，绝对额随着社会发展而逐步提高具有刚性特征），更多地使指人力成本相对结构的降低，这一表述可以从以下三个视角去诠释：首先，施工企业面临竞争环境，应该考虑到适应转型特征和技术进步要求，总体上降低人力成本在总体成本中的比重，唯有如此，才能够藉此增强企业的竞争力；其次，逐步企业发展战略，逐步降低人力成本在销售收入的比重，这时实现增强人工成本的支付能力的重要基础；第三，在财务层面上，逐步降低劳动分配率，降低人力成本在企业增加值中的比重，将人力成本降低转变到提升并增强人力资源的开发能力上。结合笔者实践，就如何具体操作才能实现战略人力成本控制，保证企业的健康发展提升企业竞争力提出如下建议。
2施工企业战略人力成本控制策略
2.1 引进KPI指标体系对施工企业进行人力成本分析要实施战略人力成本控制策略，笔者认为，需要结合人力资源部门考核的关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称为KPI）对企业进行人力成本分析。周围一种常用的、可量化的分析方法，KPI能够将企业总目标上有效分解并转化为各个部门所需达到的衡量指标。因此，基于KPI考核能够全面剖析企业当前人力成本及状态，这可以实现并为未来人力需求成本的提供切实可行的管理建议。
2.1.1 人力成本效率分析为了了解企业人力成本使用效率，财务部门员工充分与人力资源管理部门合作，结合企业年度以及长远经营计划，对不同部门人力成本管理现状进行评估，一方面要了解员工所在岗位、工作量、人员及资金等方面的需求：对在岗人数、是否存在岗位空缺、是否存在冗员、工作总量与工作时度安排合理性进行全面评价，另一方面，财务部门依据当前的资金运作以及长远资金安排情况，既考虑现实性即企业是否有足够的能力承担计划的人力成本，同时又兼顾到为了发展需要留出足够的资金储备人力资源？在此基础上，制订年度人力资源需求计划。
2.1.2 人力成本分析包括：首先，对当前支出的人力成本进行考核（包括员工工作状态、对已有工作投入状态、职位满意否、是否尽职尽责、是否感受到工作难度、有无重大失职行为或突出贡献、与企业内部以及外部人员合作精神等），分析并评价与同行业的人力成本支出相对水平，相比较是处于略高、略低还是一般水平，以及在本企业运营成本中的比例；其次，参照同行业标杆企业的市场人力成本状态，确定本企业招聘计划中的人力成本预算。以此为基础，确定详细的衡量指标，以掌握更精细的人力成本分析结果，制定出更科学的人力成本规划。
2.2 企业人力成本控制战略内容
2.2.1 优化组织结构，提升企业人力成本控制能力仅依靠管控人员编制，人力成本的控制效果是有限的。施工企业应该建立全面、全员和全过程的控制的战略人力成本控制责任成本控制矩阵。这个成本控制矩阵应该包括横向与纵向控制两个方面。对以财务部门为主横向成本控制体系，应该将把财务控制同预算、计划统计、材料供应、工程、劳资、机械设备等部门的控制结合起来；纵向控制则基于企业组织架构，从公司总经理为起点，建立从上到下的人力成本控制网络，以施工生产为主线把工程处（项目部）、班组（施工队）的成本控制结合起来，形成一个纵横交叉的成本控制网络，对人力成本现状以及效率进行全面分析，只有充分发挥各职能部门、各级单位和广大职工的积极性和主动性，才能将企业成本控制放到战略的高度。
2.2.2 建立灵活的用工及组织方式在施工企业内部要建立灵活的用工方式，例如，辅的岗位可以安排小时工、实习生等，而对于不紧要的工作，可外包给专业公司或雇用劳务工完成。同时，要把合适的人员安排在合适的岗位上，发挥其专长和积极性，并培养出一专多能的人才。另外，对一些重复、简单且容易产生规模效益的资源，可采取共享方式，如行政人力资源共享。
2.2.3 建立多层次人力成本的控制体系公司一级成本控制主要是对人力成本的控制，其要点是：首先，通过对外建立广泛的信息渠道和良好的社会关系，做好未雨绸缪，提出引进人才计划，完善人力资源规划；其次，公司各职能部门按照横向成本控制的归口职责组织编制降低人力成本计划；再次，加强对公司有关分包工程等其他部门的人力成本的管理和控制；最后，财务部门藉此形成汇总人力成本报表，监控公司所有部门成本控制的运作情况，并对公司总成本进行全面的分析。
建立工程处（项目部）二级人力成本控制责任体系。工程处（项目部）是人力成本使用的主要部门，也是成本降低人力成本计划的主要执行者和归集者，是人力成本控制完成的关键结点。为此应该做到：首先，严格执行公司总部下达的人力成本管理规划，制定合理的人力成本监管措施；其次，以公司下达的目标成本和本单位的实际情况来倒推项目部的人力成本目标，在此基础上，根据自身工程的特点和未来发展需要落实成本降低计划；最后，要严格控制人员成本开支范围和标准，建立人工成本台帐，做好人力成本核算工作，按期组织本单位的人力成本经济活动分析，及时提出现场动态分析与对策。
建立班组（施工队）三级人力成本控制体系。首先，在确保工程进度、质量、安全的前提下加强对人工费用的计算、管理和控制；其次，开展班组经济核算，开展本级人力成本核算和分析制度。
参考文献：
[1]米切尔·马赫，姚海鑫等译.成本会计——为管理创造价值.北京：机械工业出版社，1999年8月出版.
[2]葛文雷.现代公司财务学.中国纺织大学出版社，2000年出版.
[3]罗纳德·W·希尔顿，耿建新等译.管理会计.北京：机械工业出版社，2000年9月出版.
【关键词】零售 企业 沃尔玛
在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的声望影响越来越大，已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化，了解企业文化的特征和作用，分析企业文化对企业形象的影响，不断提升企业文化，才能促使企业持续成长。同时人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。
“沃尔玛”作为全球最大的跨国公司，是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，在沃尔玛公司40多年的历史中，一直非常重视企业文化的建设，形成雄厚的团队知识资本。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段为企业制度创新开辟了广阔的开地。公司创始人萨姆・沃尔顿创立的三项基本信条：“顾客是上帝”“尊重员工”“追求卓越” 是沃乐玛企业文化的精髓。
沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。萨姆总爱称：我们人人都有同一个“老板”――顾客。为满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注，让顾客真正享受一种从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。
沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员，而是称为“同仁” 。在沃尔玛，员工佩带的工牌注明“我们的同事创造非凡” 。除了名字外，在工牌上没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造出一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施，包括“利润分红计划” “购买股票计划” “员工折扣规定” “奖学金计划”等，员工还享受带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。
沃尔玛倡导“积极进取，永不满足” “每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风貌，提出“比我们的对手勤奋、更灵敏地为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛（WAL―MART）的每个字母打头，编了一套口号，内是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前，以及公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时。都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。
沃尔玛的人力资源战略可以从营造良好氛围、彰显尊重与信任、提供优质服务、搭建发展平台和倾听意见和建议几个方面来概括。沃尔玛为给每一位员工提供良好和谐的工作氛围，除了制定完善的薪酬福利计划、提供广阔的事业发展空间之外，还推出了公仆政策。领导和员工之间呈倒金字塔形的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。沃尔玛给予员工广泛的参与权，分享信息和责任、与员工共同掌握公司的许多指标是公司恪守的经营原则。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对其关心，认真倾听其意见建议，为其提供优质的服务，真诚地帮助其成长和发展。实际上这就是我们所倡导和追求的管理的服务意识，管理就是服务，管理就是提供优质服务。
沃尔玛非常重视对员工的培训和教育，提供了大量的培训课程，建立了一套行之有效的终身培训机制，并投入大量资金予以保证。尊重一个人的方式有很多种，但最根本的是尊重其选择、尊重其发展，并为其学习和发展搭建平台。沃尔玛非常注重倾听员工的意见和建议，以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会，小至简单的电话会谈。尤其值得一提的是沃尔玛的“星期六晨会”。会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端；旨在交流资讯，减轻员工思想负担，团结队伍。“星期六晨会”已成为沃尔玛文化的核心。沃尔玛还有离职面试制度，确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层交流和沟通，而能够了解每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。这一政策的实行不仅使员工流失率降到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。
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