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企业财务战略管理能够增强一个企业在市场中的竞争力，能够根据企业在市场中实际的运营状况，建立合理的发展手段，从而为实现经济效益奠定基础。由于全球一体化经济的不断发展，我国企业在市场发展中面临较大挑战，要实现良好的发展现状、创造积极的社会地位，就要建立科学的财务战略管理，实现企业财务严谨性的发展环境，这样才能保障企业在经济效益水平上的提升和发展。
一、企业财务管理中的影响因素
(一)政治环境
企业是社会发展的一部分，它并不是独立存在的，在经营、生产以及管理等方式中都要遵循国家的基本利益和相关法规。因为法律法规的建设能够保证企业在建设期间行驶规范的行为建设，企业在生产、经营过程中必须要根据国家的相关法律来实施，所以说，一个企业的不断发展受国家政治因素的影响也比较大。国家在不同时期发展下，企业所体现的约束效果和约束力也不同，例如:一个企业对税率的影响，国家在税率政策上的上调还是下调都影响了企业的经济变化，特别是企业财务战略的管理和实施。所以企业在保证财务战略在管理方向上的科学性，就要根据国家在政策上的变动和发展进行调整，这样才能实现企业积极的创新方式。
(二)市场环境
市场环境变化对企业实现财务战略管理具有重要意义，也影响了企业财务管理环境。我国在市场经济不断变化下，由于市场环境的不断复杂化，所以企业在发展建设中就要不但对市场的变化需求进行了解，掌握市场的变化形式。如果在市场变化方式上，出现的需求量比较大，说明企业在发展中会获得积极效益;如果市场中出现供应量比较充足，企业在建设和经营方式中就会存在较大的亏损现象。所以，掌握市场在社会中不断变化和动态发展形势，确定出企业在财务管理环境中的积极性，才能保障企业财务战略管理的建立和实施。
二、企业财务管理环境的财务战略管理中存在的问题
(一)现代思维的缺乏
在现代化社会发展中，很多企业在建设期间的思想意识还比较薄弱，在财务战略管理方式中还只是传统的思想观念，在新时代不断发展下，传统的管理思想根本不能完全满足企业在经济发展和经营方式。而且，根据市场上的调查显示，企业在建设财务管理战略中也没有现代化的科学技术进行支持。在市场竞争不断复杂的现代社会，企业的财务管理方式不仅越来越复杂，不能保证一定的准确性，利用人力在管理方式中的形成和发展也减低了一定的工作效率，受到的局限性也比较大，在环境不断变化和发展形势下，企业受主观力量引导性比较强，从而实现更大的滞后性。
(二)理论行为的不成熟
企业在建设财务战略管理方式中，对相关的理论指导行为认识不深，所以企业在建设财务战略管理中也没有相关的制度建设和保障机制。在实际实施期间，不仅没有一定的针对性，实现的财务战略管理效果也比较低。在这种发展情况下，企业领导在建设财务战略管理期间并没有一定的积极性和重视。因为一个企业的主要决定力量是领导者，它在发展中的建设和实施发挥重要地位，所以一个企业在财务战略实施中的质量和力度都具有较大影响。领导如果没有一定的重视程度，企业的财务战略管理在实施方向上不仅不能积极进行，产生的恶性发展现象也都会导致一定的影响条件。而且，由于我国企业对理论知识的不成熟，很多企业在发展财务战略管理上是借鉴外国的成功案例来实施的，在这种情况变化下，并没有根据我国企业的自身情况进行发展，财务战略管理在实施期间缺乏一定的实用性，导致企业的财务管理环境并没有得到进一步改善。
(三)没有风险性控制
很多企业在财务管理战略实施期间，没有对企业发生的风险性进行进行合理控制。企业在社会经营管理过程中，都出存在一定的风险性，影响着企业财务战略管理工作的积极意义。所以企业在建设和实施期间，就要掌握企业在发展期间的风险性，保证风险性在企业发展中的存在的问题，这样才能保障一个企业在财务战略管理中的有效性和科学性。我国在经济不断变化发展形式下，很多企业在建设期间都存在投资方式的较大利用，在长期运行期间，一旦发展财务的风险性问题，就会出现资金周转不开现象。虽然企业在扩展规模方式上是积极的发展趋势，但投资是具有双面性的发展现象，投资方式受多种因素影响，对企业财务管理环境变化都具有直接影响。在制定财务管理制度建设期间，如果没有对企业的风险性问题进行讨论、分析，相关的投资行为就会存在一定的制约性，从而降低企业的可持续发展战略。还有些企业在财务战略管理中只重视资源控制，没有形成一定的风险意识，导致企业的财务战略管理在市场发展中不能发挥一定的积极作用。
三、基于企业财务管理环境的财务战略管理策略
(一)加强相关的制度建设
一个企业要在财务战略管理中实现科学性、合理性的有效措施，并获得积极的进行效益，就在财务战略管理方向上建立完善的制度和体制，并能根据一定的制度标准和相关体制来实施。制度在财务战略管理方向上的实施和建立是一种保障性作用，它能够增强财务在战略管理方式中的积极性和严谨力度。不仅仅要建立相关制度，还要保证一定的实施机制，建立合理的实施机制，才能为企业的财务战略管理在实施期间创造一定的协调性，才能保障财务战略管理工作的细致化，从而实现企业在发展期间的完整性和创造性发展。但为了保障相关体制和相关制度的严谨性、合理性以及可行性，必须要增强一定的实施力度。因为企业在发展建设中也会存在制度的机制无法满足的相关问题，所以在企业不断发展和实施期间就要加强相关制度的创新和体制的更新方式，这样才能实现一个企业的良好发展。
(二)强化相关的风险控制
企业在实施财务战略管理期间，要实现良好的发展形式，就要对企业中存在的多种因素进行考虑，在管理期间针对各个因素中的变化特征和表现形式积极发展，实现全面性的考虑形式。例如企业在采购期间遇到的问题和风险性、企业合同在签订期间的风险问题、资源的保管问题、资金的使用有机物资在验收、报销等方式进行考虑，只有将企业中各个因素发挥到最大程度，才能保障企业在风险性的降低条件。因为企业在日常发展中，风险问题是不可避免的，特别是企业的财务风险问题影响着一个企业在社会中的生存方式。在这种风险性建设下，要不断加强企业风险的控制功能，实现企业的稳定发展，还要降低企业在发展期间的风险性，在提高企业竞争力的同时实现企业财务管理的良好质量。
(三)实现信息化技术的利用
目前，我国已经发展为信息技术时代，在各个领域发展中都已经创造并利用。无论在企业经营中还是在企业管理中，都需要信技术的支持和发展。在社会发展中，已经有很多企业在管理和经营方式中实现现代化信息技术的创造和发展，并实现了科学化的管理方式。信息技术的发展和创造在现代企业发展中已经成为不可缺少的积极力量，一个企业在市场激烈竞争条件下，要实现良好的发展地位和积极创新趋势，就要加强信息技术的不断应用。在财务战略管理中应用信息技术也实现了科学化的创新方式，不仅改变了纸质化的办公条件，也使财务战略管理在实际工作中更高效、精确，从而实现了现代化的创新方式。
(四)培养高素质的管理队伍
企业要实现财务管理方式离不开人才的发展和需要，因为人才是一个企业在发展和建设中主要实施的动力。只有保证人员的基础建设和团队建设，才能实现更好的创造形式。在社会地位发展中，一个企业要不能实现财务战略管理的积极意义，形成的发展效果也不理想，就是人才在理论知识和实践知识方向上没有做好一定的保障。所以培养高素质的企业员工也是经济财务战略管理方式上主要研究趋势。企业在这种发展方向上，要具有针对性的创新和培养，不断更新企业在创建和发展中的相关知识，使高素质的财务战略管理团队成为企业发展的核心力量。
四、结论
【关键词】财务战略管理；财务管理；企业战略
一、财务战略的概述
（一）财务战略的概念分析
在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）财务战略管理特点分析
1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。
二、财务战略与企业战略关系分析
财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CEO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、总结
综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。
作者:王静 单位:陕西商贸学院国际经济学院国贸
参考文献
[1]赵清光.企业财务战略管理———企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育,2010,(2):130-131.
[2]张淑萍.经济学视域下对企业财务管理必要性的解构———企业战略管理背景下的经济学分析[J].中外企业家,2012,(21):99.
[3]张添翼.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].商场现代化,2015,(2):194-195.
【关键词】 企业 财务战略管理 策略
一、引言
随着经济全球化时代的来临和我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，财务管理环境越来越复杂。财务战略管理是企业战略的核心部分，是体现企业整体发展水平的重要指标，关系到企业经营效益和可持续发展。加强企业财务战略管理，有利于企业优化资源配置，建立最佳的资本结构，增强财务运营能力，提高经营效率与经济效益，降低经营风险与财务风险，实现长远发展目标，形成核心竞争力。财务战略管理是通过运用战略性思维方式，决策方式和管理理念，实现企业财务资源最优化管理的方式，是兼具全局性和长远性的管理活动，既要体现企业战略管理的原则要求，与企业发展总战略协调一致，又要遵循企业财务活动的基本规律，考虑到财务战略管理动态性、全局性、长远性和外向性的特点。企业面临的市场环境复杂多变，必须根据财务管理外部环境随时调整企业战略，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性；财务战略管理具有全局性，财务战略管理涉及的范围更加广泛，必须以全局为战略的出发点，以企业的整体形象为核心，对企业的资源进行整体规划，包括从资本筹集到资本配置的全过程；财务战略管理具有长远性，财务战略管理以战略管理为指导，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，作出详细的预测分析，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，增强企业在复杂财务环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力；财务战略管理具有外向性，企业发展应当与外部环境融为一体，把战略管理视野扩展到企业外部，关注国内外市场变化和竞争对手的动向，观察外部环境变化给企业财务管理活动可能带来的机会与风险，增强企业对外部环境的适应力与应变力。实施财务战略管理，必须运用财务战略管理的分析工具，对财务资源与财务活动进行有效配置和科学管理，加强对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，将企业眼前经营活动与长远发展目标的结合起来，重视企业经营情况和盈利状况，加强对外部市场变化的判断与分析，实现企业价值最大化的目标，保持企业持续竞争优势和长远发展潜力。
二、树立财务战略管理观念
树立财务战略管理观念是顺应市场经济发展和加强企业内部管理的需要，也是财务战略管理的必然要求，能够提高财务管理水平，更好地为企业经营战略服务，保证企业财务管理战略目标的顺利完成。树立人本化理财观念，要求财务管理人员在财务决策和日常的财务管理中将人本思想渗透到企业经营活动中，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调企业各方的财务关系，最大限度地发挥人力资源的价值，提高财务人员的整体素质，激发员工工作的积极性和创造性，实现财务财务战略管理目标；树立整体观念，把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体，将企业经营活动与企业整体目标联系起来，有效地整合人、财、物等企业内部资源，保持企业经营目标与财务目标的一致性，形成企业长远竞争优势，实现企业经营战略可持续发展；树立竞争与合作相统一的理财观念，企业在合作中与竞争，在竞争中发展，通过竞争提高企业核心竞争能力，拓宽企业生存与发展空间。在经济全球化的背景下，加强企业之间合作，组建企业联盟，发挥聚集效应，实现“双赢”的市场格局，推动企业由单一业务向综合业务发展，使得合作各方的经济利益达到和谐统一；树立信息理财观念，知识经济时代信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，信息的传播处理和反馈的速度加快，使得企业经营活动的形式发生根本变化，改变了财务管理方式，网上银行蓬勃兴起，交易活动可以瞬间完成，国际间的资本流动加快，加剧了企业经济活动的不确定性与风险性。
三、明确财务战略管理目标
财务管理战略是企业战略的重要组成部分，财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，统领着企业财务战略管理，只有明确财务战略管理目标，财务战略管理工作才能顺利开展，财务战略管理目标的准确定位对企业资源配置和经营管理效益有着重要影响，企业财务战略管理目标就是占有市场和赢得客户，实现企业价值最大化，要求企业在材料采购、产品生产和产品销售整个经营过程中，根据企业自身情况和外部环境，把满足客户的需求和行业价值链两者结合起来。一方面，企业财务战略目标必须以顾客为中心，着眼于客户需求，赢得客户就会赢得市场，客户是带给企业利润的源泉，企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，企业必须顺应市场经营导向，积极进行产品创新，按照客户需求，组织生产，满足客户各种个性化和多样化的需求，企业才能保持长期竞争优势；另一方面，在市场经济环境下，企业价值链是根植于整个行业价值链体系之中，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、顾客，还包括企业外部利益相关者，应当了解市场发展动向，关注企业外部利益集团，加强外部价值链的整合，分析企业集团与同行业关联方企业的合作方案与营销策略，重视上下游企业之间的相互配合与协调，充分考虑到上下游合作企业的共同目标与利益分配，通过对上下游供应商和客户价值链的分析，降低上游企业材料供应成本，扩大下游客户消费群体，拓宽企业经营的范围，才能达到降低企业成本，实现企业价值最大化的财务战略目标。
四、选择财务战略管理模式
财务战略管理模式决定着企业财务资源配置的方向，影响着企业筹资和理财活动的行为与效率，影响到企业经营活动和理财方式，企业不同发展阶段所处的环境不同，需要选择不同的财务战略管理模式。财务战略管理模式主要有扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略，扩张型财务战略是以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略；稳健型财务战略是以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。企业发展周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，财务战略的选择必须根据产品生命各阶段的特点和企业战略目标的变化，与其不同发展阶段的企业发展周期相适应，选择不同的财务战略管理模式。通常在企业初创和成长初期，企业产品上市，销售旺盛，利润快速增长，资金投入较高，筹集资金是企业财务战略管理的重点，市场竞争空前激烈，企业为了取得竞争优势，需要迅速扩大经营规模，筹集经营资金，减少利润分配甚至不分配利润，提高利润留存比例，扩大融资渠道，财务管理呈现“高负债、低收益、少分配”的特征，通常采用扩张型的财务战略；在企业成长后期和成熟期，企业经营逐步稳定，需要稳步经营，优化资源配置，降低经营成本，加大利润分配，巩固市场垄断地位，形成行业竞争优势，财务管理具有“低负债、高收益、中分配”的特征，一般采用稳健型财务战略管理模式；企业衰退期是产品生命周期的结束阶段，企业需要对其经营战略和产品结构进行调整，变卖资产，偿还债务，老产品市场退出，开始开发新产品，实现产品更新换代，谋求企业未来发展机会，实施收缩型的财务战略模式。
五、实行资金集中管理
企业必须实行资金集中管理，建立资金结算中心，做到资金统一筹措、统一调度和统一监控，提高资金的运作效率，降低资金成本，充分考虑各部门经营特点和财务情况，实行企业内部资金集中开户、集中结算和集中运作，规范企业各个环节和各个岗位资金预算、资金支付、债务结算等行为，制定资金预算编制、预算执行以及考核等制度，严格执行内部控制规范，约束财务人员责任，资金使用坚持事前预算、事中执行以及事后评估的原则，资金使用严格按照审批持续进行，在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，对于重大资金使用业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独擅自决策，保障资金使用的安全性与有效性。实行资金集中管理，可以优化企业资产负债结构，降低筹资融资成本，有效地掌握和监督资金流动情况，增强企业资金运营能力，有利于加强资金监管，防止资金的分散和浪费，提高资金使用效率和资金使用效益，减少财务风险与投资风险，促进资金使用与管理进入良性循环的轨道，提高企业整体经营效益，促进企业经营活动稳定发展和可持续经营，实现经营目标和长远发展战略。
财务战略管理要服从和服务于企业战略管理，制定财务管理战略，加强对企业资源配置活动进行的全局性和长远性的谋划，将财务管理提升到战略的高度，将战略管理的思想贯穿于企业日常经营活动和财务管理活动的始终，对企业的投资、筹资、日常经营和利益分配提供财务决策支持，围绕企业的战略目标编制财务预算和执行财务预算，从战略角度对企业的各种财务活动与财务资源进行统筹规划和科学安排，优化资源配置，制定长远发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。
【参考文献】
[1] 郎东梅：基于未来的企业财务战略管理探讨[J].财会通讯，2013（17）.
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[3] 刘凤艳：企业财务战略管理概述[J].经济研究导刊，2013（32）.
[关键词]保险公司；财务战略；对策研究
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，
（3）加强财务管理人才的培养
对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。
1.1公司基本状况
近年来，陕西煤业集团通过科学的管理，生产技术，促进产业升级，扩大范围的产业，发展循环经济，规模经济的跨越式发展。目前，集团拥有58家全资，控股，股份制企业，现有员工96000人，拥有韩城、澄合、蒲白和铜川4个矿务局。
1.2外部财务环境分析
陕西煤业化工集团在产业环境因素、金融环境因素、竞争环境因素三个重要因素下的状况。
1.2.1产业环境因素
从国内来看，2013年我国煤炭市场依旧是总量宽松、结构性过剩势态。受宏观经济放缓影响，煤炭产能过剩等因素的影响，国内煤炭行业景气继续下降。自2014以来，煤炭行业景气度进一步下降，在过冷状态。从国外来看，由欧美的经济增长缓慢的影响，页岩气的发展等因素的影响，煤炭的全球需求下降。且国外煤炭供生产能力有所提升，煤炭供应量增加。在国际煤炭市场需求下降但供应增加的影响下，国际煤价持续下滑，形成国内外煤炭价格倒挂形势。但长期的低运价经营，推动中国煤炭进口的快速增长，煤炭进口大量涌入，国内煤炭价格，导致一定的压力，对国内煤炭市场煤炭进口量增加的影响。
1.3财务指标分析
(1)负债从有息债务结构看，2013年底公司长期和中短期债务占当年总债务比率为49.07%和50.93%，长短期债务呈持平态势，公司债务结构较为合理。从债务指标来看，到2013年底，公司的资产负债率为80.42%，所有的债务资本比率为75.54%，长期债务对资本比率的加权平均值为60.24%。总体看，公司债务规模快速上升，整体负债水平较高；考虑到大型企业的未来投资及资产结构，公司债务结构有待改善。(2)盈利能力2013年公司实现营业总收入1507.78亿元，同比增长69.73%，同年公司成本同比增长102.38%，高于收入增长。2013年公司实现营业利润率13.01%，较上年下降13.21%，2013年，公司实现利润总额13.78亿元，同比下降79.79%，受煤炭行业持续低迷影响，公司盈利能力有所弱化，总资本收益率和净资产收益率分别为3.1%和0.07%总体看，由于煤炭持续低迷及钢铁业务经营亏损影响，公司盈利能力下滑，但长期来看，公司未来煤炭产量仍有上升空间，与预期的延长公司产业链，产品的附加值有望得到改善，这将帮助公司继续稳定盈利状态。（3）偿债能力短期偿债能力指标中，截至2013年底，公司流动比率和速动比率持续弱化，2013年分别为61.83%和54.10%。2013年公司经营现金流动负债比为6，06%,较上年上升1.99%。总体看，公司短期偿债能力有所下降，存在一定短期支付压力。长期偿债能力指标中，2011年到2013年，公司EBITDA分别为220.96亿元、191.66亿元和192.16亿元。持续三年债务上升和盈利能力下降。2013年公司EBITDA利息倍数和所有债务/EBITDA分别为1.58倍和10.97倍的债务，比2012年有所下降。总的来说，公司对所有债务保护能力下降。（4）现金流从经营活动看，2013年公司经营活动现金流入为1322.37亿元，现金收入比为83.62%，较上年下降14.02%，公司现金收入质量有所下降。从投资活动看，2013年公司投资活动现金净流出345.51亿元，公司仍保持快速扩张，较大的对外投资规模。从筹资活动看，2013年公司分配股利、利润、偿还利息支付现金146.55亿元，同年公司筹资活动现金流入147.63亿元。总体而言，公司经营性现金流规模较大，有较强的现金能力。但受公司快速扩张影响，近年公司投资活动支出规模较大，公司对银行借款及公开发行债券等债务融资方式仍有一定的依赖性，公司仍有一定的短期外部融资需求。
2陕西煤业化工集团的财务战略
2.1财务战略制定的思路
企业财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。通过对陕西煤业化工集团的外部环境分析及运用SWOT法、财务指标分析法对公司内部环境状况分析，可以得出陕西煤业化工集团目前在外部环境中，市场低迷，金融环境差；财务方面存在较大的短期偿债能力、管理费用和财务费用的负担过重，以及投入巨额生产资金，融资压力大。因此陕西煤业化工集团的财务战略应采取稳健型和防御型相结合的战略。具体目标为：通过对陕西煤业化工集团资本流动的全局性、长期性、创造性谋划和实施，缓解资金压力，提高净资产年收益率，摆脱潜在的财务危机；加强竞争优势，维护现有的市场份额，提高企业经营效益。
2.2制定有效的财务战略内容
随着市场经济的不断发展，公司的发展战略也要有相对应的财务战略来作为保障，为此结合现阶段陕西煤业化工集团发展战略，所处的发展阶段，面临的内外部环境等因素，制定了财务中的投资、融资战略。
2.2.1投资战略
投资战略目标是认真开展投资项目可行性研究企业，优化资源配置和投资公司或企业，投资低风险和获取更多的投资回报。制定投资战略要遵循有助于创造企业价值、风险与报酬对等与市场供求状况相适应等原则。根掘公司发展目标确定投资重点、规模和方向。对基础市场建设、生产结构的调整和优化、新技术的采用等进行战略性的投入，为公司的长远发展奠定基础。根据市场发展的需要进行投资，优先支持重点地域、重点业务的发展，确保公司经营指标的完成，提高公司整体收益水平，建立和完善投资计划管理体系。
2.2.2融资战略
融资战略目标是满足生产经营的需要，融资成本和融资风险小，获得更多的低成本资金。制定融资战略时要统筹全局，树立大局观念。遵循注意控制融资成本、注意控制资本结构、筹资时机选择等原则。根据企业内外部环境的不同，选择不同的融资方式；明确各种资金来源的不同特点，选择符合企业资金筹集战略目标与原则的筹资渠道与筹资方式。
3陕西煤业化工集团财务战略的实施及保障
3.1财务战略的实施的措施
制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
3.1.1投资战略的实施
(1)完善产业结构，提高技术能力，发挥整体产业链效益陕煤纵观全局、审时度势，提出“内涵式”发展道路，从粗放到集约转型，对现有产业布局优化，做强优势产业、核心业务，完善煤电、煤化工上下游一体化的循环经济产业链。依托优势，实施‘去杂归核’。(2)优先支持重点地区重点发展地区的选择，以综合效益作为衡量指标，综合考虑各子公司的发展现状和发展潜力等因素，对各子公司的投资和发展进行战略定位：(3)建立以提高投资效益、保持持续发展为目标的投资模式建立科学的投资模式，合理划分总部和分公司的投资权责以及分公司投资分配原则。建立投资计划考核机制，公司将把投资建设相关的绩效考核指标纳入对各分公司的年度考核，以提高公司投资决策能力，把握好投资方向、投资结构和投资规模。
3.1.2融资战略的实施
（1）股份制改造①引入战略投资者，要突出煤炭，煤化主业，与公司主营业务发展密切相关并有较强的互补性，让政府入注企业权利，进行股份制改造，对符合公司发展战略，无论以何种形式进行的合资合作项目，公司必须处于控股地位，然后再按投资比例进行投资各方的分配。②通过股权转让、增资扩股、股权互换等方式引入战略投资来者增强公司实力，扩大企业规模，而等值股权互换，可实现相互参股，把双方的防线利益捆绑在一起。（2）产业链合作，开发新业务由于各个企业的优势不同，运作模式不同，因此，联手合作才最具竞争力，才能实现市场价值最大化，但在产业价值链中，公司要拥有合作的主导能力，建立起以自己为中心的产业链系统，从而拥有可持续的经营优势。（3）扩宽融资渠道①内部融资。通过内部管理创新，降低管理成本；大力拓宽市场，降低运营成本；进行资产置换，提升资本效率。②发行债券。积极争取发行公司债券，一方面可以部分解决公司急需的资会问题，另一方面，通过发行债券，使公司置于公众监督之下，可促使公司运作日趋规范，为下一步的资本运作打下良好的基础。③商业信用。合理利用商业信用，能够对短期债务进行有效的管理，也是解决企业发展所需要的短期流动资金的有效途径之一。④项目融资。集团与央企合作建设大型深加工清洁能源项目。从组民营企业，创造国有企业与民营企业联营的新模式，引领民间资本向国家倡导的产业方向投入，可使一批企业迅速壮大。
3.2财务战略实施的保障机制
3.2.1健全财务预算管理制度
建立和健全各项财务管理基础工作制度，规范员工的工作职责，促进企业管理整体水平上升。规范企业流动资金管理行为，健全内部约束机制，在商品购进、销售、储存环节上，严格把关，确保资金完整性。加强资金日常调度与控制，推行定额管理、指标控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。严格执行企业内部财务控制和会计监督工作。
3.2.2建立完整的监督机构
作为企业集团中有着这超然地位的财务战略管理部门必须有一个监督机构去监督去制衡。为确保企业项目资金运转财务审计调查能够全面有序的进行，所以要在企业财务问题上制定相关审计监督的制度，发现并遏制财务问题上出现的漏洞及违规象，以保证企业资金管理的正常有效运转。
3.2.3建立权责明确的内部财务战略管理制度与激励机制
对于人员认定方面拒绝任人唯亲的选拔方式，设定专业的财务管理机构及相匹配的制度，做到项目与与人员的职责明确；确定财务部与其他部门之间的关系，建立有效的内部约束机制制衡、监督、促进各部门之间协调发展，科学规划财务战略管理流程。此外，运用各种管理技巧激发员工的热情，改变他们的价值观，使他们参与到集团建设当中，为集团的未来发展献言献策，以保障企业持续稳定的发展。
关键词：企业价值;财务战略;关系研究
一、财务战略管理的内容与企业价值的内涵
（一）财务战略管理的定义
财务战略管理是一种“局部”战略管理，主要是财务活动的指导思想和原则。这些思想和原则是对企业总体的长期发展有重大影响的以及一些与财务密切相关的。其中一些主要的财务战略问题如下：（1）从财务管理派生内容的方面看，企业财务战略管理主要是特殊条件之下的财务战略管理、企业并购战略管理、投资方向战略管理、分部财务战略管理、投资规模战略管理;（2）从财务管理基本内容方面看企业财务战略管理主要是营运资金战略管理、投资战略管理、股利分配战略管理等;（3）从企业经营状况特征方面看企业财务战略主要是不同规模企业的财务战略管理、不同行业企业的财务战略管理、不同生命周期阶段企业的财务战略管理等。
（二）企业价值的内涵
企业价值的内涵就是企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值。因此企业价值是一个预测性质的的词语，它反映的是企业未来获取现金流量的多少以及可能面临其风险的大小，而不是企业现有资产的资本价值或历史的账面价值。公司资产规模和净资产帐面价值会因为许多因素增加，比如投资、筹资、经营活动等。但是在前者增加的同时另外一些因素也有可能随之变化，比如企业的经营风险、财务风险、市场占有率、长期竞争优势可能随之而下降。显然要提升企业价值主要是两方面因素决定的：提高收益和控制风险，两者必须相辅相成。企业价值得到提升的手段有很多，如市场开发、供应链管理、生产精益化等，但不可否认的是财务战略管理是最重要的手段之一。
二、财务战略管理与企业价值之间的关系
财务战略管理不仅是企业管理的一个重要工具，还是直接推动企业价值创造的重要动力。一个企业要想逐渐成长，就一定要处理好企业价值和财务战略管理之间的重要的关系，它们可以说是企业的两条大腿缺一不可。而这其中的一条大腿企业价值的任务就是提高收益，具体来讲就是满足市场定位、产品、技术、营销、业务流程、盈利模式等方面的问题。另外一条大腿财务战略管理的任务就是降低风险，具体来讲就是控制好资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。公司财务战略管理支撑着企业价值的成长，如果没有稳健的财务战略管理，就无法实现企业价值成长的目标。
但企业的财务战略管理与企业价值是相辅相成的关系。财务战略管理可以推动企业创造新的价值，而企业价值也是不断更新完善企业战略管理的重要动力。 但是这两者而言财务战略管理对企业价值增加是主要的方向，毕竟提高企业的经济利益才是企业的最终目标。而企业的财务战略管理具体是怎样促进企业价值增加的呢，分为以下两个方面：首先财务战略管理可以在投资、筹资以及股利决策中减少企业的成本、降低交易风险，从而增加企业价值。其次，财务战略管理贯穿这企业的一项工作的萌芽期，成长期，成熟期和老化期各个阶段，而财务战略管理可以随时根据工作中或者市场中的变化灵活作出相应的对策，确保企业价值的收益最大化、损失最小化。
而且财务战略管理的本质是提升企业价值。提升企业价值包括以下几方面的内容：一是指企业不断盈利;再就是企业的盈利资本必须超过成本资本;最后，做好风险的防范措施并且及时根据市场变化调整，最终做到创造企业价值。这几个方面的关系是有联系又有区别的，首先三个方面各有侧重，具体操作的内容也是不尽相同;但是其次它们是有联系的，防范风险是前两者能继续下去的保障，而企业的不断盈利是创造企业价值的过程，企业的盈利资本超过成本资本是一次成功创造企业价值的结果。
有效的财务管理战略除了能创造企业价值还必须会保持企业价值。简单来说就是在通过财务战略管理手段直接或间接创造企业价值的同时还要保持已经存在企业价值不会受到损失。保持创造的企业价值也是十分重要，其中的工作也较为复杂。如相关的财务人员必须走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等价值创造的关键环节，不仅仅提提供财务资金支持还要提供相应的财务监督;建立风险战略管理制度，及时识别风险、评估风险、应对和控制风险;建立财务预警体系，及时发现风险征兆并提示管理层采取行动。
三、如何利用财务战略管理创造企业价值
（一）重视企业集团财务战略管理信息化
集团企业的财务战略管理的组织较为庞大，工作内容较为复杂，收录的信息较为繁多，还有很多企业都是跨行业经营，这样的情况下面对的市场更加复杂多变，各类信息也更加复杂。因此企业的财务战略管理要在这个信息化时代处于同类企业的领先者，就必须适应新的管理理念、管理方法和管理工具，而财务战略管理信息化就是这种新的管理的载体。财务战略管理信息化可以将大量的数据全部清晰地收集起来，形成信息流，从而各个管理层都可以通过互联网进行各类资料信息的查看与监督，并且高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为企业价值创造的决策提供依据。但是这些利用传统的管理手段是完全无法完成的。所以，企业必须建立一个财务战略管理信息库，信息库里的信息资料要经过严格的审核评估，以确保信息的真实性、完整性、可靠性，能够为企业价值创造决策提供有用的根据。
（二）优化我国公司资本结构提高企业价值
1.首先公司要优化自身资本结构，以便提高企业价值。而这个自身资本结构要根据自己行业特征，合理确定负债结构。除此之外，企业公司应该再结合公司的自身特征来决定资本结构的选择。其次建立资本结构动态优化的机制。众所周知企业的产品市场是一个瞬息万变的市场，而且技术也是十分快速变化，因此企业面临的环境充满这未知。同理企业的资本结构决策也绝不能根据历史的数据资料来确定，而是要现实的复杂和未来的不确定环境下不断搜寻、不断调整。所以企业不重视产品市场环境变化以及技术的不断更新，而是根据历史数据资料强调或专注于所谓的“最优资本结构”，那极有可能在这个竞争激烈的环境下被淘汰掉。
2.优化上市公司的融资环境。公司资本结构的形成不仅仅是靠内部环境决定的，外部环境也是起着举足轻重的作用。显然公司资本结构的优化是一项长期而复杂的系统工程，除了要关注公司内部环境的优化之外，政府也要大力创造一个优化公司资本结构所面临的外部环境。由于外部环境不是一个企业所能决定的而且企业只能应对外部环境，不能左右这个环境，所以政府必须履行为人民服务的职能以及促进社会经济发展的任务，为企业提供一个较为安定的外部环境。只有这样企业才能更好地优化资本结构，提高财务战略管理水平，促进企业价值的创造。
（三）规范财务战略管理人员的行为，提升财务战略管理的能力
提升财务战略管理的水平的关键就是人才的培养。现阶段经济市场处在一个复杂多变的环境当中，企业的财务战略管理目标不断变化，财务战略管理的措施手段等也不断变化，但是最难以变化的就是财务战略管理工作人员的能力与职业素养。因此不断加强财务管理人员职业道德意识和提高业务水平，使其能够明确自己的职责以及必须履行的各项相关法律义务，树立正确工作态度不断提升自己的工作能力，并且坚决抵制损害企业的不合理观念与不当行为。因此企业应该定期邀请国内外的相关专家给职工以及管理层进行专题讲座，强化严谨认真工作的意识，提高专业能力;尽力完善职工激励约束机制，刺激职工的工作激情，提高工作效率，并且让职工时刻能严格的约束自己，按照企业的规章制度办事。
参考文献：
[1] 唐俊南，谭志军，王茵.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
在2010年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局党组明确提出了要把“卷烟上水平”作为全行业当前和今后一个时期的基本方针和战略任务，并在“十二五”期间实现“532”、“461”的品牌发展规划。这将对今后中国烟草市场竞争格局及中国烟草整体竞争力的提升产生重要而深远的影响。对于卷烟工业企业而言，谁能在其中占有一席之地，谁就能在未来的市场竞争中掌握主动。卷烟工业企业的财务管理为适应这一系列的变革，必须推行财务战略管理，这是目前卷烟工业企业共同面临的难点问题。
一、卷烟工业企业财务战略管理的重要意义
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等全局性、长远性和创造性的谋划，增强其对外部环境的应变性，不断提高卷烟工业企业的持续竞争力，确认企业的竞争地位。财务战略管理着眼于未来，规划企业未来较长时期财务活动的发展目标以及实现目标的基本途径和策略，是卷烟工业企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。
二、卷烟工业企业财务战略管理存在的主要问题
1、财务战略管理观念薄弱，财务战略思维缺少特色
我国卷烟工业企业普遍存在财务战略管理思想淡薄，企业财务战略管理观念有待改进。规范、健全的财务战略管理过程由战略制定、战略实施和战略控制组成，部分卷烟工业企业领导者缺乏战略思想及发展远景，存在急功近利心态，随之产生了短期行为，在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，进入实施阶段后由于工作的复杂性，尤其是遇到较大困难时就会热情大减，很难能保证企业长期的持续经营，难免在竞争激烈的环境下被淘汰。有的企业在财务战略管理中只简单模仿其他成功企业的做法，虽然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但企业之间不同发展时期因其内外环境不可能完全相同，财务战略也必然不同。照搬硬套，不是根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略，缺少本企业财务战略思维特色，则容易把企业财务管理带入误区。
2、内部财务管理制度不完善
企业内部财务管理制度，是企业贯彻国家统一的企业财务规章而制定的企业内部具体的财务管理实施办法。它约束经营者财务行为，明确出资人和经营者的权利与相应责任，规定企业重大事项的财务管理程序与财务政策，是企业处理财务关系的依据。建立和完善财务管理制度，尤其是预算管理制度和内部的控制制度建立完善，对加强财务管理具有重要作用。在《企业会计准则》、《烟草行业加强内部财务管理和审计监督的实施意见》等制度实施以后，烟草工业企业管理者逐渐重视企业内部的财务管理，但大部分企业并没有从财务战略管理的高度对目前实行的预算管理、资金管理、资产管理、成本费用等方面的制度进行重新梳理，也没有加强内部控制制度的建设，没有从根本上建立现代企业制度。
3、业绩评价体系不合理
一套完整的烟草企业财务绩效评价体系，应当是既贴近烟草行业工商卷烟企业的特点又能兼顾内部效率与外部效果，有助于增强财务分析的深度与广度，为财务分析向经济运行分析乃至生产经营决策提供有力的支撑。烟草行业一直以“目标责任书”作为对领导政绩的考核依据，考核重点集中在卷烟销量、毛利、利润费用率等财务性评价指标上，而较少运用和分析一些相关的非财务性评价指标，重视结果而忽略过程，对报表的真伪及准确度考核较少，以及对会计信息产生过程有所忽视。对预算执行情况的分析只进行结果分析，难以确定差异产生的原因，更没有寻找改进措施的积极性，预算也就失去了其应有的严肃性和权威性。
4、财务战略与其他职能战略以及总体战略不匹配
职能战略必须在战略上协调一致，但目前大多数卷烟工业企业财务职能属会计核算型和日常理财型，将精力集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，所提供的财务信息有很大局限性，不符合企业战略管理要求。不能实现战略的动态管理，导致我国卷烟工业企业的财务管理不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。而且与其他职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。
三、卷烟工业企业完善财务战略管理的对策与建议
1、强化财务管理战略意识，全面推行财务战略管理
目前，卷烟工业企业经过跨省联合重组，品牌联营加工等一系列的改革后，资产规模扩张已经完成，今后应采取稳健发展型财务战略。企业各级领导须强化财务战略思想，进行有关财务战略管理重要性的宣传，有效实施财务战略管理。要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念，有效地搜集、分析和利用信息，开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。全面分析企业的实际情况，根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略。
2、完善内部财务管理制度，实现制度与流程的匹配
根据烟草行业体制改革深入发展的需要，卷烟工业企业需要按建立现代企业制度的要求，改革原行政管理体制下制定的有关制度，并且要加强基础性制度的建设。烟草企业要根据烟草企业管理体制和业务流程的变化，加强财务管理内控制度的建设。要按照确定内部财务管理体制，建立健全财务管理制度，约束经营者财务行为，明确出资人和经营者的权利与相应责任，规定企业重大事项的财务管理程序与财务政策。从筹集资金、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算、财务监督、信息管理等方面加强财务管理，强化资金监管，保障资金安全，提高资金使用效益。在保持制度体系基本稳定的基础上，适时对管理制度进行全面测试、检查，及时发现不能满足管理需要的问题，进行系统、全面修订并及时，保证制度满足管理需求。
3、改进企业业绩评价体系，注重对经营过程的评价
烟草企业由于其垄断经营地位，行业特色鲜明，要准确反映企业经营业绩评价的内容和评价的侧重点，就必须在构建财务评价指标体系时，既要考虑烟草企业的共性，又要兼顾企业的特殊性。
4、加强财务战略的动态管理，改善财务战略的协调性
著名战略家霍夫与申德尔提出的战略管理模式，认为财务战略管理既是相对独立的，又是渗透到整个战略管理流程中的。由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，必须加强财务管理与其他企业经营管理的协调与配合，共用信息系统平台，围绕企业价值最大化管理目标，开展全面绩效考核工作，使企业的部门与员工均以为企业创造价值、实现企业资本增值作为评价标准。
参考文献：
[1]谢彩玲．关于完善烟草行业财务管理体系的研究[J]．中国商界，2010，（10）．
[关键词] 财务支撑财务资源财务能力
在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。
一、相关概念界定
1.支撑的一般概念
根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。
2.财务支撑
按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。
财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。
二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建
企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。
1.资本是企业战略管理财务支撑的基础
无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。
2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带
财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。
财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。
3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段
企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。
预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。
企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。
财务评价指标作为企业经营目标的具体化，反映了企业的战略目标、重点和要求，因此成为战略绩效评价的重要指标；财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析，从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断，为企业进行战略性重组决策提供依据；有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献，并据此决定奖惩，能够体现价值分享的公平性，激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。
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