时间：2024-03-05 16:27:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇人力资源与管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
中图分类号： Q111.2+4文献标识码：A 文章编号：
1、前言
随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局。而这所有的运作都与人力资源有关。人力资源是现代企事业单位不可缺少的一个组织，它作为一个贯穿推动企业发展中的车轮，在现今的企事业单位有着不可替代的地位。我国经过30多年的改革开放，从以经济建设为中心建设，到现在多经济协调可持续发展，市场竞争从以前的产品竞争转变为现在的人才竞争。而人才竞争又是企业人力资源的竞争，人力资源的竞争的关键在于人力资源开发。人力资源开发指的是企事业单位根据自己所属行业、规模大小，进行合理的人力资源运用。
2、人力资源开发与管理的概念及意义
现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是组织管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕组织战略和工作目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，高度重视其在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。
面对中国当前企业改革、事业改革、政治改革的新形势，人力资源开发与管理在组织中的作用愈来愈明显，组织应在科学认识人才资源的内涵及人力资源开发与管理规律的基础上，实现用人策略的更新与转变。因此，研究和发展好组织当中人力资源的开发与管理，充分发挥生产要素中最主动因素的作用具有十分重要的意义。
3、人力资源开发与管理的异同比较
人力资源管理和人力资源开发的异同主要在以下几个方面：首先是理论角度，人力资源管理是从传统的人事管理演进而来的，其把人视为一种最宝贵资源，重点在于发挥人力资源的效用与效益，在这发挥的过程中进行管理。 而人力资源开发的基本理论是源自人力资本理论、人才产权理论、知识管理理论和学习型组织理论；其次是对象，人力资源管理面对的是组织内的人，组织以外的人不是他的管理对象。人力资源开发层面比较广阔，面对的可以是全社会、全国家或全世界的人类，对不同阶段的人理论上都可以进行开发，如对退休、老年人的开发等。
最后是内容，人力资源管理旨在组织人力资源的运用与维护，性质上属于微观层面。反观人力资源开发着重长线后果，对当前人的潜能开发的结果，视作长期的投资回报，并不着重当前的效果，性质上属于宏观的层面。
我国人力资源开发与管理存在的问题
4.1、人力资源开发与管理的观念仍待进一步转变
目前人力资源开发与管理观念虽然已经发生了重大转变，但在很大程度上尚未彻底摆脱传统劳动人事管理思想的束缚，制约了企业的发展。这种传统的人事管理，很难做到人事相宜，人事管理手段较弱，企业的人事安排往往因人设置，情大于法的人事管理现象仍然很普遍。
4.2内部工作评价与外部薪酬存在矛盾，缺乏有效的激励机制
现在很多企业将其评价定义为工作年限，待遇福利向资历长的倾斜，出现了劳与资的脱节，薪酬不仅起不了激励的作用。反而使一些人滋生依赖性和惰性，对职工的业绩考评，则更是情高于法，更进一步使工资激励作用荡然无存。
4.3人事管理部门缺乏综合工作能力，不善于营造企业文化
我国企业人事部门的工作人员，普遍缺乏综合工作能力，这在很大程度上制约了企业人力资源开发与管理工作的开展。我们国家企业人事管理部门一般不负责营造和推进企业文化的形成及发展工作，而往往由企业的其他组织来推动，与人事部门的工作相脱离，未形成合力。
5、完善我国人力资源开发与管理对策
5.1树立“以人为本”的基本思想
人力资源指的是以人为本的资源结构，人又是生产力诸多因素中最积极、最活跃的 “第一资源要素”。因此，人也是人力资源开发过程中最重要的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力开发，促进企业的有效发展，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。
5.2、合理使用人才，实现人力资源配置最优化
这首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展，为企业作贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分发挥。
5.3、通过教育不断提高员工的素质
企业最终目的是效益的体现，只有领导到企业员工教育培训工作人员，大家始终瞄准经济脉搏，才能树立经济观念。员工的教育培训是为企业生产经营活动服务的，是有力的保证和后劲，若没有员工教育培训作支撑，也就是源源不断的企业各种人才作支撑，那企业的一切将会难以想象，要确保企业界市场的拓展，求得无存，并永远立于不败之地，员工的教育和生产经营必须两者兼顾、缺一不可。一旦企业文化跟不上市场文化，或者跟不上企业发展进程，那就会陷入“黔驴技穷”的绝望境地，将会很快败下阵来。故应加强员工培训，提高组织拥有人力资源的价值，将学习与教育贯穿企业的整个人事管理过程
5.4、运用激励手段进行人力资源的开发与管理
激励是开展人力资源管理工作的重要手段，激励的方式多种多样，针对员工所处的不同地区、不同需求和各自的性格特点实施不同的激励方式，做到因地而异、因人而异，只有这样才能得到良好的激励效果。
5.5、与国际接轨，借鉴国外的先进经验
我国企业要关注国外企业人力资源开发与管理的最新发展和变化趋势，研究先进的人力资源管理模式。不断搜集和吸取国外先进的信息和经验，探索出一套符合国情的企业人力资源开发与管理新模式，并通过制度创新创造出良好的经济效益。
6、结尾：
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键性资源，面对21世纪的挑战，要使我国企业能够生存和发展，并具有较强的竞争力，就必须了解我国企业人力资源开发与管理的现状及存在问题，着力激活人力资源的开发与管理，并通过研究人力资源管理确定人力资源开发研究方向及开发研究方式，借助于人力资源这把尚方宝剑，最终实现人力资源的最优配置，为企业、社会创造最大价值。
【参考文献】：
[1] 《人力资源开发与管理》赵恒平等，武汉理工大学出版社
[2] 《人力资源管理概论》彭剑锋等，复旦大学出版社
1医院人力资源管理中人文关怀重要性分析
在医院人力资源管理工作中，人文关怀理念较为重要，主要因为人文关怀理念有利于医院为人才营造良好的发展环境，建设人文环境与事业环境，提升人才发展有效性。
第一，在医院人力资源管理工作中应用人文关怀理念，可以充分尊重职工的个性发展，提升职工专业知识与先进技能的掌握效率，使其可以在良好的发展环境中工作。同时，医院人力资源管理部门在利用人文关怀方式开展管理工作之后，可以有效提升职工的工作质量，根据职工实际特长与优势为其分配工作，提升人才的利用效率。[1]
第二，医院人力资源管理工作人员在树立人文关怀理念之后，可以制订完善的人力资源管理计划，优化其战略发展方案，制定有针对性的人才培养方案，提升医院职工的综合素养。同时，相关管理人员会尊重职工的选择，促进职工的长远进步，增强医院人力资源管理工作的有效性。
第三，在医院人力资源管理中，人文关怀理念有利于提升激励制度的应用效率，人力资源管理人员可以根据每个职工的需求，制定完善的激励管理制度，通过物质奖励方式或是精神奖励方式提升职工工作积极性，发挥人文关怀理念的作用，优化医院人力资源管理工作体系。[2]
2医院人力资源管理中存在的问题
目前，我国部分医院人力资源管理工作中还存在一些问题，影响着医院职工的工作有效性。具体问题表现为以下几点：
第一，医院人力资源管理人员在实际工作中，不重视职工的个性需求，不能利用完善的人文关怀管理方式开展管理工作，无法提升人力资源管理工作质量，不能科学应用人才分配方式开展人力资源管理工作，导致医院人力资源管理效率降低。[3]
第二，人力资源管理部门不重视人文关怀观念，不能树立正确的工作意识，难以根据职工真正需求制定激励制度，无法利用物质与精神奖励方式提升职工的工作积极性，导致医院医疗事业受到影响，医生只重视自身绩效，不重视医疗质量，无法从根本上发挥医院人力资源管理工作作用。
第三，医院人力资源管理人员不能为职工营造良好的人文环境与工作环境，不能尊重职工的个性发展，无法根据职工的特长与优势为其分配工作，难以发挥每个人才的作用，导致人力资源管理工作效率降低。[4]
第四，医院人力资源管理部门不重视人文关怀理念，无法激发职工的工作兴趣，难以引导职工正确学习各类先进技能，甚至会导致职工的工作质量降低，无法提升医院人力资源管理工作质量。
3医院人力资源管理中人文关怀理念的应用措施
31为职工营造良好的发展环境
医院人力资源管理人员在树立人文关怀理念之后，必须要重视职工的发展，为其营造良好的工作环境。
首先，营造人文发展环境。就是医院在长期形成的优良传统下，营造和谐的工作氛围，激励职工更好地参与各类活动，培养职工的凝聚力与归属感，提升医院的核心竞争能力。同时，人力资源管理人员还要利用竞争方式，培养职工的自信心与成就感，提升职工的工作效率。
其次，营造事业发展环境。受人才发展的影响，医院人力资源管理人员需要营造职工事业发展环境，对于有才华的职工，可以利用物质奖励提升其工作积极性，体现出人才的应用价值。同时，良好的薪资待遇方案，有利于吸引更多优秀人才，为其创建良好的事业发展平台，促进医院与职工之间的共同进步。[5]
最后，营造生活环境。医院人力资源管理部门需要为职工营造良好的生活环境，一方面，需要制定完善的科技环境，建设先进的医疗系统，促进技术人才的流?印A硪环矫妫?需要制定完善的薪资待遇制度，增强职工的发展效果。
32制定完善的人才竞争制度
医院人力资源管理部门必须要制定完善的人才竞争制度，利用平等、公开的竞争方式提升人才分配有效性，通过岗位匹配方式提升职工发展效率。
首先，需要制定公开的竞争制度，在内部公开选拔人才的情况下，面向社会公开招聘人才，保证可以建设高素质人才队伍，加大医院人才管理工作力度。同时，医院人力资源管理部门需要保证竞争制度的透明度，激发职工的工作积极性。[6]
其次，制定平等的人才竞争制度。医院人力资源管理部门在内外部人才选拔的时候，必须要一视同仁，保证可以提升招聘工作质量。在此期间，人力资源管理人员需要招聘学历较高并且具备一定工作经验的人才，提升医院人力资源管理工作质量。
33制订完善的人力资源战略计划
医院人力资源管理部门需要制订完善的人力资源战略计划，根据医院实际发展需求，树立以人为本的管理观念，明确人力资源管理工作目的，科学选择工作方式，促进其有效发展。在此期间，相关管理人员需要科学预测医院的人才需求情况，并且完善人才开发与管理方案，尊重职工的个性发展，提升其工作质量。同时，管理人员还要对人力资源进行合理的评估，科学规划医院人力资源管理工作，做好培训与岗位分配工作。
34制定完善的人才培养制度
相关管理部门在实际工作中，必须要制定完善的人才培养制度，满足医院对于医学人才的需求，优化人才队伍的发展结构。首先，相关管理部门需要阶段性的对职工进行培训，使其可以掌握专业知识与先进技能，提升自身工作质量。其次，管理人员需要对职工进行思想政治教育，提升其综合素质，树立正确的医德风气，建设完善的职业发展规划方案，以此优化医院职工的发展体系。
35制定完善的激励制度
医院人力资源管理部门需要制定完善的激励制度，保证可以提升医院人力资源管理工作质量。首先，相关管理人员需要利用考核评价激励提升人才队伍的建设效率，调动职工的主观能动性，推动医院人才培养事业的发展。其次，相关管理部门需要制定完善的竞争机制，引导职工体现出自身的工作价值，同时，人力资源管理部门树立人文关怀理念，调整人才培养模式，为医院职工营造良好的发展空间。
[关键词]薪酬管理；人力资源管理；激励制度；考核制度
随着市场经济的快速发展，企业人力资源管理作用越来越突出，薪酬不再只是人力成本的单向性支出，而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值，以薪酬方式回报给员工，以此达到企业与员工的双赢。人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量，强化人力资源管理，可以最大限度地调动人力作用，实现企业经济效益最大化，对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。
1.薪酬管理内容及必要性
1.1薪酬管理内容
企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报，和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大，薪酬也就越高，相反就会较低。企业薪酬内容主要包括以下几点：
一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资，主要就是按照员工承担以及完成的工作内容，或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点，是员工收入的主要部分，也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金，是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点，主要用于补充基本薪酬制度的缺陷，可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬，是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬，也是企业为员工提供的一种经济保障，其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅等特点，是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视，并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言，省人力资源与社会保障厅提出：广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动，稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。
1.2薪酬管理必要性
企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面：
一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中，借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开，尽可能满足员工的合理需求，进而调动员工工作的积极性与创造性，全面提升劳动生产率，提高企业经济效益。二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理，是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段，对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用，必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈，企业要想得以生存与发展，就要树立以人为本的理念，强化薪酬管理，满足员工的合理需求，进而促进企业的长远、稳定发展，实现企业和员工的共赢。
2.薪酬管理与人力资源管理的关系
2.1薪酬管理与人力资源规划
人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化，对企业人力资源进行合理、科学的分析，并且结合分析结果，制定符合市场发展的方案与策略，以此确保企业或组织可以在恰当的时机，在各工作岗位上实现人员的最好安置，以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中，其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力，在技能与能力差异的情况下，便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系，所以，人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。
2.2薪酬管理与工作分析
在企业生产经营中，薪酬设置基础就是工作分析，而工作分析是相对于职责工作制而展开的，在构建内部公平薪酬体系的前提下，对各工作岗位的工作予以全面分析，并且编制相应的职责说明书，以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中，工作评价信息并不是凭空想象的，其主要是依据工作岗位说明书而来。
2.3薪酬管理与员工招聘、培训
薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系，其主要体现在两个方面：一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下，如果企业薪酬较多，就会吸引更多的优秀人才，此时，企业选拔标准也会有所提高，进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中，薪酬管理也发挥着十分重要的作用，必须予以高度重视。
2.4薪酬管理与招聘录用
在企业生产经营中，不管是对企业人才招聘，还是企业人才录用，薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析，薪酬多少是其决定是否留下的重要所在，薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。除此之外，招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。
3.完善各项管理制度。提升人力资源管理水平
3.1完善薪酬管理制度
在企业生产经营管理中，薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础，对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候，一定要保证制度制定合理、科学，具有较强的市场竞争力，能够紧跟时展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析，制定科学、合理的薪酬管理制度，从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外，企业一定要根据自身发展情况与发展目标，对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整，健全相关的奖惩制度，进一步调动工作人员的积极性与主动性，从而有效提高企业人力资源管理水平，增强企业市场竞争力。
3.2完善激励制度
针对任何企业而言，构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的，其能够最大限度地挖掘企业员工潜力，增强员工工作的热情与积极性，从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候，一定要对企业的各个方面进行充分考虑，如员工精力成本、时间成本等，只有对各影响因素进行充分考虑，才能够真正实现激励员工的作用，实现企业的预期发展目标。
3.3完善绩效考核制度
在企业生产经营中，怎样才可以留住高水平、高素质的人才，淘汰能力较差的员工，就要依靠绩效考核制度，根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准，展开相应的考核，进而从根本上激发员II作热情与积极性，挖掘员工潜力，通过定期或者不定期的工作考评，激励员工进行不断地学习，从而有效提高员工的工作技能。比如，在某企业实际工作中，为了落实对内公平的原则，开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准，并且展开定期考核，从而合理设定员工薪酬。除此之外，在绩效考核之后，需要适当调整员工的工作岗位，此时就要对员工薪酬进行重新设定，明确工作职责，以免出现工作懈怠的现象。在此过程中，一定要对员工能力与职责予以重新评估，制定合理的薪酬方案，充分调动员工工作的积极性与热情。
【摘要】随着经济的发展，人力资源已经超越物质资源、金融资源成为企业发展的核心资源，人力资源的管理与开发在现代企业的可持续发展中起到了不可或缺的作用，且这一作用已经成为业界的共识，人力资源为促进企业发展做出了不可估量的贡献。在人力资源管理方面，许多企业现如今非常重视这一部门，而有些企业并没有真正意义上的认识到人力资源部门在企业发展中的重要性。本文从国企人力资源的现状开始，针对国企的人力资源方面存在的问题提出了分析和可行性的解决方法；并整体的对我国现如今的人力资源管理方面做出了简单的分析。
【关键词】人力资源 管理 开发 创新
一、我国企业人力资源开发与管理的现状
自改革开放以恚经济的飞速发展加快了生活的脚步，各种企业的崛起促进了我国整体的经济发展。民营企业的增加提高了就业率，但同时和国企之间也有着一定的竞争，但是无论是国有企业还是民营企业，所面临的机遇和挑战都是一并存在的。如今人力资源已成为企业持续发展的核心资源，它已成为企业生存和发展的必要因素。人力资源的管理与人事管理形影相随，我国一般企业的人力资源管理部门也普遍将人事管理放在首位，以“事”为主，而忽略了在一定程度上人力资源管理过程中对于人才培养的管理和综合事务管理。
（一）人力资源体制不健全
现今许多企业仍然对人力资源的管理缺乏认知，管理层面很局限，只能保证人员的出勤，不能有效的对员工进行真正的管理，缺少对企业员工的激励，不能确保员工以最好的状态投入到工作中。国有企业中这种现象更是经常存在的。激励不仅仅能够调动员工的工作积极性，还能够使员工更好的理解企业发展与自身价值实现之间的关系，企业目标的实现不仅仅是企业的收益，更是员工自身价值实现的具体表现，建立必要的激励制度有一定的必要性。这只是一方面的激励制度的不健全，人力资源体系的其他方面，包括体制中用人制度体系方面，人才培养体系方面，都一定程度的需要进一步改善。在用人制度体系中，无论大小企业，国有企业还是民营企业，都存在着中国传统的亲情和权钱方面的用人制度，让职位和行政有着微妙的联系后，人才的流失也是一种制度不健全的另一种体现的方式。在人才培养体制不健全方面，体现在企业在进行职位岗位培训的时候，员工并没有真真切切对培训有着良好的态度，而大多数抱着应付的心态去面对企业提供给岗位上人才培训的机会，这样的现象暴露了人才培训体制方面的不健全。
（二）对于人力资源的管理不够重视
人力资源体制的不健全，并不是一朝一夕可以改变的。对于人力资源体制的改善，不是简单的人力资源部门经理彻底整治部门就可以改变一个企业的生存状态，是要整个企业都对人力资源这个部门重视起来，才能切实的管理到每个岗位，做到真正的人力资源为每个岗位的员工，每个岗位的员工为了整个企业的利益生存而着想。人力资源管理不够重视，导致了员工工作状态不佳，在工作期间领导交代的任务敷衍了事；人才的不重视会使人才流失；员工培训不积极，会使员工在培训过程中并不重视企业安排的培训，从而达不到培训的效果。这些问题都是源于企业对于人力资源管理的不够重视。
（三）人力资源管理体系投入不足
国内许多企业的规模和实力都有一定的限制，对于人力资源管理的投入并不是很多，也没有很多的资金在人力资源管理体系上投入并且招揽人力资源方面的人才。不仅是中小型企业，国有企业在人力资源方面的投入也不是很多。国有企业是没有深刻的认识到人力资源的重要性，对于国有企业的人力资源体制的改革，并不是一件简单的事情，而是所有国有企业的整体的人力资源体制的改革，这是一个非常庞大的系统，不是认识到这个问题就可以一次性解决的。
在这种对于人力资源体制投入少，不重视的环境下，导致企业的人才流失，中小型企业员工的整体素质不高，大型企业的员工不够上进会导致公司的产品和员工不具有竞争力，随着时间的发展会使公司整体处在一个下滑的趋势。
二、国企中管理者在企业中的作用
在国有企业中，由于每一个国有企业的分工和所做的事情各有不同，那么每一个国有企业的发展阶段和国有企业面对的问题各有不同，可是对于人力资源方面的问题，是每个企业都有的问题，也是国有企业问题中的一个巨大的挑战。中国改革开放之后，国有企业已经成为了社会中人们生存发展经济收入来源最主要的部分。国有企业管理者在管理过程中，所有参与企业管理的人都称为企业的管理者，根据在组织中有着不同的分工，这些管理者也在组织中有着不同的阶层。管理者有着不同的管理层面，大致分为高级管理者、中级管理者和基层管理者。每一个管理者在企业中都有着自己的作用，管理者的理念和想法一般情况下代表了企业的理念和文化，一个企业在追随企业的文化，也可以说是一个企业员工的目标是为了企业贯彻落实企业的整个思想文化，那么，管理者在企业的建设发展中就有这重要的作用。
（一）领导作用
国有企业中的管理者在管理过程中，本身就具有一定的威信，因为国有企业中的管理者在社会上就有一定的地位优势。在管理者领导企业发展的过程中，已经明确了国有企业的地位，但是由于很多私营企业的崛起，国有企业受到了很大的冲击，那么国有企业的管理者在管理的时候，就不可以走老路了，不能躺在功劳簿上吃老本，要真真切切的为企业的未来做打算，不要让企业在中小型的私营企业的冲击下变成一个跟不上社会节奏的空壳企业。这就依赖于管理者的领导作用，领导者要明确自己身处的国有企业现如今处在什么样的社会地位，在自己带领的下，希望企业今后在社会中有什么样的发展，都是企业的领导者需要带领员工去达到的目的。因为管理者明确企业想要达到的目的，员工才会跟随管理者的脚步达到企业希望到达的高度，这也充分的体现了国有企业中管理者领导作用的重要性。
（二）榜样作用
国有企业本身隶属于国家管理，所以在定位企业属于哪一个行业就十分清楚明了，在备受瞩目的国有企业中，管理者在企业中无论做什么事情都要以身作则，以身作则的目的一定程度上警告员工管理者可以做到遵守各项规章制度，员工也必须遵守企业中的各项规章制度；在另一个程度上，管理者的身份已经是较普通的员工高出一些，就应该做的事情更多，不仅要做好本职工作，还要以身作则，起到一个榜样的作用这个榜样作用包括了要有一个带领作用，也要有一定的发动作用。企业的日常生产管理活动中，管理者通过组织、计划和控制来对人力，物力和财力进行一定的控制和充分合理的分配，通过职能管理作用来是实现企业中各个部门的有效转换和加工，达到企业利益最大化和社会效益的一致。管理者要拥有带领作用来合理分配各个岗位，使各个部门分工协作，完成每个岗位的本职工作，共同实现企和个人的利益最大化 。这样的带领作用是管理者必须要拥有的技能之一，另外还需要具有发动作用，这种发动作用在管理者和员工之间有形无形的一直存在着，这不仅是上级管理需要下级去服从，更是一种人际关系问题的处理，人际关系处理的怎么样是一个部门是否兴旺无形的规则，管理者要为员工营造一个健康的心理环境，良好的人际关系，让每一个员工都能感受到集体的温暖，让每个员工都能实现自己的价值，带领大家战胜一切困难。管理者的这两个作用在有形和无形之间转换，树立了自己的榜样作用，管理者本身以身作则，运用管理手段来确定自己的榜样作用让每个岗位的员工信服。
（三）推动作用
推动国有企业的发展，无论是国有企业文化的发展还是国有企业企业经济的发展，管理者在推动企业发展过程中都是企业文化建设推注器的一个角色，要在推动企业文化建设和经济前进的路上建立人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业的文化建设中不仅体现了员工本身的价值，也体现了企业的价值，在这个体现自我价值和实现公司价值的过程中实现了企业的利益，也为自己的利益增加而高兴。这样在实现企业文化的过程中增加了员工的收入，提高了企业的营业利润，企业的文化也进一步得到提升。这样一种互惠互利的机制，正是企业发展的一种推动作用。这种推进作用需要管理者建立一套^为完整的激励体系制度，而且要配合管理者和员工的日常沟通，带给员工一些正能量的同时潜意识的影响着员工，我们所在的企业不仅是一个有文化，有发展，有未来的一个企业，更是一个人性化管理模式的企业，在这个企业中我们互惠互利。为企业的未来，员工的未来都可以更好的发展。
三、企业柔韧性管理的必要性
企业的柔韧性管理在企业发展中，是一种顺应时展的一种管理模式。这种管理模式作为新时代的企业发展的趋势，也逐渐的成为了现代企业管理中的一种特色。柔韧性管理的模式来发展企业，既能调动员工对于工作的积极性，又能提高企业决策上的灵活性。这种柔韧性的管理模式顺应了时展的同时，更在一定的程度上提高了公司员工的积极性，促进了公司企业的发展。
（一）什么是柔韧性管理？
对于企业的柔韧性管理，首先我们要先清楚一件事情，那就是，柔韧性方式对企业进行管理，到底是什么样的方式？柔韧性是指物体在受力变形后，不易折断的性质，那么柔韧性管理从字面上理解的意思可以认为是一种并不强硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”为中心的一种科学的人才管理模式，相对于工作的管理，更加注重在心理和行为方面上，在管理的过程中采取一种非强硬态度的管理模式，给员工一种潜在的说服力，而非强制性的硬性要求。这种管理模式要求了管理者在一定程度上通过情感沟通的方式和员工进行沟通，并且以身作则，在企业中拥有自己的威信，根据企业本身具有的文化和氛围进行人性化管理，潜在的给员工树立标杆，明确的表现出管理者本身对企业文化和企业行为准则的认同感和驱动性。人力资源的柔韧性管理作为新经济时代管理的产物，在以知识为企业发展第一生产力的基础上，调动员工积极性、创造性和全面自由发展的一种人力资源管理方式。
（二）柔韧性管理的必要性
在我国飞速发展的今天，无论什么样的企业，工厂、煤矿、建筑等其他企业，无一不在随着中国的发展而发展。传统的管理方式已经不适用于管理整个公司，人力资源也一样不适用于传统的人力资源管理方法，现在的人力资源部门，不仅为公司直接选拔人才，面试人才是否合适这间公司，而是要为公司的整体和公司的可持续发展做充足的准备。那么，关于企业的管理，就需要以来人力资源运用柔韧性的管理方式来对公司进行规划和选拔培养人才。
在传统的人力资源管理模式中，无不存在着人力资源配置不合理、招聘选人的机制不科学、薪资分配不合理和培训工作不到位这些问题。这些问题看起来只是一些企业的元老在企业中拿着与工作并不匹配的薪水，并有部分人在企业中的不上进好吃懒做等小问题，可这些小问题看在新进员工的眼中，就会变成这个企业并不是很想求发展，新员工也可以效仿老员工。这样时间久了，问题随之严重。对于这些问题，通过柔韧性管理的方式来进行管理，会在整体上为企业迈出新的一步。例如元老在企业中拿着与自己工作并不匹配的薪水这个问题，是很多的老公司都会出现的问题，元老可能为企业创立有着很大的功劳，可是元老不是老板，为企业有所付出，企业应当作出感谢，无论金钱上的感谢还是精神上的慰问，元老都不应该躺在自己的功劳簿上吃老本。这时候就可以运用柔韧性管理企业的方法，对元老的职位进行横向调动，可以把企业的元老调动去培训新人，也可以为元老级别的人进行培训，学习较为先进的知识，继续为企业做出贡献。可是无论怎样，都不可以在功劳簿上吃老本。还有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，领导交代什么，就会做什么，不过做完这件事也会在领导交代的最后期限完成。对于这样一部分人的不正风气，人力资源管理可以根据柔韧性管理，对其进行沟通，管理者也需以身作则。这样一种状态会影响整个公司的状态，企业在发展的过程中，需要所有人的配合，真的没有能力去胜任这份工作，可以考虑在企业中职位的调动，让所有人可以在企业中发挥本身最大的优势，也最大程度的为企业的利益着想。企业需要发展，就需要在企业继续前进的道路上走好每一步。这些问题的存在，就显得人力资源柔韧性管理这件事情尤为重要。企业需要提高竞争力，无论新兴企业还是老牌企业，那么提高企业的竞争力，就需要人力资源以柔韧性管理的方式来调动企业员工的积极性，从根本上发展公司，调动公司整体的状态，使公司在运行的过程中，各个部门完美配合，产生最高的效率，使公司的利益最大化，这就是企业柔韧性管理的必要性。
四、人力资源的创新能力开发
“创新能力”是一个来自于拉丁文的一个词语，这个词语最开始来自于神话故事中上帝创造了人后来演绎出来了“创造能力”这个词语，这个词语逐渐的被赋予了很多意义，比如一个人的整体能力或者对于智力和财力或者其他方面的一些能力。关于人力资源方面的创新能力是一种较为新鲜的概念，是改革开放后对于中小型企业发展来定义人力资源管理上方法的一个词。人力资源的管理主要分为量的管理和质的管理，量的管理主要是根据公司中人力和物力的变化来对人力和物力进行相对应的组织、培训和协调，让人力和物力相互协调的配合，才能让效应最大化。对于质的管理是从被管理者的心理、思想及行为入手进行管理从而充分发挥出被管理者的主观能动性，这里的被管理者不仅仅局限于某个人，这其中还包括被管理的群体。被管理者如何能发挥出主观能动性，是对于管理者管理方面较为困难的一个问题。传统人力资源管理的办法无非是对员工设置条例、管理办法和各种规章制度。而对于人力资源创新能力开发来调动被管理者的主观能动性，就有很多的方法来解决这些问题。
（一）人力资源管理理念创新
关于人力资源创新能力开发，在企业中首先应该树立以人为本的管理观念，其次是领导者对人力资源管理协调建立战略理念，从而管理整个企业，最后通过人力资源对整个企业的管理来调动员工的主观能动性，实现企业与个人共同发展，达到真正意义上的双赢。在这种创新能力开发过程中，树立以人为本的管理理念是极其重要的一个环节，这就用到了文章之前提到的柔韧性管理的理念相似，其中的精髓都是以人为本的基础来对整个企业进行管理，使员工的绩效达到最大化。人力资源管理本身就是以管理“人”为根本的一个企业部，所以调动员工的主观能动性来为企业谋取利益的最大化是人力资源部门为企业可以做的最大的贡献。调动员工的积极性、主动性和创新性是企业得以持续发展的重要目标之一。在传统的人力资源管理理念中，很多事情的处理还处于运用战略管理的阶段，而在现代化人力资源管理理念中，处理问题不仅要具有战略性，还要结合企业目前的情况和未来发展的情况结合，对整个企业做出分析，针对不同的部门做出不一样的战略手段，也为公司整体做出一套可行性方案，以人为本为公司利益最大化计划。企业所得的绩效不是一个人的成果，而是各个部门协调配合才能让企业得以成功，所以为了企业更好的未来，各个部门的协调配合是需要人力资源来协调的，组织各个部门和个人之间的关系，达到企业和个人双赢，是一个企业兴旺的开始。
（二）人力资源管理技术的创新
随着我国的不断发展以及和国际化接轨的过程中，国家也从最初的闭关锁国开始逐渐引进西方化的观点和理念。在对于企业的发展方面，国家对大中小型的个体企业的发展较为重视，同时注重人才的培养和人力资源创新能力的开发。马克思曾经说过：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展”。随着信息技术的在企业管理中的应用比例的增加，技术创新已然成为现代企业提升人力资源管理效率的重要手段。首先将员工信息进行数据化管理，建立员工资料数据库，将员工的所有信息全部存储在数据库中，这种管理模式将从根本上改变人事档案的管理方式，与传统管理方式相比较具有操作方便、快捷等特点，且在提升工作效率的同时降低了劳动强度，为人力资源外包的实现提供了技术支持。其次实行网络化管理模式，淡化企业内部、外部及各部门之间的界限。一方面，可以快速的下_企业内部的信息，如培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成， 避免逐级了下达信息， 实现了企业扁平化。另一方面， 网络化从根本上使企业与外部信息的交流形式发生了变化。网站开发与维护是企业文化建设与企业形象宣传的新工具， 是由人力资源管理主导完成的一项新的职能， 是人力资源管理技术创新的重要表现。
（三）国有企业组织文化创新
高效灵活的管理模式是国有企业最需要的一种模式。我国的国有企业组织文化的创新决定着国企的发展。国有企业必须坚持创新的管理制度，先进的管理模式才能从根本上解决国企人力资源管理面临的问题。首先，需要实施对国有资产的有效监管，消除浪费，确保资产利用率的最大化，为企业员工建立竞争机制和激励机制奠定稳固的基础。其次，建立企业的竞争机制与激励机制。有效的竞争机制和激励机制能够调动国有企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为国有企业的发展推波助澜。
五、结语
人力资源的管理与开发必定离不开对人的管理和在管理人的手段上的研究，这些研究在一定程度上可以推进整个企业的发展和进步，但是要真正的实现人力资源管理上的完善需要企业的拥有者来真正的重视人力资源方面的人才培养，才能通过人力资源部门来为企业选拔更多的技术性人才来为企业某得更好的发展。在对企业人力资源管理问题上，企业的管理者在企业中的作用不能忽视，每一个管理者在企业中都是一个标杆，无论行为作风还是有形无形给员工的影响，都代表着企业的文化和企业的细腻程度。不仅管理者的作用不能忽视，人力资源管理能力的创新和开发也不能忽视，无论运用什么样的方法来创新研究，最终的目的都是更好的管理企业，使企业无论在市场中还是企业的内部都具有一定的竞争力，团体合作更加协调。只要实现了最终的目的，就是最好的人力资源管理的状态。
参考文献：
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[4]宁蓓.人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策[D].安徽大学硕士论文， 2010.
（1）认识不够。在现有电力人力资源管理上，有些停留在简单的考勤、工资幅度调整、人事档案管理等一些事务性管理，对人力资源管理的意识没有形成，没有对人力资源进行合理分配，缺乏管理经验和机制保证，从而造成制度上的随意性，使人力资源处于不集中、散乱的状态，导致整体效益的低下。
（2）体系缺乏。存在“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误认识，尤其是一些电力行业，没有形成业务流程的竞争机制，在考核上也流于形式，对不同层次、专业、职称、工作经验的员工没有形成长效考核机制，对德、能、勤、绩等得考核也很模糊，造成人力资源管理混乱，职工工作积极性不强。
（3）机制不全。由于遭遇管理和效率的不同，在薪酬制度上存在缺陷，领导不力、内部管理不顺、激励机制不健全是人力资源管理面临的一个大难题。业绩取酬难以施展，尤其是聘用人员的薪酬普遍低于市场同类岗位薪酬水平，造成高技术、高水平的人力资源流失。
二、概述人力资源与电力行业全面融合的原则性
（1）人尽其才的最大化应用。对于电力行业人力资源管理来说，同样要遵循人尽其才、人尽其用的原则，让不同的人才在不同的岗位发挥应有的作用，实现人与岗位的最佳结合点，从工作的角度出发，实现人与岗位的和谐发展，无论是电力施工还是建设指导都能展示出不同电力人才的魅力。
（2）科学有效的绩效考核。对于电力行业人力资源管理，也需要建立科学、公正、公平的绩效考核制度，形成规范的绩效考核机制，打破吃大锅饭的局面，细化绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等每一个过程，结合实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，吸引优秀人才，留住核心人才。
三、探讨人力资源与电力行业的内在管理模式
（1）引凤筑巢，打造人才引进“集中营”。积极出台引人政策，舍得本钱，用待遇留人，用感情拢人，尽可能地给人才创造良好的生活和工作环境，让他们安下心来忙工作、创事业，最大限度地发挥他们的聪明才智。牢固树立“不求所有，但求所用”的引才理念，创造宽松的创业环境，放宽创业领域，降低门槛，加强扶持，切实解决好人才在住房、家属就业、子女上学等方面的实际问题，解除后顾之忧。建立考评制，对员工的表现建立定时、定期的档案，登记在册，对综合素质、德育表现、业务能力、责任意识等多方面形成整体的管理；建立辞退制，建立“换人”机制，对慵、懒、散的人员加以严管，让不胜任、不称职的及时“下”和“出”。
随着社会经济的快速发展以及全球化竞争时代的到来，越来越多的企业人力资源管理者开始逐步认识到员工心理资源是组织获取竞争优势的又一重要来源。众多研究也表明，员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。因此，如何获取、开发和利用员工的心理资源，提高组织人力资源的质量和投资收益，进而使组织获得竞争优势，已经成为企业人力资源管理面临的重要问题。心理资本理论是近几年来西方人力资源管理研究的热点问题，心理资本的概念也正是在这样的背景下提出来的。
心理资本及其要素
心理资本是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，通过投资并开发“你是谁”来获取竞争优势，其基础由“你是谁”组成而不是“你知道什么”或“你知道谁”。心理资本基于积极的心理学范式，关注人的积极方面和优点，体现个人对未来的信心、希望、乐观和毅力，关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力。在个人层面上，心理资本指促进个人成长和绩效的心理资源。在组织层面上，与人力资本和社会资本类似，心理资本通过改善的员工绩效最终实现组织的投资回报和竞争优势。心理资本具有独特性，能有效地测量和管理，通过投资与开发心理资本，能改善绩效，并形成组织竞争优势。
由于心理资本的内容比较广泛，因此确定其要素选择标准是非常有必要的。有专家从积极组织行为学的角度出发，认为心理资本的要素选择标准至少有以下几点：属于组织行为学研究领域中积极、独特和具有动力作用的要素；属于具有理论与研究依据；可以有效测量和评价；属于能够被开发和管理的心理状态品质。这些选择标准的提出使心理资本研究有别于那些具有积极导向的大众化文献或读物对积极心态的倡导，也有别于那些宏观积极组织研究。另外，研究者还指出，心理资本是基于状态的，那些相对固定的特质性自我评价不能包含在心理资本的范畴中。例如，良心、自尊、积极情绪、情绪智商等，尽管都有其理论研究背景，而且也可以有效测量，但是不易开发、改善与管理，因此不应该属于心理资本的内容。也有研究者认为，某些基于特定任务的心理状态变量也不能作为心理资本的内容，如自我效能感等。
对人力资源管理的影响
1. 心理资本在管理中的应用
在市场经济条件下，企业之间的竞争最终归结为心理资本的竞争，谁能够持续获得、开发并有效利用员工的心理资本，谁就能在激烈的市场竞争中处于主动与优势地位。从这个意义上讲，谁能赢得心理资本，谁就能在未来的竞争中获胜。这个结论不仅适用于个体、群体和组织，甚至还适用于国家和社会。在当今企业出现的许多问题，其实都不难在心理资本管理中找到答案，因此如何通过各种措施来提升员工的心理资本水平，已经成为当前企业尚待解决的重要问题。只有从员工和企业互动的角度来探索提升心理资本的途径和措施，将组织主导与个人主导的心理资本管理策略相结合，并结合制度化的心理资本管理系统建设，提升员工心理资本的措施才会取得成效，组织获取持续竞争优势的目标才会实现。
2. 心理资本对人力资源管理的启示
首先，心理资本与职位分析是高度相关的。心理资本与职位分析的关系主要体现在任职要求上。传统任职要求注重个体的知识、经验与技能等素质，未能把有关个体积极心理状态的素质要求纳入其中。基于心理资本的职位分析应该尽力挖掘工作岗位所需要的积极心理状态素质，并予以分级量化。
3. 心理资本与招募甄选是高度相关的
心理资本与招募甄选的关系主要体现在人员选拔与配置上。基于心理资本的招募甄选，一是要开发信度和效度均符合要求的心理资本测评量表；二是要对招募人员进行心理资本甄别培训；三是要注意心理资本与岗位的匹配。
4. 心理资本与培训开发是高度相关的
传统意义上的培训开发关注的是员工短期效益，集中体现在对员工知识与技能方面的培训。由于对绩效起关键作用的不是诸如知识技能等门槛素质，而是诸如自信、乐观等员工积极心理状态。因此，传统的培训开发工作经常忙而无效。基于心理资本的培训开发，一是要认识到心理资本是可以通过培训而提高的，但培训开发的效率和效果是不同于一般的知识技能的。心理资本并非是遗传的难以改变的，而是可以通过具体措施得以改善和提高的；二是要开发具体的心理资本干预措施。心理资本的培训开发与一般的知识技能的培训开发是有差异的，不能直接套用后者的具体措施。
5. 心理资本与绩效管理是高度相关的
基于心理资本的绩效管理应该有助于保持和提升员工的积极心理状态。基于以上观点，绩效计划的制订要考虑到员工的积极心理状态；绩效执行阶段，管理者应与员工定期沟通，为员工扫除目标道路上的障碍，从而稳定员工积极的心理状态；绩效评估阶段，管理者对绩效结果的评价首先要确保公平，避免员工负面情绪的出现；绩效结果反馈和应用阶段，要把职业晋升、薪酬和价值分配等与绩效考核结果相挂钩，要使员工清楚认识目前的绩效状况，并帮助其进一步改善提高，从而确保员工的希望不被破灭，工作激情节节高升。
6. 心理资本与报酬管理是高度相关的
基于心理资本的报酬管理可以从以下两个方面入手：一是进行有效的工作设计，例如工作丰富化和工作扩大化等给员工带来心理满足感，从而塑造员工的心理资本；二是增加心理资本作为报酬评价要素。一般而言，报酬要素主要包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件等方面。考虑到心理资本的作用，在确定报酬要素时，也可把心理资本作为重要的评价指标。
基于心理资本的人力资源管理策略
1. 基于心理资本的知识型团队环境开发策略
环境开发是从知识型团队所处的外部环境以及针对知识型团队中的每一个成员个体的特征进行有针对性有目的性开发。这要求人们营造融合的团队生态环境；建立有效沟通与信息互动的团队文化；针对不同个体给予不同的策略；在战略人力资源管理的高度进行培育和开发；通过鼓励员工提高适应团队变革的实践能力来建立和改善员工的心理资本；在制度层面上要给予心理资本培育开发保证等。
2. 基于心理资本的人力资源技术开发策略
技术开发策略主要是通过利用心理资本相关理论对心理资本不同方面的要素进行针对性的开发和管理，以提升员工的心理资源，进而加强团队建设。这就要求我们做到规范管理，关注心理所有权；分享成功，培养自我效能感；挑战目标、培育希望；寻求机会、提升乐观；心理帮助、增强复原力等。
关键词：传统人事 人力资源 转变 体系
企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。
1 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.1 观念不同
传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。
1.2 形式不同
打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。
1.3 重点不同
传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。
2 传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式
2.1 制定科学的、具竞争力的制度
①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。
2.2 制定切实可行的人才开发战略
从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。
2.3 全面提高人力资源管理者的素质
全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。
3 建立科学的人力资源工作体系
市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。
3.1 人员配置体系
企业要通过科学手段,运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析,确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求,在具体的要求(包括技术种类、工作经验、身体健康)之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据,这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。
3.2 薪酬分配和保障体系
企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。例如:我国的国有煤炭企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系,使得人才对薪酬满意,也就为企业的发展创造了机会。同时,企业还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。
3.3 绩效评估体系
绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种,企业管理者可以根据具体情况进行安排,考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。
国际间的人才争夺正在加剧,谁拥有了人力资源并使其增值、升值,谁就会有竞争力,就会赢得市场。总之,待遇留人、文化留人、事业留人,企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才,最终达到企业目标与个人目标的共同实现,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。如表14-4所示
1、人才招聘(选择)
什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润；有的则喜欢招聘刚毕业的学生，他们认为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公开招聘，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。
2、企业文化的同化（社会化）
社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。
3、培训
人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。
为什么培训？
不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。
由谁来决定培训的内容？在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是“公司应该对员工的发展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。
如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。
4、表现评估
应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种“灵活”机制的老板来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。
5、补偿和奖励
补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
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