时间：2024-02-23 15:39:32
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇商业模式的顶层设计，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】智慧城市 商业模式 优选匹配
近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，全球有超过100个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。
1 现有商业模式分析
目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。
智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。
前四种模式有一个共性特征——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。
2 商业模式选择
智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。
3 商业模式优选匹配
结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。
关键词：电子信息产业 产业链竞争力 竞争力结构要素
电子信息市场价值的创造能力，能有效决定电子信息产业链竞争力的强弱，通过简要分析电子信息产业链竞争力的六要素，其中包括：政府影响力和产品吸引力、市场价值和学习与沟通、商业模式和人才竞争力等[1]，探究电子信息产业中，哪些竞争力结构因素相对较强。
1、构成电子信息产业链竞争力的六要素
假设在产品竞争中，产供销人财物是其主要内容，那么，政府影响力和产品吸引力、市场价值和学习及沟通、商业模式和人才竞争力等方面，便是电子信息产业链间相互竞争的关键内容，换句话说，上述提出的六个方面，是电子信息产业链竞争力的主要六个要素。
（1）产品吸引力。产品本身具备的吸引力，是产业链间竞争的关键，产品只有具备吸引力等特点，才能完成销售，使企业获取利润，从而才能发展壮大产业链[2]。
（2）商业模式。它是指将公司价值传递与对客户价值予以创造的系统，此模式的包括以下几方面：关键流程和赢利模式、客户价值主张和关键资源。
（3）学习和沟通。因产业链存在相互价值交换与上下游关系，所以，不同个体间学习和沟通，都能对整个产业链的协调发展产生影响。
（4）人才竞争力。能对产业链和企业竞争的成败起到关键性决定因素。
（5）市场价值。产业链市场营销的大小取决于市场价值大小，若市场影响力较强，产品则是很容易被消费者理解与认同。
（6）政府影响力。通过法律法规的颁布、制定政策和直接干预等手段，能严重影响电子信息产业链的竞争，此外，政府影响力还包括：资本市场、法规法律和政策等。
2、构成电子信息全产业链竞争力的要素
和电子信息联盟产业链竞争力模式，以及电子信息平台产业链竞争力模式比较，在产品吸引力方面，电子信息全产业链竞争力模式相对较弱，除此之外，在商业模式方面、市场价值方面和人力竞争力方面等，都相对较弱，但在政府影响例方面，具有较高的竞争力。
（1）产品吸引力较弱，具体体现在以下两方面：第一，对电子信息全产业链而言，产品与技术是最大的技术独特性；第二，不同功能产品的指导与设计，在产业链上都有不同企业承担。
（2）商业模式竞争力较弱，具体体现在以下几方面：第一，实施行政手段，对各企业机会主义行为的发生予以显著，实现低成本交易；第二，缺乏沟通频率，放慢市场反应[3]。第三，组织文化与战略目标较为统一，具有较差的产品竞争性，无不同文化的创新交融。
（3）学习和沟通竞争力较弱，具体表现以下几方面：第一，因信息流动属于前向反馈单向流动，使其不能及时把市场需求与竞争态势变化反应出来；第二，调整系统产业链规则，易导致厚此薄彼现象发生，使产品制造与设计难度增大；第三，因沟通方式属于单项信息流动，易降低内部学习机制竞争力；第四，和外部接触的成员除分销成员、终端产品制造和集团顶层外，与其他成员的交流都相对较少，从而降低学习机制竞争力。
（4）较弱的市场价值竞争力，具体体现以下几方面：第一，和市场接触成员只有终端产品制造成员及组织顶层成员，导致其他成员接触市场接触相对较少，使市场影响竞争力整体降低；第二，传统营销方式的应用，易缩小市场影响面，降低忠诚用户数量。
（5）人才竞争力较弱，具体体现以下几方面：第一，因人力资源数量相对较少，使其很难形成庞大的知识流；第二，因技术能力与知识结构较近，很难使产品研发能力与及时具备创新性与前瞻性；第三，因管理方面具有集权特点，易造成人力资源治理弹性缺乏。
（6）较强的政府影响力，具体体现以下几方面：第一，因电子信息全产业链企业能够推动社会就业，以及带动产业发展，所以，对于产业发展，政府都是有针对性的扶持与规划；第二，依照发展阶段的不同，为其制定针对性的优惠财税政策；第三，政府提供低息贷款、增发融资和资本注入等支持。
3、结语
综上所述，通过探究电子信息产业链竞争力的六要素，发现：在电子信息全产业链竞争力中，产品吸引力和学习和沟通竞争力、商业模式竞争力和人才竞争力以及市场价值竞争力等，都相对较弱，只有在政府影响力方面相对较强。
参考文献：
[1]刘烈宏，陈治亚.电子信息产业链竞争力构成要素分析[J].电子技术应用，2015，41（02）：18-22.
“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。建筑企业“顶层设计”是指运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。
建筑企业”顶层设计”有三个重点，第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择；第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化；第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。优化组织架构和经营机制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。
调整建筑企业战略定位。 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业； 种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工，通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务，成为国际工程公司需要更多地研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。
创新建筑企业商业模式。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。
城市综合体模式，即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。 《国家新型城镇化规划 2014-2020年》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。
建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我国，建筑企业特许经营主要用于基础设施建设。从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式 BOT、PPP、PF来实施。
未来建筑企业组织结构扁平化趋势。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种。
“总部—子公司—项目部”模式。适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。
“总部—事业部 项目部”模式。适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能用统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。
“总部—指挥部—项目部”模式。适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。
“总部 项目部”模式。适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。
组织经营体制规范化。根据优化的组织架构设计，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制，以”总部—子公司—项目部”模式为例，也是目前我们建筑集团企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。
总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
加强总部集权化管控。因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为”强势”总部。发展“强势”总部，需要按照全新的管理模式，创新“总部—子公司、子公司—项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。
建筑集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象——工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点，以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。
提高供应链管理竞争能力。建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行—物流—供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为建筑企业服务。
供应链管理的体系框架的建立方法 以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。
建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，要了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。
因此，雅虎在中国的历程最具代表性，分析其在中国历次策略转型，或许会对其他互联网巨头的入华策略产生借鉴意义。
雅虎开始适应中国
总体上雅虎在中国的发展可以分为3个阶段：
第一阶段，1999～2003年，雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美国为主导（与方正合资更多是为了获取ICP牌照资源），任用中国职业经理人团队，执行全球统一的战略和商业模式。事实证明雅虎在中国做了几年的“纸老虎”，无论在影响力和盈利能力上都无法与中国的3大门户抗衡，在2001～2002年全球互联网的低潮期，更是错失了“短信”这根“救命稻草”。
当时中国的互联网企业也受到全球互联网泡沫破灭的影响，就在这个关键时候，短信业务崛起，因此虽然中国互联网企业的广告下降了，但他们很快就走出了互联网“寒冬”。此时雅虎正在美国挣扎，无力顾及中国市场，并且在一个以美国人为主导的公司里，中国本土化的管理团队既难有创新的动力，也难有足够的授权，这直接导致了雅虎没有最终抓住短信在中国的机会。
第二阶段，2003年11月～2005年8月，雅虎出资1.2亿美元收购搜索网站3721，后者的创始人周鸿t成为新一任雅虎中国总裁。这个阶段的雅虎中国是周鸿t的时代，雅虎中国在这个阶段，从股权结构上来说依然是雅虎完全控股，但是管理团队则用的是中国创业型团队，商业模式也是采用完全本土化的商业模式――网络实名。
创业出身的周鸿t进入雅虎中国后，试图以富有激情的创业者文化来改变在雅虎这样的跨国公司里的“资本主义大锅饭”。他曾明确表明了自己对跨国公司本土化的设想：“雅虎中国绝对不仅仅是一个雅虎在中国的销售部，也不是在中国的产品推广部，应该是有自己的技术、研发和产品，背后有一个强大的国际化公司的支持，如果它这样做，会进一步赢得市场份额。”
周鸿t时代的雅虎中国在盈利方面有了较大起色，其在华的战略也逐渐清晰――以搜索为核心。第二阶段随着周鸿t的成功套现后的功成身退，而宣告结束。
周鸿t的退出是必然的，因为雅虎在中国需要的是创业型领导者而非职业经理人，周确实是创业型的领导者。但在一个雅虎完全控股的公司里，周只能充当职业经理人的角色，其本身的价值很难完全发挥。治理结构的原因决定了雅虎必然进入第三阶段。
雅虎在中国的第三阶段，随着雅虎与阿里巴巴的战略合作开始。雅虎将其在中国的全部资产，交给阿里巴巴，再给阿里巴巴10亿美元；然后，雅虎拥有资产合并后的阿里巴巴这家企业董事会的一个席位、40%的经济利益和35%的投票权。
在第三阶段，雅虎采用的是从顶层设计开始本土化，从股权结构上，雅虎将雅虎中国全盘卖给阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理团队上，由原班阿里巴巴的创业团队主政；商业模式则根据中国商业环境进行自主创新（马云曾多次强调，阿里巴巴未来将着重发展电子商务搜索）。
转变的本质
我们再来比较一下“传统”IT巨头的本土化策略，如IBM、HP、DELL等，他们为了更好地本土化，往往会聘请有国际化背景的中国职业经理人团队来管理在华机构，治理结构上会采用总部主导的方式，其在华的战略和商业模式也都与全球保持一致。这些巨头似乎在中国还取得了不错的成绩。
雅虎在刚进入中国时，采用的也是与IBM等IT软硬件巨头相似的策略：即控股、本土化职业经理人团队、执行全球统一的战略和商业模式等。在事实证明无法成功的情况下，雅虎逐渐开始“退出”：先是采用全资并购3721，管理团队上任用中国的创业型团队，并在商业模式上采用纯本土化的商业模式；再到与阿里巴巴战略合作，雅虎则直接站到了幕后，完全是资本和品牌运作，股权结构上采用持股（而非控股）的方式，由本土的创业型团队，进行商业模式的创新和运作。
雅虎在中国的策略变化用一句话概括就是：由自己单干向让中国人帮逐渐转移。雅虎CEO赛梅尔甚至认为与阿里巴巴的合作将是雅虎在中国地区制胜最好的办法。
雅虎在中国策略变化的原因，本质上是由于互联网行业的特征所决定的。
在传统的IT软硬件行业中，技术、资本、品牌等相对有形的资源都是非常重要的竞争要素，国外巨头完全可以凭借这些优势资源，通过在中国市场执行全球统一的战略、商业模式而占据一席之地。
互联网行业则截然不同，互联网行业的本质是服务业，区别于软硬件制造业，互联网行业与文化环境、商业环境息息相关。因此对本地商业环境和本地用户需求的把握、商业模式的持续创新能力便成为互联网行业最关键的竞争要素。这里提到商业模式的持续创新能力，是因为商业环境和用户需求在持续演变，商业模式亦应随之创新。
事实上中国互联网的短信、网络游戏、网络实名、B2B等最具活力的商业模式，恰恰是在适应本地商业环境下的独特创新，往往在美国互联网领域难以找到对应的模式。而引领这些创新，并取得初步成功的企业往往是中国的创业型企业，而非雅虎这样的国际巨头。商业模式的本地化创新能力成为雅虎在中国的瓶颈，也就束缚了雅虎在中国的发展。
雅虎1999年就进入中国，并且聘请中国优秀的职业经理人团队，说雅虎缺少对中国商业环境和用户的理解恐怕有些牵强，其商业模式创新能力的缺乏更多是由于缺少一个鼓励创新的治理结构。在雅虎与阿里巴巴战略性合作之前，雅虎中国由美国总部主导，战略和商业模式也是全球统一。在这种治理机构下，必然导致：第一、束缚管理团队的创业、创新精神；第二、丧失本土化商业机会的捕捉能力，雅虎在短信市场的无所作为，就是例证。
因此，雅虎在中国要想有突破性的发展，就必须有一个鼓励创新的治理结构，放弃原有主导地位的治理框架，与中国本土具备创业、创新精神的企业家合作，并由他们主导。只有一个由中国创业团队主导的治理结构，才能在体制层面确保企业有持续的创业、创新的动力，才能保证雅虎在中国有持续的价值增长。
巨头们的中国设计
杨致远等雅虎高层显然是看到了问题的所在，雅虎与阿里巴巴的合作更多是采用以退为进的策略。
雅虎首席执行官特里・塞梅尔在解释为什么不彻底收购阿里巴巴的时候曾表示：“我们用一种调和的方式形成了这样的架构，是一种有趣的方式，就像在日本一样。这个架构允许阿里巴巴的管理层经营公司，这是一种使双方在前进中受益的方式。我们的技术和他们的管理是一种成功的合并，这使我们在中国获得了领先的机会。”并表示：“我们需要一个强大的合作，我们看重的是领导能力。”
可见，通过持股（而非控股）阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴创业团队对公司的控制权，这样也就保留了阿里巴巴的创业、创新精神，通过资本和品牌运作帮助阿里巴巴走向成功，最终实现其在中国市场的成功。
随着李开复的解禁，Google必将加快进入中国的步伐；而PayPal进入中国，eBay也开始加速中国战略，接下来还有MSN，越来越多的国外互联网巨头将深入中国。
我国处在新旧产业和动能转换时期，“互联网+”是转型的核心动力。过去20多年，互联网经历了爆炸式生长，互联网技术影响了各行各业，但以国家战略推动新技术与传统产业的全面嫁接，这是首次。以历史眼光看，这是一场国家推动的新技术革命，具有历史开创性。
国家推动新技术革命，政府必然要主动迎接和适应新技术浪潮，甚至勇立潮头。“互联网+”所带动的经济和社会的升级改造，使整个产业的生态、甚至社会形态发生根本性的变化，政府的管理和服务手段当然要与此相应。特别是顶层设计之下，互联网的自然生命力被整合为国家力量，服务于各行各业的信息化转向，政府作为设计的执行者、推动者，必然首先要改变自己的角色。
这是一次影响深远的角色改变。计划经济时代，政府既是管理者，也是各行各业的直接生产经营者；改革开放后，市场化时代到来，政府开始厘清和市场的边界，成为市场秩序维护者、宏观调控者；“互联网+”时代，几乎可以定义为一个新的时代，政府定位面临一次系统性的重新调试。会有什么改变？答案也许是开放的，但一个基本方向已经隐现：政府的职能组织方式要实现数字化。
以信息化为标志的新技术革命，在全世界带来了一场“新公共管理运动”，“互联网+”既是信息化的纵深发展，也几乎是一场全新的新技术革命，可以预言它会催促新的政府理论产生。这是趋势，不可避免，主动迎接和有所准备，是极速抢滩，乃稳抓时势之举。这一次，我们不再是等待和吸收世界新科技革命的成果，我们已经主动谋划、顺势而为并站到了历史潮头，看待这一改变，必须有历史的眼光。
管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。
析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。
ODM：从OEM到“全能代工者”
处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。
可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？
从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。
ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。
艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。
这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。
正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。
OJM：对客户的“深度介入”模式
ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。
与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。
全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。
OBM：以品牌为核心的强大壁垒
OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？
在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。
其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。
在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。
OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”
在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。
输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。
商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。
近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？
作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。
类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。
向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。
作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。
在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。
资本是现代化文化市场建设的引擎
目前我国文化产业发展有两个因素缺失，一是文化创意人才的培育；二是文化金融的建设。资本永远是流向利润最大的地方，在文化产业培育和发展过程中，文化企业的经营模式、销售模式和创意模式要让资本追逐，除了人才之外，资本的观念转变与创新也是非常重要的。
文化金融是指金融业和各种金融工具对文化产业发展需求以及文化创意对经济社会发展的作用而进行的金融创新。文化创意需要金融创新，市场需要培育孵化 ，而文化市场是金融业最大的孵化点。因此，金融业在观念上、政策上，要转变过去那种认为文化产业是轻资产、无抵押、只见眼前之利而不看市场的观念。落实践行这次中央经济工作会议精神，支持、扶持文化产业发展。
顶层设计是文化体制改革的核心
深化文化体制改革已进入深水区，可能摸不着石头了。科学的顶层设计是指导我国文化体制改革的核心。
顶层设计是要统筹各种关系的，包括民企如何进入文化产业，红线在哪里，企业办文化产业的审批权限，政府文化产业引导基金的使用和管理，文化事业文化产业的产权界定，政府管理者扮演角色都需要设计明确。我的看法是，政府统筹对文化产业、文化事业做出一个负面清单，列入单子之外的民企可以自由介入，不必审批。政府转变要从管文化企业转成服务文化企业。管“资产”转变为管“资本”，国有资产转变为社会资产，只有政府职能转变了，文化产业才能顺利发展，才能实现经济工作会议提出的发挥市场配置资源的决定性作用。
海立方是为顶层设计树立一个样本
海立方文化艺术创意城是一个文化创意产业集聚区，以智慧经济为核心理念，通过对文化形式的挖掘开发，使其形成一个新的文化资源，拉动资本对新资源的合理配置，使海立方文化艺术创意城成为版权贸易自由港、智慧经济保税区、创意产品策源地，经过几年努力办成国家文化产业发展和文化体制改革示范区。
国家对文化产业发展的顶层设计，需要示范、需要试验，必须在开发、管理、体制、政策上有个适应和检验的模板，海立方文化艺术创意城也为顶层设计应景而生，我相信海立方文化艺术创意城的建设通过先行先试，一定会成为我国文化体制改革先驱和文化产业发展的试验田。
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中央经济工作会议的要点
相关表述
要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能，加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新。
主要任务
1、加强和改善宏观调控，促进经济持续健康发展。
2、夯实农业基础，保障农产品供给。
3、加快调整产业结构，提高产业整体素质。
4、积极稳妥推进城镇化，着力提高城镇化质量。
5、加强民生保障，提高人民生活水平。6、全面深化经济体制改革，坚定不移扩大开放。
三个首次提出
1、首次提出的逻辑：全面认识持续健康发展和生产总值增长的关系
2、首次提出的命题：用改革的精神、思路、办法来改善宏观调控，寓改革于调控之中
翻阅科特勒关于价值驱动――营销3.0时代的论述时，满心欢喜。在科特勒看来，消费者所寻找的产品和服务不但要满足自身的基本需要，更希望能发现一种可以触及其内心深处的体验和商业模式。换句话说，营销3.0已经把营销理念提升到了一个关注人类期望、价值和精神的新高度。然而把书本一扔，回到现实，一切都变了味。
不久前发生在美国资本市场的中国企业的表现，让本已不堪的中国企业的信任资产几近负数。回想近期有关国内企业恶斗、诚信缺失的案例，以及公关业遭遇的社会负面评价，真不知道到底是公关助长了当下市场经济中企业行为的丑陋，还是我们有特色的市场经济环境把公关拖下了水。我感觉科特勒营销3.0，不属于我们的时代！
记得若干年前，一位公关理论界的学者在比较广告与公关时表述道：广告的调性基本是斗争的，公关本质上应当是和谐的。言外之意，在市场经济中，广告强调自我，以我之长来比人之短，颇有斗争意味；而公关则强调彼此共识共赢，所以和谐当道。然而，现实是残酷的，掉进了逆反的逻辑。公关似乎愈来愈具有杀伤力和干预性，公关公司的身影总是在风口浪尖上辗转腾挪。在很多人看来，公关公司要么是一堵防火墙，要么是隐蔽的第三只手。以公关为业的道德焦虑已然成为考验从业者的一个重大课题；同时，公关业在公共价值层面的合理性遭遇普遍质疑。
尽管公关业的GDP在一年年突飞猛进，但是，公关业却真的到了一个关键时刻，一个行业危机管理自我拯救的关键时刻。
关键时刻如何作为？这让我联想到今年两会期间很热的一个话题――改革开放的顶层设计。何谓顶层设计？改革开放30年总体是实用主义原则，摸着石头过河，缺乏整体战略设计。由于后发优势我们速度确实很快，但回头一望，社会整体依然坑洼不平、疏漏甚多，甚至有些课题相互纠缠形成死结，对未来发展构成严重滞胀拖累效应。现在要补课――即在政治、经济、社会、文化等各个领域，通过所谓的顶层设计，站在新的战略高度重新设计梳理。
回顾现代公关业在中国近30年的发展历程，我们有同样的感受。从公关业态来看，现代公关业态应当是国家公关（公共外交）、公共事务传播、商业公关的集合，然而，20多年来我们几乎完全浸泡在商业公关的利益世界中。在社会文明的进程中，公关存在的合理性在于拥有一个均衡开放的价值观，在于达成一个利益与意义的共同体，不能只会坐在客户的另一端，这样公关业无法向社会整体输出价值。
由于缺乏顶层设计，立业之本、价值输出、专业素养、行业规范乃至社会认同均严重落后于我们的GDP。公关何为？公关为何而为？这些本质上的大问题早已被忙得昏天黑地的公关人摒弃在日常思考之外，大部分人将事务障碍当作问题，问题却不再是问题。
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