时间：2024-02-17 11:28:21
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业控制成本的方式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、前言
由于近些年来我国经济的快速进步，再加上政府部门的大力扶持和推动，使得我国汽车产业得到了前所未有的发展。但是我国汽车企业由于发展时间较短和经济体制的转变，目前还属于初级阶段，如果汽车企业想要在激烈的市场竞争当中占有一席之地，扩大自身市场占有率，提升自身企业核心竞争力是缩小和国外发达国家差距的有效手段之一，然而提升汽车企业核心竞争力的关键就在于成本控制，成本控制能够有效的帮助企业提升自身管理水平，增加运营效益，对此，不难看出加强汽车内部材料控制成本控制势在必行，通过加强对汽车企业零部件成本的控制，来提升对汽车企业材料成本的控制，是当下汽车企业必须要重视的问题。
二、对汽车企业材料进行成本控制的意义
伴随着我国汽车产业的不断发展，我国汽车零部件出口情况也有所改善。在贸易量上体现十分明显，并且所出现的品种也越来越多，出口的地方也在不断增加，市场得到了一定的扩展，这对于我国经济的发展有着非常积极的促进作用。虽然我国汽车零部件在出口这一方面有着劳动力充足这一巨大优势，但无论是生产规模、产品质量、生产工艺等等方面都和国外发达国家之间有着一定的差距，并且还面临国外企业反倾销以及非贸易壁垒等等问题，同时我国在谈判以及外汇等等方面一直处于弱势。由于上述的种种原因导致我国汽车企业在未来零部件的出口方面有着一定困难。
从近十多年看来，我国的汽车企业零部件无论是出口数量还是金额都在稳步增长，特别是加入世界贸易组织以后，增长特别迅速，平均每年都会增长32%左右，另一方面，汽车企业零部件的出口金额在所有企业出口产品所占的比例也在持续升高，在2006年就已经达到了75%之上，在我国汽车产品出口当中占据了主导地位，虽然出口量和金额得到了上涨，但是因为原材料价格的持续上涨，也让汽车出口的产品盈利甚微。虽然在我国汽车企业在硬件方面已经慢慢的缩小和发达国家之间的距离，但是由于信息化程度不高、并且需要大量的人力投入、工艺流程不够精准、高额的物流成本，这就些都给汽车企业的发展造成了极大的影响，对此汽车企业想要进一步的得到发展，对于成本控制工作就必须要加以重视。
三、控制汽车企业材料成本的注意事项
（一）企业汽车原材料成本控制
汽车企业材料成本控制具体能够将其分为两个部分，一个部分是采购成本控制、另一部分是使用成本控制。首先，采购成本控制，在汽车企业当中使用最为普遍的材料是钢材，但是自从2008年开始钢材的价格一直居高不下，这对于汽车企业材料的采购成本有着极大的影响，采购成本控制的关键点就在于落实相关档案的建立以及供应商准入制度的建立，对采购预算进行编制、并且实行公开招标以及竞争性谈判，通过多种手段来确定最终的原材料供应商，可以经由同盟来联合订购或者是通过厂家直接下单等等方式，来增强对于采购成本的控制，借此来扩大汽车企业的经济效益。与此同时，汽车行业不仅仅是需要大量的钢材，并且对于钢材的消耗也非常的巨大，所以其使用的成本控制更显重要，在汽车企业实际生产过程当中，可以用制定产品材料定额的方式对汽车材料的消耗进行成本控制，并且利用一些边角余斜，将一些因为设备报废，但是生产仍然能够使用的材料进行再次利用，借此来实现控制材料成本的目的。
（二）汽车材料物流成本控制注意要点
汽车企业材料物流成本控制，汽车企业一般都是利用第三方来完成物流运输，因为当下很多第三方物流企业一般都有着雄厚的网络基础以及物流设备来作为其运输的保障，汽车企业可以从需求信息开始，一直到材料入库都对其物流过程实施全过程跟踪，并且根据材料的特点以及差异性来进行安全存放，最大化利用储存空间，从而让材料成本得到有效的控制。
（三）当下很多企业严重缺乏成本控制意识
目前有很多汽车企业没有成本控制意识，认为成本控制是财务等少部分人该负责的事情，而自身只用完成规定工作内容就行了，这样就使得对成本控制的积极性以及互动性降低。
四、加强汽车企业材料控制的相关措施
（一）加强汽车企业内部成本控制意识
成本控制意识具体说的就是节约成本以及控制成本的一种理念，对汽车企业材料进行成本控制是基于成本意识前提下的，如果汽车企业想要实现对于材料有效的成本控制，就需要让汽车企业每个员工对于成本控制有一个清晰的认识，尤其是材料采购人员以及财务人员，要对其进行定期或者不定期的培训，在加强其专业素质的同时，让其对企业成本控制有所了解，实现企业成本控制是需要整体员工共同努力的。经由对成本控制意识的宣传充分的调动起汽车企业全体员工成本控制的积极主动性。
（二）注意采购的有效性，对库存进行成本控制
对于汽车企业来说，材料采购是一件极为重要的事，同时也是复杂、繁琐的事。在材料采购环节，数量和价格的控制非常关键。对于材料的采购数量，应该尽可能在保证原材料可以满足生产需要的条件下，加强存货资金控制，保持合理库存储备，从而减少库存的压力。按照生产计划预计采购需求，制定采购订单做为供应商的供货依据。在材料价格方面，根据采购计划与供应商对采购价格进行谈判，严格执行价格的逐级审批流程，然后通过董事会以及企业经营管理委员会商讨最终确定。在库存这一方面，应该根据材料的特性、用处以及使用时间来分批入库，在入库的时候特别要注意的是一定要做好档案记录，保证档案信息的完整性，便于给以后材料的采购提供依据。
（三）健全汽车企业考评制度
对于任何的企业来讲，考评都是实现成本控制的有效手段与重要措施，一旦成本控制没有切实有效的考核制度当做其支撑，那么成本控制将会很难发挥出来其作用，严重缺乏执行力，汽车企业可以将可控性原则当做是依据，借此来完善成本考评指标系统，从而实现对企业成本责任单位和个人的考评。另一方面，还应该有明确的激励机制，让考评结果与职工福利待遇挂钩，借此来提升员工成本控制意识，健全汽车企业成本控制制度。
五、结束语
有效的成本控制能够帮助企业提高管理水平，并且还能够提高自身运营效益，缩小和工业发达国家之间的差距，提升企业的核心竞争力。本文就对汽车企业材料成本控制进行了简要的探讨，希望汽车企业经由成本控制的有效运用实现自身可持续发展的战略目标。
参考文献：
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[2] 朱绍鹏，吴建中，朱琛琦等.民营汽车企业如何推进中国新能源汽车产业化--基于众泰控股集团的实例分析[J].现代管理科学 ，2013，（9）：79-81
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关键词:工业企业成本核算方法 控制
一、工业企业成本核算的方法
(一)在产品按照年初固定成本计算法
这一方法的特点就是各个月末的在产品的成本是固定的、不变的，当月所发生的生产费用也就是这一产品的完工成本。在每一年末，要按照实际盘点的在产品的数量来对在产品的成本进行计算，并把它当做下一年的各个月的固定在产品的成本。对于这一方法来讲，比较适合各个月的月末在产品数量比较少的或者在产品数量虽然大但是各个月之间的变化却不大的企业使用。
(二)在产品按照所消耗的原材料的费用计算法
这一方法的特点就是对于月末的在产品只对它所耗费的原材料的费用进行计算，对于工资以及福利等等的加工费用不予以计算，简单来讲就是产品的加工费用全部都是由完工的产品来负担。对于这一方法来讲，比较适合在各个月的在产品数量比较大并且变化也比较大，但是原材料的费用占总成本的比重较大的企业使用。
(三)约当产量法
这一方法的特点是先把月末在产品的数量按照其完工的程度来进行折算，作为完工产品的产量，也就是约当产量，再根据完工产品的产量和月末在产品的约当产量之间的比例来对完工产品的成本以及在产品的成本进行计算。对于这一方法来讲，比较适合月末在产品的数量比较大且变化也比较大，但是产品成本中的元才来哦费用以及加工费用之间的比重相差不是很大的企业使用。
(四)在产品定额成本计价方法
这一分配的方法的特点是月末的在产品成本根据定额成本来计算，然后使用这一产品的全部的生产费用减去根据定额成本计算的月末在产品陈本之后的余额来当做完工产品的成本。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理的基础比较好的，各项消耗定额也都比较准确和稳定的，但是在各个月末在产品数量的变化不大的企业使用。
(五)定额比例法
运用这一方法的产品，它的生产费用是依照完工产品和月末在产品的定额消耗量或者是定额费用的比例来实行分配的，其中，原材料的费用是根据原材料的定额消耗量或者是定额费用的比例进行分配的。对于工资以及福利等等费用的计算，可以根据定额费用的比例来实行分配。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理基础比较好的，并且各项消耗定额或者是费用定额都比较准确和稳定的，但是在各个月末的在产品数量变化却是比较大的企业使用。
二、工业企业成本控制的措施
(一)采购模式的转变
对于工业企业来讲，它的物资采购在成本管理中占据了重要的比例，那么，要想降低成本，企业可以结合自身的生产经营特点来进行分析和研究，并对生产所必须的各类物资遵循一定的原则来进行分类，有目的的针对不同的物资采购特点来制定出不同 采购管理模式，采用招标采购或者委托相关的服务机构来实行招标，对于其它类型的物资则可以使用比较审价的原则来采购。
(二)生产成本的控制
对于生产成本的控制主要有三个方面，首先，就是要对材料的流动以及设备的运行等等多个程序来实行控制，对数量进行严格的把握，选择最为合理的价格从而实现控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把预算工作做好，对多个供应商厂家的服务进行比较分析，从而选择出性价比最优的产品；在材料的领用过程中，要按照预算的定额来进行用量的申请，物流部门要时刻对配给限额进行计算和控制，来防止浪费现象的产生；在具体的使用过程中，要进行精打细算，对用量进行比较合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企业还应该要设置相应的系统监督机构，来监控材料的应用情况；在生产过后，尽量要进行回收利用，从而把每一项成本的价值予以最大化的发挥。
其次，要把劳动生产率进行提高，来减少劳动的消耗量，从而来降低产品成本中的附加费用。那么，工业企业就必须要紧跟时展的脚步，运用先进的技术和设备，并对员工实行必要的培训，来把其能力和素质予以提高，从组织管理的角度来把各级的任务和职责充分落实到每一个人。另外，要把人员的配置进行优化，把生产工艺进行改革，把劳动条件予以改善，把操作过程进行改进，从而实现总生产能力的提高。
最后，要对生产过程实行全面的监控，对制造费用以及生产损失等等内容进行较为详细的统计，并用不同的方法予以控制，并把其分别列入到生产成本中。
(三)销售渠道的的改善
在销售过程中，要尽可能的减少中间渠道，尽量采用直接销售的方式，来使产品直接到达最终用户手中，这样就是中介费用得到一定程度的削减，从而达到降低成本的目的。就像戴尔营销策略一样，它是把个人计算机纳入到直接销售的模式中，这一策略使得公司避免了各种错误的判断从而也避免了背负过时的零配件以及成品的存货，另外，这一策略从价值链中把特约经销商以及分销商的成本及利润予以了剔除，在很大程度上使企业的成本得到了下降。
结束语
总之，发展至今，工业企业的成本控制手段已经不再是简简单单的减少费用并扩大经营了，取而代之的是要在成本的预算以及核算中，要在企业的采购、生产以及销售中，尽可能的使投入和产出比达到最优。只有这样，才能够在竞争日益激烈的新形势下保持竞争优势，使企业始终处于不败之地。
参考文献:
关键词：工程施工 施工成本 成本控制 体系
随着中国经济更密切地融入全球经济大循环，包括建筑业在内的各个领域在加入WTO之后面临着深刻的市场环境巨变，越来越多的企业认识到依靠成本管理在强手如林的市场竞争中抢占份额，完成扩大再生产和实现持续发展目标的重要性。加强工程项目的成本控制是提高企业经济效益的重要一环。各种成本控制理论和措施越来越引起广泛关注，众多的施工企业正在或者已经将成本控制手段和管理思想置于企业管理的核心位置。
一、施工成本与成本控制
与其他制造业产品不同，建筑产品具有单件性和工程现场“点多面广”的特点，从而加大了建筑业的管理控制难度。当前，许多中国建筑企业，包括那些较早采用项目经理制的大型企业，在计划经济管理体制的影响下，很多做法违背经济规律和科学道理。如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视了质量和节约、施工协调的主观随意性等。他们在承建某一工程时往往组建新的管理施工队伍，劳务和技术人员也被重新组合；施工场地分散导致施工队之间及其与指挥部之间沟通不畅（包括信息传达滞缓或阻塞），而且自然环境的复杂多变也增加了成本控制的难度。
所谓建筑企业的施工成本是指施工企业或项目经理部为完成某项工程所支付的各种费用总和，包括转移到建筑工程项目中的生产资料价值和劳动者必要的劳动价值，以及为完成该项目合同目标所支付的其他费用。在现阶段，企业实际成本主要包括前期成本、生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本等。一套好的成本管理体系能够确保项目经理获得当前成本支出的详细情况，然后将它与预先制定的计划或标准进行比较，并采取正确的措施将成本支出控制在合理的范围内。然而，由于建筑产品特点导致的信息滞后，在实践中绝大多数成本控制体系都需要一个相当长的时间才能够做出反应。即目前最理想的成本控制体系也仅能提供一周或一月之前的成本信息（高度信息化的管理当然可以缩短反应时间，但仍然远非完美）。由于建筑产业的快节奏和产品单件性特点，这些滞后的信息有时甚至已经失去了调控意义。由此我们可以看到施工企业的成本管理是一个复杂的系统工程，它是根据建筑产品特点和企业经营管理规律，对施工企业的成本进行预测、计划、控制、核算、分析的一系列综合性活动，是各个环节相互衔接和影响并贯穿于施工全程的管理过程。对大多数工程项目而言，成本的控制和优化问题是通过使该项目的总成本最低的工程设计、规划，资源的优化分配和合理施工等方法来实现。施工单位要详细地控制工程成本，要有严格的成本标准，并以此为目的才能获得盈余。事实上，只有他们自己才能对自己的资源、消耗进行控制，来保证符合标准。
二、控制成本的目的
控制成本的目的和作用至少有以下四个方面的内容：①监督工程收支，实现计划利润；②做好盈亏预测，指导工程实施；③分析收支情况，调整资金流动；④积累成本资料，指导今后投标。
三、如何降低企业施工成本
1、人工成本
依据企业自身和建筑市场的总体实际，精简项目机构设置，降低管理费用开支（尤其是招待费用）。提高全员成本意识，通过人工费承包和内部施工队竞标等形式提高工人劳动积极性和劳动效率。中铁九局在秦沈客运铁路专线的施工中，采取这些措施已经取得了良好的效果，人工费降低了15%～20%左右，“向管理要效益”的思想实实在在地结出了利益的果实。
2、材料成本
作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节除了对材料进场和使用进行有效记录外，还应该采取以下措施：在施工组织设计阶段科学设置储料场（原材料的二次转运属于典型的不增值作业，应尽可能减少），并且多采用机械作业方式代替人工方式；聘用具有丰富经验的现场材料管理人员和优秀的材料工程师；效法国外先进经验对全部的提、交货单采用“双签名”制度；重点加强各种材料的进场检验（调查表明此程序属薄弱环节）；采用统一采购、供应、集中加工和班组核算的制度；依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。
3、机械使用成本
对大、中型机械设备采用统一购置方式，结合企业自身条件合理采用经营租赁形式。加强科学调度工作，提高利用率、避免窝工，增加机械台班产能。同时还要通过合理的现场布局和工序交叉提高进场机械的综合利用率。
4、质量成本
强调施工过程中的质量管理，尽量做到事前控制，最大限度依靠优质的工程质量减少不必要的质量成本支出。以完善的体制明确责任、权利、义务，这是市场经济要求在建筑市场的体现，是约束和指导施工过程、严把质量关的准绳，也是调动全员激情的根本。
5、工期成本
降低工期成本包括缩短工期和减少索赔两个方面。项目经理部应该做好周密的组织安排，采取内部竞争和制定相应的奖惩制度；加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔而导致意外损失。
四、选择成本控制体系时应注意的问题
目前我国的建筑市场基本上是一个买方市场，建设方（甲方）在招标或议标过程中，往往通过苛刻的合同条款将本应由自己承担的风险转嫁至施工企业（乙方），这一相对弱势的地位使得做好造价管理与控制工作对施工企业来说尤为重要。获取项目并赢得利润是建筑施工企业生存与发展的根本，那么企业如何能在这样的环境中生存下去并赢得发展呢，关键要在以下几个方面做好工作。主要包括投标价格形成阶段的造价管理与控制、施工阶段的造价管理与控制、结算阶段的造价管理与控制。
一、投标价格形成阶段的造价管理与控制
目前大多数建筑施工企业都是采取投标的方式获取项目，在我国目前的建筑市场体制下，承包方在投标中往往处于相对弱势的地位，如何在竞争中脱颖而出赢得中标且又能保证一定的利润，个人认为承包方要做到以下几个方面：
1.有针对性的投标。承包企业应仔细研究项目，根据项目特点结合企业自身情况决定是否参加投标。
2.在确定参与投标后，投标人应该仔细研究招标文件，根据招标文件的要求结合企业自身特点进行合理而又有竞争力的投标报价。对那些施工技术复杂、自身有明显优势、投标人较少、承担风险大、付款条件不良、自身投标意愿不强等工程应综合以上因素考虑报高价，对那些施工技术简单、自身竞争力不强而投标人又较多、承担风险小、付款条件良好的项目可以考虑报低价。
3.采取合适的投标报价策略。在投标时可采取的投标报价策略有不平衡报价、多方案报价、增加建议法等报价策略，但上述报价策略应针对招标人的需求有选择性的使用，特别要注意不平衡报价的使用应控制在合理的范围内，避免引起招标人的反感导致废标。
二、施工阶段的造价管理与控制关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。
1.事前计划
在项目中标后开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1.1制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
1.2组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司组织市场、商务、法务、工程、材料和财务部门有关人员与项目部一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
1.3做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
2.事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，机械费控制和现场管理费用等内容。
2.1生产资料费的控制
1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目商务人员共同测算并经双方确认的数据。总之，以双方的确认数据为准。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料（如水泥、石膏）更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
2.2机械费控制：首先要根据工程实际情况合理地选用机械，充分发挥机械的效能；其次要合理地安排施工段落和组织工序间的衔接，以期提高现场机械的利用率和减少机械在现场的闲置时间，从而减少机械费成本；另外要定期保养机械，以提高机械的完好率，从而减小因机械使用而导致窝工和停工的损失。另外对于外租的机械设备，要搞好市场调查摸底工作，以减少机械的租赁和使用费用。
2.3现场管理费
对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC（质量控制）小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
2.4责、权、利相结合的原则。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。
3.事后分析总结
事后分析是下一个循环周期——事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
三、结算阶段的造价管理与控制
我国房地产业目前所占国内GDP比重较高，并已渐成经济发展的支柱性产业。它的健康和可持续发展，成本管理至关重要，相较于一般企业的成本管理，房地产业成本管理极具特殊性。其具有资金高度密集性质，金融环境变化及国家宏观调控都会冲击和影响着房地产业，虽可因房地产业获得高收益，但却很难确定收益率。另外，很多房地产企业资金管理粗放、成本管理失效，财务管理水平普遍较低。所以，房地产业需强化房地产业成本管理，不断提升财务管理水平，力求实现最小化成本最大化利润。很多新进该领域的企业较迷糊成本管理，原本对制造业、商业成本管理都很熟悉的财务人员对此也不甚了解。不少项目都是按计划成本结转，预算有30% 甚至更高利润，但最终竣工结算时，却变成微利，甚至亏损。正是基于对这一问题的思考，笔者结合自己在房地产企业的工作实践，针对房地产企业成本的特殊性，探讨企业如何有效地进行全成本管理。
二、中小房地产企业成本管理的必要性
1.成本管理和控制可保障房地产企业实现利润
企业经营成本直接影响着利润，提高成本就会直接降低企业利润，反之则直接增加利润。房地产企业多因素影响着房地产企业利润的生成，而其内部成本的控制则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径，然而受国家政策和成本双重制约的价格，受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性，只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
2.成本管理和控制可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是在竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化，积累最大化，从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础，而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中，合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理，成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。
3.成本管理和控制可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强，企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期，缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说，成本管理有利于企业内部各部门协作的加强，有利于企业的经济核算，可推进企业以节约促增产，达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
三、房地产企业成本管控现状
1.成本管理和控制流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预、决策现象很普遍，或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃，或增或减。
2.存在成本管理与控制意识误区，缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本，而并未进行精细化管理，将所有微小成本及成本要素纳人成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。
3.成本管理和控制制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
四、房地产企业成本管理与控制对策
1. 加强企业成本管理意识，实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念，注重全局和整体和谐统一，全方位分析企业成本管理对象、内容和方法，构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强，成本管理不能局限于产品生产过程，内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容，增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本意识，全员参与成本管理。
2.完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组，由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责，决策和领导成本管理丁作，及时、高效地完成成本管理日常工作作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合，以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系，制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。
3.进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物，作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代，房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际，充分利用信息化逐步搭建成本管理平台，方便管理者经由系统查询成本信息，系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前，很多大中房地产企业如万科等已在成功应用，其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验，完善自身的精细化管理。
4.加强企业内部会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强，对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己，积极利用科学方法，准确判断财务信息，保障会计信息质量真实、可靠，便于有效地执行会计监督。
融资成本居高一直是中小企业无法走出的困境。本文从高额融资成本和资金使用费角度对企业进行了内因分析，提出企业必须发挥主体作用，通过灵活运用融资工具，调整资本结构，争取配套政策性支持，努力达到降低中小企业的融资成本的根本目的。
【关键词】
融资成本；融资方式；资金成本
我国近年来，由于市场经济的发展日趋成熟和国际化，企业作为市场的主体，参与市场竞争，新增市场主体数量同比增幅达到10.33%，2014年新增加的中小企业中，第三产业占76.55%。特别是互联网+的新型类型对资金需求关系越来越密切，国家统计局烟台调查队对41户中小企业生存现状进行了调查。85%的中小企业企业存在融资困难资金紧张的问题，其中企业经营不稳定容易诱发银行承担较高的金融风险，而银行也不愿放贷给中小企业。虽然政府不断加大对中小企业融资的扶持力度，力图解决中小企业的融资困难。然而中小企业的综合融资成本还是超过了基准利率的20倍，这充分说明我国中小企业仍然面临着融资成本高的困境。
一、影响中小企业融资成本高的因素
（一）融资观念激烈的市场竞争中企业要求得生存和发展，必须有自己独特的核心竞争力，同时要利益最大化，而必要的项目投资必须有融资做前提。一直以来，财务传统理论将企业融资风险定义为“由于负债而给企业财务成果带来的不确定性”，所以造成很多学者在研究融资风险时，只关注债务风险，忽视了融资风险就是债务风险。这种理论导致企业管理者只重视负债融资风险而忽视了权益融资风险。事实上，企业融资风险既包括负债融资风险，又包括权益融资风险，这两方面缺一不可，处理不当都会引起严重后果。负债融资的成本往往因贷款银行的到期续贷政策，导致企业资金利息居高不下。银行也因为中小企业的经营不稳定而不愿意放贷，或者提高基准上浮比例来放贷。
（二）高额的资金使用费中小企业的短期借款在到期后存在还本付息的问题，比如企业的短期借款1000万且借款期限是1年，在到期时，需要企业先从民间借款（多数是高利贷每天千分之二）凑够本息还给银行，银行收到本息后会组织评审会逐级审批（3～7天不等），再放回企业使用。这个过程俗称“搭桥”。试想，哪个行业也不可能在注入了1000万资金后1年内能迅速回笼资金，投资回款期多在2～3年，银行的还款机制也为民间高利贷提供了滋生的肥沃土壤。而企业为此需要每年多付出14万的资金使用费。
（三）单一不灵活的融资方式目前融资渠道花样很多，有直接融资和间接融资。直接融资是资金需求方和供给方直接对接，中间有通过投资银行来接洽，通过保荐机构在新三板、创业板等多种股票市场公开募集资金，典型的有股票的配股和增发。但是大部分企业受门槛限制，无法公开发行股票、债券等方式获得资金。在实践中，对新三板创业板的上市需要更改公司名称，必须追加“股份’两字；间接融资是需求方和供给方往往见不到面，是有中间需要一个二传手过程。它需要吸收存款再放贷款，最典型的是商业贷款。中小企业的融资花样单一，银行短期借款和股东出资仍然是构成中小企业单一融资组合的主要构成，避免在续贷过程发生额外的资金成本。中小企业因为没有良好稳定的资金来源做支持，势必会产生这样那样的突发资金成本额。
二、合理使用融资渠道，中小企业主动出击，降低融资成本
（一）多渠道短期融资方式，降低融资成本融资渠道和融资工具很多，实际应用非常灵活。比如银行承兑汇票是利用远期（最长6个月）付款方式，企业把一定额度的资金保证金（30%-70%）存放银行，银行则可以根据企业的供销合同来办理金额100%的银行承兑汇票。这样不但可以为采购更多货物支付货款，还能最大限度地减少对营运资金的占用和需求，这种渠道相对于贷款融资可以明显降低财务费用；P2P互联网贷也能为中小企业扩大经营提供资金帮助，国家近期出台的《网络借贷信息中介结构活动管理暂行办法》也为中小企业提供了大量的信息平台和安全保障，P2P平台不但拉近了借贷双方的距离，匹配了资金，也加速了融资融资的过程。p2p经过近年来的竞争和规范，利率也降到了10%以内，这种渠道虽然比银行贷款利息高，但是要比民间借贷利息低很多。当然不能只考虑利息也要考虑短期融资风险。
（二）利用资金结构财务杠杆，降低财务风险中小企业可以利用财务杠杆的作用，调整合适的资本结构，规避一定的财务风险。企业的财务结构是指债务和权益的所占比重。国际上通常债务资金与权益资本的比例是3:1，而理想化的投资项目往往采用的比例为1:1。当然企业在融资时，应该结合自身资产结构情况、投资项目的风险程度而定。也就是说容易变现资产比重较大的企业，举债比例可以相对较大；相反，如果企业不易变现的如价值上千万的设备投资比重较大，举债比例就不宜过高。比如：投资回收期在5年的设备，融资方式采用的5年期的长期债券来提供资金保障；产品存货周转期若在6个月来变现，那么融资为6个月的应付承兑汇票来满足其要求，适时调整融资结构，降低财务风险。财务风险大，通常是由于融资结构安排不当造成的，当资本利润率低于其资金成本的时候，或是资金利润率下降的时候，负债比例则需要自动降低，而且要增加企业权益资本的比重，来降低偿债风险；而在资金利润率上升时，负债比例则需要自动调高，以提高经营盈利率，达到利益最大化。
总之，对融资方面的困难，如果中小企业的整体环境，仅仅靠简单的债务融资方式将把企业推到了为银行长期打工的被动局面。企业面临着激烈的市场竞争，同时受到市场竞争的影响。在融资过程中，中小企业一定要充分利用一切可以利用的资源，控制和降低资金成本，推动自身的发展。企业在融资时，前提是要有充分的市场调查，分析投资项目的收益后才可做出正确的融资决策。
参考文献
[1]潘玲.企业筹资方式的比较和选择.管理观察，2008.12.
关键词：国有企业；会计成本；控制管理；问题；对策
目前，我国国有企业会计成本控制管理中存在的问题，究其原因主要是由于其没有健全的成本控制管理体系。随着社会经济的快迅发展，市场竞争的日益激烈，国有企业的生存和发展面临着巨大的挑战和机遇。尤其是企业成本管理的问题，成为所有国有企业关注的一个重要研究课题。
一、加强国有企业会计成本控制管理的必要性
成本管理是企业管理中的重要一部分，同时，也是衡量一个企业管理水平高低的重要标尺。因此，根据国有企业的特点和需求，加强其成本控制有其必要性。
1.加强国有企业会计成本控制管理，适应了当前的经济体制的改革和发展的需求。目前，国有企业的地位和作用已经发生了历史性的变化，其经营模式开始向以自我为中心的发展方向转变，摆脱了传统经济体制下的政府的附庸。国有企业必须要提高自身的管理水平，特别要加强成本控制管理，才能适应当下复杂多变的经济体制和环境。
2.加强国有企业会计成本控制管理，适应当前的结构变化和企业的竞争需求。由于当前经济的飞速发展，我国劳动生产率大大提高，人们的生活需求也发生巨大的变化，原有的生产型经济市场已经转变为营销型经济市场，这些都大大加剧了企业之间的竞争。国有企业要想在这种激烈的竞争中脱颖而出，那么就要加强其成本控制管理。
3.加强国有企业会计成本控制管理，调整和优化国有企业的产业结构，促进了企业的有序生产。加强国有企业的成本控制，不仅可以使得企业在竞争处于优势地位，而且调整了企业的结构和总体格局，影响到企业的长期发展，使得企业在不断地竞争中，找到适合自身发展的战略方式和目标。
4.加强国有企业会计成本控制管理，保持了国有企业的长期健康发展。通过加强对企业成本的控制管理，使得企业保持长入旺盛的生命力，为企业的长期发展提供了重要的内在需求。加强成本控制管理，一方面，可以促进国有企业优化其内部结构，完善企业的发展决策，保持企业各项工作发展的协调性，增强了企业的凝聚力；另一方面，对企业管理者管理水平的提升提供了一个重要的平台；再者，加强了企业内部与外部环境之间的协调，在管理方法上，与时俱进。因此，加强企业的成本控制管理，使得企业从长远出发，从全局出发，促进了企业的可持续健康发展。
二、国有企业会计成本控制管理中存在的问题
1.国有企业缺乏对会计成本的控制管理意识。企业的管理者缺乏对成本控制管理的意识，这也是其他非国有企业中普遍存在的现象。由于管理者成本管理意识的薄弱，造成企业在追求利润上的盲目性，目光短浅，只注重眼前利益，忽视长远利益，甚至于有的国有企业盲目扩大生产规模，忽视投入产出的配比关系，严重影响到企业的可持续发展。另外，由于缺乏对成本管理的意识，必然主造成其成本控制基础工作的薄弱，进而导致预算的不准确，从而影响到企业的财务管理。
2.国有企业成本管理控制的方法存在着一定的问题。国有企业成本管理控制的方法中存在着的问题，主要表现在以下几个方面：一是计划成本控制的不合理，二是控制定额成本的方法不合理，三是标准成本控制方法不合理，不适应市场经济体制下企业对成本控制的要求。企业成本控制方法的合理性，是国有企业忽略的一个环节。
3.国有企业内部环境控制的缺乏。一些国有企业的管理者为了扩大企业的规模，追求高利润，甚至于采取一些不正当的手段，比如向决策人行贿等，这无疑会造成企业成本的无形中的增加。而且，由于国有企业的性质，管理者在经营上没有正确的方法和手段，使得企业的运营状况日渐下降，造成资金的严重亏损；还有一些管理者，即使企业在赢利的情况下，也向国家获取财政拨款，将企业的资金用在不正当的经营等方面，最后使得欠债不断累积攀升，造成企业财务危机。
4.企业管理者和财务管理人员的自身修养有待提高。一些国有企业的管理者为了自身的利益，，侵吞国有资产；财务管理人员经不起利益的趋使，做假账现象的频繁发生，最终使得企业的成本信息失真。这些都造成企业内部的不协调，给成本管理造成一定的困难。另外，国有企业的另一个特点就是其管理者的流动性较大，造成企业的经营呈现严重的阶段性，一些管理者在任职期间，为了使自己的业绩不受影响，在成本的利用上，大大超出了预算，影响到企业的后期发展。而后来上任的管理者为了与前者相同的目的，造成了成本管理的恶性循环，甚至于伪造成本管理数据，以掩盖其漏洞。
5.国有企业成本的监督管理体制不完善。国有企业缺乏对成本管理完善的体制，而且在成本考核制度上也存在着一定的问题。随着市场经济体制的改革和发展，国有企业原有的成本管理制度已经不具有约束力，对成本的控制不能有效地落实，与现代市场经济的发展需求不符合。
三、国有企业会计成本控制的相应对策
1.树立国有企业会计成本控制管理理念。 企业要想加强成本的控制，首先要做到的就是树立成本控制理念。企业的管理者与员工都要有成本管理意识，要让企业的每一个员工都参与到成本控制中，使得他们在工作当中时刻想到成本的节约。只有具备良好的成本意识的基础上，才能有效地降低成本，促进成本管理的各项工作能够顺利实施。因此，国有企业要增强成本观念，实行全体员工的成本管理。同时，还要建立相应的激励和约束制度，充分调动员工的积极主动性，有条件的企业还可以加强相关知识的培训，成立成本控制管理培训班，进而从根本上加强成本管理。
2.构建完善的国有企业会计成本控制管理体系。构建完善的成本控制管理体系，首先要根据不同行业、不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后根据成本控制对象，建立和完善相应的成本控制管理体系。成本控制的目标是要有效地避免损失浪费的发生，但也要避免以降低产品或服务质量为前提的压降成本。因此，企业要做到成本管理基础工作的科学性和全面性，而且还要保证其信息的及时完整以及真实，使成本信息反映出企业所有的经营活动。
3.制定完善的成本预算体制。国有企业基本实行成本预算制，成本的预算可以有效地反馈企业的成本计划，以及其实施控制的全过程。成本预算与企业的利益有着密切的关联，影响到企业管理者的决策。为了使预算编制先进合理，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时，还要根据市场环境和企业内部环境变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
4.实行现代化的成本管理。现代化信息技术的迅速发展，已经应用到社会的各个领域当中，我们可以将企业的成本管理与现代化信息管理相结合，实现现代化的成本管理，不可以将单纯地认为成本管理就是降低成本，而是要在降低成本的基础上，优化企业的资源配置和生产结构，保证企业的产品在经济市场中实现最大的效益。尤其是在科学技术高速发展的知识经济时代，企业就更需要实现成本控制上的现代化信息技术管理。
5.完善成本考核制度。构建成本管理体系，使成本核算流程、成本管理体系、现代化的成本管理体系切实得到保障和执行、实施，必须要健全成本考核制度。实行“全员成本管理”的方法：先测算出各项费用的最高限额；然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系，将成本考核制度纳入到绩效考核。
四、小结
根据以上分析，我们可以看出，国有企业会计成本控制管理中还存在着诸多问题，因此，在成本的控制上要采取科学的方法控制成本管理，使之与当前的经济体制的改革和发展相适应。同时，还要从多个角度分析成本控制的管理问题，使国有企业保持健康持续发展。
参考文献：
[1]刘彦斌:国有企业成本控制与财务管理目标刍议[J]. 产业与科技论坛，2010(2).
[2]郭道扬:基于价值链理论的成本管理模式研究[J].经济论从，2011(5).
[3]唐少艺:标准成本制度在宝钢的运用[M]. 沈阳：辽宁人民出版社，2010（12）.
【关键词】 大批量定制；生产方式；目标成本
大批量定制生产方式是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等技术和思想的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。与其他生产方式相比，该生产方式具有以客户为核心、以模块化设计和零部件标准化为基础、以现代信息技术和制造技术为支撑、以供应链管理为手段、以敏捷为标志等特征。这些特征导致与其他生产方式的成本管理目标的设定与目标成本的分解、目标成本的“筑入”与实施过程的控制、成本控制结果的评价等方面存在着很大的差异，这些差异直接制约着企业的成本控制。
一、大批量定制生产方式下成本管理目标的设定与目标成本的分解
（一）大批量定制生产方式下成本管理目标的设定
大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本管理目标的设定应该从行业、市场、生产三个层面遵循以下逻辑进行设定。
1．行业层面的目标设定。企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业，并选择稳定型的竞争战略，采用以差异化为主的行业竞争战略。因此，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是：追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，从而固守住所在的行业。
2. 市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先是要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品――根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡。同时，分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本管理目标的设定为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。
3. 生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。
（二）大批量生产方式下目标成本的分解
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面的成本战略目标定位为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，主要从顾客和产品两个维度进行。
1. 顾客维度产品目标成本的确定。这一维度的核心是从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。顾客个性化需求的实际需要，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解和最终产品的装配和成本“筑入”，并消除浪费。
2. 产品生产维度的产品目标成本分解。这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程和生产（开始加工）过程中的制造和装配过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行：
（1）产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面，从物理的角度看，各模块所包含的功能既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，必然造成无效生产和浪费。
（2）产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。
二、大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”与实施过程的控制
（一）大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本进行 “筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具。
1. 目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。
2. 标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。
3. 质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本筑入”进行验收和评价。
4. 作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。
（二）大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制
大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本节约和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。
1. 接受订单阶段的控制。与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足点。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息经顾客确认无误后输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。
2. 个性化设计阶段的控制。企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的改动，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。
3. 生产阶段的控制。顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。
4. 后续处理与产品交付的控制。一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。
三、大批量定制生产方式下成本控制结果的评价
大批量定制生产的成本控制结果评价程序包括以下几个步骤：
（一）确定评价主体和客体
由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括成本管理目标的设定、实施和控制。
（二）确定评价目标
评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本控制结果评价的总体目标就是对成本管理目标的设定和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为成本管理的下一步或下一个生产项目提供信息。其具体目标则因成本管理模式的不同以及背景和环节的不同而不同。
（三）优选评价系统
以EVA指标作为成本控制结果业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。
（四）确定评价标准
运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本控制业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。
（五）收集信息进行评价
成本控制结果的业绩是成本管理评价的依据，所以，在对成本管理系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。
（六）编制评价报告，提出改进措施
由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。
综上所述，大批量定制生产方式下企业通过成本管理目标的设定与目标成本的分解进行事前成本控制，利用目标成本对“筑入”与实施过程进行事中成本控制，运用成本控制结果的评价进行事后成本评价，促进下一个控制循环，以期实现大量定制生产方式下成本管理行业、市场和生产的三级目标，最大限度满足顾客的个性化需求。
【主要参考文献】
[1] 荣烈润．大批量定制――2l世纪的主流生产方式[J].机电一体化，2005，（1）.
[2] 祁国宁.大批量定制技术及其应用[M].北京：机械工业出版社，2003.60-67.
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