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北京市住房和城乡建设委员会
关于全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案历史遗留项目处理意见的通知
各区住房城乡建设委，东城、西城区住房城市建设委，经济技术开发区建设局，各有关单位：
为吸取“葛宇路”道路名牌事件经验教训，举一反三，进一步加强和规范全市房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收及备案管理工作，市住房城乡建设委于2017年10月印发了《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》（京建发﹝2017﹞430号），组织开展了全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目排查工作，现将有关处理意见通知如下：
一、项目排查情况
（一）总体情况
按照《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》要求，全市20个市、区有关部门（包括市住建委综合服务中心、市监督总站、市公用站、17个区住建委）对2016年12月底前已办理施工许可手续，未办理竣工验收或备案的工程项目进行了认真排查。根据各部门排查报送的数据，经统计，全市已办理施工许可手续但未办理竣工验收或备案的工程项目共约5630项。
（二）具体情况
根据各单位排查报送的未办理竣工验收或备案项目清单，进行分类汇总，大致原因可归为以下6类：
1.因停工烂尾、停建灭失未能办理竣工验收工程项目
此类工程项目数约164项，占总数的3%。
2.因未通过规划验收未能办理竣工验收工程项目
此类工程项目数约550项，占总数的10%。
3.因未通过消防验收未能办理竣工验收备案工程项目
此类工程项目数约200项，占总数的4%。
4.因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目
该类是指工程项目已通过规划验收、消防验收，但由于不具备出具监督报告条件，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：监督机构责令整改尚未完成、已组织竣工验收未通知监督机构、建设单位不组织竣工验收等。此类工程项目数约3051项，占总数的54%。
5.已出具监督报告未办理竣工验收备案工程项目
该类是指监督机构已经出具了监督报告，但由于建设单位未按规定办理竣工验收备案手续。此类工程项目数约703项，占总数的12%。
6.因其他原因未能办理竣工验收备案工程项目
该类是指由于上述原因之外其他问题，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：未开工建设、工程款存在结算纠纷、建设单位联系不上、建设项目部分单体未完工等。此类工程项目数约962项，占总数的17%。
二、处理意见
（一）处理原则
针对排查出的全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目，按照职责分工、依法依规、妥善处置、分类处理的原则，提出以下处理意见：
一是对已办理施工许可证的停工烂尾工程项目，具备复工条件的，由施工许可管理部门牵头协调推进复工手续的办理。
二是对因未通过规划验收未能办理竣工验收的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送规划验收监督管理部门依法处理。
三是对因未通过消防验收未能办理竣工验收备案的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送消防验收监督管理部门依法处理。
四是对因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目，由工程质量监督机构依法处理。
五是对已出具监督报告未能办理竣工验收备案的工程项目，由竣工验收备案管理部门依法处理。
六是对因其他原因未能办理竣工验收备案的工程项目，由相关管理部门按照职责分工依据工程具体情况依法处理。
特别是对未组织竣工验收，擅自交付使用的工程项目，由工程质量监督机构严格依法处理。
（二）处理职责
市住建委工程质量管理处负责牵头组织协调此次处理工作；制定处理指导意见；组织相关部门研究疑难问题的解决方案；向市城管委移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单；向市监督总站移送相关未办理竣工验收备案手续的工程项目清单；研究建立健全竣工验收备案工作长效管理机制。
市住建委法制处负责就处理工作中有关问题给予法律法规及政策方面的业务指导和合法性审查。
市监督总站负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。
区住房城乡建设主管部门负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。
三、处理工作要求
一是提高认识，加强领导。此次排查出的未办理竣工验收或备案历史遗留项目多、处理工作时间紧、任务重、难度大。各部门要提高对处理工作重要性、紧迫性的认识，加强领导，并指定专人具体负责，确保处理工作顺利展开。
二是切实履责，依法处理。各部门在处理工作中要切实履职尽责，依据处理意见，结合相关工程项目具体情况，制定详细处理方案，明确具体工作计划，依法依规、扎实细致开展处理工作，确保处理工作取得实效。
三是加强协调，密切配合。各部门在处理工作中要密切配合、相互支持，按照工作职责，各司其职，各负其责。对处理中难度大的事项要积极加强沟通协调，集中力量研究解决办法，切实履职尽责。
四是认真总结，及时报送。各部门要结合处理工作，系统总结分析竣工验收及备案管理工作中存在问题原因，研究解决的办法和措施。请各部门于2018年11月底前将处理相关情况形成书面报告，报送市住建委工程质量管理处，处理工作将列为2018年住房城乡建设系统质量工作考核内容。
四、下一步工作思路
竣工验收及备案工作是工程建设法定程序，把好竣工验收及备案工作关口，对规范建筑市场秩序、保障工程质量安全具有重要作用。市住建委将对竣工验收及备案管理制度进一步完善，健全竣工验收及备案工作长效机制。
一是加大法律法规宣贯力度，增强竣工验收及备案意识。在工程办理质量监督注册时，主动向建设单位宣贯《建设工程质量管理条例》、《北京市建设工程质量条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》等法律法规关于竣工验收及备案的规定，使其了解掌握竣工验收及备案的相关制度要求，增强主动进行竣工验收及备案的意识。
二是加强对竣工验收及备案工作的提示督办，建立健全联动机制，优化竣工验收及备案工作管理模式。在监督竣工验收时，督促建设单位在工程验收后15日内及时申请办理竣工验收备案，同时督促各参建单位配合建设单位完善相应的手续。进一步建立健全竣工验收及备案管理市区联动机制，加强同规划、消防、档案等部门联动，形成监管合力，切实加强竣工验收及备案工作管理。
三是进一步完善竣工验收备案信息统计和通报制度，实现竣工验收备案动态管理。市区竣工验收备案管理部门进一步加强竣工验收备案信息统计和通报工作，通过对所有办理竣工验收备案手续的房屋建筑和市政基础设施工程进行统计分析，及时掌握、了解竣工验收备案工作情况及存在的问题，并研究相应的解决办法，加强竣工验收备案工作情况的动态管理。
四是研究建立竣工验收备案管理定期排查制度。按照属地管理、分级负责的原则每年组织开展竣工验收备案专项排查活动。一是属地排查，各级竣工验收备案管理部门按照所辖范围开展自查，建立自查台账，对未依法办理竣工验收备案的工程项目进行督促整改，并分析存在问题的原因，提出具体工作措施，形成排查报告报市住建委;二是督查抽查，在属地排查的基础上，市住建委组织竣工验收备案工作专项检查，重点检查竣工验收备案工作制度、办理程序、档案资料管理、专项排查资料和信息通报管理等情况。市住建委将对排查及竣工验收备案情况进行全市通报。
五是推进竣工验收备案管理信息化建设。进一步优化我市竣工验收备案管理系统，加强竣工验收备案信息数据委内委外共享互通，实现竣工验收备案网上统一申报、数据自动流转、信息高效审核、结果实时打印的管理目标。
六是加大执法检查力度，强化社会舆论监督。各级竣工验收及备案管理部门要加大对竣工验收及备案管理工作的执法检查力度，对检查中发现的未依法组织竣工验收、未及时办理验收备案等违法违规行为，依法进行惩处，并纳入信用评价体系，对拒不整改、情节恶劣的，要进行全市通报批评和媒体曝光，通过加强执法检查和社会舆论监督，督促相关单位切实落实竣工验收及备案法定责任。
流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
关键词：建筑企业；业务流程管理；信息化平台
引言
新形势下的建筑企业，面对复杂多变的国际环境以及国内宏观经济的新常态，都在积极的利用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等新兴的信息技术发展企业，加速转型升级，为企业寻找新的核心竞争力。然而，现有的信息系统难以与企业实际相融合，新兴的信息技术不知如何落地，找不到实现企业一体化管控需求的信息化建设切入点等等，这使得建筑企业在信息化发展的道路上愈来愈迷茫与谨慎，也间接导致建筑行业整体信息化发展的滞后。如何反求诸己，从企业业务流程管理出发，运用信息技术，追根溯源，参透流程管理信息化的本质，将各类信息技术融入自身业务需求之中，成为解决当前建筑企业信息化建设困境的关键。本文以新的视角阐述了业务流程管理信息化的必要性与重要性，提出建立与实施建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了通过业务流程管理信息化形成企业生产经营管理快速反应机制，以不变应万变的新思路与方法。
1流程管理是建筑企业信息化的本质体现
2016年住建部了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，明确了建筑业信息化的发展方向，形成“社会级”信息化应用。当今信息化与智能化代表着世界发展趋势，建筑施工企业信息化已到了势在必行的发展阶段，需要寻求突破“建筑业+互联网”困局，尽快实施先进的互联网信息技术与传统建筑业的深度融合[1][2]。新形势下，大型企业集团、中小建筑企业都在满怀信心、轰轰烈烈的进行各式各样的信息化建设，各种打着“一体化管控”、“云计算”、“移动互联”、“大数据分析”等等新技术旗号的信息系统也都摆在建筑企业面前，吸引着建筑企业用户。众多成功案例的同时，也不乏这样的失败教训：盲目上线新的信息技术却不考虑业务管理标准化水平落后而导致束之高阁，或者照搬照套其他公司乃至其他行业的信息系统却与实际业务不相符合而招来怨声载道，或者自行研发却无法按照业务需求持续优化造成半途而废，或者找不到一个统一的信息化平台满足各级业务管理主体各不相同的诉求，或者业务管理系统各自为政造成各种信息孤岛与重复劳动，或者大型企业集团的部门与部门之间、大型企业集团与所属公司之间、所属公司横向之间的工作信息流不能从企业战略的高度进行设计与信息化表征……层出不穷的信息化难题正横亘在建筑企业领导层、管理层面前。究竟应该怎么推进信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引领和支撑作用，说到底信息化是为企业生产经营管理决策服务的，不能为了信息化而信息化，建筑企业上线各类信息系统的根本是对业务流程的电子化实现。因此，首先出发点应该是体现企业业务管理流程的本质需求、细微需求，只有解决企业业务基础管理难题，才能在扎实的底层信息化基础上发展运用各类先进的信息技术。
2建筑企业业务流程管理需要信息化平台支撑
20世纪90年代，企业界和学术界提出业务流程管理思想，指出其核心不同于进行业务流程再造，是进行业务流程规范化的设计[3]。在企业的实施过程中，业务流程管理还包括流程的分析、定义、相关人力物力等资源的调配，流程的日常管理与评价优化等。当今新形势下的建筑企业业务流程管理涉及企业全部范围的管理体系，大型企业集团总部、所属公司、工程项目部的纵向之间，集团各部门、各所属公司、各工程项目部的横向之间，按照一定的规章制度，通过下达与接收执行指令、请示、报告、通知等完成一系列业务流程。长期以来，建筑企业的财务管理、办公管理、人力资源管理、工程项目管理、安全管理、经营管理等信息系统各自为政，不能做到协调处理；企业内部纵向、横向之间，不能进行有效的电子信息流传递；一些跨部门、跨总部与子分公司之间的业务流程依旧使用手工模式处理，浪费大量的人力、物力和时间，信息传递效率低下、错误率高；涉及需要配合的业务流程时，往往出现流程与流程之间无法衔接、推诿卸责的现象；尤其是涉及项目部的企业管控层面的业务流程，常常因为上报审批的层级过多而造成把关不严、数据失真的情况。随着建筑企业纵向、横向业务协同、集成、移动要求的提高，建筑企业业务流程管理急需设计实现一个管理及优化复杂业务流程的信息化平台。
3建筑企业业务流程管理信息化平台的设计实现
3.1业务流程的生命周期展现及状态控制
建筑企业业务流程管理信息化平台首要功能是设计实现不同电子业务流程所处的不同状态，也就是电子业务流程的生命周期展现和当前状态展现。其中生命周期展现包括：过去使用并且被新版本迭代替换的电子业务流程，及现在设计上线并且可以使用的电子业务流程两大类。当前状态展现是针对具体的业务流程实现，分为准备处理状态、已经处理状态、处理完结状态3种。对于具体业务流程的状态可以进行实时监控，例如设置触发器，利用移动终端设备的推送提醒、电子邮件、短信等方式提醒具办人及时进行处理，从而控制业务的推进速度。
3.2业务流程的信息传递设计
建筑企业业务流程管理信息化平台的实质是设计实现电子信息传递的方式与通道。与手工模式下信息传递方式类似，建筑企业业务流程管理信息化平台的信息传递方式也分为递交与退回两种方式。其中递交可分为一对一的递交方式、一对多的递交方式、多对一的递交、多对多的递交，及这四类递交方式的不同组合；退回可分为一对一的退回方式、一对多的退回方式、多对一的退回、多对多的退回及这四类退回方式的不同组合。
3.3业务流程的人员职责分工设计实现
信息传递方式设计好之后，就需要对建筑企业业务流程管理信息化平台的人员分工进行设计实现，也就是由不同岗位的人按照不同的职责分工去处理对应的信息传递。建筑企业由于人员流动性强、布局分散、组织结构不稳定等特点，决定了电子业务流程人力资源设计的复杂性和多样性。因此平台内应当设计支持按照具体人员选择、具体部门选择、具体组织选择的多种方式，还应当设计实现按照一人兼职不同角色选择、一个岗位多人选择等个性化方式。在信息传递给多个人时，可以设计实现多个人同时处理业务，也可以设计实现多个人按照一定的顺序处理业务等。特别的对于大型企业集团来说，尤其应当设计支持集团层面、所属公司层面、工程项目部层面，跨组织的人员选择。
3.4业务流程之间的协同
建筑企业业务流程管理信息化平台不仅仅是对业务信息的流转进行管理，还对业务与业务之间的配合、协同进行支撑。具体来说，分为业务流程一对一的先后完成、多对一的先后完成、一对多的先后完成、多对多的先后完成4种方式的组合。电子业务流程之间的协同很好地适应了建筑企业对工程项目全生命周期管控的需求，从企业经营管控出发，到工程项目管理、安全管理、财务管理等等，将建筑企业原先分散的信息孤岛进行串联，保证了数据的一致性和完整性。
4建筑企业业务流程管理信息化平台的实施途径
4.1统一标准，提高规范化管理程度
建筑企业业务流程管理信息化平台建立与实施依赖于企业的标准化、规范化管理。从业务信息的源头抓起，在平台内部对采集、传输、汇总、融合进行一系列的标准化规定，例如：规定哪些信息按照要求的格式必须按照一定的时间填报，杜绝因为工程项目地域分散、个性化要求高、项目管理人员水平不齐等导致的业务信息格式混乱、信息传递方式随意、信息报送滞后、数据丢失甚至被篡改的现象发生等。建筑企业业务流程管理信息化平台的建立与实施反过来也会促进建筑企业标准化、规范化管理的提升，提高企业对自身的管理要求，倒逼企业反省业务过程漏洞与瑕疵，进一步提高自身管理水平。这个双向促进的过程，有利于信息技术在企业的应用，加速了业务处理的效率，提高了员工业务责任心及对于信息化促进管理标准化的信心。
4.2顶层设计，进行整体规划和布局
按照自顶向下的方式对建筑企业业务流程管理信息化平台进行设计，找出企业的主营业务流程主线，围绕主线，布局展开相关业务板块之间、业务流程之间的逻辑关联设计，再依次明确相应的电子业务流程，明确牵头业务部门或单位，明确配合的业务部门及单位等。对于条块分割的信息系统及分散的信息孤岛，通过整体规划和布局可以迅速定位，明确企业的生产经营重点，找出关键信息系统，纳入企业业务管理信息化平台中来，实现互联互通。顶层设计和整体规划布局有利于各种信息系统实现互联互通；有利于明确交叉业务和焦点业务的责任部门，避免“多头管理、多人负责”互相推诿，防范业务流程风险。
4.3专业人才，引领管理与技术的融合
建筑企业业务流程管理信息化平台的建立离不开既精通信息技术又精通企业管理的专业人才。很多建筑企业都有软件选型的困惑，也是因为缺少这方面的人才导致的。建筑企业大多熟悉工程管理，对于信息技术比较陌生，一方面对软件商束手无策，另一方面引进的计算机类人才对于企业内部管理不在行，业务应用不能落到实地。复合型的专业人才熟悉建筑企业业务流程管理信息化平台开发的全过程，能够指挥软硬件系统、网络环境维护人员进行建设，能够对数据库及应用程序进行架构设计；这样的人才在业务流程梳理过程中，能够从企业管理需求出发，结合流程功能配置，实现电子化处理；能够迅速熟悉企业的业务板块，进行企业信息化的宏观整体规划，确保企业信息化的可持续发展。在这样的专业化人才引领下，对于大型企业集团的“自主研发”，或是中小建筑企业的“拿来主义”，还是介于两者之间的“平台加开发”，都能释疑解难，顺利实施。
4.4持续优化，适应企业的持续发展
建筑企业业务流程管理信息化平台本身的兼容性、移动性、模块化、界面友好性等特性都应当随着企业功能需求的提升而进行改进；同时，对于实际业务流程的板块化调整发展、责任人员的变更、实施过程中的罅漏也都应当及时进行电子业务流程对应的优化；最后，持续优化还应当考虑对日常业务流程的评估，在运行顺畅的前提下，如何实现最为节省的人力资源成本，如何尽可能地减少冗余和重复的内部控制，如何能够使信息传递的效率提高等等。
5结语
建筑企业业务流程管理信息化平台的设计与实施是从企业的实际业务现状出发，抓住企业业务流程的主要矛盾，大处着眼、小处着手，从高大上的信息技术回归到企业管理的本质需求、细微需求，利用电子流程平台化技术解决企业业务基础管理难题，固本培元。建筑企业在此基础之上，可以发展运用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等先进的信息技术，提高企业信息化建设的成效，进而提升企业整体发展水平，促进企业健康持续发展。
参考文献
[1]鲁贵卿.寻求突破,毅然前行———“建筑业+互联网”困局的再思考[J].施工企业管理,2016(12).
[2]曾宗根.关于新形势下建筑业企业信息化问题的思考[J].铁道建筑技术,2017(4).
Abstract: Through the analysis of the present situation of China's cost consulting industry,the paper introduces and explains the life-cycle engineering cost management,project cost CALS concept and puts forward that China's engineering cost consulting industry should positioned on the life-cycle engineering cost management based on engineering cost CALS and points out the key for the realization of life-cycle engineering cost management.
关键词:全生命周期工程造价管理;工程造价;CALS
Key words: life-cycle engineering cost management;project cost;CALS
中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0023-01
1我国工程造价咨询公司存在的主要问题
1.1 工程造价咨询公司咨询业务范围狭窄,业务层次不高由于管理体制的原因,我国工程造价咨询公司业务的内容主要处于概算、预算和决算的编制、审核以及标底的编制上,在造价控制中的作用还有很大的局限性,主要是进行造价审核。前期的投资策划、投资决策、可行性研究及工程项目后评估等造价咨询内容几乎空白,能够同时承担从项目前期的可行性研究到勘察设计、招标以及工程结算和竣工决算全过程造价咨询的公司就更少。距离全生命周期工程造价管理有相当大的差距。
1.2 工程造价管理的信息化水平不高目前我国工程造价管理信息系统是工程造价的确定(计算工程造价)和控制(不出现“三超”),针对的是工程造价全生命周期的某个阶段或某些阶段,功能单一,比较简单,信息系统分散,形成一个个“信息孤岛”。在建设项目生命周期的各个阶段,信息传递不通畅,从一个阶段到下一个阶段,信息总有丢失的现象,不完整的信息往往是造成项目的建设与经营和最初的意图相差甚远。
2关于全生命周期工程造价管理
2.1 全生命周期工程造价管理的定义全生命周期工程造价管理是运用多学科知识,采用综合集成方法,重视投资成本、效益分析与评价,运用工程经济学、数学模型方法,强调对工程项目建设期、未来运营维护期总成本最小的一种管理理论和方法。[1]
2.2 全生命周期工程造价管理的特征全生命周期工程造价管理方法的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题,研究的时域是工程项目的整个生命周期,包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段和运营维护阶段,而不只是工程项目的建设阶段。生命周期成本包括建设造价以及未来的运营和维护成本。生命周期成本分析在建设项目全生命周期的各个阶段被确定和控制,从而实现工程项目整个生命周期总成本的最小化。
2.3 全生命周期工程造价管理的优越性全生命周期工程造价管理不仅是一种可审计跟踪的工程成本管理系统,而且还是可主动控制的工程成本管理系统。比我国目前流行的全过程工程造价管理,蕴涵的逻辑空间和工程造价含概内容更宽阔,理论和观点更优越,是工程项目造价管理中的一种更为先进的指导思想和方法,已经得到了世界银行等国际性金融机构认可和大力推广,是国际水平的造价管理的体现。同时也必将成为我国造价管理的发展方向。
3工程造价CALS
3.1 工程造价CALSCALS是“Continuous Acquisition & Life-cycle Support”的缩写,CALS的主要内涵是全寿命管理和全寿命信息支持,指在二十一世纪全球共通性商业(设计生产服务)系统以无纸化方式作业,不论政府或民间企业,将业务上所有必要的信息予以电子化与标准化,并运用数据库和网络系统,使得所有信息得以快速交换共享,并据以节省产品生命周期成本提升品质为目标的概念与策略。[2]
工程造价CALS是指集成的工程造价信息系统,这个系统把工程造价的各个参与方――业主、工程咨询单位、承包商、供货商、物业管理部门、政府工程造价管理部门和民众、其它行业和海外企业之间,工程造价管理的各个阶段――投资估算阶段、初步设计概算阶段、施工图预算阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段、竣工决算阶段、运营维护阶段八个阶段之间,通过开放性的通信网络和分布式的数据库系统,实现信息的交换、共享和联结,其目的是实现工程造价管理的各个阶段、各个参与方的信息的标准化、电子化,为有关各方创造便于信息交换、共享和连接的电子化环境。从而,实现对工程造价的全生命周期确定与控制,减少工程费用、提高管理效益和水平。[1]
3.2 全生命周期工程造价管理与工程造价信息系统工程造价信息系统是实现造价管理必不可少的基础支撑。全生命周期工程造价管理模式作为在我国新出现的一种工程造价管理模式,由于它包含的内容多,范围广,时间跨度大,涉及用户众多,目前还没有一种工程造价管理信息系统,能够满足全生命周期工程造价管理的需要,工程造价CALS作为全生命周期工程造价管理的信息支持系统,对于完善全生命周期工程造价管理模式具有十分重要的意义。
4基于工程造价CALS支撑的全生命周期工程造价管理的实现
全生命周期工程造价管理的关键在于把工程项目运营维护阶段成本的预计纳入造价管理之中。国外全生命周期成本分析与计算已成为比较成熟的技术与方法,我国造价咨询业的发展需要引进和实现相应的技术,为实现全生命周期造价管理业务的拓展创造条件。
本文认为,重点需要解决以下两个方面的问题:①尽快发展完善信息管理,可以通过构建和应用工程造价CALS,实现工程造价集成信息系统的业务流程支撑体系的构建。②解决业务拓展的技术瓶颈,实现全生命周期工程造价管理业务拓展的流程再造[3]。
5结语
虽然我国的工程造价咨询市场起步晚,但是,面对强大的市场竞争,加快公司再造,提高公司的竞争力,基于全生命周期工程造价管理的业务流程再造必须要尽快付诸实践。这对于工程造价咨询公司是异常严峻的挑战,笔者热切期望我国的工程造价咨询行业早日成长壮大起来。
参考文献:
[1]董士波.全生命周期工程造价管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学,2003,12.
关键词：路桥工程；施工；项目管理；策略
路桥施工项目管理中涉及到的内容和环节相对较多，施工单位必须组织专业的队伍对其进行全过程、动态的监督与管理。施工单位作为路桥施工项目管理的主体，其承担了对全部施工项目进行工艺、技术、质量、进度、安全管理的职责，并且通过严格化、系统化的管理，全面提升企业的综合实力与竞争力。在我国工程建设行业高速发展的背景下，路桥施工单位迎来了良好的发展机遇，但是也面临了日趋严峻的竞争和挑战，而施工项目管理策略的科学制定与实施不但有助于推动企业的改革与升级，而且对于提高企业的经济收益和社会效益也具有积极的意义，必须引起施工单位全员的高度重视。
1路桥施工项目管理概述从现代工程管理学的角度进行分析，路桥施工项目管理主要是指对于某一路桥工程施工中涉及的全部问题进行有效的监督和管理，其根本目的是全面提升施工单位的进度、质量与安全管控水准。在我国现代化事业的建设中，路桥工程多为社会公益性的建设项目，其整体设计与施工方案的确定必须符合城乡布局和规划的基本要求，而且要加强项目的社会效益分析和可行性、预见性分析，各级政府、市政部门作为路桥工程的建设单位，其在施工项目管理必须充分发挥自身的监督职能，对于施工单位存在的违规操作或擅自更改施工方案等问题进行严格的约束，保障路桥工程项目可以按照预定计划顺利施工。而作为路桥施工项目管理主体的施工单位，在具体管理策略的制定与实施中必须关注进度、质量与安全之间的协调，并且在全面提升自身管理能力的基础上，加强与工程项目建设单位、设计单位、监理单位的联系，在发现施工项目管理中存在的弊端与方法后，应积极制定科学、有效的整改策略。
2国内路桥施工项目管理中存在的主要问题近年来，我国路桥工程项目在建设规模、整体投资、管理水平，以及工艺、技术水平等方面都有了稳步的提升，但是由于受到传统管理理念、模式与方法的影响和限制，国内路桥施工项目管理中仍然存在一定的问题，如果不能及时对相关问题进行有效的处理和解决，极有可能阻碍我国路桥建设行业整体管理水平的提升。综合分析国内路桥施工项目管理中存在的问题，主要表现在以下几个方面：2.1施工流程管理中弊端性较多，实际执行效率不高
根据现代价值工程理念进行分析，在路桥施工流程管理中每一个具体环节都应具有其自身价值，否则必将会造成各类资源实际应用效率的下降。目前，在国内路桥施工项目管理中，施工流程中无价值浪费的现象较为严重，也客观影响到项目管理计划的实际执行效率。同时，由于国内路桥施工单位普遍没有按照市场规律适时建设有效的利益分配机制、激励机制和调配机制，既影响了企业内部的组织效率和能力，也不同程度弱化了施工项目经理部对于安全目标、质量目标与进度目标的实际控制效率。2.2施工现场管理混乱，全员安全意识不强
目前，在国内路桥工程的施工现场中普遍存在较为严重的脏、乱、差等现象，其根本原因是施工现场管理措施缺乏系统性与完善性，或者在具体执行中缺乏有效的监管。特别是在部分路桥工程施工现场仍然存在建筑材料随意堆放、大型机械未按规定停放、各种电力线路于地表等，这不但影响了施工现场的环境，而且增加了施工现场管理中的安全隐患。同时，由于国内路桥施工单位的现场操作人员以安全意识较为薄弱的农民工为主，他们普遍没有接受专业的技术培训和安全教育，在施工中存在较多的违规操作问题，这对于施工项目的安全管理是极其不利的。2.3团队精神与协作意识相对欠缺
路桥施工项目管理工作是一项系统的工作，需要工程项目建设单位、设计单位、施工单位、监理单位的共同参与，否则难以达到预期的管理效果。特别是作为组织工程项目具体建设的施工单位必须建立科学的团队机制，并且加强项目经理部与各具体施工管理部门的协作，只有这样才能有效提升施工项目管理的实际效率和质量。在国内的路桥施工项目管理中，各部门多坚持“各自为战”的态度，导致在国内路桥施工单位中难以形成团队意识和精神，对于企业综合管理实力的提升必然会造成一定的影响。
3加强路桥施工项目管理的策略
针对国内路桥施工项目管理中普遍存在的问题，必须及时制定和实施有效的改革策略，否则对于施工项目管理目标的实现会产生一定的不利影响。结合笔者的路桥工程管理实践，提出下列强化管理策略：
3.1逐步建立和完善工期控制网络系统国内路桥施工项目管理中普遍存在的施工流程管理问题，与工期控制网络系统尚未完全建立和完善有着直接的关系，因此，在今后的路桥工程施工中，施工单位一定要在企业内部树立强力的工期控制意识。在进行施工流程管理时，施工单位应认清各具体施工项目的内在联系与主次关系，并且严格按照施工合同中的相关规定，逐步建立和完善工期控制网络系统。路桥工程的工期控制网络系统中应对各施工项目和环节进行具体规划，并且将其汇总为网络分析图表，工程项目经理部通过周密预测和科学计算，在项目管理中集中力量解决重点问题，并且实现各施工流程的紧密联系，从而保障工程项目总工期按照预定计划向前推进。
3.2加强施工现场的安全管理在路桥施工项目管理中，施工单位必须将安全管理放在首要位置，并且针对施工人员的专业水平、技术能力和文化层次开展安全教育，以促进全员安全意识的提升。在路桥工程施工现场，施工单位要制定严格的安全管理制度和应急预案，将安全管理责任落实到具体的部门和人员，在出现安全事故时可以做到及时应对和处理。同时，路桥施工项目经理部应定期组织人员对施工现场进行安全检查，杜绝各类安全隐患的出现，进而才能达到保障安全生产的管理目标。
3.3加强施工质量的管理在路桥施工项目管理中，施工单位应根据自身实际情况，适时建设功能完善的工地试验室，在试验室中应配备各种专业的检验仪器和设备，并且招聘专业的试验人员进行相关工作的实际操作，其主要目的是对施工现场的各种建筑材料质量、水泥混凝土配合比等进行测试，全面保障工程项目的施工质量。同时，路桥施工项目管理中还应建立科学、完善的工程质量内部监理制度，其工作内容主要包括以下几个方面：1)对于施工图纸进行全面的审核，尤其是要关注施工项目的质量要求、技术和工艺标准等；2)对于各类建筑材料的采购、质检、入场等进行严格的监督；3)有效协调施工质量与安全、进度之间的矛盾，加强监理单位的监督与管理职能。
总之，科学、合理的施工项目管理策略是保证路桥工程项目整体建设工作顺利开展和进行的重要条件，也是现代路桥施工单位管理水平和能力提升的重要的标志，因此，必须加强对于其系统的研究，进而有效促进我国路桥建设行业的稳定、健康发展，
关键词：项目管理 采购 环节 职责 流程
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。
1.明确项目采购管理中的关键环节
企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：
1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。
1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。
1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。
1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。
1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。
1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
2.细化项目采购管理中的的部门职责
科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。
2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。
2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。
2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。
2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。
2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。
2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。
3.强化项目采购管理中的制度执行
没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。
3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。
3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
4.采购业务流程管理的注意事项
4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。
4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。
4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。
5.结语
梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。
参考文献：
关键词 精益建造；安全管理；工程项目
1 精益建造理论概述
精益建造是将精益思想与建造融合，把生产转换理论，生产流程理论与生产价值理论融会贯通到建筑生产活动中，一改以往单一的以WBS分解以后的作业单位为管理中心的任务管理思想，加强各单项工作之间流程管理以及减少价值传递中价值损失的价值管理，以实现顾客价值最大化。精益建造作为一种全新的建造体系，具有拉动式前进，准时化交付，团队工作，并行工程，全面质量管理，全生命周期控制特点，能使得利益最大化，成本最小化，并且最大程度满足顾客的需求。
2 精益建造体系下的安全管理
精益建造由于其独特的特点，对建筑工程的安全管理提出更高的要求，本文从以下几方面进行论述：
2，1精益建造要求准时交付，推崇价值管理。准时化就是要求每道工序都需要按照规定的时间完成，不得延误，例如材料要按时进场，工程款要按时支付，每一个工序都要按时完工等。这对安全管理提出更高的要求，因为按时就是要严格的按照施工计划准时交付，而价值管理更不允许出现安全事故。如果在施工过程中出现安全事故，势必会影响进程，耽误时间，致使不能准时交付，也必然会导致价值的损失。
2，2精益建造的核心是以顾客需求为价值导向，采用拉动式的建筑方法，以减少浪费。这就要求我们不能脱离顾客要求去单独设计施工，试想为了追求安全，在一个普通建筑上用上最好的材料，其实也是一种浪费。所以这也是精益建造对安全管理提出来的新要求。
2，3精益建造要求团队工作法，这会引发新的安全问题，由于目前我国实行的是招投标制度，遵循的是合理的最低价中标原则。团队之间的协调需要时间磨合，团队间的安全文化共识需要时间来培养，这与招投标带来的“短期合作”相抵触，所以更容易产生安全问题。
2，4精益建造对项目的全生命周期进行控制，并且运用一种动态的控制。由于建造的唯一性、复杂性和不确定性是建筑安全问题不能及时被预测的重要原因，这就要求安全管理不能一成不变，也必须采用动态的富有弹性的模式去进行安全管理，可以及时发现安全隐患，采取补救措施。
2，5精益建造提倡拉动式的施工方法，可以很大程度上减少浪费，同样安全问题也可以由后一道工序的执行者像前一个工序者提出，要求他们提供一个安全的工作界面。本文认为这是精益法则在安全管理上的一个创新点，是任务管理结合流程管理在安全方面的应用。
3 精益理念在安全管理中的应用
精益建造体系对安全管理提出了更高的要求，为此，我们需要更改以往的管理理念以适应这种新的建造体系。以工程进展的不同阶段，对精益建造体系下的安全管理进行分析。
3，1工程准备时期
与传统建造体系不一样的是，精益建造体系下的安全管理重心由原来的施工阶段转向了工程准备阶段，更强调预防为主的思想。另外，我们在进行安全问题分析的时候，必须以顾客需求为价值导向，否则可能出现考虑过细而造成不必要的浪费等等。工程准备阶段我们需要做的事坚持以顾客需求为导向，根据事故致因理论，进行安全源的识别。这包括对人的不安全行为(如领导层的错误价值意识，执行层的信息传递失误，操作人员的工作失误等)、机器的不安全状态(如机器年久失修可能造成的安全隐患，机器操作过程中本来就存在安全隐患等方面)、材料的不安全因素(如材料的堆放引起可能会引起的安全问题，材料质量的安全问题等)，环境因素(如突发的天灾可能导致的安全问题，现场工作环境给工人造成的情绪上的不稳定等)。根据精益建造需要，对安全源进行全面分析以后，提出解决问题的方法，制定合适的、富有弹性的安全规程。
3，2工程施工过程
3，2，1安全状态的识别
由于不是所有的问题都能及时被预测，所以我们需要在施工工程中进行安全状态的识别，以前已经有学者在这方面进行过研究，利用集值统计和神经网络相结合的方法，用建模的方式对建筑活动的安全状态进行识别。其基本思想是对已有的典型工程进行专家评分而计算出每个项目的群体评分值，在利用神经网络图得到目标工程处于何种安全状态。这种方法在安全管理中是很适用的，我们可以借以采用来判断我们所作的安全工作是否到位，是否需要进一步增加安全防范，既能避免了疏忽大意而产生的安全问题，又能避免追求安全而过度投资，以至于成本增加。是安全问题处于一个可控制的状态，符合精益建造追求任务管理，流程管理，价值管理相结合的理念。
3，2，2安全措施的采用
根据工程准备阶段所进行的安全源的分析，我们在施工过程中要分门别类的罗列出详细的安全工作条例。在人的安全问题方面可以制定全企业安全等级制度，人人参与人人负责制，现场组建安全负责小组等。机器安全问题方面可以在机器显眼的位置贴出操作规范，设备警示等；另外还需要对设备进行定时检测维修，以确保机器安全；交接班时要填好交接材料，以给别人提供良好的参考资料。材料方面要注意堆放位置要严格按照规划图所标示的，并做好现场的防火，放盗工作；另外新材料工艺的引用即可加快进度，但是又可能引起新安全问题，因此要注意新材料的性能进行验定。环境方面要注意应用5S理论即整理、整顿、清洁、清扫、态度。理论研究表明整理、整顿直接与创造安全的作业现场相关联，因此我们可以采用5S理论进行工作环境的改善。另外，对于关键环节关键部位的施工流程，有条件的企业应该采用摄像头监视的方法，不仅可以使得安全问题时刻处于监控状态，还为以后更改安全方案提供材料。
精益建造理念的核心是顾客价值，在施工过程中，我们需要顾客观念的转变，我们需要把下一道工序的操作人员作为自己的顾客，这就需要注意给下一个工作小组提供一个安全的工作面。这个思想同样体现在并行工程中，由于并行工作必然会使得工作面比较紧张，在施工过程中同样要求我们把彼此作为顾客，尽量给别人带去方便，而不是为了自己的工作方便，而霸占工作面，否则不仅会引起团队之间的不和，还有可能引发安全问题，如工业厂房的屋顶桁架结构的安装工作，地面组装工作与吊装工作如果并行施工，将能大大提高施工速度，但是容易造成安全事故，这就要求我们注重团队之间的合作互助以增加安全性。
关键词：ERP工程；转资；流程
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
在财务信息化水平不断发展的环境下，企业充分利用信息系统，提出工程项目全过程管理，工程项目全过程包括投资阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目运营阶段，每个阶段又包含了若干个环节和步骤。工程项目完工转资是项目管理与固定资产管理衔接的关键点，意味着项目管理寿命周期的结束，同时又是固定资产管理的起点，对固定资产的后续管理有着至关重要的影响。基于ERP系统的工程完工转资是把项目建设看作资产形成的过程，从建设源头抓起，将资产管理前移到项目设计阶段，实现从设计到报废的资产全寿命周期管理。
一、基于ERP系统的工程项目管理特点
ERP系统实现的管理功能：
企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性。在项目管理的整个链条中，涉及的系统模块有财务管理、项目管理、设备管理和物资管理等四大模块。
财务管理模块实现了项目成本的自动归集，在工程物资发料、劳务服务确认服务进度后项目成本自动归集到项目中，实现了物流与资金流、信息流的统一。
项目管理模块实现了项目从前期立项阶段创建项目编码，便于项目信息的跟踪与追溯。项目前期费用纳入全面预算管理，明确了与规范前期费用处理流程。对项目立项、施工设计、施工管理和竣工结算全过程管控，加强了项目的事前预算、事中管控和事后分析。依据项目需求发料，实时进行项目成本归依，实现物资、服务与财务的信息联动，从而实现项目物流，资金流与信息流的统一。
设备管理模块实现设备和资产集成，实现了资产账、卡和物的一致。
物资管理模块与项目模块集成，采购的全过程受项目预算控制，采购执行过程的信息在物资部门和使用部门实现共享。与财务模块集成，在系统中收发货后，自动生成财务凭证，确保物料账与财务账一致。
二、存在的主要问题
一是现行工程财务管理不适应ERP系统精细化要求。企业在应用ERP系统的过程中往往会发现，工程财务管理实际情况不适应ERP系统的工程完工转资要求。例如存在待摊基建支出中相关费用没有核算到具体管理对象；收益性支出与资本性支出相互混淆；在工程竣工决算报表编制方面，竣工决算报表编审时间过长；待摊基建支出和辅助设施工程中的费用分摊规则不明确；竣工决算报表编制不规范；在工程成本控制方面，财务部门对工程成本过程管理和控制缺乏有效措施，财务部门参与工程投资估算、招投标方案及合同等审查程度低，对工程成本的动态监控较弱。通过ERP系统实现的工程完工转资存在工程项目形成的大量固定资产卡片要如何快捷进行主数据维护，工程项目在建设期间发生的设备及费用如何结转到固定资产卡片上，费用分摊方式如何选择等问题。
二是转资过程中各职能部门权责不清。在工程完工转资过程中涉及到项目管理部门、财务部门、物资供应部门、施工单位、资产管理部门、设备运行保管部门等。各项目相关部门由于受传统观念的影响，未意识到在ERP系统中企业内部上一个环节业务会对下一个环节业务所产生的影响。存在部门之间信息交流不畅，转资资料传递迟缓、集成数据失真，工程完工形成的资产清册与设备系统中的设备对应关系不够等问题。
三、基于ERP系统的工程项目完工转资管理提升
1.加强前端业务协同，推动工程管理关口前移。ERP系统实施后，除收付款凭证外，许多业务凭证将直接在前端业务模块中产生。工程管理部门录入的业务信息应当满足会计核算的要求，物资部门提供的设备清册要与固定资产目录建立对应关系，对于不形成固定资产的附属设备、备品备件要能正确区分。这就要求财务与业务部门紧密配合，做好知识的相互转移。财务部门人员要加强对前端业务操作人员的指导，甚至共同参与一些规则和标准的建立，推动基建成本管理关口前移。
2.规范工程项目核算，夯实工程财务基础。财务部门要按初设概算口径设置会计核算对象，并根据不同的费用内容设置明细科目；要规范项目核算的内容；对待摊基建支出费用，要按照管理对象进行归集和明细核算，不得相互混淆。推行执行概算管理，严格工程资金支付。项目建设管理单位的工程部门根据工程的进展情况，及时录入能够反映项目工程量的业务数据。
3.科学定义各类费用的分摊标准，通过系统生成竣工决算报表。为通过ERP系统完成竣工决算报表的编制和最终资产价值量的确认，工程财务人员应事先依照预规和企业会计制度的要求，对于构成资产最终价值的建筑费用、安装费用及待摊基建支出的各项内容，定义具体的分摊对象和比例，在ERP系统中进行设置，实现工程目竣工后生成竣工决算报表。
4.优化工程项目转资流程。ERP系统运行实施后，工程完工转资由原来的“完工-投运-工程决算-财务决算-工程转资-资产清册-建固定资产卡片”，变更为工程完工转资前先由资产专责在ERP系统中维护固定资产主数据，建立固定资产卡片后，再由工程专责维护转资结算规则（即分摊工程费用到资产卡片上），通过成本结转，完成固定资产价值维护。
5.明确转资过程各相关部门职责分工。项目管理部门：检查项目定义、WBS，及影响项目竣工决算的其他参数；完成建筑合同申请及合同的创建；完成设备采购申请及审批；完成其他费用的服务合同录入；及时编制工程决算书；提供竣工决算报告；与设备管理部门协同，准确提供资产清册。
物资供应部门：确认工程领料完毕并与施工单位及项目管理部门核对确认，在ERP系统中完成收发货。
资产实物管理部门：工程项目验收投运后，在ERP系统设备管理模块中维护设备数据，使系统内生产运行设备具有唯一设备ID号；配合项目管理部门完善固定资产移交清册数据维护。
财务部门：审核项目部门提交的固定资产清册，对完工项目物资收况进行审核；全面掌控完工工程项目概预算执行情况、工程成本费用发生情况、工程决算情况以及审计报告、审计调整情况等；对工程费用在ERP系统中按一定规则进行准确分摊，准确形成的固定资产价值。
参考文献：
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