时间：2024-01-06 08:13:55
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购管理系统的特点，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。
关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理
Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。
ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。
一、采购以ERP系统为基础的管理方式
用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。
ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：
（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。
（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。
（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。
（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。
（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。
（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。
（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。
二、传统采购管理的模式特点
传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。
三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比
ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现
ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。
结束语：
引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。
参考文献：
关键词：会计电算化；采购管理；操作；思路
我们在学习会计电算化的九大模块中，会感觉到采购管理模块的操作比较复杂，经常会碰到数据传输不了的情况，而且容易丢掉一些步骤，着实头疼，其实，我觉得关键是我们对采购处理的业务流程不熟悉，没有一个清晰的思路，下面我就会计电算化畅捷通T3中采购管理模块的操作思路谈谈：首先，必须明白采购管理模块中的经济业务情况。采购中会出现三种情况：第一种是采购发票与采购的货物同时到达单位；第二种是货物已经收到，发票还未收到，还不能确定货物的入库成本；第三种是发票已经收到，货物还未收到。其次，需要针对采购管理模块中经济业务的三种情况，分别理清电算化采购管理模块操作中所涉及的各个方面，形成正确的思路。
一、采购发票与采购货物同时到达的操作思路
采购发票与货物同时到达单位时，发票与货物须同时录入采购管理模块，货物的成本必须结算，货款必须支付，还需记账、填制凭证。由采购员进入采购管理的界面，会看见有采购订单、采购入库单、采购发票、付款结算、采购结算、供应商往来、月末结账七种图标，每个图标都有相应的操作内容。下面就相关操作思路进行说明：1.采购发票与采购（货物）入库单的录入如果所采购的货物已经录入了采购订单，采购订单经过审核以后，可由采购订单生成采购入库单和采购发票；也可由采购订单生成采购入库单，再由采购入库单生成采购发票；如果没有采购订单，采购入库单和采购发票可直接由键盘录入。录入完成以后还需审核。2.采购发票与采购（货物）入库单的审核（1）采购发票保存后需审核，使票上的货款确认为应付款，传送到核算管理系统中，可生成凭证。审核后的发票会出现“已审核”标志。（2）采购入库单需审核，由仓库管理人员对入库单与实际入库的货物进行核对，无误后进行审核，确认入库；由仓库管理员进入库存管理系统，单击“采购入库单审核”图标，进入采购入库单的审核，完成审核后“审核”按钮变成了“弃审”。发票与入库单审核完成后，还需进行运费的处理。3.运费发票的处理（1）运费发票的录入：由采购员进入采购管理的界面，双击“采购发票”图标，单击“增加”按钮旁的按钮，选择“运费发票”，录入相应内容。（2）运费发票的现付：可全部现付，也可部分现付。运费发票保存后，单击“现付”按钮，录入相应内容，保存后出现“已现付”标志。（3）运费发票的审核：单击“采购发票”窗口上的“复核”按钮，运费发票上没有出现“已审核”标志，这是因为已现付的发票不能再作为应付款传给核算模块了，但复核可把发票传递到核算管理系统中，以便查找。采购发票和费用发票、采购入库单已录入系统后，可通过结算，把采购费用摊入采购成本。4.采购结算采购员进入采购管理界面，单击“采购结算”图标，在“条件录入”对话框中录入各项结算条件，进入“入库单和发票选择”窗口进行选择，然后对费用“按金额”或“按数量”进行分摊，入库成本最后以结算金额为准，在“采购结算—结算单明细列表”功能中可查看到。结算完成以后还需付款。5.付款核销结算入库成本后，还需向供应商付清货款和税款。当单位开出转帐支票交给供应商时，可录入付款单并核销。由采购员在采购界面单击“付款结算”图标进行录入和核销。付款后，还需记账。6.核算记账把已录入的各种单据登记到存货、差异、差价等明细账中，在“核算管理系统”中做。由核算管理权限的操作员在“核算管理”主界面，单击“正常单据记账”图标，如发现有错，可取消记账，单击“核算—取消单据记账”。记账后，还需生成凭证。7.生成凭证也称“制单”，核算管理系统中的制单分购销单据制单、客户往来制单、供应商往来制单。购销单据制单用于对采购入库单、销售出库单及产成品、材料、其他出入库单的制单，客户往来制单用于收款单、销售发票（应收款）制单，供应商往来制单用于付款单、采购发票（应付款）的制单。如果是“结算单制单”，由制单员进入核算管理系统主界面，单击“购销单据制单”图标，在查询条件中选择采购入库单（报销记帐）；如果是“付款单制单”，由制单员进入核算管理系统主界面，单击“供应商往来制单”图标，在供应商制单查询中选择“核销制单”。在单货同到的采购业务中，始终围绕发票、入库单、付款、记账、填制凭证来做的，我们一定要有明确的思路，紧紧围绕这几个方面进行操作。
二、采购货物已到，采购发票未到的操作思路
票未到，必须先用一个暂估的成本入库，收到发票后，再录入发票做报帐结算处理。处理暂估采购业务有“月初回冲”、“单到回冲”、“单到补差”三种方法。1.暂估货物的入库成本（前一个月）先用暂估价录入采购入库单，由仓库管理员进行审核入库，然后核算记账，填制凭证传到总账系统。2.票到后，按实际价格录入采购发票（后一个月）票到后，按实际价格录入并审核采购发票，采购结算，暂估入库成本处理（票到以前的暂估入库成本换成实际的入库成本），生成凭证（生成红字回冲凭证、生成蓝字回冲凭证、生成应付款凭证），付款结算（预付冲应付）。采购货物已到，采购发票未到的操作思路是始终要围绕暂估入库成本和票到后的实际成本来进行操作。
三、发票已经收到，货物还未收到的操作思路
发票收到时，先做一张借记“在途物资”和“应交税费—应交增值税—进项税额”科目，贷记“应付账款”科目的凭证入账；收到货物时，经验收入库以后，再做一张借记“原材料”科目，贷记“在途物资”科目。1.收到发票时，在采购管理系统里用“采购发票”功能把发票数据录入系统，并且到核算管理系统完成发票制单。2.货物运抵企业后，在采购管理系统里录入采购入库单，找出原来录入的发票和采购入库单进行采购结算，在库存管理系统中对采购入库单进行审核，到核算管理系统中执行“正常单据记账”，最后完成入库单制单。发票已经收到，货物还未收到的业务是在途采购业务，它的操作思路是票到先进行发票的处理，货到后再进行采购入库单的相关处理等。当我们掌握了采购管理模块中经济业务的不同特点，紧紧抓住它们在操作中所涉及到的相关内容，明确思路，那操作就会变得非常容易，会计工作也将大大提高工作效率，更好地为社会经济发展服务。
参考文献
1.1工作的解决方案更加的灵活
组间技术的开发主要是采用面向对象的技术方法，能够将各种业务的逻辑单元封装在一起，这样一来可以根据图书馆的业务需求情况来进行具有针对性的组合。在参数的配置上需要保持灵活、多样化、扩展性和移植性等特点，这样才能够满足绝大多数的用户需求，与此同时还要注意尽可能地减少因为系统的使用流程发生改变所要缴付的开发成本等。
1.2建立一个集成开放的平台
该系统首先是遵循开放标准的平台，主要体现在拥有数据传输接口和数据交换能力，能够高效地完成资源采购的业务流和大量数据流的高效处理和稳定的运转。该管理系统资源的采购平台能够和图书馆内的各个业务和系统进行完美的衔接，从而体现了其高度集成的特点，与此同时该系统还能够满足数字资源的供应商能够和采购业务部门进行有效的沟通。
1.3安全保障
由于图书馆的数字资源的采购非常重要和特殊，管理系统必须具备超强的稳定性和安全性，在体系结构的设计是还要确保业务流程的严谨和业务信息的保密性等。与此同时要能够的数据进行统一的管理，具备实时跟踪能力和纠错容错能力，能够规避和纠正数据信息的丢失、篡改等漏洞问题，并能够在最短的时间内完成补救和修复。
1.4便捷的操作界面
管理系统中有很多的实用，但是在操作终端上必须要体现其操作的简单和易掌握的特点，比如在操作界面上可以由用户自行设置喜欢的或者习惯使用的界面风格，通过简化操作流程能够提高人们的体验效果，同时能够提升用户的工作效率等。
2采购管理系统功能结构设计
在图书馆数字资源的采购业务中，要真正做到合理、有效地满足用户的需求就应该首先对数字资源进行全面的评估，对于数字资源进行调研和分析评价，将所要采购的资源与图书馆真正需求的资源类型进行分析，保证资源的有效性。在资源采购管理中最为核心的业务是资源的购买，购买之前需要对方案进行合理的设计、然后再和供应商就价格事宜进行谈判，最后签署资源购买合同和管理合同等，在购买完成之后资源的管理和维护工作也非常的重要，日常的管理和维护的主要内容包括资源使用情况的记录、资源的备份等等。在图书馆数字资源采购管理系统的设计时一定要根据采购的具体需求来设计采购管理模块，在整个系统中数字资源的采购流程时主线，在主线之下包含有5个子系统，分别是采购管理、供应商的管理、合同管理、基础管理和最终的决策等，5个子系统相对独立又互相联系，独立运行的同时还能够根据主系统的情况来协同作业，使得数字资源尽可能地实现共享。
3功能需求
（1）采购管理。
数字资源的采购管理系统中采购管理设计的内容最为繁琐和复杂，首先在采购之前需要制定采购计划，采购计划的制定主要是按照图书馆的具体情况进行，一般的有年度、季度和月度三种，采购计划是可以根据需求进行调整的。首先要对资源进行评估，在采购的环节中资源的评估非常重要，同时要对资源的评估方法和标准体系进行规范；其次是采购方案的管理；
（2）供应商的管理。
供应商的管理主要从两个方面进行，供应商基本信息的管理，供应商的信息内容有名称、联系方式、业务往来记录等；供应商的登录系统管理，其主要的目的是将供应商的平台进行整合利用，能够让供应商将其新产品进行展示，然后图书馆可以根据自己的需求制定采购计划等；
（3）合同管理。
合同管理的主要功能是随时了解合同的执行进度，同时对于合同中所涉及的变更内容进行更新，随着电子商务的发展，合同管理的内容还可以包含线上交易和电子支付等；
（4）基础管理。
关键词：材料采购 采购管理
现今的交通工程项目的特点主要是：短、平、快，材料所占比重较大。一般材料费用能占到工程总造价的70～80%，因此，工程运作的好与坏全在材料的控制上，而材料的采购管理更是重中之重，下面就根据我的经验对材料的采购管理进行总结如下。
采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是项目成本管理中较易失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。
我局在材料采购方面，采用单位统一组织，包括公路局机料、财务、项目在内的人员分别做好采购计划、采购询价、供应商确认和采购合同签定等各项工作，从而避免了腐败产生的环节，为工程创造最大的利润。一、采购计划编制材料需用计划。工程中标后，分别由工程科和项目技术人员根据图纸和施工方案计算工程量，编制材料需用计划，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用计划表，交与公路局机料科。机料科再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。在编制采购计划时一定要注意以下问题：确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签定选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定水泥的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防止供应不及时导致停工风险的发生，从而造成损失。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、效益的最大化；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
【关键词】信息化技术；石油企业；物资管理
石油企业对于国家经济发展起着至关重要的作用，面对日益激烈的国际竞争，新的石油政策与法规不断颁布，如何进行物资采购管理的改革与创新显得尤为重要。物资采购涉及到编制采购计划、询价、采购、保管、发放领用等各个环节，整个过程涉及到的信息不仅分散而且波动性大，原始的处理方式和简单信息工具缺乏整体信息的执行、反馈、监控、共享的手段。畅通信息传递渠道，全面整合供求信息，建立物资管理的信息处理平台是解决这一问题的有效途径；同时，也能为提高物资管理水平和质量提供决策支持。
一、信息技术的优势特点
在信息技术发展迅速的社会中，各个行业的发展都离不开信息技术，信息技术凭借着其强大的信息综合处理功能，实现了信息管理的新方式，利用各种软件实现了信息综合，可以按照操作者的意愿进行信息处理。同时互联网技术的应用，实现了信息之间的互通，将世界变得很“小”，可以实现远距离的信息传递，这对于物资采购管理而言很关键，通过互联网信息收集实现物资对比，最终选择合适的产品，这对现代物资管理有很大便利性。
二、物资采购管理面临的问题
（一）供求信息缺乏针对性。一是存在着多批次小批量的问题。二是物资供应生产厂家的批量生产存在着高批量的问题，实际需要与供应量不匹配。三是未对供应商资料进行实时档案化管理，对供应商的推荐、考核、使用不规范。（二）供求信息有效性不足。供求信息是物资采购管理的基础，可靠的供求信息便于石油企业和物资供应商之间进行沟通和买卖，同时有效的信息是采购管理的基础，现阶段物资供求信息可靠性不足，经常会出现完整性、实时性等方面的问题。例如对于同一种物资，有多个供应商，物资信息提供不全，在采购过程中会造成物资质量与要求不符等情况；对供应商的实际情况不了解，导致在选择供应商时仅根据档案记载情况对供应商进行选择，缺乏对供应商现阶段的调查了解。（三）缺乏科学的物资采购管理体系。一个科学有效的管理体系对物资采购很重要，在激烈的市场竞争和飞速发展的科技面前，专业的管理人员、规范的采购形式和统一的采购渠道都需要一个科学的管理体系支撑。现阶段物资采购管理中缺乏专业的管理人员，由于企业对物资采购工作不重视，忽视对相关人才的引进和培养，使得工作人员技术、思想等方面都受到影响。同时采购形式和采购渠道管理不到位，造成了物资采购工作问题不断，影响工作的稳定性。
三、信息化在物资采购管理中的应用措施
石油企业要充分认识到信息技术的重要性，将其运用到企业管理的各个方面，尤其是物资采购这种工作量大且复杂的工作，更需要信息技术的辅助。（一）建立物资采购管理平台。采购管理平台的建立是实现信息化的关键一步，石油企业要针对物资采购管理的特点进行分析，设立科学有效的物资采购平台，充分利用互联网的优势进行信息收集整理，将管理平台打造成集物资信息、供应商信息等为一体的自动化平台，实现平台订单管理系统，实现物资采购管理自动化。要注重信息平台的宣传，让更多供应商参与到平台的建立中去，实现信息平台的建立完善。（二）实现内部管理信息化。物资采购不仅需要和供应商之间进行沟通，还要与企业其它部门保持密切沟通，对各部门物资需求情况进行了解，以便更好地进行物资采购。针对这种情况建立信息化档案，利用物资精细化管理系统对各部门物资详细情况进行记录分析，通过系统平台实现信息对比，进行信息调用，确保信息可靠性。也便于对各个部门物资需求情况进行详尽分析，制定分析表、分析图，便于资金管理等工作的进行。同时能够有效避免因为物资剩余或者采购过多造成的物资浪费。
四、结语
物资采购对石油企业的发展有至关重要的作用，我们要充分认识到物资管理的重要性，明确物资管理中的问题，采取更好的解决措施；认识到信息技术与物资管理相融合的必要性，充分发挥信息化优势，有效避免物资采购过程中的供求信息、信息交流等方面的问题，有效提升物资采购管理水平，促进石油企业的发展。
作者:张少华 单位:中石化石油工程地球物理有限公司华北分公司
【参考文献】
关键词：地铁物资；采购管理
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。
2．地铁运营物资的管理特性
城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。
由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。
3．单线运营的物资采购管理
单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。
运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。
4．网络化运营的物资采购管理
网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。
5．基于供应链的地铁运营物资采购管理
1）采购计划的管理
编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。
2）采购价格的管理
采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。
首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。
3）供应商的管理
一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。
在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。
不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。
一、集中采购和分散采购方式比较
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。
关键词：精益采购；全员质量管理；相似代用；采购接收台账
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006102
精益采购是一种可简化采购业务流程，满足预测需求，提高采购效率的理想型物资采购方式。该种采购模式要分析外部供应市场和供应基础，制定出满足企业正常运转的采购策略，以便寻找到最优的供应资源，并建立良好供需合作伙伴关系。
精益采购管理思想已得到广泛应用与研究，程升和汤兵勇将采购提前期视为随机变量，研究供需双方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系统协调策略。刘红胜和卢慧清就精益供应链企业间的交付风险因素进行相关探讨，提出了理论指导性较强的供应链交付风险预防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允许缺货补入的情况下，模糊订购量和需求量的经济订货批量模型；本文以一生产水泥装备的大型单件生产企业为背景，系统研究了精益采购管理思想在企业的应用，并在此基础上建立了精益采购管理系统，较好地实现企业、供应商、经销商和客户间的信息集成和资源共享。
1 案例企业精益采购特点
与传统供应链模式下的采购方式相比，精益采购选择的是能够长期建立合作伙伴关系的单一供应商，不再是制造商采购部门与供应商销售部门的单方面接洽与协调，而是生产商与供应商多部门交流。精益采购管理不断完善相关应急预案和措施，降低传统应急采购模式中的采购成本。案例企业的精益采购主要包括以下几个特点：
（1）精益采购一般推行单点供货，保证外购件的品质。案例企业的水泥回转窑备件中有一重要密封件即窑头密封，它是一种密封性能要求较高，需求量大的柔性密封件，制造商为降低生产成本将其委外生产。如果采用多点供货，会造成密封精度等级参差不齐，影响回转窑运转性能。
（2）精益采购采用小批量订货。采用小批量不仅使供应柔性化，降低库存浪费，实现连续的单一流生产，满足了精益采购交期快、质量高和成本低的采购要求。案例企业是一家典型的大型单件小批量订货型生产企业，客户需求的多样性要求生产线不断更新配件型号，批量规模小和供应频率高是该类企业最优选择。
（3）采购过程始终贯彻落实全员质量管理。单一流生产可实现小库存低浪费的目标，但它的连续性要由高标准的质量管理来保证，在外购件和原材料的交付订单中就要强调相关质量管控标准，采购件质量由供应商保证。案例企业在生产Ф4.2*13的水泥磨的传动接管时，需要退火、钻孔、防腐处理和铆接组校圆与焊接，其中的防腐处理由于对处理设备等级和操作人员的素质要求较高，该企业将该业务外委给外协厂商。外接管的表面防腐质量由外协商保证，制造商分派技术人员进行生产指导，在完成订单后进行交付时由制造商的采购部人员和技术部相关技术人员进行质量把关，检查防腐层厚度和可靠性，验收合格后也要经仓库管理员的检查标识后才能入库。
（4）精益供应链下的采购采用相似代用来提升采购柔性。相似代用即选择与计划物料相似规格的物料，以应对物料短缺和外购件价格波动对生产的影响。在制定采购计划时，不仅要进行库存盘点，还要记录相似占用物料。在选择代购件时要遵从公司《代购件选择规范和流程》，如果代用配件要更改材料类型要与技术部人员沟通，首先由材料工程师提出申请，经工艺工程师审核同意和质量工程师批准，才能办理相关代用手续。完成代用手续后要及时更新技术部门、质量检验部门、仓库管理部门和生产部门的代用零件信息。
2 精益采购管理流程
2.1 采购基本流程
精益采购是传统采购管理思想和精益策略相结合后产生的一种运作模式。其基本流程与传统采购流程类似，首先各部门提交的材料计划通过审核后，下推到采购部，采购部有针对性地进行公司资源调研（主要统计仓库余量和代用配件数量），然后拟定采购计划并进行任务分工。针对不同类型原材料和零配件选派不同的采购人员，各采购人员经询价和议价后选择几个外包商，填写比价单送予审批部门进行审批，审批通过后对供货商下订单。
2.2 材料计划变动处理方式
材料计划一般由市场部门提供，市场部根据前期销售业绩做出市场销售预测，根据该预测拟定具有信息支撑作用的市场营销计划，将市场营销计划进行细化成材料计划。
在水泥装备产品在装配过程中，由于客户需求的变更或者现场环境的变化，材料计划会发生变更，对于材料计划提交程度，案例企业会有以下不同的处理方式：
（1）若材料计划还未提交到采购部，则各部门直接将修改后的材料计划提交到采购部，而采购部后续业务和仓库物料管理按原计划进行。
（2）若材料计划已经提交到采购部，若采购物料需求减少或采购业务取消，则按采购变更管理的相关流程进行，申请提交物料采购变更单。若要增加物料，则直接以新的订单提交到采购部。
（3）若物料减少和取消的采购订单已经下达到供货商，且该订单不能取消，则必须对这部分物料进行转备库处理。
为了更好的解决落实材料计划，快速应对材料变更，案例公司建立一套关联性强的采购接收台账，此接收台账是建立在信息化管理系统上的电子管理方式。该采购管理台账可实现以下功能：
（1）显示仓库过期物料和配件的数量与金额，通过系统的过期预警提示管理者采取相应的应急措施。
（2）显示仓库多余物料的数量与金额，判定属于供应商多送或重复送的物料与配件。
（3）降低重复下单的风险。
企业按照申请、审核、采购、检验和付款程序办理采购业务时，记录采购与付款等环节相关的信息，建立完善的采购登记制度，加强申请手续、采购订单或合同、验收合格证明等文件和凭证的校对工作，切实保障采购计划的下推和采购流程的优化。
2.3 供货商选择数学模型
外包商的选择标准是一个集价格、质量、时间和技术为一体的加权平均综合评价体系。采购人员要将配送方式、物料性价比、外包商生产能力和供货及时率等方面作为外包商选择依据，其中承包商的生产能力和供货可信度是考察的两个重要方面。案例企业外包商选择流程如下图1所示。
图1 案例企业外包商选择流程S=V·R1/2
（1）
V代表当前生产力；R代表可信度；S代表外包商选择标准。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生产力；D代表预期内所需生产力。
外包商的可信度R是以供货厂商最新准时发货性能为预估计评定标准，但发货性能是一个动态值，用t代表当前时间点，外包商的可信度应由最新准时发货性能和历史可信度状态共同决定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新准时发货性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
当发货准时性越高，则此评估重要度越低，故权重值应该随时间不断调整和监控，该参数可通过增大实际状态和R（t）符合度来更新。但参数确定也要依产品而定，特别对一个新兴产品而言，外包商的最新发货状态更为总要，因此，最新发货表现赋予较大的权重比例。
准时发货性能P（t）是由一个订单延迟效用函数来定义的，如果没有延迟则准时发货性能值设为1，当拖延值超过最大可接受值，P（t）设为0，所以准时发货性能一般在0和1之间且小于最大可接受值。
3 系统实现和系统实施成效
案例企业采购管理系统包含需求计划管理、物料占用管理和采购计划管理等在内的14项功能模块，有效实现过程数据的录入和更新与预警机制的自动化响应，有效地避免采购流程中的重复性，降低采购风险，提高采购信息的一致性。本系统采用的B/S模式，采用了平台和SQL Server 2005数据库，其中B/S模式是涵盖业务逻辑层、数据服务层和外观表现层在内的三层构架模式。图2是采购管理系统界面，图3是物料需求管理模块。
4 结语
本文研究了精益采购在水泥装备制造业的应用，根据该行业的生产特点简单介绍了精益采购的特点，重点研究了采购流程中的物料变更处理方式和供应商选择的数学模型。最后整个采购信息系统在平台上设计完成，此系统降低采购风险，保证供应链各节点的信息同步性，完善企业采购机制，提高采购效率和质量。
参考文献
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[2]程升，汤兵勇.供应链采购提前期与批量合作模型应用[J].黑龙江大学自然科学学报，2007，24（1）：100104.
[3]刘红胜，卢慧清.精益供应链企业间交付风险的识别及防范探析[J].科技创业，2010，（3）.
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