时间：2023-12-18 11:18:28
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇品牌策略的重要性，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
近几年，随着各种优惠政策的出台，中国整车市场得以飞速发展。显然，汽车销售火暴，给汽车音响行业带来了巨大的发展空间，从2004年起，汽车音响以40％左右的年增长速度发展。
2004年以前，中国汽车音响市场虽然一片繁荣景象，但汽车音响市场和整车市场一样，中高端市场份额绝大部分都被国外品牌所占，国内企业只是充当汽车音响的和组装角色，中国汽车音响市场这块蛋糕被“八国联军”抢食，先锋、松下、索尼、阿尔派、歌乐、Jvc、建伍、飞利浦等国外品牌先后进入中国，并在国内设立工厂生产汽车音响，其整体占有率约为国内市场的90％。国外品牌的优势则是主机做工精细，勇于革新、设计新颖、品质稳定，在市场上占有绝对优势。国产品牌成为做工粗糙和质量差的代名词，国内企业基本是低价、赊销的方式销售产品，占据10％左右的市场。
但是，随着国内企业的发展，2004年后汽车音响市场风云渐变，国内企业通过技术和营销创新等手段努力打造自身品牌，开始向中高端市场迈进。2004年8月，华阳通过在全国范围开展“车载DVD普及风暴”活动，以其超低的价格导致汽车影音产品市场激烈震荡，标志着平民消费市场来临，消费者可以以车载VCD的价格获取车载DVD，进一步加快了中国企业影音市场的进程。在华阳的带领下，国内企业开始逐步被渠道商和消费者接受。借此机会，从2006年开始，用专用机作为竞争利器，以导航作为最大卖点，国内音响企业开始向国际品牌发起强有力的挑战。历经3年抗战，国内音响企业击退索尼、建伍、先锋、阿尔派、JVC、松下、西门子、歌乐等“八国联军”。从2009年起，除飞利浦借华阳集团之力“王者归来”外，国内后装市场基本成为国产机的天下。令人振奋的是，2010年9月，华阳FORYOu品牌^选亚洲品牌五百强企业，是国内唯一入选的汽车零部件企业，成为国内汽车音响企业的标杆。同期入选的还有建伍、先锋、阿尔派、JVc、松下、索尼等汽车音响品牌。从这个角度看，中国音响企业走出国门，有一定影响力的品牌还只有华阳集团的FORYOU品牌。
短短几年时间，国内音响企业实现了新的跨越，但是发展契机和压力并存，如何借此良机实现销量和品牌的升级显得尤为重要。渠道多样化引发多品牌竞争
目前，国内汽车音响市场主要分整车配套、4S店、后装改装店等3块。产品从CD、DVD主机到车载导航、车载信息系统等。除整车配套市场可以不考虑品牌外，其他两个市场对产品的质量、服务、渠道利润等方面要求差异较大，于是，很多音响企业悄然启动多品牌策略，以应对不同的销售渠道。
据统计，汽车音响行业目前有200多家汽车音响品牌，其中绝大部分企业有2个以上品牌：
华阳集团：3个品牌――ADAY0、FORYOu、PASSION
好帮手：3个品牌――CASK．A、KOGND、HBS
索凌：索莱特、DHD
凯越：路特仕、图音、现代、4S店专供
路畅：IBOOK、畅新
所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，不是毫不相干、相互脱离的。这一点在国内汽车音响企业身上体现得则不明显。
众多音响企业实施多品牌策略，除华阳等少数企业是真正在经营品牌外，绝大多数企业只能说是进行多品牌营销，品牌更主要的是为了区分渠道，占领不同的市场，不同品牌的产品本质上差异并不大。
汽车音响企业实施多品牌的原因是市场需求不同，而为满足不同的细分市场，首要的是根据需求进行品牌定位。品牌定位不同，决定了产品的不同。比如4s店产品，更多强调的是质量和服务，价格不是主要的，因此对应的产品和服务也应该不同。国内一些企业将产品简单地换一个品牌，直接供给4S店。结果闹出不少纠纷，一些在4s店买了汽车音响的车主发现产品质量有问题，投诉不断，甚至遭到媒体对4s店购买的低质量汽车音响进行曝光。究其原因就是品牌定位不清及没有符合定位的产品。所以汽车音响企业要想实施多品牌，就要从定位做起。
汽车音响企业多品牌的利弊
企业实施多品牌策略，对企业团队营销能力的要求非常高。每个品牌的定位、产品特性以及定价都要设定周全。保持每个品牌的独立以及差异性，精准把握目标消费群。
不管怎么说，目前品牌建设对于音响企业的重要性显得尤为重要，而一个企业的品牌是不是越多越好呢?汽车音响企业的多品牌策略有哪些利弊?
多品牌策略的优势
由于消费者要求日趋多样化、差异化．多品牌策略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于满足不同的消费需求。一个品牌有一个恰当定位，可以赢得某一个消费群，多个品牌有多种特色，可以广泛占领市场。同时，可以增强企业抗风险能力。多品牌策略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌上，而每个品牌又都相对独立，这样，一旦个别品牌出了问题，也不至于殃及其他品牌及企业整体形象。也可作为攻守兼备的战略手段，通过多品牌战略可提高市场占有率，增强企业竞争力，多品牌策略是打击竞争对手、保护自己的锐利武器。它有两方面含义：一方面，多品牌树起企业实力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。
企业在实施多品牌过程中，多种品牌之间的销售和市场是完全分开进行的，但它的研发生产和组织管理是资源共享的，这无疑优化了资源，使企业资源得到充分利用。用不同定位的产品去争取更大市场，细分汽车音响产业领域的蛋糕，用不同的品牌去占领后装经销商、4S店等渠道，使整个市场的占有率得以提高。有的企业由于将不同品牌交给2支队伍来操作，鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激发员工士气，营造内部竞争的企业文化。从目前的现状看，不少企业实行多品牌后整体销量确实增加了，不仅扩大了企业在行业内的影响力，更实现了利益的最大化。
多品牌策略的劣势
企业实施多品牌策略虽然可以有效抢占市场份额，但是由于品牌众多难以让消费者记住。如果多个品牌之间的定位模糊，或者差异性不明显，就达不到扩充消费群和市场份额的目的，甚至会引起客户流失，品牌忠诚度下降等负面结果。加之现在市场产品同质化严重，多品牌经营将会冲淡企业品牌在消费者心中的印象，不利于品牌建设。同时企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用，既增加了企
业广告宣传费用，又造成营销资源分散，所以多品牌策略比较适合较大规模的企业运作，如果是推出全新品牌，就需要更多的营销成本，品牌形象也要重新确立。由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加。而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身备品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长，不但不能形成合力，还会拖累整个企业竞争力下降。这种现象在一些企业已非常明显，在一些区域市场同一家企业的2个品牌为争夺市场甚至大打出手。时至今天，汽车音响渠道内通常还用公司名称在区别或称呼产品，可见目前很多企业的品牌甚至连代表产品的符号都做不到。所以，企业实施多品牌策略，对企业团队营销能力的要求非常高，每个品牌的定位、产品特性以及定价都要设定周全，保持每个品牌的独立以及差异性，精准把握目标消费群。
塑造“单一品牌”才是出路
从汽车音响品牌发展的现状看，被消费者所熟知的汽车音响品牌少之又少。汽车音响行业的品牌建设处于滞后状态。所以，从产品特点看，汽车音响产品适合采用“单一品牌”策略。
从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业大量的人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。一般来说，以下两种类型的企业推行多品牌策略成功的机会相对较大。
行业领先品牌
尽管该类品牌没有强大到可以垄断市场的地步，但相对于竞争品牌无论是品牌知名度还是市场份额，都有领先优势。由于行业性质所限，它们的成长速度越来越缓慢，成长空间越来越小。然而，由于它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等一个方面或多个方面的相对优势，使它们具备了推行多品牌策略的必要条件。推行多品牌策略的目的十分明显：谋求更大的市场份额，拉大与其他品牌的距离，努力成为行业领导者。
行业挑战品牌
一些行业挑战品牌在运作过程中发现，靠单一品牌的力量，很难追上并超越比它们更具优势的领先品牌。假如同时拥有几个定位和消费诉求各不相同的品牌，不仅可以更大程度地占有市场份额，而且还可以给领先品牌带来如同狼群围攻老虎时的威胁。行业挑战品牌推行多品牌策略的目的也变得非常清晰：以多敌少，打败领先品牌，成为领先品牌。
但是，从汽车音响品牌发展的现状看，被消费者所熟知的汽车音响品牌少之又少，汽车音响行业的品牌建设处于滞后状态。所以，从产品特点看，汽车音响行业适合采用“单一品牌”策略。
相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，因为这些产品类别本身寿命周期很短。而对于汽车音响这样的耐用消费品来说，产品寿命周期本身就很长的特点使其更适合单一品牌策略。从全球家电业品牌应用实践来看，家电行业本身很少采用“多品牌”策略。同行业中，阿尔派、先锋、健伍、歌乐等汽车音响产品也都使用统一的品牌。
国内最大的汽车电子装备企业华阳虽然现在采取了多品牌的经营策略，但是华阳已经认识到多品牌经营会分散企业的品牌资源，不利于增强企业整体竞争力。其现阶段的做法无非是出于品牌过渡的需要，短时间的多品牌策略显然只是过渡性的品牌策略，单一品牌策略才是其最终的选择。
ADAYO品牌的诞生已经说明了这一点。因为华阳不满足于自主品牌在国内市场的成功，同时也为了改变在国际市场上只是贴牌的形象，为了进军国际市场，2004年，华阳聘请了全球顶级的品牌设计公司，为新品牌命名，最终ADAYO脱颖而出。因为FORY0u本身是一个英文单词，在全球注册受到一定影响，同时由于各国消费者的价值观念不―样，对F0uY0u的理解也不尽相同，显然这阻挡了华阳进军国际市场的野心，而ADAYO品牌的出现，将使华阳进一步融入全球产业的格局之中，在更宽广的舞台上最大限度获取所需的资源和增长机会。
多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。多品牌策略主要包括两种情况：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌；二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。例如，宝洁公司在中国推出了四个品牌洗发水：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。
二、多品牌策略的优点
多品牌策略在实践中屡见不鲜，多品牌策略的优点很多，主要有：
（一）多品牌具有较强的灵活性。没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。
（二）多品牌能充分适应市场的差异性。消费者的需求是千差万别的、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯；不同的时间有不同的审美观念；不同的人有不同的爱好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高产品的市场占有率。多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。如果企业原先单一目标顾客范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。
多品牌策略不仅仅是企业满足消费需求的被动选择，也是企业制定竞争战略的主动选择。对市场攻击者和挑战者而言，其抢占市场的一个惯用伎俩就是发展出一个专门针对某一细分市场的品牌来逐渐蚕食；对市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御，从而锁定不同目标消费群。
三、多品牌策略的不足
当然，每个策略都不是完美的，多品牌策略也存在着缺陷，企业若在同一市场中发展多个品牌，成本成长的速度会比收入还快，在零售商与内部资源分配上，也会遇上复杂的管理难题。在推出一项品牌之前，企业通常会比较它们预期会产生的额外收入以及行销该品牌的成本。这类成本通常超乎主管的想像，因为“多品牌”策略有一项严重的限制；它会因不具规模经济而受害。一家公司会因在一个市场中推出数个品牌，而招致隐藏的成本，而且在事情发展超过某一点之后，就会有绑手绑脚之苦。
尽管隐藏成本的累积速度相当缓慢，但如果公司将太多品牌塞入这个产品类别，隐藏的成本就出现了。隐藏成本有四种可能呈现方式：
（一）成本重叠。当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时，成本就会攀升。通常，品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，只是企业主管未意识到罢了。这些品牌彼此竞争的程度，和它们与对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。如此一来，公司成本的上升速度会比收入成长速度还快。
（二）效率不彰。很多公司已经运用自己的品牌开创出几项显然有利可图、但规模很小的利基。缺乏数量上的优势并未让他们的行销人员担心，因为他们力图达成的是整个品牌组合的销售最大化，而不是个别品牌的销售最大化。但是，这类的公司迟迟才了解，维持一大群品牌（而且每项品牌的运营规模都相对较小）的成本，相对而言，比推销几项大品牌的成本要高。例如，要制造各式各样的产品，工产方面需要大量的装备成本以及较长的机器停工时间，从而会导致较高的生产成本。
（三）零售商利润高昂。当企业推出多项品牌时，要为这些品牌取得零售上架空间，上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。大型零售厂商，如美国的沃尔玛百货与欧洲的家乐福，一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门，但随后就向购物者推销自有品牌。
（四）管理难度加大。“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗所费不赀的管理资源。
此外，品牌扩增为企业带来最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司，经理人不断挂念在心的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让他们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。
四、多品牌策略的应用
（一）明确品牌定位。定位意味着牺牲，意味着有所不为，而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累开始对外扩张的过程中，若坚持统一品牌策略，让所有开发的新产品都套用原品牌，就会面临两难选择：若进行品牌延伸，尽管极为谨慎行事，采取了防范措施，但也可能出现品牌形象淡化、每一种产品都缺乏个性而被对手各个击破的风险；若放弃某些领域的品牌延伸，则意味着必须放弃一部分市场。要解决这一难题，一个可行的办法就是要采取产品定位的多品牌策略。
（二）建立内在相关性。品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键，其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。在技术方面，欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。
（三）发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用。多品牌策略中，品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌用于维护企业整体形象，对现有和潜在的员工来说，它是一种激励；对投资者而言，它意味着信心；对于产品品牌，它提供的是承诺。企业品牌代表的是企业的外部形象，对产品品牌有很强的杠杆作用。欧莱雅深知企业品牌的重要性，将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传，将光芒聚焦到企业品牌上来，最终形成一股激化不同产品品牌的能量。
综上所述，企业要使用多品牌策略进行市场竞争，需要注意多方面的内容。首先在品牌定位时要注意各品牌之间的关系，使各个品牌互相不冲突，并且协调各个品牌之间的内在关系，找出重点培育的品牌，以重点品牌促进其他品牌的发展，同时又需要防止那些做得不成功的品牌影响重点品牌的价值。在培育各个品牌的同时注意隐藏成本的增加，尽量减少隐藏成本，避免因为隐藏成本拖垮了各个品牌的扩张，做到了这些才能使企业的多个品牌健康地发展，使企业在竞争中获胜。
论文关键词：多品牌；品牌定位；品牌关系
论文提要单一品牌已越来越难以满足消费者的需求，实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段。本文分析多品牌策略的概念、优点和缺点、使用范围、实践应用，希望对企业的品牌决策提供帮助。
主要参考文献：
［1］巨天中.品牌战略.中国经济出版社，2004.5.
一、多品牌概念
多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。多品牌策略主要包括两种情况摘要：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌；二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。例如，宝洁公司在中国推出了四个品牌洗发水摘要：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一非凡功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。
二、多品牌策略的优点
多品牌策略在实践中屡见不鲜，多品牌策略的优点很多，主要有摘要：
（一）多品牌具有较强的灵活性。没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。
（二）多品牌能充分适应市场的差异性。消费者的需求是千差万别的、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯；不同的时间有不同的审美观念；不同的人有不同的喜好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高产品的市场占有率。多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。假如企业原先单一目标顾客范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。
多品牌策略不仅仅是企业满足消费需求的被动选择，也是企业制定竞争战略的主动选择。对市场攻击者和挑战者而言，其抢占市场的一个惯用伎俩就是发展出一个专门针对某一细分市场的品牌来逐渐蚕食；对市场领导者而言，和其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御，从而锁定不同目标消费群。
三、多品牌策略的不足
当然，每个策略都不是完美的，多品牌策略也存在着缺陷，企业若在同一市场中发展多个品牌，成本成长的速度会比收入还快，在零售商和内部资源分配上，也会遇上复杂的管理难题。在推出一项品牌之前，企业通常会比较它们预期会产生的额外收入以及行销该品牌的成本。这类成本通常超乎主管的想像，因为“多品牌”策略有一项严重的限制；它会因不具规模经济而受害。一家公司会因在一个市场中推出数个品牌，而招致隐藏的成本，而且在事情发展超过某一点之后，就会有绑手绑脚之苦。
尽管隐藏成本的累积速度相当缓慢，但假如公司将太多品牌塞入这个产品类别，隐藏的成本就出现了。隐藏成本有四种可能呈现方式摘要：
（一）成本重叠。当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时，成本就会攀升。通常，品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，只是企业主管未意识到罢了。这些品牌彼此竞争的程度，和它们和对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。如此一来，公司成本的上升速度会比收入成长速度还快。
（二）效率不彰。很多公司已经运用自己的品牌开创出几项显然有利可图、但规模很小的利基。缺乏数量上的优势并未让他们的行销人员担心，因为他们力图达成的是整个品牌组合的销售最大化，而不是个别品牌的销售最大化。但是，这类的公司迟迟才了解，维持一大群品牌（而且每项品牌的运营规模都相对较小）的成本，相对而言，比推销几项大品牌的成本要高。例如，要制造各式各样的产品，工产方面需要大量的装备成本以及较长的机器停工时间，从而会导致较高的生产成本。
（三）零售商利润高昂。当企业推出多项品牌时，要为这些品牌取得零售上架空间，上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。大型零售厂商，如美国的沃尔玛百货和欧洲的家乐福，一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门，但随后就向购物者推销自有品牌。
（四）管理难度加大。“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新和包装改变，到经销商关系和零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动和库存调整，这些工作会消耗所费不赀的管理资源。
此外，品牌扩增为企业带来最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司，经理人不断挂念在心的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的新问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让他们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。
四、多品牌策略的应用
（一）明确品牌定位。定位意味着牺牲，意味着有所不为，而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累开始对外扩张的过程中，若坚持统一品牌策略，让所有开发的新产品都套用原品牌，就会面临两难选择摘要：若进行品牌延伸，尽管极为谨慎行事，采取了防范办法，但也可能出现品牌形象淡化、每一种产品都缺乏个性而被对手各个击破的风险；若放弃某些领域的品牌延伸，则意味着必须放弃一部分市场。要解决这一难题，一个可行的办法就是要采取产品定位的多品牌策略。
（二）建立内在相关性。品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合和共享是欧莱雅取得成功的关键，其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。在技术方面，欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。
零售企业的自有品牌经营模式
零售企业的自有品牌经营模式是一个整体的系统，从品牌定位到策略制定，到生产方式选择，再到营销策略的实施，是一个联系紧密、层层相扣的系统。其中，品牌定位是基础，策略模式是方向，生产方式是保证，市场营销组合是手段，这四个方面共同构成了零售企业自有品牌经营的整体系统。
零售行业以多业态的形式存在，业态之间是主辅关系和互补关系。因此，从多业态共存的实际出发，创建反映自身业态特征的自有品牌是不同零售企业实现差异化竞争优势的首要出发点。
进行了自有品牌定位后，就要确定品牌策略模式。由于零售企业作为中间商，本身担当着销售生产商品牌的任务，如何协调自有品牌和生产商品牌的关系是零售企业首先要解决的问题。零售商自有品牌的策略类型按照与生产商品牌的关系分为单一品牌策略、双重品牌策略和混合品牌策略。
单一品牌策略：零售商经营的所有商品都采用自有品牌，不经营制造商品牌等其他品牌的商品。英国马狮公司采用的就是单一的自有品牌策略，该公司销售的全部商品都采用“圣米高”这一自有品牌。
双重品牌策略：对同一种商品，既采用制造商品牌，又采用零售商自有品牌。
混合品牌策略：指在零售商经营的所有商品中，部分商品采用制造商品牌，部分商品采用零售商自有品牌。
确定品牌策略模式后，接下来便是选择生产方式。由于零售商不是天然的生产企业，所以自有品牌产品的生产需要慎重考虑。总的来说，自有品牌的生产方式有订购生产、委托生产以及自主开发生产等。
订购生产方式：订购方式是指零售商不进行产品设计，而是通过了解市场、调查需求，针对市场上已有的产品进行定位，然后直接向制造商订购无品牌产品，使用自有品牌进行销售，同时承担产品质量风险与相关服务。
委托生产方式：委托生产是指零售商根据市场需求状况的调查分析，由自己的工程技术人员负责商品的原料、质量、结构、规格、类型、包装等，然后委托制造商严格按照技术标准组织加工，最后使用零售商自有品牌推向市场。
自主开发方式：自主开发是指零售商独立完成自有品牌产品生产的全过程，包括自设生产基地。
市场营销组合是零售企业自有品牌经营的重要手段，自有品牌战略的具体任务和要求，要通过市场营销职能的有效发挥才能够得以实现。因此，零售企业要设计具体的营销组合，以保证自有品牌策略的有效实施。
产品策略：零售商应该根据市场信息反馈，瞄准市场现实及潜在需求，选择那些最能突出零售商营销优势的商品项目开发自有品牌。
价格策略：零售商自有品牌价格策略在以成本导向定价方式形成自有品牌产品的价格后，还应根据消费者的心理价格与竞争品牌的价格做出适当调整，从而确定一个最有利于其销售的市场价格。
渠道策略：零售商具有天然的渠道优势，连锁经营可以确保零售企业分销地域的广泛性，是零售商实施自有品牌策略的有力支撑点。
促销策略：主要是借助零售商的商誉，在商店内采用广告单张、闭路电视、广播等方式进行，相对于制造商品牌来说成本大大降低。
传统百货商店――创建自有服务品牌
百货商店以经营非食品商品为主，为分部经营、分部核算的大型综合商店。
百货商店这一业态的特点是规模大，商品品种多，规格全，专业化程度高，服务功能全。结合自身的业态特点，百货商店可以以“服务品牌”作为其自有品牌的定位，采取双重品牌策略，将制造商有形的商品品牌和百货商店无形的服务品牌捆绑在一起为顾客提供全方位的服务，通过服务营销组合手段，在人员、服务环境及过程等三项元素上形成独树一帜的经营模式。
创建自由服务品牌经营模式需要引进服务营销理念。除了必须强化4P外，应再引入人员（Participant）、服务环境（Physical Evidence）及过程（Process）等三项元素。
人员:百货商店和其他业态的主要区别在于商店服务人员相对较多，而且有着共同的企业价值观、统一的形象和规范的行为。百货商店的售货员与顾客频繁接触，他们的表现直接影响着顾客的满意程度，同时也影响着商场在顾客心目中的形象，所以售货员的服务水平是百货商店推行自有服务品牌经营的关键。
服务环境：服务环境的重要性在于顾客能从中得到可触及的线索，去体会百货商店所提供的服务质量。因此，最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。服务环境本身(如外观、装潢、摆设、配置等)是顾客评估服务程度与质量的依据，是产品本身不可或缺的一部分。
过程：这里的“过程”是指产品售前、售中和售后过程中顾客所体会到的服务。对于百货商店而言，服务过程应该是让企业与顾客保持高度接触，让服务过程视觉化。
大型传统超市――价廉物美的自有品牌产品
除了具备规模大、商品组合宽且深的特点外，大型传统超市以食品和日用品等消费者品牌意识不强的商品销售为主，所以，传统超市创建自有品牌具备天然的业态优势，而且由于采取顾客自助服务、一次结算的经营方式，因此售货人员相对较少，人工成本也较低；以低价格、高周转、大量销售为最基本的经营原则，价格优势明显；多以连锁店的形式出现，大大提高了商品的销售率和商品的库存周转率，在数量上可以实现较高的市场占有率，在品质上能满足消费者购物便利性的需要。
结合上述业态特点，大型传统超市应该采取混合品牌策略。对于制造商品牌优势大、消费者品牌意识强的商品，例如家电产品，应以制造商品牌为主；而对于制造商品牌优势不突出、消费者品牌敏感性差、购买频率大的商品，例如食品、日常用品等应采用零售商自有品牌。
选择自主开发的生产方式需要零售商具备一定的条件。首先，零售商的规模要大，这样才能自设生产基地。其次，专营化程度较好，某种商品的绝对销售额较大，这样才能集中力量进行专业生产，因为零售商毕竟不是专业的生产企业。大型传统超市如果具备了以上条件，就可以采取自主开发的生产方式。自主开发将零售商与制造商之间频繁的市场交易行为内化为分工协作关系，因此，能带来交易费用的节省，确保自有品牌产品“价廉”。
大型传统超市自有品牌产品的市场营销组合品牌策略模式和生产方式都是以产品和价格手段保证其“物美价廉”的品牌定位，而渠道和促销策略则起到强化的作用。渠道策略表现在超市的连锁分销上，连锁经营保证了零售企业分销地域的广泛性，实现了规模经营，节约了交易费用，从而营造出自有品牌的价格竞争优势。自有品牌产品仅在超市内部销售，其促销宣传主要是借助零售商的商誉，在商店内采用广告单张、闭路电视、广播等方式进行，大大降低了成本。
专业店――自有品牌强化专业形象
专业店集中经营某一大类商品或服务，如护理用品、服饰、玩具、家具或家电等，通常只在选定的商品或服务大类中经营狭窄但具有一定的深度，具有相当的灵活性。国内著名的专业店有屈臣氏，经营个人护理产品;有国美，经营家用电器；有反斗城，经营玩具，等等。
专业形象是专业店最大的业态特点。消费者去专业店购物缘于专业店经营的某类特定产品或服务具有多种多样的选择性。所以，专业店应从企业品牌的内涵和理念出发，以“强化专业形象”为其自有品牌的定位，采取双重和混合品牌策略，选择委托或订购的生产方式，并通过运用产品、价格、分销和促销等策略，保证对企业品牌的强化力，最终完成顾客对产品的忠诚到对企业的忠诚的转化。
由于专业店的规模一般都不会很大，而且定位于某个细分市场上，专业性较强，而且并不主要以成本领先为其经营目的，所以在自有品牌的生产方式上可以选择委托或订购的生产方式。
专业店自有品牌的市场营销组合要围绕“强化专业形象”的品牌定位，并通过运用产品、价格、分销和促销等策略，强化企业品牌。在产品策略上，利用其把握某细分市场的顾客需求以及商品的适销情况等优势，开发专业化的产品。在价格策略上，由于专业店的商品能够满足顾客特定的需求，所以自有品牌产品能够获得较高溢价。在渠道策略上，专业店反映企业专业形象的自有品牌发挥了连锁经营的优势，在地域上强化了零售企业在其经营领域内培养的信誉。在促销策略上，专业店在其经营领域内培养的信誉及给消费者的服务和形象可以降低消费者对自有品牌的认知成本，减少促销成本。
便利店――创建自有“便利”服务品牌
便利店规模较小，以经营加工食品、居民日常生活消费品为主，价格高于平均水平，营业时间较长，以满足顾客便利性需要为主要目的。
便利店的这些特点，决定了便利店仅靠出售商品是无法在激烈的业态竞争中取得优势的，它必须开发连锁店铺网络的附加价值，扩展其服务功能，创建自有“便利”服务品牌。在“便利”服务品牌定位的基础上，采取混合品牌模式，相对独立地为顾客提供便利的服务，开发独具特色的服务项目，实施关系营销，建立完善的顾客资料库系统。
关键词：乳制品;品牌策略;一鸣
在全球经济化的背景下，各行各业的竞争都日益激烈，品牌对于消费者来说是对企业的产品、售后服务以及企业文化的一种认知，是识别于其他同类产品的标志。对于生产者来说，品牌是企业的灵魂，是企业有利的竞争武器，代表了企业价值连城的无形资产。品牌对于企业的意义重大，因此当今企业在对品牌如此重视的情况下也对品牌策略的实施与制定给予了高度的重视。
一、品牌策略的概述
品牌策略是企业进行市场营销时依据不同产品和市场情况而采取的品牌决策。品牌策略的出发点是企业通过提升自身产品的知名度和影响力，树立良好的企业形象，以此来吸引消费者和市场，从而使自己的产品在市场上占有大量的份额，培养品牌忠诚消费者，最终使企业利润最大化。通过制定、执行良好的品牌策略对企业的发展起到举足轻重的作用。
（1）品牌策略可以使企业树立良好的形象，扩大品牌的影响力。企业形象是企业文化建设的核心，正面良好的企业形象能增加消费者对企业的忠诚度和信任度，增加了企业产品的附加价值，使企业在竞争激励的市场中处于不败的地位。
（2）品牌策略可以促进产品销售，提高市场占有率。在市场营销环境中，把握制定和实施产品品牌决策的原理和方法，优化产品组合和营销组合，寻找到适合企业的销售法则，降低销售成本，提高市场营销效果。
（3）品牌策略有助于提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。资源的有效利用能使经济效益最大化，应有效的整合企业资源，提高资源的利用率，合理利用企业的人力、物力和财力，达到资源利用最大化。
（4）品牌策略的实施能减少企业运营的风险。正确的实施品牌策略能扩大企业影响力，节约产品的生产成本，优化企业资源，促进企业的可持续发展，为企业的长期发展运行减少风险。
二、一鸣真鲜奶吧品牌发展现状
浙江一鸣食品股份有限公司是一家有全国劳模朱春明先生于1992年创办的集现代化生态农业奶牛养殖品、乳制品、烘焙食品生产销售、连锁经营的多元化企业。一鸣旗下拥有信息化、智能化泰顺牧场，引进澳洲纯种奶牛进行繁育，提供了安全新鲜的奶源。一鸣有自己的物流配送体系，确保把新鲜健康的产品配送到各个城市，目前在长三角地区拥有600多家一鸣真鲜奶吧连锁店，员工约5000余人，市场覆盖长三角地区。
三、一鸣真鲜奶吧品牌发展问题
随着生活水平的提高，年轻一代的生活观念以及消费理念发生了巨大的变化，虽然人们都在追求绿色、健康的食品，但是这已经不能完全满足消费者对乳制品的选择。现在的消费者开始追求“时尚”、“个性”，因此一鸣公司在产品上不仅追求“绿色”、“健康”，也加入了许多时尚、个性的因素。品牌代表着企业的形象，是消费者对产品选择的一个重要因素之一，对企业的成败也有深远的影响。一鸣一直追随着年轻人的脚步，敢于创新，不断研发具有企业特色的产品，使企业在乳制品行业处于领头羊地位。然而一鸣公司在品牌营销方面面临一些问题。
（1）消费者对乳制品的思维定式。乳制品在传统消费者的观念里是婴幼儿、小孩所需要吸收营养的一种健康饮品。牛奶不像“茶”、“咖啡”那样大众认可的时尚饮料适合全天饮用，而牛奶是一种健康的生活习惯，把牛奶当作个人的日常的饮品会给人一种幼稚，永远长不大的感觉。而年轻消费者正出于渴望长大、成熟的阶段，他们更多的会去选择其他的饮品。
（2）消费模式新颖，消费观念上很多消费者都难以接受。奶吧是一个健康营养补给站，为广大人群提供新鲜牛奶、健康营养套餐、烘焙品及休闲下午茶等的全新健康休闲空间。而消费者普遍能接受的是在咖啡厅、酒吧等场所，喝着咖啡、喝着酒跟朋友聚会聊天，或者是在甜品店享受甜品蛋糕进行下午茶聚餐，对于奶吧这个与众不同的场所，大多数消费者很难接受并为它买单。
（3）乳制品质量问题频出，消费者对乳制品的要求越来越高。2008年爆发的“三聚氰胺”以及“圣元”的性早熟等事件对乳制品行业造成了致命的打击，而消费者也对乳制品行业失去了信心。乳制品企业的格局被重新洗牌，与此同时国际奶粉价格回调，国内奶粉原料价格持续上升等一系列问题的出现，使消费者需求改变，选择可信度、安全性更高的国际品牌。
（4）品牌延伸进入瓶颈期。一鸣奶吧的产品中除了乳品外还有蛋糕甜点类的休闲食品，但是普通消费者认为糕点类的产品没有乳制品那样深入消费者的心。一鸣公司建有浙北闽南地区最大的生态奶牛养殖观光基地，公司始终坚持以新鲜营养的巴氏奶作为公司发展的主导方向。而在糕点方面相对于其他专业的蛋糕门店还是有所欠缺的。
四、一鸣真鲜奶吧品牌策略建议
随着世界经济的不断发展，企业的营销也变得越来越有策略性，品牌营销也渐渐凸显它的重要性。国家对乳制品行业不断加大政策的支持，加强监管力度，完善了法规制度，行业的整体格局被改变，乳制品行业处于一个新的起点上。面对这个既是机遇也是挑战的重要时期，一鸣应从企业自身出发，勇于接受挑战，在行业景气向好的时机下抓住机遇，使一鸣在同行业竞争中脱颖而出。因此，对一鸣奶吧的品牌策略建议如下：
（1）加强多品牌管理，增强品牌竞争力。多品牌运作的优势是主品牌能提升副品牌的知名度。副品牌为了满足不同细分市场需求，开发出不同的子产品，如“益活”。可以利用主品牌“一鸣”影响力使副品牌快速、低成本进入市场，渗透市场。
（2）坚持差异化发展战略，提供与其他竞争者有显著区别的乳品。在新鲜、健康的基础上加上时尚这一新颖的元素，研发多种不同的产品，针对不同的消费需求，同时加强改进产品包装设计，延伸出不同消费群体购买习惯的产品。产品的核心是质量，要抱着“十年产品，百年品牌”的理念来扩大在全国范围的经营。
（3）让顾客为品牌而感动。所有的营销手段最终都是为了顾客，顾客对品牌有特殊的感情，也是顾客对品牌的一种认可方式。“爱她就请她吃哈根达斯”让顾客的情感与品牌很好地结合起来，也为品牌打下了情感烙印。
（4）让员工与顾客形成情感互动。员工代表着企业的形象，也是企业的一个不可分割的品牌印象。根据调查，大多数的消费者会因为员工的态度好坏选择是否消费。互动是与顾客情感交流的桥梁，跟顾客的双向沟通能让顾客了解产品的价值所在，而企业也能了解消费者的需求，建立顾客档案，以此能长久而持续地为顾客提供优质产品和服务。所以建议店里的员工做到“面带微笑”并且主动地与顾客沟通交流。
（5）强化体验营销管理，拉近顾客的距离。现在，越来越多的企业通过消费者观摩、聆听、尝试使用（下转第页）（上接第页）等方式，让顾客了解产品的品质和性能。当顾客进入店铺的时候会凭其第一感觉的好坏决定了对品牌的印象。而这个印象会决定顾客对品牌的购买行为。所以店内的产品摆放，环境布置，宣传品的合理配置都给顾客留下品牌印象。因此，建议每周店内可以举行一些活动，如“免费试吃”等活动。
（6）采用价格策略吸引消费者。在保证产品质量的情况下，适当地降低产品的价格来以低价吸引广大消费者。
（7）采用促销策略吸引消费者。1）广告（下转第页）（上接第页）策略。可以利用广告传媒提升企业的品牌形象，这也是极其重要的。例如，电视广告、车体广告、报纸广告等。2）网络策略。互联网如此发达的今天，绝对不能错失这一机会。例如，可以在微博、淘宝等做宣传。3）营业促销推广。可以通过免费赠送优惠券、折扣券等方式。
参考文献：
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[5] 孙仁杰.休闲消费中体验营销在城郊休闲农业中的应用[J].活力，2014（2）.
中图分类号 G206 文献标识码 A
企业形象，是一个企业生存的土壤；良好的企业形象，会给企业源源不息的生命力。今天的市场，商品不断更新，新产品，新服务层出不穷，新的商业模式已经给现今的市场带来翻天覆地的变化。随着变化的到来，整个市场已经走H{了旧模式，新的消费理念已然形成。在这种情况下，企业也就必须跳出以前那种“酒香不怕巷子深”的旧观念。成功的品牌塑造往往就将火力集中在一个精确的同标上，以期在消费者心日中创造一个独特的品牌位置。
一、品牌形象对企业的重要性
今天的企业，成功的最大法门就是尽力促使智力资本、人力资本、供应链资本效率以及品牌资本的效益最大化。而这么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因为品牌资本，全世界的银行才愿意在可口可乐全球的生产厂家一夜之间化为乌有的时候提供贷款给它，
建立真正的长久的品牌资本对于企业来说，好处多多。比如说公司更有能力控制自己的命运，以决定是否继续集中于主业或是多元化经营；公司更有能力给员工以更好的回报，给他们更多的培训机会以满足企业将来的发展需要。富有品牌价值的公司也能更多的吸引和留住人才，这也就是说，企业的人力资本同时得到了提升。
而品牌形象的塑造在中国，走过的路远远没有国外的知名企业如可几可乐、ADIDAS、NIKE等那么长。但部分敏锐的企业家已经带领着他们的企业在这条路上迈出了坚实的探索步伐。同时，这些企业也就成了中国乃至世界市场的佼佼者，
海尔，这个20多年前从零开始，现在已是中国第一号家电品牌，在中国甚至全球的家电市场都占据者巨大市场份额的企业，你很难想象他的前身青岛电冰箱总厂，曾经一度濒临破产，财政赤字高达147万元。1984年海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职上不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职322万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出n的历史性突破：
2001年，海尔的品牌价值已达到436亿元，在那以前17年里高达78％的增长率引起全球商业界的关注。2001年8月，《福布斯》杂志把海尔排在全球十大白色家电制造商的第六位；2004年，海尔更是成为全球100个最具价值的品牌中唯一上榜的中国品牌。目前，海尔已发展成为全球第四大白色家电制造商。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首；海尔连续两次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”
倚靠过硬的质量和管理层对市场的敏锐反应，海尔凭借着质量和服务两大竞争力，奠定了海尔品牌的核心价值，在竞争超强的家电市场占据了绝对优势。现在，海尔已不仅仅是一个商标，而是一个被大众常常提起的品牌，一个知名度和美誉度都非常高的品牌。正是因着品牌形象的成功塑造，如今的海尔才有了如此强大的生命力。
二、品牌策略的选择对企业形象的影响
品牌之所以能够促进良好的市场形象的树立，因为品牌是传播企业形象的重要载体。如宝洁公司就拥有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐几大品牌，不同品牌产品配方略有不同，分别被推向不同的细分市场。如今宝洁公司被认为是洗涤领域的专家，与其旗下品牌众多有着直接的关系。
由此可见，品牌策略的选择是塑造企业整体形象的重要依据：
某杂志社曾经做过一个市场调查，有228家企业接受了访问，其中45％的被访企业选择使用单一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被访企业则是使用多品牌策略。。当然，不同的策略有各自的优缺点，企业要结合自身的实际情况和市场状况来决定采用哪种策略。
1.单一品牌策略容易形成强大的市场效应。当一个企业所有的产品都用同一品牌时，市场上很容易就可以看到该品牌的产品再各个领域遥相呼应，给消费者织就了一张品牌的严密的网。如韩国著名品牌三星，手机、MP3、LcD等，多个领域中都可以看到三星这个品牌的产品。而三星一直累积起来的品牌效应也使得其众多产品一路畅销。
对于企业形象的塑造来说，这种策略为企业定下一个统一的基调，使企业的整体形象建设可以围绕一个整体的品牌核心来建设，容易达成和谐统一的整体感，同时形成品牌传播的累积效应。
2.主副品牌策略能有效降低风险，抵抗新的竞争对手。这种情况下，企业可以赋予单一不同产品更多的品牌个性。就好比说主品牌是旗舰，副品牌除了在市场上竞争，还可为之护航。这样做，企业的整体形象不会因为某种产品的失败而受到太多影响。如一汽大众就有奥迪、桑塔纳、捷达、帕萨特，宝来、高尔夫等多个品牌，他们统一都在车前使用大众的标志，而在车后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多个档次的产品的开发。高中低档产品之间不会混淆和相互影响。而且，这样也很容易抵抗新的竞争对手。有的企业甚至采用了一个品牌注册一个公司的彻底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于产品性质的不同而造成的品牌概念混乱，给各系列产品更多的概念发挥空间，使不同的产品能够拥有自己的品牌价值和个性。如中国移动旗下的全球通、神州行和动感地带这三大品牌，就有着自己鲜明的个性及独立的客户群。这种方法在各个品牌的形象建设上适度区分，既赋予了每个品牌一定的形象塑造空间，又能防止某一单一品牌失败时对企业整体形象的负面影响，
但这两种策略在拥有这么多优点的同时也意味着大量宣传推广费用的投入。如果是资金不雄厚的企业，采用这种策略的话，可能会在品牌的推广方面陷入两难的境地。同时，多个品牌的建立对企业想要形成高度概括的整体形象来说也是一个挑战。如果不同品牌相互之间融合度不高或概念差异太大的话，那么，企业的整体形象建设就真的是一个难度系数极高的问题了。
三、做足传播和管理让品牌赢在起跑线
每个成功的企业在品牌的塑造过程中都会采用多种传播手段来传递品牌的信息。而在这方面，企业形象识别系统就是先被大家普遍认同和采用的方式。
20世纪50年代中期，IBM为了寻求更大的发展及获得更大的市场竞争力，决定“通过一切设计来传达IBM的优点与特色，并使公司的设计应用一体化”。于是，风靡全球的cI形象设计自此拉开帷幕，而IBM的这一做法也成了传播学界的经典案例。
一个成功的CIS既可以获得消费者的认知，又有助于市场内部的沟通，还能促进品牌的传播。目前，中国大部分企业倾向于选择的品牌传播手段有：做广告、统一标识、包装设计、软性公关、参加各种展览、赞助活动、现场演示、使用代言人等等。但在目前的情况中，显而易见的是大部分企业的理念表达没有得到足够的重视，大家只是在视觉识别和行为识别上下大功夫，而忽略了理念建设。缺少了理念建设的CIS，品牌塑造上就显得空洞，成了为无本之木，无源之水。
当然，当一个企业的识别系统成功的建立起来之后，并不是说事情就此结束了。企业这时还需要花更多的心思来维护企业形象，对品牌进行合理的管理。
关键词：多品牌策略 品牌关系
对品牌关系的定义，学术界大致有两种说法。一种认为品牌关系指的是品牌与消费者之间的关系，即消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动。另外一种观点则认为品牌关系指的是品牌与品牌之间的联系。本文旨在研究在多品牌策略中企业该如何更好地管理多个品牌之间的关系。
多品牌策略中品牌关系的管理主要体现在以下几个方面。
明确品牌定位
品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位，以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。尤其在多品牌策略中，同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重复，从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营。品牌定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。法国欧莱雅公司将中国市场的业务分为四大类――高档化妆品类、活性健康化妆品类、专业美发产品类和大众化妆品类――的同时，又为每一大类提供了不同的品牌（见表1）。各品牌之间的界限明晰，且都有自己的特色，以及单独的销售渠道和销售对象。多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的事业体，这既促进了企业的内部竞争，又有效地实现了市场扩张。
建立品牌内在相关性
品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键，其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。
在技术方面，欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。典型的例子是卡尼尔研究中心对“小护士”的重新定位。收购前的“小护士”产品的主攻方向一直是“维他营养及防晒系列”，欧莱雅收购“小护士”后，在保持其原有产品风格不变的基础上，推出了高科技的新产品――“清泽”和“亮白”系列，大大提升产品的市场竞争力。
在渠道方面，欧莱雅十分注重依托销售渠道的布局来实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。不同品牌共享渠道战略资源，在管理、供应链及伙伴关系方面能够产生高度集约化的效应。欧莱雅的高档化妆品业务拥有的兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌，主要在经过严格挑选的高档百货商店销售。大众化妆品业务中的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等品牌则采用大众化的销售渠道，比如超市和百货店等。专业美发产品巴黎卡诗、欧莱雅专业美发和美奇丝则仅限于发廊和专业美发店销售。活性健康化妆品业务的薇姿和理肤泉通常由药店销售。四种业务对应于四种主要销售渠道，在体现品牌差异化的同时又在各个业务内部有效地共享了渠道资源。
遵循80/20原则
在多品牌策略中，一方面，由于各个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系；另一方面，企业都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能多的投入人力、物力和财力。结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”，最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。然而，企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80/20原则，企业利润的80％是由20％的品牌所贡献的。所以，多品牌管理应采取集中品牌，分类管理的策略，重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
那么，如何从众多的品牌中找出应该重点培育的品牌呢？本文借鉴波士顿矩阵对品牌进行了大致分类。多品牌的管理应重点放在有吸引力和有规模的品牌上，因此，可以用“品牌的市场增长潜力”和“品牌的现有市场份额”作为两个衡量指标，将品牌分为“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“问号品牌”四种品牌地位（见图1）。
图中的横轴表示品牌的相对市场份额，可以通过品牌调研得到相关数据。虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号，但比较容易量化，也能够反映一定的问题。纵轴表示品牌的市场增长潜力，可以从市场前景、竞争强度、品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑。圆圈表示各个品牌。从图1中可以看出：
金牛品牌的现有市场份额很大，但市场增长潜力不大。说明该品牌的市场推广程度已相当成功，建立了自己的知名度和美誉度，培养了一批忠诚的顾客，能持续不断地为企业提供现金流。企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传，但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额。品牌的推陈出新和不断完善是重点。
明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大，是企业重点培育的对象，将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中，进一步提高其市场份额，使之早日转化为金牛。在中国市场上，兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。我们可以将这三大品牌视为明星品牌，是欧莱雅的主打对象。
问号品牌的市场增长潜力较大，但现有市场份额较小。问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌，由于市场的多变和难以预测，该类品牌可能会成长为明星，也可能沦为瘦狗。企业对该类品牌的投入应谨慎前行，分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略。植村秀和美奇丝是欧莱雅刚刚引入中国市场的两大品牌，可将二者视为问号品牌，其能否在中国市场上取得成功还要拭目以待。
瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小，是可以从多品牌中摈弃的对象。有些企业考虑到期初的大量投入或自身的品牌情结而不舍得放弃瘦狗品牌，结果只能是陷入品牌的资金陷阱而无法自拔。
明确品牌角色以实现品牌收益最大化
多品牌组合中，不同品牌担当不同角色，应分而治之，各领。企业每引进一个新品牌，都要充分考虑到新品牌在企业整个战略中的作用，以及对其他品牌的影响。Kevin Lane Keller 在《战略品牌管理》一书中，根据品牌担当的不同角色将其分为四大类：主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。
主力品牌是企业重点培育的对象，也是与竞争品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌，在市场上保有相当数量的消费者，能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流。也可能是明星品牌，有着相当不错的市场前景，最有实力转化为金牛。如前所述，兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌可以归纳为欧莱雅的主力品牌。
侧翼品牌又称为斗士品牌，其主要角色就是创造与竞争品牌更多相似之处，以维持主力品牌的理想地位。它不宜过分廉价，否则有可能损害整个品牌组合的形象；也不宜太富吸引力，否则将被消费者认为是主力品牌的廉价替代品，抢走主力品牌的市场。
高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”，即这些品牌可能并不能为企业带来多少利润，但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低，利润空间很少，但能够把消费者吸引到产品的销售点，从而能借机劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高，可能让大多数消费者都望尘莫及，但却能提高整个品牌组合的形象和威信。
每一个品牌都必须有一个明确定义的职责，以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色，避免角色冲突，才能充分发挥每一个品牌的作用，实现企业品牌收益的最大化。
发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用
关键词:多品牌策略品牌关系
对品牌关系的定义,学术界大致有两种说法。一种认为品牌关系指的是品牌与消费者之间的关系,即消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动。另外一种观点则认为品牌关系指的是品牌与品牌之间的联系。本文旨在研究在多品牌策略中企业该如何更好地管理多个品牌之间的关系。
多品牌策略中品牌关系的管理主要体现在以下几个方面。
明确品牌定位
品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位,以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。尤其在多品牌策略中,同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰,避免定位模糊或重复,从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营。品牌定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。法国欧莱雅公司将中国市场的业务分为四大类——高档化妆品类、活性健康化妆品类、专业美发产品类和大众化妆品类——的同时,又为每一大类提供了不同的品牌(见表1)。各品牌之间的界限明晰,且都有自己的特色,以及单独的销售渠道和销售对象。多种品牌互为补充,同时每个品牌都有各自的事业体,这既促进了企业的内部竞争,又有效地实现了市场扩张。
建立品牌内在相关性
品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言,不能只关注单个品牌,而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指,在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的,因此为了充分利用企业的内外资源,可以成立完善的研发、采购公共平台,同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享,并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键,其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。
在技术方面,欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。典型的例子是卡尼尔研究中心对“小护士”的重新定位。收购前的“小护士”产品的主攻方向一直是“维他营养及防晒系列”,欧莱雅收购“小护士”后,在保持其原有产品风格不变的基础上,推出了高科技的新产品——“清泽”和“亮白”系列,大大提升产品的市场竞争力。
在渠道方面,欧莱雅十分注重依托销售渠道的布局来实施品牌组合策略,以整合庞杂的品牌体系。不同品牌共享渠道战略资源,在管理、供应链及伙伴关系方面能够产生高度集约化的效应。欧莱雅的高档化妆品业务拥有的兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌,主要在经过严格挑选的高档百货商店销售。大众化妆品业务中的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等品牌则采用大众化的销售渠道,比如超市和百货店等。专业美发产品巴黎卡诗、欧莱雅专业美发和美奇丝则仅限于发廊和专业美发店销售。活性健康化妆品业务的薇姿和理肤泉通常由药店销售。四种业务对应于四种主要销售渠道,在体现品牌差异化的同时又在各个业务内部有效地共享了渠道资源。
遵循80/20原则
在多品牌策略中,一方面,由于各个品牌相互独立,各自服务相应的细分市场,很难从表面看出品牌的主辅关系;另一方面,企业都希望自己培育的品牌发展壮大,尽可能多的投入人力、物力和财力。结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”,最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。然而,企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80/20原则,企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的。所以,多品牌管理应采取集中品牌,分类管理的策略,重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
那么,如何从众多的品牌中找出应该重点培育的品牌呢?本文借鉴波士顿矩阵对品牌进行了大致分类。多品牌的管理应重点放在有吸引力和有规模的品牌上,因此,可以用“品牌的市场增长潜力”和“品牌的现有市场份额”作为两个衡量指标,将品牌分为“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“问号品牌”四种品牌地位(见图1)。
图中的横轴表示品牌的相对市场份额,可以通过品牌调研得到相关数据。虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号,但比较容易量化,也能够反映一定的问题。纵轴表示品牌的市场增长潜力,可以从市场前景、竞争强度、品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑。圆圈表示各个品牌。从图1中可以看出:
金牛品牌的现有市场份额很大,但市场增长潜力不大。说明该品牌的市场推广程度已相当成功,建立了自己的知名度和美誉度,培养了一批忠诚的顾客,能持续不断地为企业提供现金流。企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传,但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额。品牌的推陈出新和不断完善是重点。
明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大,是企业重点培育的对象,将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中,进一步提高其市场份额,使之早日转化为金牛。在中国市场上,兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。我们可以将这三大品牌视为明星品牌,是欧莱雅的主打对象。
问号品牌的市场增长潜力较大,但现有市场份额较小。问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌,由于市场的多变和难以预测,该类品牌可能会成长为明星,也可能沦为瘦狗。企业对该类品牌的投入应谨慎前行,分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略。植村秀和美奇丝是欧莱雅刚刚引入中国市场的两大品牌,可将二者视为问号品牌,其能否在中国市场上取得成功还要拭目以待。
瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小,是可以从多品牌中摈弃的对象。有些企业考虑到期初的大量投入或自身的品牌情结而不舍得放弃瘦狗品牌,结果只能是陷入品牌的资金陷阱而无法自拔。
明确品牌角色以实现品牌收益最大化
多品牌组合中,不同品牌担当不同角色,应分而治之,各领。企业每引进一个新品牌,都要充分考虑到新品牌在企业整个战略中的作用,以及对其他品牌的影响。KevinLaneKeller在《战略品牌管理》一书中,根据品牌担当的不同角色将其分为四大类:主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。
主力品牌是企业重点培育的对象,也是与竞争品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌,在市场上保有相当数量的消费者,能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流。也可能是明星品牌,有着相当不错的市场前景,最有实力转化为金牛。如前所述,兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌可以归纳为欧莱雅的主力品牌。
侧翼品牌又称为斗士品牌,其主要角色就是创造与竞争品牌更多相似之处,以维持主力品牌的理想地位。它不宜过分廉价,否则有可能损害整个品牌组合的形象;也不宜太富吸引力,否则将被消费者认为是主力品牌的廉价替代品,抢走主力品牌的市场。
高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”,即这些品牌可能并不能为企业带来多少利润,但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低,利润空间很少,但能够把消费者吸引到产品的销售点,从而能借机劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高,可能让大多数消费者都望尘莫及,但却能提高整个品牌组合的形象和威信。
每一个品牌都必须有一个明确定义的职责,以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色,避免角色冲突,才能充分发挥每一个品牌的作用,实现企业品牌收益的最大化。
发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用
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