时间：2023-12-04 10:53:11
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内容摘要:商业模式的分类,一直是相关研究的一个重要问题和难点问题。本文构造了以“产业链、价值链、资金链”为一体的商业模式分类方法。与以前相比,该方法具有全面性、实用性、清晰性、独特性的特点,不仅易于对其进行识别控制,还可以根据企业内外部的改变,对商业模式适时加以调整、重构。最后,基于该分类方法,本文还提出了完善未来研究的两个方向。
关键词:商业模式 分类方法 产业链 价值链 资金链
商业模式分类问题概述
关于商业模式的分类,一直是相关研究中的一个重要问题。大量学者都尝试过对现有的或未来的商业模式进行分类,并渐成了一个研究热点。但遗憾的是,目前还没有学者真正建立起一个全面、清晰、实用、并且令人信服的商业模式分类体系。分类问题也成为商业模式研究中的一个难点问题。
究其原因,笔者认为主要有三个:一是商业模式涉及的面过于宽泛,而研究者在进行分类的时候,又总是想将所有的因素都考虑在内,而这是非常困难的;二是各产业间有不同的特点,导致了相异产业内部企业在商业模式上都有各自的特点和侧重,表现在形态上便有很大的差异,要想建立一个能够适用于所有产业的分类方法,几乎是不可能的;三是在当前这个各种新因素、新问题、新方法层出不穷和迅速变化的时代里,商业模式呈现出的表象也是更加千姿百态,这无疑都增加了分类的难度。
所以,现有商业模式分类体系出现了很多无法令人满意的问题:或者是包罗万象,却过于宽泛,以至于不具有实用性;或者是过于狭窄,许多类型没有囊括在内,不具有全面性(原磊,2008)。而无法得出一个通用的分类,这也在一定程度上阻滞了商业模式相关研究的发展与深入。
正是基于以上问题,本文在对以往研究结果进行归类分析的基础上,尝试着从产业视角出发,根据产业特点选取影响行业发展的关键元素,以定性和定量指标相结合的方法,建立一种新的商业模式分类方法。
商业模式分类问题研究现状
目前,国内外关于商业模式的分类,可以主要归纳为两种思路:一是通过逻辑推理,建立商业模式分类标准,从而进行分类;二是通过案例归纳,归纳出一些典型模式,作为商业模式的几种类别。
然而,由此推演出的分类,则不可避免存在两种问题:一是分类方法过于具体,多是对现有企业商业模式案例叙述式的归纳,无法从定量的角度对商业模式进行佐证,导致相关分类方法和结果缺少说服力,得出的分类结果也多集中在企业行为层次上,如联想模式、戴尔模式、国美模式等,而这些模式仅是从企业有限的方面来讲,甚至更应称为企业模式,而不是商业模式。二是分类方法过于抽象,如基于价值主张和价值实现的二维商业模式分类体系(Rappa,1999),多维商业模式分类体系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企业的价值主张、价值网络、价值维护、价值实现所衍生出来的分类方法。这些分类方法的指标含义本来就不确定,在不同人眼中,有着不同的内涵和外延,而研究者由于知识结构、思维方式、层次等的不同,对于依此建立起来的分类方法,更是仁者见仁,智者见智。类别反而会陷入越分越乱的尴尬局面,无法达到分类所要求的简化与规范效果。况且,过于抽象的方法,对于实际的企业经营,显然缺乏现实的指导意义。
因此不难看出,目前关于商业模式分类方法的两种思路,带来的是两个相对极端的结果,呈现出一种“哑铃型”的状态,方法的具体和抽象是哑铃的两个重端。而如何实现商业模式分类方法具体与抽象的中和,提升其层次性和现实意义,则是商业模式分类研究所要解决的问题。
此外,目前关于商业模式的研究,大都集中在有限几个行业,如IT、互联网、汽车、家电等。关于商业模式分类问题的研究,也因此显得全面性不够,无法囊括所有的商业模式类型。而由于不同产业互有特点,各产业内相关企业的商业模式在形态上有很大的差异;反之,同一行业内的企业,由于受到产业特点、宏观行业政策、行业环境等因素的影响,商业模式会在某些方面趋于相同或者重合。如在我国医药制造业内部,受流程生产规范性、医药产品销售渠道的特殊性、国家药品限价等因素的影响,企业的价值主张、产品的生产与市场选择、顾客选择、产品定价等一般情况下都无法呈现出太大的差别,未能对企业商业模式的形态产生明显影响。
基于此,笔者尝试着把商业模式分类问题的视角,放在行业的范畴内。这样可以根据行业的不同特点,剥离次要成分,提取出主干因素,降低研究的复杂性,从而利于在纷繁芜杂的形态中,梳理出不同的商业模式类型。
基于产业视角的“三链条”分类方法
本文以我国的医药产业为例,提出一个适用于具体产业的商业模式分类方法―“三链条”法:即根据我国医药企业在产业链、价值链和资金链中所处位置和特点,对产业内企业的商业模式进行分类:
(一) 产业链
通过对其信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是经营活动的肌体,直接决定着企业的外在形式与外界环境联系。
对于医药产业而言,一个完整的产业链为:医药产品研究与开发(R&D)医药产品生产(或制造)医药产品流通与交换医药服务与医药产品消费。医药产业链中各链节是互相依存、密不可分的。其中,医药产品研究与开发是医药产品生产(或制造)的技术基础;医药产品生产(或制造)为满足消费者的需求提供了物质保证,也为医药产品流通与交换提供了物质基础;医药产品流通与交换是连接医药产品和医药产品消费者的桥梁;医药服务与医药产品消费则是实现价值增殖的关键。
(二) 价值链
企业在创造价值的过程中可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动,其总和即构成企业的“价值链”。企业的每项经营活动都是价值链条上的一个环节。
作为企业运行的骨架,价值链的构建,是企业取得领先优势的一个重要途径。因为企业可以通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得优势,或通过价值链再造,形成较合理的制造流程、获得关键环节,从而充分获利。
而在众多的价值活动中,企业所创造的价值,并非来自所有环节,而是来自链上的某些特定价值活动。这些真正创造价值的经营活动,是企业价值链的重要环节,也叫高附加值的环节。如我国医药产业价值链可简化为:新药发现产品生产销售与市场。但药品的增值却主要在价值链的上游和下游环节,即新药发现和市场营销,生产成本则相对较低。
因此,在企业价值链再造过程中,可以通过重新设计企业的重要活动,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式来设计、生产和销售产品,从而获取竞争优势。如通过企业内部价值链,再造新的营销渠道;通过价值链的分解,将非核心业务外包,把有限的资源集中在关键业务上;利用价值链的整合将关键环节联合起来,创造出新的价值。而企业在这些关键价值增长活动及活动方式上的不同,也都可以体现出不同商业模式间的差异。
(三) 资金链
资金是企业生存发展的物质基础,也是企业生产经营的血液和命脉。而资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条,是“现金―资产―现金(增值) ”的循环,企业要维持正常的生产运作,就必须保持这个循环的良性运转。因为它作为一个整体,牵涉到各个利益相关者,如企业必须通过资金链维持自身的正常运转和与上、下游关联企业进行合作。
同时,现在的企业,不仅处在一个实体市场,同时也处在一个资本化和证券化的数字市场,传统的产、供、销行为和现代资本市场的投、融资交易合为一体。企业要在衡量成本和收益的过程中追求自身利益的最大化,即通过对利率与预期利润率的比较,就需要根据资金需求,选择融资渠道。或通过资本运作为企业发展融通资金、整合既定资源,以使公司价值最大化。
在这个情况下,一个企业的商业模式就必须有资金链来支撑和运作,不仅应该包括实体经济的现金流,还要包括一定的投资性收益和融资能力等。
“三链条”法优点分析
(一) 全面性
Timmers曾基于价值链,提出过一种商业模式的分类方法。他认为商业模式的分类可以分为三个步骤进行:一是价值链分解,即识别价值链中的要素;二是建立交互模式原型,根据双方信息关系,在价值链的各环节上形成许多商业模式原型;三是价值链重构,将商业模式原型进行组合,得到新的商业模式(Timmers,1998)。该商业模式分类体系由于既有演绎推理,也有案例归纳,曾得到过研究者的广泛引用。
但仅仅基于价值链的分类方法,缺乏外部环境对企业商业模式影响的认识,且把视角仅放在一个或几个有限的企业间,涵盖性略显不足。同时,由于没有对资金链进行分析,仅能够根据案例经验对部分组合结果进行考察,无法做出更为深入、全面的研究,结果可能发生遗漏,缺乏普遍意义。一个肌体、骨架、血液三者都具备的生命体,才会是鲜活的,而对企业来讲,只有对其产业链、价值链和资金链进行综合的分析和把握,才能找出其中蕴藏的生命力,也才能对其商业模式做全面、有效的归类。
当然,Timmers的方法虽然不够全面,却也从侧面佐证了将价值链分析纳入商业模式分类体系的合理性。将该分类体系置于特定产业之内,则可以摒除一些企业非可控因素的影响(如宏观环境、行业环境、企业环境、顾客环境等)。而此外绝多数涉及商业模式活动的元素,都可以在这三条链上找到定位,并通过不同组合,全面地反映企业商业模式的内涵。
(二) 实用性
分类方法不再是像以往那样,仅仅对具体企业商业模式案例“讲故事”式的叙述,而是从产业层次着眼,使商业模式分类的基础提升至一类相关企业,具有一定的广泛性。
在兼顾分类基础广泛性的同时,没有对分类方法的视角进行无限制扩充,而是限于具体的产业,并选取具体的定位空间,也避免了以往分类方法的另一个极端,即过于笼统、抽象、普识,而缺乏实用性。
之前关于商业模式的研究大都没与主流的产业经济理论形成有机结合,而是游离在主流理论领域之外,使商业模式在研究上形成“理论孤岛”。 而本次从产业视角着眼,并结合产业链对商业模式进行归类分析,则尝试着为商业模式的研究与相关产业经济理论搭建了一个桥梁。
而这个分类方法也一定程度上使得以往商业模式分类方法研究中的“哑铃型”问题得以解决,从原来“两头大,中间小”的不均衡状态,渐渐向均衡状态过渡。
(三) 独特性
由于商业模式涉及的内容及分类标准众多,所以从严格意义上讲,没有任何两家企业的商业模式是完全相同的,每家的商业模式都有其独特之处。
但以往的分类方法,无论具体还是抽象,由于没有对商业模式分类体系的要素做系统、全面的梳理,没有通过线索将其串联起来,通常是一个或几个元素自成体系,整体上较为混乱。同时,由于没有量化,各叙述式的指标也存在一定意义上的交叉,再加上分类者在主观理解上的偏差,使得很多模式的特点无法呈现。许多本来不相同的模式,在分类后,也难以表现出其独特性。
而本文中的分析方法,则确立了一个明确的三维分类指标体系。每一条链上构成商业模式的要素或要素组合,都在该链上,有唯一的投影点对应,永远不会交叉。就像手中握了一把散乱的珠子,很难从头至尾将其数目数清,而一旦用线将其串起来,数目便一目了然。
如在为各链上的不同元素分类时,可以采用二进制模型为其赋值。以医药产业链为例,将医药产品研究与开发(R&D)、医药产品生产(或制造)、医药产品流通与交换、医药服务与医药产品消费分别赋值为0001、0010、0100、1000。如果企业商业模式实质既是药品生产商,又是药品流通商,在产业链中扮演双重角色,则该模式的组合可以记作0110(0010+ 0100)。而此时得到在产业链上的投影,依然是唯一确定的。
价值链和资金链上的要素或其组合,也分别在各自的链条上对应于确定点,并最终在三链组成的三维空间中,对应于唯一的空间坐标,具有无可辩驳的独特性。
(四) 清晰性
由“产业链、价值链、资金链”三条线出发,对具体产业的商业模式进行分类,确定的分类体系具有清晰、可视性强的特点。这主要是由于本分类方法选取了三条链上的具体元素作为指标,而这些元素在各自所处的链条中都有明确的位置,可以用相对严格的定义加以界定和规范,如企业在产业链中的位置、价值链上的增值方式,以及资金链上的投、融资模式等。分类标准一旦确定,商业模式的类型也就很容易得到了确定。
而由本分类体系所确立的商业模式,在所属三维体系中对应的空间坐标也都是唯一的,这可以使每个商业模式都易于在众多模式中被辨别出来,使研究者对其认识变得确定、明了,摆脱了以往在纷纷扰扰的或具体、或抽象的定义描述中,“一半清醒一半醉”的状态。
同时,以往的分类方法,尤其是以案例描述作出的商业模式分类,对应的都只是企业在时间轴上的某一定点,而就是这样的商业模式却往往成了该类企业商业模式的代名词。而后续研究者对该企业商业模式的提及和应用,其实都是源自之前那一定点,使其带有时间上的惯性。而由于企业所处的环境、以及企业的内部资源和组织结构都处在一个不断变动的环境中,商业模式也处在一个不断变化的状态,而这种变化有时候可能会是颠覆性的。
而在本文的分类方法下,商业模式的每一次变动,都可以清晰地在“产业链、价值链、资金链”组成的三维体系中显示出来,不仅易于对其进行识别控制,还可以根据企业环境、目标、内外部资源的改变,对目前的商业模式适时加以调整、重构。
“三链条”法的不足分析
理论论证不足。本文中三条链的选取,只是通过对商业模式定义、内涵的比较和对各链构成要素的分析,发现商业模式的构成要素,大都能很好地蕴含于这三条链之中,即由此尝试着利用这三条链来对商业模式进行归类。而在此之前,未曾加以深刻的理论论证。
对各链要素细分和归类不足。在目前的研究中,也有研究者是把产业链和价值链重合,作为一个整体―产业价值链来研究。其主要原因在于产业链和价值链在组成上,有一定相似和重合的地方。如有些企业之所以能够取得价值的增值,主要原因就依托于其在产业链中的位置。而只有对这两条链上的元素做进一步的细分和归类,才能更好地把握其各自的特点。
有一定的不确定性。对资金链的分析,从理论上讲至关重要,但在实际操作过程中,由于某些数据难以获取,加之处理上的难度,很可能只有部分的指标能在商业模式归类中得以体现,从而会遗漏一些甚至是重要的元素,并影响最终分类的完善。
不能很好地体现商业模式的全部内涵。采用各条链上的相关元素作为分类的基础,清晰了分析的思路,但元素却是具体而实际的,也使得方法显得理性但却僵硬,对组织结构、运作机理、组织文化等层面的东西较难涉及。
基于本文分类方法的完善
基于本文来讲,未来商业模式分类方法的完善方向,则主要可以通过两个方向来进行,即内涵化和外延化。
内涵化。本文提出的分类方法,多少还有些流于表面,只是从众多建筑元素中找出了构造房屋所需要的地皮、费用、砖沙、钢筋和水泥,并在此基础上构造出了一栋实用、独特的楼房。虽说已经具备了基本功能,但商业模式作为管理的一部分,还有很多的弹性、隐性、潜层因素需要挖掘,就像楼房的内部还要通过装饰来表现生活品味、文化内涵、艺术意义和情感诉求等。也只有通过对各链条外更深层次因素的挖掘,内外结合起来考虑,才能做出更贴切的分类。
外延化。本文的方法只是提供一种商业模式分类的思路。事实上,商业模式分类没有,也不应当有唯一的方法。在未来的研究方向中,研究者也完全可以根据需要,提出不同的分类方法。如根据不同的产业特点,将“产业链、价值链、资金链”改造成诸如“产业链、物流链、资金链”的形式,甚至也可以在此基础上,衍生成“四链条”、“五链条”等新的分类方法。
参考文献:
1.原磊.商业模式分类问题研究[J].中国软科学,2008(5)
关键词：今日动画；商业模式；动画产业；政府
我国动画产量在2010年首次超过日本跃居世界动画产量第一位，《喜羊羊与灰太狼》及其系列电影、《熊出没》《赛尔号大电影》等国产原创动画焕发出蓬勃生命力，衍生品市场如火如荼，我国动画产业的发展一方面是动画企业的探索和突破、市场的机制的调节；另一方面也得益于政府产业政策的推动和扶持。但是在大大小小的动画企业中，能够盈利的动画企业只在少数，上海今日动画则是其中之一。在国内动画产业发展不成熟、动画产业政策限制、国外优秀动画冲击和衍生品市场渗透、全球化和国际化的背景下，今日动画的商业模式取得了成功。对今日动画商业模式的成功之路进行研究，不难发现隐藏其后的政府动画产业政策、政府扶持存在的问题以及与市场发展的某些矛盾。
1 关于商业模式
商业模式近年来愈发受到关注，对于商业模式的定义众说纷纭，未有统一界定。对于商业模式的定义，Osterwalder认为商业模式（Business Model）是“一个包含大量商业元素以及这些元素之间关系的理论工具，并能够描述特定公司的盈利模式。它能显示出一个公司在客户、公司结构等一个或多个方面的价值所在，显示出以营利和可持续性盈利为目的生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。”[1]Clayton M.Christensen将商业模式看作是创造和传递客户价值与公司价值的系统，认为商业模式“由四个紧密相关的元素构成，这四个要素相互作用时能够创造并传递价值。”[2]这四个要素相互依存相互作用，任何一个要素发生重大变化都会对其他要素及这个系统产生影响。Clayton M.Christensen对四个要素进行了阐述，分别是：客户价值主张（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、关键资源（Key resources）、关键流程（Key processes）。客户价值主张主要指的是为客户创造价值的方法。盈利模式是商业模式的一部分，是指为客户创造价值的同时能为企业自身创造价值。关键资源是区别于公司一般资源的能够为客户和公司同时创造价值的关键要素以及这些要素之间互相作用的方式。关键流程是确保公司价值传递方式重复性和扩展性的运营流程、管理流程和公司规章制度等方面的内容。Clayton M.Christensen认为在这些要素中“目前来说最重要的是创造价值”。[3]
2 今日动画的商业模式
上海今日动画有限责任公司成立于1998年，是国内第一家拥有动画片出品资质的民营动画公司，公司业务早期以单一的动画片加工为主，之后逐步发展成为以动画片合作拍摄、制作、发行，版权授权经营与开发，图书、音像制品、玩具、文具礼品的出品、销售为一体的综合性动画影视公司。2010年被国家文化部授予国家文化产业示范基地的称号，并被认定为全国18家重点动漫企业之一。今日动画目前员工200多名，参与制作和拍摄的动画作品《马丁的早晨》《中华小子》在国内外大赛中屡获专业奖项，目前公司正在进行《美人鱼》的制作中。今日动画依靠国际化视野的中国文化元素的内容生产，创造出能够吸引消费者目光的动画产品，以国际主流的样片预售方式，通过海外发行播映、国内发行播映，以及国内外衍生品的开发销售获利。这一商业模式在《中华小子》这部作品的制作、发行、播映中尤为突出。按照Clayton M.Christensen的商业模式四要素结合以《中华小子》为例对今日动画商业模式进行分析。
（1）客户价值主张。对于动画公司来说，客户价值主张意味着动画公司制作的动画作品能够受观众的青睐，观众能够通过动画作品能够体验到娱乐性、教育性、艺术性等他多期望的体验，也能够通过作品创造顾客的情感价值。一部动画作品能够被市场接受，其内容创作尤为重要，需要对目标市场和受众的偏好有充足的认识。今日动画的《中华小子》可谓典型，其定位就是国际市场，但是中国人讲中国故事，由于思维方式的不同，这个故事未必能被国外市场接受，国内动画片的一个窘境就是中国人自己讲不好中国故事，国内市场无法接受，国际市场也是天方夜谭。面对这种情况今日动画采取与法国动画公司合作拍摄的方式，外国人以他们的思维方式来讲中国故事，外国人更容易理解和接受。同时《中华小子》突出中国功夫的元素，今日动画制作团队对中国功夫有更为深入的了解，对中国元素能更好地把握，国内观众能够接受，也减少国外观众对中国文化理解的误区。《中华小子》是功夫片，创作人员用写实的画风来表现功夫片的气氛和效果。《中华小子》在营销过程中选择了样片预先销售，3分钟样片获得4000万投资，今日动画在样片的制作中也下足了功夫，浓缩的是精华，《中华小在》在3分钟的样片中以另一种思维方式向投资者介绍故事梗概，彰显写实功夫动画的艺术风格，展现中国浓厚的文化元素。中国人自己借助外国人更易接受的语言思维方式介绍中国功夫，让中国元素国际化，同时兼顾国内外观众的消费偏好，在竞争激烈的国际市场中分羹，在全球范围内传播中国文化。《中华小子》在法国电视三台播放，在青少年类节目中夺得收视率排名第一，在中央电视台少儿频道播出，紧接着在江苏少儿频道黄金时段重播，其收视率不断攀升，成为该时段收视率冠军。
（2）盈利模式。动画产业具有高投资、高风险、高回报、制作周期长、回收投资慢的特点，动画公司需要有明确的投资计划和盈利模式才有可能获利。今日动画以合作拍摄的形式降低投资风险，在筹备制作《马丁的早晨》时，今日动画就投资了600万，在动画进行全球第一轮播出之后，就收回了投资，动画相关图书仅在国内的发行销售就有450多万。今日动画在制作《中华小子》时国内制作动画片的成本平均在10000元/分钟左右，收回成本在3000元/分钟左右，《中华小子》制作成本是国内动画制作平均水平的6～7倍。今日动画一方面通过合作拍摄降低风险；另一方面是获取投资降低制作投入成本，今日动画向全球出售《中华小子》的电视播映权，借此收回了4000万元的成本。德国国家广播公司（ZDF）用1000多万元抢先购得《中华小子》的全球大部分地区前几年的独家发行权，用500万元获得德国数年的电视播映权。《中华小子》已经销售到全球34个国家和地区，仅1年多凤凰集团出版的《中华小子》漫画图书就达到了12万册的销售业绩。可以看出，今日动画的盈利模式是以合作拍摄制作和出售电视播映权的方式减少投资成本并回收投资成本，在全球市场的播映获得国际市场认可，以图书音像制品等衍生产品的授权和销售获利。
（3）关键资源。今日动画成功的一个关键资源是与国外公司的长期合作基础。今日动画主打合作拍摄，其重要合作伙伴是法国的动画公司，今日动画的董事长张天晓在法国学习工作十余年，回国后开创今日动画，并以动画加工制作的为主要业务，当时今日动画接收的就是法国动画公司的动画加工业务，为Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共计7部作品，与Futurikon，Les Cartooneurs合作拍摄并拥有版权的作品包括《中华小子》《马丁的早晨》在内共计7部。在《马丁的早晨》制作时，张天晓就兼任Les Cartooneurs美术总监。与法国公司建立的长期合作关系是今日动画主打中外合作拍摄动画的基础。主创人员的中西合璧，使得整部作品国际化又不失中国元素，这也是这部作品成功的核心。张天晓通过在法国安纳西动画节的经验，带领今日动画抓住时机通过戛纳电影节等国际平台寻找投资者。由于与法国公司合作，《中华小子》打开法国市场，并借助国际会展节平台经验打开国际市场。与国外公司的长期合作基础、主创人员的中西结合、样片预售的经验、国际平台的机遇等是今日动画成功的基础和契机。
（4）关键流程。“中国团队国际视野，中国原创国际市场”[3]是今日动画的理念，在《中华小子》创作中得到诠释，以全球视野展示中国传统文化。考虑到国内动画制作播映政策的限制，今日动画进行国际合作，并选择样片预售获取《中华小子的》投资收回成本，先在国外播放，成功之后，今日动画将“shaolin Kids”译为《中华小子》，并对动画语言进行修改以通过国内监管部门审核，取得在国内的播放许可。今日动画专注于产品的制作，在剧本创作中充分考虑受众的思维方式，中外联合创作，着重于持续性的观众情感价值创造，建立稳定、持续的客户关系，而由专业机构进行动画产品的播放、衍生品开发和其他商业操作，凭借授权获取利润。
可以看出，在今日动画的商业模式中，客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程之间有着错综复杂的关系，四个要素相互作用，环环相扣使今日动画《中华小子》得以成功。
3 我国动画产业的思考
今日动画的商业模式有其特殊性，不可照搬与复制，但从中仍能发现对我国动画产业发展的启示。一下将从剧本创作、动画制作、动画播映、衍生品开发授权进行分析。
（1）剧本创作。剧本是动画的基础和关键，直接关系到动画能否被市场接受，关系到后续的衍生品销售，关系到动画企业能否盈利，关系到动画作品是否具有持久的生命力。从商业模式的角度来看，剧本涉及的其实是客户价值主张，剧本的成功与否是由动画受众、动画市场决定的。动画剧本就是用动画语言讲故事，需要确定故事的受众，之后作者要考虑以受众能够接受的思维方式对故事进行创作，作者通过人物的语言映射人物的性格，作者的观点和看法也通过动画人物的语言表述出来。因此，剧本中的人物对白是作者思想的核心，是作者着重修饰的部分。就目前我国动画剧本创作而言，并不缺少创意，缺少的是能将创意通过动画语言表述并获得认可的剧本，即使是一些被市场接受的国产原创动画，过于苍白的人物对话和心理描写是作品精神内涵的缺失。一部动画能够经久不衰，剧本才是硬道理。
（2）动画制作。动画的制作成本较高，需要大量的资金投入，诸多动画企业会陷入资金困境。即使现在的动画制作有国家补贴，也有针对动画企业的减免税、低息贷款等扶持政策，但这些不过是杯水车薪。多方融资是动画企业的选择，日本的动画制作一般是制作委员会制，动画制作公司、广告商、投资者、电视台、影院等出资方共同出资制作动画，分享利益，分担风险。在国际上，筹资流行样片出售，利用样片吸引投资，主要是将播放权出售给电视台获得动画制作的资金。样片出售不适合我国的电视播映体系。选择制作委员会或是国际合作较为合适，许多国内的动画企业也在尝试这种制作方式，这种方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是动画企业要拥有动画的所有权。在技术上，二维动画或是三维动画各有千秋，《喜洋洋与灰太狼》到《熊出没》，二维到三维的转变，三维动画是趋势，但二维动画仍有市场，实际上国内的动画制作水平在逐步提高，剧本上有待提升。
（3）动画播映。动画是动画公司的产品，与其他产品不同的是在动画的市场推广中，最重要，最有效的是动画的播映环节，无论是电视动画还是动画电影，都要在播映后才能将动画的内容呈现在受众的面前，在播映之后能够得出动画是否获得市场认可的结论，继而才能在衍生品环节获利更多。在国内动画播映的现实情况看来，电视动画很难在电视台的播放中收回动画成本，获利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市场上受欢迎，在图书音像制品的销售，衍生品的授权中回收制作成本并获利，成功的动画、成功的企业不多。有些动画在国内动画播映现状前会选择制作动画电影，一方面动画电影播映周期短，回收成本快；另一方面也是绕开电视动画的播映限制，动画电影市场化程度更高。电视动画、动画电影除在电视台播放、影院播放等传统平台播映外，也可选在新媒体上播放，网络视频、手机视频的兴起为动画的播放平台提供了更多的可能，《十万个冷笑话》《尸兄》是较为受欢迎的网络动画。播出平台的多元化，为动画产业的发展带来契机，平台的优化是动画产业发展的助力，要在泛滥、良莠不齐的国产原创电视动画播映垄断中，在受国外动画电影冲击的各种当其中，在免费的、应有尽有的在网络上播映的动画中脱颖而出，既有商业价值、艺术价值、精神内涵又能创造受众情感价值，动画本身、动画剧本是根源。
（4）衍生品开发授权。企业除依靠动画图书、音像制品获利外，也依靠衍生品授权获利。一般的动画公司以著作动画为主，不一定具备管理衍生品授权的条件，可以交由专业的公司操作。在衍生品授权中，避免授权泛滥，红极一时的蓝猫止步于管理不善的众多授权。重要的是版权保护，大红大紫的《喜羊羊与灰太狼》就因盗版泛滥横行在衍生品市场上获利很少。动画衍生品开发深度与广度归根结底还是由动画本身决定的，也就回到了源头剧本的问题，一般剧本制作成动画之后，动画播映环节对动画进行市场的检验，也是对动画的宣传和市场拓展的关键一环，动画受市场认可后是衍生品的营销，剧本的重要性突显。因此，在前期创作时也要考虑到衍生品开发的问题。
创造价值是关键，在动画产业中的体现就是动画剧本的创作，动画本身价值的创造，建立起与动画受众之间持续长久的价值关系。在稍显浮躁的中国动画产业中，要解决的问题层出不穷，重中之重的是中国动画的剧本创作问题。
4 结语
今日动画的成功得益于其商业模式四要素间的紧密衔接和相互作用，更得益于能被国际市场接受的剧本和国际主流的动画作品样片预售营销方式。炫目的技术、商业炒作是吸引眼球的利器，但好的剧本、有生命力的故事才是杀手锏。未来国内动画作品营销方式中，样片预售是大势，也是“走出去”和国际接轨的需要，多方联合制作电视动画的成效愈发显现，这一方式会日渐成为国内电视动画制作的主流。对国内动画企业而言，拥有自己的商业模式才能在未来激烈的动画市场竞争中生存。
参考文献：
[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.
[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.
[3] 朱丽.今日动画：剑走偏锋卖创意[J].中外管理，2013（1）.
关键词: 商业模式;设计;利益相关者;关联
中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1671-7597(2012)0910056-01
商业模式被定义为利益相关者之间价值交易的关系模式,是商业主体之间的关联方式,而管理模式则是企业内部的要素配置方式,二者存在显著区别。传统的企业管理理论过分注重技术与管理模式的创新研究,忽略了商业模式创新的价值和作用。当今,包括技术在内的要素创新及管理创新都不能形成绝对的竞争优势了,企业之间的竞争已经超越了企业单体层面,而达到了企业参与的价值网络之间竞争的高度,从本质上讲企业之间的竞争就是其参与的价值网络之间的竞争,而不仅仅是企业单体之间的竞争,企业经营管理思维的边界已经超出企业内部而着眼于整个协作的价值网络,因此,如何设计和构建具有竞争力的商业模式成为企业能否持续经营的关键。
1 商业模式的基本逻辑
商业模式的关键词有两个,一是“价值”,二是“关联”模式。从“价值”角度出发,企业及其相互关联的主体,即利益相关者之间按照图1形成了一体化的价值结构。图1揭示了商业模式的基本逻辑,在该结构中,目标消费者的需求构成商业模式的起点,因此,挖掘消费者深层次需求,发现消费者的价值诉求是商业模式根本的目标。而产品及服务只是作消费者价值实现的载体存在。为了创造价值载体,实现价值交易,研发、生产、销售、咨询等利益相关者必须进行合作,形成紧密的关系,他们共同创造价值。因此,商业模式包括三个部分,一是目标消费者的价值主张,二是价值载体的组合模式,三是利益相关者之间的关系模式。
从“关联”角度出发,商业模式的内涵是商业要素之间的关联模式,特别是利益相关者之间的关联模式。根据系统论,要素作为“原子”,是构建系统的材料,系统则是元素之间的联结模式。元素之间如果缺乏联系,没有形成“关系”,不能相互作用,那么,元素即使在空间上相互接近,也不能构成一个系统。比如,一堆碎石就不能构成系统,因为碎石之间完全缺乏内在联系,彼此完全是机械孤立的。但,当加入水、砂子、水泥等“联结剂”并加以搅拌后,碎石就形成了一个系统,即混凝土,混凝土内部的元素是高度关联的,元素之间的关系非常密切。由设计、生产、供应、销售、配送、广告、金融服务等利益相关者构成价值网络,它们之间的关联程度如何,关联模式如何,决定了价值网络的系统属性。在传统商业时代,这些利益相关者之间基本是独立的,彼此之间的联系非常松散,协同度低。它们构成的网络还不能称为商业模式,企业往往只关注自己内部的管理,而不重视彼此关系的构建。随着竞争的加剧及商业的发展,价值网络中的利益相关者开始关注彼此的合作问题,越来越注重彼此间的“关联”模式的设计和选择问题了。当这种趋势出现后,商业竞争就进入了商业模式竞争时代。因此,利益相关者之间的“关联”模式是商业模式的最为核心的部分。
企业在设计和选择商业模式时可以参照图1的逻辑进行,不管商业模式如何变化多端,基本的原理一定符合图1的逻辑,商业模式的创新也是在这个逻辑下展开的。
2 商业模式设计的流程与方法
根据商业模式的基本逻辑,企业在设计自己的商业模式时,可以按照如下流程展开:
首先,明确自己的价值主张,也就是市场定位。本质上讲,企业之间的竞争就是争夺消费资源的竞争,商业模式中不同的利益相关者紧密合作,相互依存,共同满足消费者价值,并与其他商业模式展开竞争。因此,商业模式的价值主张是否独特,与其他商业模式的价值主张相比是否具有竞争力将会决定商业模式的成败。寻找独特价值主张(USP)的根本任务在于洞悉消费需求,以及发现竞争商业模式的不足,这样就为设计具有竞争力的商业模式奠定了基础。
其次,设计价值载体组合模式。价值主张只是商业模式的目的,而产品与服务是实现目的的手段,如何组合价值载体(产品与服务)关系到价值主张的实现效率。比如,打印机与墨盒都是满足消费者价值的载体,但是它们之间的组合模式的差异却会导致完全不同的交易效率,“打印机高价+墨盒高价”与“打印机低价+墨盒高价”的组合模式的市场效率显然是不同的。产品之间必须组合,而不能孤立对待,要形成系列化、互补化,并赋予产品以主打、利润、周转、诱导等市场角色与功能,才能充分发挥价值载体的作用。因此,设计价值载体组合模式是商业模式设计的重要内容。
第三,设计利益相关者之间的关联模式。这是商业模式设计的核心内容,也是最复杂的一环。根据系统原理,要素之间的组合模式不同,系统的属性与功能就不同,比如,同样由碳原子组成的金刚石和石墨两种物质,由于碳原子的排列方式不同,形成了不同的结构,导致金刚石和石墨的属性与功能天壤之别。利益相关者之间的组合方式也存在这样的系统效应。因此,如何组合利益相关者之间的关系模式是商业模式设计的关
键与核心。下面详细讨论。
1)设计利益相关者之间的关联模式。根据结构形式的不同,利益相关者之间可能形成链式模式,比如设计、生产、批发、零售等前后连接的价值链形式;平台模式,如淘宝、当当网等电子商务企业作为众多销售商的平台将它们连接起来;居间模式,企业作为中间商将生产、流通、消费等价值环节连接起来;网络模式,利益相关者之间没有核心,彼此相互交易,共享各种资源。还有其他的结构形式存在,企业应该在分析所在产业、行业及企业自身条件的基础上,设计、选择适合自己的关系模式。
2)设计利益相关者之间的关联内涵。只有结构形式而缺乏内在联系的商业模式是不可能具有持久竞争力的。商业模式的核心就在于利益相关者之间的内在联结方式上,比如同样是价值链式模式,利益相关者之间可以采用彼此参股的方式实现联结,也可以通过合同形式进行连接,还可以采用管理进行连接。不同的连接方式体现出来的关系是完全不同的,竞争力也是不同的。利益相关者之间的关联内涵主要体现在以下几个方面:
① 角色与功能。利益相关者在商业模式中的角色,如主导者、组织者、联络者、控制者等。
② 控制方式。利益相关者之间的价值控制方式,如股权、债权、契约、口头协议、临时关系等方式。
③ 信息沟通方式。利益相关者之间的信息沟通方式,如网络、软件、电话、正式文件与报表等。
④ 交易方式。利益相关者之间的价值交易方式,如买断、租赁、、抵押等资产交易方式。
⑤ 联结纽带。利益相关者之间的价值联结纽带,如技术纽带、利益纽带、文化纽带、情感纽带等。
商业模式是一个有机的价值系统,应该从价值的视角,遵循价值交易及系统的关联逻辑进行商业模式的构思、设计和选择,对以上内容进行精心设计,构建具有竞争力的商业模式。
基金项目:本文为南京工业职业技术学院科研基金重点项目“基于系统视角的商业模式内生机制研究”研究成果之一,项目编号:YK12-05-02。
参考文献:
[1]王晓明等,基于“要素结构功能”的企业商业模式研究[J].管理学报,2010,7(7):976-981.
[2]苗东升,系统科学大讲稿[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[3]魏炜、朱武祥,发现商业模式[M].北京:机械工业出版社,2009.
所谓“造星”，即企业通过对自有品牌不断地推广运作，形成明星效应，并进一步发挥其集聚效应，吸引授权合作厂商主动投来橄榄枝。对于企业而言，适时适度的“造星”行动是推进品牌价值最大化并实现经济效益的助力。“造星”不仅可以节省大量开销，还可以获得永久的使用权，不会为授权期和授权范围所限。比而特公司就是其中翘楚。
比而特公司原本是OEM对外加工小作坊，后不断升级转型，并设计自主卡通形象“贝妮兔”，专注动漫衍生品的开发设计，品牌进驻全国各大商场及年轻人的潮流商业中心销售。公司拥有完善的品牌营销运营体系，采取“直营+特许经营”的形式迅速在全国开设了300多家专柜及专卖店。
比而特公司的品牌运营模式类似于日本三丽鸥的发展模式：重产品轻内容，产品品类丰富。另外更重要的特点是，其更注重产品的更新速度及国际化的时尚设计。品牌营销运营模式类似于西班牙品牌ZARA的“快时尚”：快速更新、多款少量、品类丰富多变。比而特公司总能更敏感地了解终端客户的需求，从而更迅速地给客户带去更加时尚、愉悦的消费感受，以此获得年轻消费者的认同。
经过多年积累与沉淀，比而特动漫公司已经打造出自己独特的商业模式。围绕商业模式又不断制定相匹配的制度、文化、流程来强化模式优势，公司的做法代表了中国动漫领域内相对有突破性的一种发展方式，对比欧美、日本、韩国等动漫成熟的国家，中国企业只有在商业模式上创新突破，才能让后起的民族动漫品牌崛起。
【关键字】中国主题公园；连锁经营；价值实现方式
一、中国主题公园实施连锁经营的必要性
自1989年深圳“景秀中华”开办以来，中国的主题公园的规划和建设浪潮此起彼伏，获得了迅速发展，据不完全估计，大陆目前有各种类型、样式和主旨的主题公园3000多个，形成了华侨城、宋城集团、华强集团、长隆集团、港中旅集团为主要代表的中国主题公园连锁经营集团。在笔者看来，中国主题公园需要继续推动连锁经营战略，一方面可以获得较好的规模收益、增强核心竞争力，另外一方面可以实施品牌化战略、完善企业的产业链结构，简而言之，无论是从企业的商业模式还是发展模式来讲都获得了相应的路径来完善和优化。
主题公园的连锁经营在国外已经取得了重要的发展成果，已经进入到了连锁加盟店全球化的发展阶段。根据相关学者的研究 ，国外主题公园的连锁经营具有如下特征：首先，主题公园连锁经营与传统零售业连锁经营在物流系统和店铺数量方面存在较大差异，传统零售业连锁经营特别强调物流系统的链接和稳定，而主题公园则强调通过故事或创意或主题来吸引游客，与此同时，由于投资额大和避免同质化竞争，主题公园连锁经营的数量比较少；其次，规模增长迅速、资本运作活跃，欧美全球性主题公园连锁经营以欧美市场为基本市场，不断进行全球化运作，而重要的手段便是资本运作，以收购作为品牌扩张和增强全球竞争力的基本手段；第三，连锁业态多样化趋势明显，国外主题公园的连锁经营并不局限于单一业态，而是实行连锁业态多样化战略，充分利用并扩大品牌效应，发挥连锁经营的规模效益；最后，国外主题公园在连锁经营的类型上偏向于直营连锁类型和直营连锁与特许经营的复合类型，而目前绝大多数主题公园的连锁经营都采取单一的直营连锁，以便能够充分利用丰富的资金资源和人才储备，对各个连锁成员的人、财、物等进行直接领导和统一管理，以避免连锁经营所带来的负面影响。
而中国主题公园连锁经营，无论在理论研究还是经营实践方面，还处于起步阶段。原因在于：首先，中国主题公园的集团化经营和相关战略缺乏，表现为集团化规模都比较小，以华侨城为例，无论在资本投入还是市场占有量，其集团化经营都处于低水平的发展阶段。其次，中国主题公园的连锁经营在扩张方式上仍然采取企业或集团内部孵化的成长型扩张，而国外成熟的主题公园连锁经营的扩张战略采取了并购的方式，中国主题公园连锁经营的资本运作程度低。第三，中国主题公园的连锁经营价值链短、品牌化效应低，表现为产品结构相对单一，缺乏有效的虚拟产品和价值链延伸。以迪斯尼乐园为例，不仅仅拥有大量传统主题公园所需要的基本业态，而且还通过故事的实物化和创意元素的重复利用以达到产业链链条的延伸，从而获得足够的附加值利润。必须指出的是，整个产业链的延伸，需要基础的价值元素，即能够带来品牌化效应的创意或故事，这是中国主题公园发展所面临的基本问题之一。第四，中国主题公园连锁经营的业态比较单一。第五，中国主题公园连锁经营面临激烈的国际化竞争，尤其是本土化的国际竞争，即国外主题公园已经盯住中国庞大的游客市场，已经把中国作为重要的业务拓展市场。
二、五种价值实现方式
中国主题公园连锁经营实现经济效益的模式不能照搬企业连锁经营的方式，而应该根据中国主题公园现阶段发展的具体特征和竞争格局，选择能够增强中国主题公园市场核心竞争力的连锁经营的商业模式和发展模式。
1，并购模式
中国主题公园实施连锁经营的基本商业模式是并购模式，原因在于中国主题公园的发展正处于初级阶段，最基本、最重要的战略目标便是在激烈的市场竞争中生存下去。中国主题公园的发展必须实施连锁经营战略，而实施连锁经营战略最重要的策略便是推动中国主题公园的资本化的并购战略。
中国主题公园连锁经营实施并购模式，能够很好地应对和处理发展过程中的如下问题：首先，中国主题公园缺乏规模效应。通过并购模式，中国主题公园的集团规模能够迅速地得到扩大，能够形成有效的规模效应，能够带动资源的充分利用，实现资源的价值增值最大化，如降低主题公园的创意开发和管理的总成本。其次，中国主题公园缺乏战略引导角色。通过并购模式，中国主题公园的集团规模增大，能够带来生产效率的提高，增大该集团的市场份额，从而可以确立该主题公园在中国主题公园市场竞争行业中的领导地位，尤其是当下中国主题公园存在数量众多、同质化的激烈竞争格局。第三，中国主题公园缺乏人资源、管理资源和技术资源。通过并购模式，中国主题公园不仅仅能够扩大集团的资产规模，还可以获得被收购企业的人力资源、管理资源和技术资源，从而实现公司发展战略的推进。第四，中国主题公园缺乏品牌经营战略。通过并购模式，中国主题公园可以提高知名度，从而有助于品牌经营战略，提高主题公园产品的附加值，以获得更多的商业收益。第五，中国主题公园缺乏多元化经营战略。通过并购模式，中国主题公园不仅仅可以实现规模效益，还可以在加剧的行业竞争中，能够扩大主题公园的经营范围，分散行业竞争带来的市场分先，获得更为广泛的市场和利润。
并购模式作为中国主题公园快速发展或盈利的基本方法，仅仅针对和适用于具备资本充足、资源充足和资源整合能力强的主题公园。中国主题公园连锁经营实施并购模式不仅仅能够带来增强市场竞争力的几率，同时也能够带来发展的风险。首先，中国主题公园实施并购战略需要大量资金，如果自身资金不够充足或筹资不当，就会对主题公园原有的资金机构和财务杠杆生生不利风险，增加主题公园的运营的财务风险，尤其是现金流面临紧缩的管理风险。其次，由于中国并没有相应的主题公园价值评估机构和相对完善的财政税收记录，可能存在资产评估不实的风险，因此需要中国主题公园在并购阶段，根据客源、基础设施、员工安置等多方面因素来相对客观地进行价值评估才行。第三，由于市场竞争激烈和长期存在的不信任的市场关系，中国主题公园的并购还处于起步阶段，面临多家并购和反收购的风险。第四，中国主题公园并购面临如何安置员工的经营风险。如果对员工安置问题没有妥善地处理，便存在沉重的包袱问题，增加管理成本和经营风险。因此，中国主题公园不能很好地处理并购所带来的运营风险，将可能面临“规模不效益”、“规模负担”的并购困局。
2，内容为王
中国主题公园普遍存在主题单一、缺乏故事和内容的基本问题，需要推动故事和内容的打造。所谓“内容为王”，指的是创意、故事、节目、信息、活动安排以及各种文化艺术的知识产权决定着整个主题公园的产品和服务的价值基础和高附加值。需要指出的是，有创意并不意味着能够成为主体公园的故事，也不意味着都具有商业价值，换言之，并不是任何创意都能够成为所有主体公园实施连锁经营的价值增值的基础，原因在于，首先，创意是个性化的、艺术化的，就其艺术特质、个性特质而言，本身便不能被所有人所接受，因此，进一步商业化的可能性比较低；其次，创意是片段化的、不完整的，还需要系统化地进行更多创意的整合才能够形成完整的创意或故事；第三，创意的呈现，一方面需要科技的支撑、另外一方面需要资本和人才的支撑，可能由于时代的局限和主题公园能力的限制而不能呈现；第四，创意的呈现，缺乏主题公园的战略支持，即使主题公园员工有好的创意，如果缺乏战略支持，仍然无法得到完整地实施；第五，创意的呈现，还需要获得政策和社会制度的默许和认可。
对于中国主题公园的运营而言，内容为王主要可以表现为两个方面：首先，科技的层面，强调科技元素的融合所带来的对于游客的体验，如各地主题公园打造的3D或4D体验中心；其次，故事的层面，强调通过具有吸引力的故事呈现来加强游客体验。因此，打造和提升主题公园的内容能力，需要从科技层面和故事层面来实现。对于中国主题公园的故事和内容打造和提升而言，企业创意能力的展现并不需要着眼于新颖性上，即重新打造一个新鲜的故事或新鲜的元素，而更需要发挥整合能力，即使是各种旧有的元素，仍然能够通过新的方式对其进行资源整合而达到“新颖性”。
故事或内容是不可缺少的，在中国主题公园运营中的地位是基础性的，原因在于：首先，主题公园运营的实质是体验经济或活动经济的一部分，而体验经济或活动经济强调故事或内容对于消费者的吸引能力，这是区别于传统的自然主题公园的原因所在；其次，主题公园运营还需要大量的延伸或衍生产品销售，而延伸或衍生产品的出现需要契合于主题公园公园的故事或内容，因此，要求主题公园的故事或内容的丰富和完整。所以，在主题公园的策划、建设过程中，需要为延伸或衍生品的设计和生产中留下足够的空间，甚至为整个主题公园的营销留下足够的空间。
中国主题公园缺乏故事或内容最重要的表现便是，模仿或复制某一个优秀的主题公园的规划和营销，然后通过门票和简单的餐饮销售而获得收入。需要指出的是，通过模仿或复制的商业模式是一种好的商业模式，但仅仅适用于市场的简单开发和企业发展的初级阶段，而面对激烈的竞争市场而言和已达品牌化发展阶段的中国主题公园而言，便需要独立的故事叙述和内容设置，而这种故事或内容是整个主题公园集团品牌化发展的价值基石，否则便不存在品牌化的可能，也不存在所谓高附加值的延伸或衍生产品系列的可能。针对中国主题公园市场发展的具体特征而言，还需要指出的是，中国主题公园存在通过创意授权的方式来组织连锁经营的可能性，虽然不及独立的故事或内容打造和提升的商业模式更具优势，但是对于很多中国主题公园企业而言，相对于其企业的整体性实力和发展阶段而言，仍然是重要的值得研究的商业模式。
3，产业链模式
主题公园属于文化产业的一部分，是通过故事或内容来吸引游客、增强游客体验和回忆的新型旅游形态。有学者指出 ，根据文化创意的价值增值实现的产业链为基础，可以把文化产业的组成部分分为三个部分：内容产业、传媒与平台产业、文化产业衍生产品；内容产业指的是以文化创意内容本身作为产品和服务的产业，传媒与平台产业指的是以文化创意产品和服务的传播渠道和消费渠道作为赢利来源的产业，文化产业衍生品产业指的是以文化创意为基础、依托制造业的设备生产出延伸或者衍生产品的产业，甚至也包括为整个文化创意产业提供金融、市场咨询以及后续服务等服务的产业。
延长文化产业的产业链，对于文化企业而言，通过文化元素、创意元素的重复利用开发，具有极大的社会经济效益，而且也是文化产业新的形态不断更新、拓展的根源。中国主题公园连锁经营要采用产业链的商业模式，最重要的基础便是拥有独立的故事或内容，或者享有较大附加值空间的品牌授权。产业链的延长和拓展中蕴含着大量的商机和竞争力，“文化产业的产业链多是不同行业之间结合的产业链，不是仅仅指某个产业上下游的产业链。或者说，当我们将文化产业链时，大多数时候是讲电影、电视、游戏、影星等各自延长的产业链，或者是文化产业族群中不同行业之间的横向产业链。除了任何行业都具有的上下游产业链之外，文化产业还有三种产业链。一种叫做内在的产业链。所谓内在的产业链就是‘内容为王’和‘一意多用’，与其他的产业共享同一种内容……即一种共享同一个故事资源的产业链。第二种产业链叫做协同的产业链。所谓协同的产业链就是不同产业或产业要素在时间和空间上形成协调配合、相得益彰的关系。第三种叫做整合的产业链。整合的产业链不仅要求各个产业之间的协同，而且还要求产业的配套经营，包括资本、人才、政策、资金和环境等方方面。”
任何企业的经营管理都需要满足产业链延伸的商业模式的基本要求，中国主题公园实施连锁经营更是需要深入地切合于产业链的商业模式。主题公园的连锁经营需要注重区位的科学性、故事的完整性和管理的伦理性，因此，中国主题公园的连锁经营不仅仅要满足一般意义上的产业链延伸的基本要求，还需要从文化产业的产业链延伸的其他几种形式中寻找到恰当的商业模式。针对中国的具体情况，中国主题公园连锁经营的产业链可以变现为：首先，实施连锁经营的中国主题公园总部需要有独立的创意人才团队和管理人才团队，并且把创意的汇集和深化以及管理人才的培养作为总部的基本要务，而且需要制定与之相关的长期化战略，很多优秀的故事或内容都是经过很多年许多创意逐步汇集、深化或升华而得来的；第二，以某一故事或内容为价值基础而实施连锁经营的中国主题公园集团，需要让各个主题公园完整地呈现故事或内容的要求以及企业的战略要求，成功地把各个主题公园打造为关于故事或内容以及相关品牌的营销体验性平台，从而打造品牌知名度和忠诚度，作为整个产业链延伸的传播平台和渠道平台，而且成为相关延伸或衍生产品的积聚和销售平台，在笔者看来，这是很多中国主题公园甚至国外主题公园在打造主题公园的产业链所没有注意到的重要环节；第三，以故事或内容为价值基础，开发相应的内在产业链结构，比如以故事或内容打造的动漫图书、报刊、音像制品、舞台剧、动画片、动漫电影、游戏以及相应的服装、玩具等等；第四，以故事或内容的某些元素，开发相应的外在产业链结构，比如把某一个主题形象租借给其他公司进行进一步价值链开发，针对这种情况，中国主题公园需要做好知识产权和品牌保护和授权方面的法律事宜；第五，中国主题公园实施连锁经营还需要做好协同的产业链延伸。而协同的产业延伸正是笔者正要谈到的中国主题公园连锁经营需要注意的跨界的商业模式。
4，跨界模式
跨界的商业模式，指的是原本属于某一产业或行业的元素与其他产业或行业的元素重新组成一件具有市场竞争力的产品的可复制化的盈利模式。笔者针对中国主题公园连锁经营的价值实现方式的研究的主题而提出跨界模式，原因在于：首先，中国比较优秀的主题公园集团都是国有企业或集体企业，都或多或少地与其他产业或行业存在关联，或者本身便是从某些产业或行业脱胎而来的；其次，在中国主题公园激烈的竞争市场格局中，各主题公园所在的企业或集团并非把主题公园的运营作为最重要的业务组成部分，都在主题公园业务之外同步地开展着其他的业务；第三，在中国房地产市场炙热的大环境下，由于主题公园的开发具有大量的土地，应该各个主题公园所在的企业或集团都在进行房地产的开发与销售。从中可以发现，中国主题公园已经在尝试旅游与其他行业跨界的商业模式。从中国市场经济的实际情况来看，无论从哪一个角度来讲，房地产行业都是一个具有投资前景的盈利行业，因此，中国主题公园连锁经营的最重要的跨界商业模式便是旅游产业+房地产行业+N的模式。以旅游行业作为投资元素或驱动，带动周边房地产行业的升值，从而获得足够的商业收益。
5，品牌化模式
中国主题公园连锁经营需要以优秀故事或内容为价值基础而进行产业链延伸或衍生，并且采取跨界的商业模式；但是，整个系列的商业模式组合如果缺乏品牌化的战略支撑，便不足以支撑整个产业链的拓展和延伸。如果优秀故事或内容不能实施品牌化，便不能真正成为产业链的价值基础；没有了品牌化的战略实施，便不能真正地成为优秀的故事或内容。品牌的实施需要与企业的发展战略相适应，而企业的发展战略需要在产品定位和企业定位方向做好准备与分析。如何进行产品定位和企业发展定位是品牌化的基础，而如何进行产品和企业定位，对于中国主题公园而言则表现为优秀的故事或内容，即能够迎合和满足消费者的体验性需求的符合人性的故事或内容。
南方略咨询公司领军人物刘祖轲认为主要有四大原因：
一、 缺乏长远科学的战略规划
一个制度相对成熟并且主张持久经营的企业都会对本企业未来发展进行战略规划，制定战略旨在对企业未来可能遇到的机遇和风险进行科学预判，未雨绸缪，提前进行相关应对措施的准备工作，增强企业抵御风险和抓住发展机遇的能力。
企业制定发展战略，要依据企业自身和周边环境的发展趋势进行战略制定：本企业现阶段发展水平，自身资源所能达到的预期效果，组织架构对战略实施的完成能力，以及战略实施期间政治因素、经济因素、科学技术发展因素等诸多方面。企业高层要站在企业发展高点进行企业发展的全面审视，综合考虑到各方面因素对于战略实施的影响，从而提出切实可行的、系统化的战略方案，使企业成员明确企业发展方向，企业上下集中优势资源去完成战略目标。特别注意的是，在战略实施过程中，要充分相信战略制定的科学性和可实现性，在实施环境不发生预料之外的改变时不得轻易更改企业战略。
无战略或是战略缺乏科学性对于一家企业是很危险的，没有明确的预判和风险评估会使企业在遇到问题时手足无措，缺乏有效的应对措施。
摩托罗拉公司建立的由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络—铱星，号称在地球的任何一个角落都可以使用“铱星”移动电话进行通讯，然而公司在开展此项目前并没有进行系统的战略规划，对技术投入预计失误和准备不足、目标客户不明确、经营渠道不畅等问题在项目启动后接踵而至， 而企业缺乏必要的应对措施，铱星公司最终不得不在背负巨额债务情况下遗憾收场。
企业发展不能无战略，战略的制定也要科学合理，将未来可能遇到的情况进行SWOT分析梳理，并提出解决方案，这样，企业面对困难时才能从容面对，规避风险，减少损失，遇到机遇时才能合理配置，发展壮大。
二、 缺乏持续不断创新的商业模式
简单的理解商业模式，就是企业怎么赚钱或者通过何种途径赚钱。
企业在规划自己所要采用的商业模式的时候，不能把“商业模式”的取得单纯理解为一种模式的套用或模仿，模式不是公式，而是一种整合企业各种资源进行可持续性赢利的经营理念，是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，也就是说，有助于企业发展的商业模式是以满足客户需要为出发点，整合企业资源和能力，最终达到获得持续盈利的目的。
成功的商业模式应满足：具备其独特价值，具备独一无二的经营特性，稳扎稳打的经营理念。由于每家企业的客户定位、企业自身资源、盈利方式等都有较大区别，所以每家企业所采用的商业模式应该是独一无二的，一味的效仿会给企业经营带来僵化思维，难以使自身优势充分发挥，限制企业发展。
米高梅是好莱坞五大电影公司之一，拍摄了电影史上最出色的影片之一《乱世佳人》等一系列经典的影视佳品，但是米高梅的商业模式却异常保守：创作力匮乏、媒体合作方式缺失、资本运作失败等。最后的结果是，2010年11月米高梅公司正式宣布破产保护。
米高梅在商业模式上“过于稳扎稳打”，而忽视了商业模式的精髓所在—创新，商业模式的创新要求企业从内而外进行自我革新，止步不前只会让企业自掘坟墓，持续不断地商业模式创新让企业焕发活力，增强企业发展动力和适应复杂多变的商业环境的能力。
三、没有过硬的销售业绩
销售业绩是企业盈利的源泉，如果没有销售业绩作保障，公司的盈利从何而来？可以说，销售业绩也是企业的生命，没有销售业绩一切都是空谈，因为企业是以赚钱为目的的。
保证销售业绩，首先，需要有好的产品销售渠道，渠道畅通产品才能顺利的到达销售终端，其次，作为产品生产主体，企业需要合理的配置产品，根据销售业务范围内地域的差别、消费习惯的差别以及其他个性化差异进行有针对性的分配，再次，产品销售需要灵活多变的营销活动相配合，刺激消费者购买商品的欲望，最后，企业要对销售行为进行过程监督，不断完善销售过程，及时反馈信息以对产品生产和营销活动给予指引，形成产品销售的良性循环。
悍马的遗憾收场很大程度上是由于销量的不断下滑造成的，但我们要清楚的看到，在很多情况下，销售业绩的下滑只是公司破产倒闭的表面原因，造成业绩不好的原因有很多，是内部和外部原因相互作用的结果，比如悍马汽车的大排量、高污染导致生态成本和用车成本的增加，宽大的车身已不符合城市中驾驶所需的灵活性的要求，诸如此类。我们可以看出，只有充分的满足消费者对于产品的需求的情况下，销售业绩才能提高。
销售业绩是企业生存的根本，没了销售业绩作支撑，企业将寸步难行，在企业其他方面不完善的情况下，销售业绩给了其不断完善，不断改进的机会，为企业各环节发展壮大奠定坚实基础，而一旦失去了销售业绩的支撑，企业完善自我的机会都将失去。
四、 躺在品牌上就是等死
一个品牌的成功打造是建立在卓越的战略、合理的商业模式及好的销售业绩基础上的，三者其一出现问题，品牌的价值也会受到影响。
刘祖轲一直认为：市场环境在变，客户的要求在变，技术应用在变，竞争对手的做法在变，一个品牌的倒掉，并不是品牌本身简单出现问题，更多是品牌所蕴含的产品技术、信誉或是商业模式的问题所致，一个企业躺在品牌上就是等死。
品牌不是孤立存在的，要依附具体的产品或服务存在，而一个品牌的成长要经历五个阶段：创建、成长、壮大、成功和成熟。在其成长的过程中，每时每刻都要受到其所依附的产品的影响，在品牌创建阶段，如果产品不能立刻占有一定市场，品牌知名度无法建立，品牌就会面临夭折的危险，而在成长及壮大阶段，不仅产品需要不断创新，而且其商业模式要作出相应调整，营销策略要积极跟进，在品牌知名度的基础上让消费者对该品牌产品建立品牌忠诚和品牌信赖，在完成品牌认知度、品牌美誉度、品牌联想、品牌忠诚度的成功积累以后，一个成熟的品牌就诞生了，正因为品牌有着创建、成长直至成熟的过程，所以品牌是有生命的，因此品牌需要“保鲜”。
品牌审计是品牌保鲜的一个重要步骤，也就是为品牌体检，查找品牌经营过程中哪个环节出现了问题，其主要包括市场竞争、顾客购买行为、品牌资产、品牌规划、品牌营销活动管理及品牌管理组织等六个方面，针对这六个方面查找“病因”，我们会知道品牌的患处在哪里，对症下药，才能使品牌屹立不倒，重新焕发光彩。
导致品牌出问题的因素有很多：如品牌元素单一、产品种类较少、缺乏品牌亮点以及营销手段匮乏等诸多原因。针对不同原因，可以采取诸如增加产品新用途、产品重新定位、增加相关服务及品牌延伸等手段加以解决，即品牌活化。
王老吉的例子给我们充分展示了品牌活化的强大作用：从2002年的1.8亿元到2008年的120亿，对王老吉来说可谓是一个飞跃性增长的时期，随着品牌影响力的不断扩大，其销售市场还在不断壮大。但作为一种凉茶，在之前较长的一段时间内此种凉茶只在有限的区域内经营，虽然其销售业绩还算不错，但是随着中国市场的大门逐渐被打开，饮料市场竞争日渐加剧，王老吉必须有所行动，发展壮大自己以抵御日趋复杂的市场竞争。
为把王老吉品牌推向全国，加多宝公司就王老吉的品牌定位和品牌形象等方面进行了全方位的改进：
1、转变产品定位。王老吉在浙江及广东地区一直被人们归为“药”类，具有清火消暑的功效，无需也不能经常饮用，而且王老吉的药用功效也不是十分明显，此时对于王老吉的定位陷入了混乱的境地。加多宝公司转变品牌定位思路，将王老吉定位为“预防上火”的“饮料”，而其竞争产品茶、可乐等饮料并不具备此功效，喝王老吉可以让消费者尽情的享受各种美食，从今天看来，这样的品牌定位是王老吉饮料成功的关键。
2、红罐包装易于识别。王老吉通身大红色包装，在商品琳琅满目的货柜上消费者一眼就可以注意到，并且会不自主的形成一种品牌识别的反射：红色包装的饮料是王老吉，这种包装极大程度上增加了王老吉被再现的几率，增加被选择的可能性。
3、独特的色觉和味觉感受成为王老吉制胜的品牌元素。王老吉淡淡的中药味不仅仅没有影响其销量，更成为了其“预防上火”的有力支撑，再没有哪样产品有相同的口感，使王老吉与可口可乐等强劲竞争对手隔离开来，形成了自己独立的生存空间。
2、在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；
3、在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；
4、在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化；
5、华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向与外部价值导向有机地和均衡地结合在一起；
6、从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡；
商业模式创新能力评价的指标构成体系
1.客户价值主张创新能力。客户是律师事务在市场上直接接触的对象,客户是律师事务盈利的重要途径之一。律师事务所要提高绩效,就要了解客户的各种需求特征。律师事务业务质量的高低取决于对对客户价值主张的创新能力和认知能力。一般来说,客户价值主张又可以具体分为以下三个基本构成元素:目标客户、提供物和客户利益。因此,对律师事务所客户价值主张创新能力的评价主要表现在目标客户、提供物和客户利益这三个方面。2.关键资源的整合能力。律师事务所对关键资源进行整合,能促进律师事务所对目标客户的价值承诺。对关键资源的考察侧重于律师事务所持有资源的独占性、资源的组织形式以及律师事务所对关键资源的维护活动。律师事务所实现关键资源的整合是有可能的,律师事务所需认识到组织所处的内外环境。因此,对律师事务所关键资源的整合能力的评价主要表现在资源形势、获取方式和维护投入这三方面。3.盈利模式的创新能力。律师事务所和律师事务所之间在服务成本和价格上的差异,都是由各种各样的盈利模式造成的。盈利模式背后是一组相互嵌套的经济模型,经济模型为企业赚取利润提供不竭的动力。具体来说,盈利模式包括三个子元素:成本结构、收入模式和盈利边际。故,对律师事务所盈利模式创新能力的评价将从这三个方面展开。综合上述对商业模式创新内容的分析,并结合律师事务所行业的独特性和管理的特殊性,在一致性、完整性、可控性和实用性等原则的指导下,本文从律师事务所客户价值主张创新能力、关键资源的整合能力以及盈利模式的创新能力三方面有针对性地建立了适合律师事务所商业模式创新能力的评价指标体系,如图1所示。
因素集和评价集的确定
1.本文假设因素集合U={U1,U2,U3}={客户价值主张创新能力,关键资源整合能力,盈利模式创新能力};U1={U11,U12,U13}={目标客户的确立,提供服务的组合,客户利益的重视度};U2={U21,U22,U23}={资源的形式,资源的获取方式,资源的维护投入};U3={U31,U32,U33}={成本控制力度,收入来源的可变性,利润增长水平}。2.评价集的确定。评价集是对各层次评价指标的一种语言描述,它是评审人队各评价指标所给出的评语的集合。本模型的评语共分五个评价集为:V=(V1,V2,V3,V4,V5,)=(优秀,良好,一般,合格,不合格)。
权重的确定
不同的权重有时会取得完全不同的结论。因此,权重选择的合适与否直接关系到模型的好坏。确定权重的方法有很多,如专家估计法,层次分析法等,可根据系统的复杂程度和实际工作需要进行适当的选择。本模型评价系统我们采用专家咨询法来确定权重。这里所确定权重是各元素相对于其上一层次元素的相对重要性权重值。权重确定的依据有下面几条:(1)在该模型中,客户价值主张创新比关键资源整合、盈利模式创新稍微重要一点;(2)律师事务所客户价值主张创新的主动权大部分在于律师事务所提供服务的组合方式,但目标客户和客户利益也会对客户价值主张创新起很大的作用;(3)律师事务所在追求资源的维护维护投入时,还要注重律师事务资源的形式和获取方式;(4)成本控制力度、收入来源可变性和利润增长率对律师事务所来说都很重要。
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