时间：2023-11-27 16:02:48
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇专业化经营战略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、行业专门化下会计师事务所竞争优势
(一)规模经济优势 有研究表明，以市场份额度量的审计行业专门化水平随时间而增加，审计师获得了更大的规模经济，审计师事务所的规模经济有效降低了单位审计成本。随着行业审计规模的扩大，行业审计可能会产生规模经济，同时在同一行业审计次数的逐步增加和审计经济的逐步积累，审计业务中存在的交易成本和启动成本将会不断降低。在通常情况下，审计市场的竞争使得审计师事务所和委托公司可以共同分享这种成本降低带来的好处。“四大”由于其规模经济效应，拥有比非“四大”更多的客户，大量的客户使“四大”可以提高资源利用率，降低单位客户的审计成本，因此，可以比不存在规模经济的非“四大”审计师，收取更低的审计费用。
(二)产品差异化 审计行业专门化使得审计服务成为一种有差异的产品。在一个激烈竞争的审计市场上，审计师为了获得较好的竞争优势，就会争取一定的策略使自己能与竞争对手有所区别。通常地，审计市场从需求方角度被细分为大客户市场和小客户市场。对于大客户而言，它们通常有复杂的经营业务，只有那些拥有行业专长的事务所才能为其提供符合成本效益、定制化的审计与非审计服务。因此，大客户通常有着更高的对审计师差异化产品的需求。为了吸引潜在客户和留住现有客户，事务所必须通过各种途径提高客户对其产品歧异特性的感知能力。行业市场份额作为一种客观的外在市场表现，容易获得客户的认同。行业市场份额越高，客户对事务所行业专长的感知能力越强，对其专门化水平的评价也越高，越愿意支付较多的审计费用。这也意味着拥有行业领导地位的事务所，能获得更稳定的市场份额增长和更多的审计收费溢价，从而在激烈的竞争中处于有利地位。而专门化的会计师事务所，通过对其委托人提供专门化的服务，既满足了审计师事务所的需要，也扩大了自身的客户群。
(三)专用性人力资本 人力资源是会计师事务所最核心的资源，而专用性人力资本(如行业审计专家)更是直接关系到事务所核心竞争力的关键。行业专门化的事务所，为了培育行业专长，需要不断增加对信息系统等固定资产的投资，同时还要持续投入资源对审计人员进行与行业相关的会计知识、审计知识的培训。与此同时，专门化的审计人员在其职业生涯中也投入了大量时间和精力，以积累相关的行业知识和经验。专门化审计人员连续的专长依赖于每年在同一行业工作很多小时才获得的经验，如果这些专门化的员工跳槽到一个只有较少客户、没有实施行业专门化的事务所，要保持其专门化技能会更加困难，因为其与专门化行业打交道的时间大大降低。由此可见。行业专门化能使事务所更好地应对来自劳动力供给方的压力。这种压力的缓解以及专用性人力资本稳定性的增强，为事务所行业专门化战略的成功实施提供了有力保障，也必将对事务所的长远发展产生深刻影响。
二、我国会计师事务所行业专门化经营状况
(一)市场占有情况 按照中国证监会2001年颁布的《上市公司行业分类指引》地各行业的行业专门化审计师进行识别，共分21个行业(金融业除外，制造业按二级划分，非制造业按一级划分)。通过数据整理后发现，我国会计师事务所在2007年期间客户资源的行业市场占有率均在25％以下，只在采掘业、木材家具、医药生物制品、其他制造业这4个行业中排名第一的会计师事务所客户资源的市场占有率达到20％以上。采掘业类企业，审计该行业的会计师事务所达17家，其中有11家都只拥有一家该行业的客户，每个事务所平均只占有1.6家客户资源。在该行业客户资源排名第一的会计师事务所也只拥有其中的6家客户资源，市场占有率为21.43％。在石油、化学、塑胶、塑料制造业，共有154家上市公司，而参与该行业年报审计业务的事务所有50家，平均只有客户3.1户左右，行业客户资源排名第一的会计师事务所拥有其中的8家，客户资源的市场占有率仅为5.19％。在综合类，上市公司8l家，而参与该行业审计的会计师事务所就达34家，平均每家不到2.4家客户资源，市场排名第一的会计师事务所只拥有其中的15家，客户资源占有率只有18.52％左右，其他行业的客户资源拥有量也较低。因此，我国会计师事务所的客户资源在特定行业的市场占有率普遍不高，这意味着以行业细分的审计市场的市场结构依然是高度分散竞争的，市场集中度很低。客户资源在特定行业审计市场的占有率低，其直接后果是行业审计从业经验不高，行业审计专长难以培育，因而会计师事务所也不敢在特定行业进行大量的专用性投资。
(二)审计服务跨越行业情况 上述分析主要针对特定行业中会计师事务所客户资源的市场占有率进行的，对于特定的会计师事务所而言，某行业的客户分布是否对该会计师事务所具有举足轻重的影响，会计师事务所是否会对特定行业加大行业专用性投入，这是另一个值得关注的问题。
笔者从会计师事务所审计服务所跨越的行业数量多少来考察事务所的经营状况。一般而言，审计服务跨越的行业数越多、规模越小、CPA人数越少，则专业化经营程度越低，事务所越难积累行
业审计专长并形成审计品牌，而事务所的竞争优势也难以获取。按2007年具有上市公司审计资格的会计师事务所拥有的客户资源排名，立信会计师事务所拥有的客户资源最多，为102家，跨越的审计行业达19个；其次是浙江天健，该所在拥有的66家证券客户资源中横跨17大行业。其他从事上市公司审计的会计师事务所跨越的审计行业也从9个至16个不等，这从另一个侧面说明我国注册会计师行业客户资源相当分散，行业专业化水平未普遍形成，行业专业化经营这一经营策略尚未得到会计师事务所的高度重视。会计师事务所无法服务于同一行业或在某些方面具有相同特征的大量客户，无法在单个领域积累足够多的专业知识与经验。因此，会计师事务所不具有行业审计资源的规模效应而导致了经验曲线的缺乏，会计师事务所在不同行业从事审计业务，其初始专用性投资成本不能合理进行分摊，在边际成本不能有效降低的情况下，竞争优势难以形成。
三、我国会计师事务所行业专门化经营策略
(一)会计师事务所的联合与兼并 Meikle(德勤前合伙人之一)认为，因为客户正在要求更多的行业专门知识，事务所也日益追求专门化战略，使之成为可能的途径主要是实现规模经济。联合、兼并是实现我国会计师事务所规模化发展的主要途径，而具有相同或相近业务范围、执业特色的会计师事务所若能实现兼并与联合，能迅速扩大新的联合体在某一行业内的市场占有率，实现经营战略的目标集聚，以及注册会计师在特定行业领域的人才集聚，行业专门化才能做大做强，同时降低审计风险。自1998年以来我国已了一系列推动事务所扩大规模的政策规定并出台了一系列的政策文件，这些政策大大推动了事务所的合并进程，通过强强联合或组建集团以使较大规模的事务所参与国际竞争。为进一步提高我国会计师事务所的规模化经营能力和国际竞争优势，财政部、中国证监会于2007年4月联合了《关于会计师事务所从事证券、期货相关业务有关问题的通知》，更新了2000年的《注册会计师执行证券、期货相关业务许可证管理规定》中对会计师事务所从事证券、期货业务的资格要求。与旧“规定”相比，新“规定”明显地将证券、期货审计市场的进入门槛再次提高。中注协于2007年5月了《关于推动会计师事务所做大做强的意见》，要求各会计师事务所积极探索并总结合并、联合等做大做强的有效途径，积极支持会计师事务所在自愿、协商、依法基础上进行的跨地区合并。这些政策上的引导促进了专业化经营的会计师事务所走上规模化的道路。
【关键词】烟草；多元化；转型发展；经营
2013年，国家烟草专卖局指出了思考、谋划“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里？”三大课题，指明了要加强市场化取向改革，进一步优化多元化投资结构和产业布局，通过推动多元化企业经营模式转变实现提升企业品牌价值、竞争实力与盈利水平。
一、烟草多元化产业经营发展与现状
伴随着烟草主业发展，烟草多元化经营经历了由小到大，由少到多的发展历程。上世纪90年代初，烟草行业起步探索多元化之路，为企业分散风险、增加收益、安置富余人员创造了条件。但此时，多元化经营目标不明，责权利不清，产业领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行业多元化产业进入大规模拓展时期，经营及投资领域涉及加工、商贸、农业等几十个行业，从省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，杂乱无章，多元化经营水平的低下、管理出现混乱，人才储备短缺、投资理念模糊、经营观念淡薄、多元化经营目标不明等诸多问题。2005年，烟草行业多元化进入清理整顿，整合优化阶段，为强化多元化企业的管理奠定了基础。截至2008年底，烟草行业多元化企业的数量由1600家减少到600家，全行业基本完成历史遗留问题的处理，基本完成不良资产的处置，基本完成列入清退计划的多元化企业退出的工作目标。多元化投资分散的情况明显改变，投资层级明显压缩，多元化资产质量明显改善。
二、烟草多元化经营发展思考
在多元化发展目标上，笔者认为应做好五个转变：
一是要从依托主业发展向形成新的产业群转变。烟草行业多元化经营要为烟草工商企业优势发挥，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，从事与烟草主业相关或非相关的跨行业生产经营多种产品或服务，延伸和拓展相关产业链，寻求新的市场机会，寻找新的投资机会，发现具有潜力的项目，形成新的产业群。
二是要从单纯分流人员向拓展新的发展空间转变。多元化为企业解决主业富裕员工，安排职工再就业的主要渠道。但目前大多人员是从主业分离出来的富余人员，普遍学历低，技能单一，具有技术专长的人员少，真正能够管理企业，创新企业的管理人员缺乏，加大了第三产业市场拓展的管理，也增加了提升企业层次的难度。专业人才缺乏问题就得不到及时解决，必然严重制约给多元化经营的发展，因此加快市场化再造，通过各种市场化“改良”的办法和途径逐步转型，规范管理，加快提升烟草多元化企业提高市场竞争力和增强综合实力。
三是要多元化经营要从单纯商业经营向资本运作转变。单纯的商业经营因为在经营范围、经营方式等方面的局限，单纯的商业经营往往很难实现资本增殖最大化的目标。以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营，发挥资本优势，把多个企业、事业单位联在一起，强化对资本的管理和使用，提高资本运行的质量，发挥资本优势，实现生产经营从粗放型向资本有机构成变化的集约型转变。
三、烟草多元化经营策略探索
从保证多元化企业长远发展的经营理念，充分利用自身的资源优势，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，跨行业生产、经营多种产品，选准多元化经营的项目，多元化经营就会大有起色。笔者认为烟草多元化经营策略可以考虑如下几点：
一是利用烟草行业垄断优势，发展相关配套产业。为了既能为烟草主业服务，又能降低投资风险，让多元化经营迈出良好的一步，如做大做精卷烟零售业务，扩大卷烟零售网点，提高多元化主营业务收入，拓展服务主业领域业务，如物业管理、物流运输、设施维修等，对主业上下业务流进行拓展和延伸，利用国家产业政策优势，发展高优农业和绿色食品、医药加工业，结合地域上的有利因素，以经营当地的农特产品为主的种植，加工、贩运。
二是因地制宜，积极利用优势，扬长避短，选好项目；要克服小本经营、小打小闹的思想。利用存量资产资源和烟草资源优势，发展酒店旅游服务业。为了充分利用各地闲置房产和土地，和社会第三方共同投资或独资开发创办连锁酒店和泊车服务等，结合农业旅游，开展烟叶种植配套相关的农业旅游等。
参考文献：
[1]张维，罗喜祥.我国企业多元化战略的动因分析及对策[J].中国高新技术企业，2008（02）：39-40
秉承“做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴”共赢理念，长虹佳华结合自身对国内外行业动态的精准判断，积极整合优势资源，灵活调整战略部署，再次刷新业绩记录，打了一场漂亮利落的营销胜仗。
长虹佳华董事总裁祝剑秋表示：“2010年我们能取得这样的业绩，主要归功于三方面因素：一是在对市场行情、产业动态正确判断和把握的基础上，我们制订出了切实可行的年度规划，夯实老产品线的同时，努力开发新产品线，实现了新、老产品线业务的双发展；二是坚定不移地践行做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴企业理念，专注分销，服务水平得到大幅提升；三是采取多种方式激发员工的工作积极性，优化企业内部运营能力，在团队建设、风险管控、财务管理等方面实现了软、硬实力的增强。”
去年，全球经济深陷金融危机泥潭，各行业纷纷调低发展预期。与当时大多分销商准备缩短业务战线、割翼以求自保的做法不同，经过对分销形势的多方判断和分析，长虹佳华得出“市场蛋糕并没有小”的结论，果断采取扩张策略，在资金投入、人力资源投入以及全国布局、对上游厂商的机会把握等各方面实施扩张。事实证明，这一步棋是正确的。
今年，受欧元区债务危机的影响，全球经济复苏趋缓，市场前景扑朔迷离。与此同时，IT分销行业趋于饱和、利润稀薄化的问题也日益突出，业内竞争更为激烈。基于对行业动向的准确把握，此时的长虹佳华再度调整战略部署，制定出一系列设置合理、布局恰当的市场推广计划。
“分销产业是一个轻资产产业，是一个服务业。在某种程度上，分销就是品牌厂商销售管理、营销管理的一部分外包。作为处在枢纽位置的分销企业，我们上接品牌厂商，下应渠道，只有对市场变化保持高度敏锐，面对机遇反应迅速，才能赢得客户的信任，保证高水平的净资产回报率。”长虹佳华董事总裁祝剑秋表示。
截至目前，长虹佳华已经与多家国际知名厂商建立了稳固的合作关系，经营范围早已增至包括笔记本电脑、网络产品、工控产品、存储产品在内的几十条产品线，海量分销业务更是发展迅速。
笔者认为，多元化和专业化就像一枚硬币的两面，无所谓是好是坏，也无所谓谁优于谁。恰当的运用都会使企业获得超额的市场回报。但是，无论选择何种策略，取得成功的根本是企业核心竞争力的培育和提升。否则，专业化还是多元化都会顾此失彼，百战百殆。
一、专业化经营战略的利弊与应用
所谓专业化经营战略，就是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。
1、专业化经营战略的好处
首先，专业化经营可以使企业经营人员把精力和优秀资源集中于自己认为最有竞争优势的一个方面，很容易通过专业化提升企业的核心竞争力。
其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。
再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获取“领先者利益”。
最后，可以以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕国内国外两个市场转。
2、专业化经营战略的风险
专业化经营战略在实际应用中，往往会产生扭曲，即过于“专业化”，从而形成真正的“一”元化。这就导致专业化受到的最多的批评恐怕就是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，即风险太过集中。主业过于集中，而忽略辅业，会导致企业很容易受到市场行情波动的不利影响。
另外，专业化在企业决策时最难的就是舍弃，即砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
3、专业化经营战略的运用
笔者认为，跨国公司要想成功地进行专业化经营，必须向归核化战略转化。所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。专业化往往只注重主业，而忽视辅业。归核化却是一种回归。仍以诺基亚为例，诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进人世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
二、多元化经营战略的利弊与应用
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。为什么许多大型跨国公司纷纷采用多元化经营？它有哪些好处呢？
1、多元化经营战略的好处
其一，产生优势拓展效应。第一，品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。第二，管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。第三，策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。
其二，带来战略协同效应。相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生1＋1＞2效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。
2、多元化经营战略的风险
首先是市场开发的风险；其次是企业筹措资金的风险；再次是技术开发风险；最后是企业管理的风险。
3、多元化经营战略的运用
为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？
（1）企业多元化经营的根本依托――核心竞争力
要恰当地进行专业化，要使自己的经营项目广而不泛，就必须要注意一个最根本的问题：积极培育并提升自己的核心竞争力。
企业核心竞争能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营不相关多元化经营）。
如何建立和加强多元化企业的核心能力呢？①企业在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。②通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。③通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能――企业核心竞争。④通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品，在这一发展过程中使企业的核心优势也不断增强。⑤通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。
（2）多元化经营的前提条件
一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业是否应该向多元化经营战略转移，是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：①多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平而且进行多元化经营必须能够使企业的资本收益水平能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。两者缺一不可。②企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。
企业是否适合实施多元化经营战略必须根据企业自身的情况而定，要制定稳妥的战略目标，避免盲目性。
三、专业化经营战略和多元化经营战略的关系――多元化发展、专业化经营向归核化的回归
从上面的分析可以看出，专业化经营战略和多元化经营战略的最本质的联系就是其存在的基础或者说其根本依托――核心竞争力的培育和提升。现在，归核化越来越成为跨国公司经营战略的新趋势，这正是反映了这样一个事实：在经历了实践和市场竞争的洗礼以后，跨国公司的经营人员切身感受到了单纯的专业化和盲目的多元化的弊端所在，开始积极寻找一种最佳利益结合点，那就是归核化。
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二、银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三、银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。
论文关键词:银行专业化多元化竞争
一引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
目前，在企业集团经营战略取向上，存在多元化和专业化两种基本类型。受到西方证券投资组合理论的影响，多元化被很多人认为是分散投资风险的最佳方法。然而，令大多数企业集团迷惑不解的是，原本期望借助多元化战略分散和降低风险，结果却事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失；相反，一些采用专业化经营战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动，反而在竞争中显出优势。
于是，一个似乎很原始的问题：“企业集团应坚持专业化还是发展多元化”又被重新提了出来。
目前，在企业集团经营战略取向上，存在多元化和专业化两种基本类型。受到西方证券投资组合理论的影响，多元化被很多人认为是分散投资风险的最佳方法。然而，令大多数企业集团迷惑不解的是，原本期望借助多元化战略分散和降低风险，结果却事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失；相反，一些采用专业化经营战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动，反而在竞争中显出优势。
于是，一个似乎很原始的问题：“企业集团应坚持专业化还是发展多元化”又被重新提了出来。
前期战略
实际上，无论是多元化或是专业化，就企业集团整体而言，二者并非一对不可调和的矛盾，只不过多元化经营战略由于种种原因不能发挥企业集团的资源聚合优势和管理协同优势，尤其是在企业集团组建前期相当长的一段时间内，核心能力还没有完全形成，市场占有率也没有优势，内部处于磨合阶段，管理优势也难发挥。总之，多元化战略不是企业集团前期的理性选择。
证券投资组合理论与企业集团经营多元化的本质差别。根据证券投资组合理论，证券投资的风险可以分为可分散风险和不可分散风险。由于证券之间的抵销作用，证券投资组合可以降低证券投资组合的可分散风险；如果证券种类较多，则能抵销大部分可分散风险，而当证券种类足够多时，几乎能把所有的可分散风险抵销掉。这样使得证券投资组合的收益率等于组合中证券收益率的加权平均数，而其风险却低于组合中证券风险的加权平均数。如果单从这个角度看，企业集团也可以通过多元化经营降低可分散风险，使得经营组合的收益率等于组合中各单项经营的加权平均收益率，而其风险却低于组合中单项经营的加权平均风险。而在运作中，这种想当然的结论却由于经营转向所面临的巨大成本风险和市场壁垒而不能成立。
股票、债券等金融工具属于资本或资产价值的虚拟形态，相应在投资的复合或分割上就完全脱离了价值是物体自然属性的限制，使得证券投资的进入、组合、转换、退出均能在较低成本下得以迅速实现。对于证券投资者而言，其投资效果的高低或者在证券市场上是否具有优势地位，并非取决于其在某一只或者某一特定证券商投资份额多少，而主要在于对投资时机的把握以及顺势择定合理的投资组合策略，包括实现这一投资组合策略所拥有的财务实力。相反，企业集团的多元化投资与经营战略并非是消除集团整体经营风险的良策，因为无论是进入某一特定生产经营领域，组合产业投资，抑或实施投资退出等，不仅面临着巨大的成本风险，还面临着巨大的市场壁垒风险，这样通过多元化策略分散经营风险也就没有那么简单了。
投资者的风险自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化经营策略显得多余。从本质上讲，经营多元化是企业集团制造资产组合，藉以降低企业集团风险，从而增加自身吸引力的一种手段。这种过于理想的想法却由于上述原因变得事与愿违。实际上，由于市场的有效性以及证券本身的可复合、可分割等特性，使得投资者完全有可能、有能力通过对众多证券自制组合来达到降低投资风险，提高收益率的目的。因此，企业集团应当更多地考虑如何把握自身的财务风险和经营风险，走出多元化经营的误区，聚合资源优势，从而实现企业集团价值的最大化。百事可乐介入快餐业导致多元化经营战略失控的教训对我国众多发展中的企业集团应当有所启发。
事实上，专业化战略能够更好地实现企业集团的目标。
专业化符合企业集团的根本目标，有利于企业集团根本目标的实现。在现代经济社会里，信息技术日新月异，生产日益自动化，资源日渐稀缺，市场竞争空前加剧，小至单一组织，大到企业集团甚至公司帝国，能否保持成本优势和技术领先，是市场竞争成败的关键。而支持这两个方面的物质保障则在于企业集团资源优势的整合。经营的多元化往往因为各领域在信息、技术、管理、经验以及文化氛围诸多方面的显著差异，最终成本高昂，致使各个领域的技术创新也因得不到最佳资源支持最终无法确立技术领先优势。虽然专业化经营并不完全代表竞争优势，但是在专业化经营战略下，由于资源的整合优势，使得企业集团有足够的人力、财力和物力以谋求保持成本优势和技术创新优势，从而实现企业集团的根本目标。
专业化是一种经营风险最小的经营战略。从特定市场领域来看，专业化经营似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这显然也是众多企业集团舍弃专业化经营的主要原因之一。不可否认，在现有条件下，特定市场中既定技术、功能、质量、价格的产品需求容量的挖掘潜力并非很大，但特定市场消费需求会因消费者求新、求异、求质而无限扩大，而持续的技术创新则可以满足这种持续增长的需求。当企业集团充分发挥资源整合优势，保持持续的技术创新优势，不断开拓新的产品市场，必然会使企业集团保持良好的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地，使专业化经营的风险系数达到最小。
专业化最有助于管理协同效应的发挥。为了实现企业集团组建的目标，作为管理总部的母公司必须通过制定集团章程、发展战略、管理政策和制度，协调各成员企业的活动；成员企业要想真正成为企业集团的一员，必须服从母公司制定的集团章程、发展战略、管理政策和制度，服从企业集团整体利益最大化目标，接受母公司的统一领导。多元化经营战略容易使母公司要么顾此失彼，要么政出多门，成员企业无所适从，不利于企业集团目标的实现。
对发展中的众多企业集团的启示在于，在企业集团组建之后很长一段时间内（初创期、发展期直至成熟期），企业集团表现出以下特征：核心能力（产品）还没有完全形成，规模效益没有得到较好发挥；没有市场竞争优势，市场占有率较低，而且不够稳定；有极大的现金需求，融资环境较为不利，融资压力不大；内部处于磨合阶段，管理优势也难以发挥。因此，在这一阶段，企业集团的战略选择应坚持稳健原则，专业化经营战略应是这一阶段的最优选择。当前我国众多的企业集团处于初创期和发展期，坚持专业化战略是必须的，但应注意不能把专业化理解成为产品或服务项目的单一化。
[关键词]中小企业战略管理 举措 模式
企业战略管理是企业管理的首要工作，它主要是通过社会环境对企业所拥有的资源进行研究并分析，并得以确定企业的可行性战略，以此实现企业的目标与功能。因此，企业战略选取是否得当，直接影响到中小企业经营成败。在世界经济一体化的形势下，经济领域的竞争早已演变为一次科学技术的竞争，而企业战略管理正是企业将自然科学技术与企业管理技术协调融合的重要手段，使企业具有更为明确的目标，使企业员工更具有凝聚力，是企业良健康、稳定、可持续发展的基本保障。
一、加强我国中小企业战略管理的举措
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识
战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.明确企业战略管理重点
明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇；其次，要全面分析企业的优势和劣势；最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略
每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态；随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜，采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点，各有需要解决的主要问题。中小企业必须在发展的不同阶段，选择适合这一发展阶段的战略。
4.明确战略目标，制定具体的战略规划
战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标，促使企业员工凝聚全部力量，众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前连，尽快实现战略目标。
二、中小企业战略管理模式初探
1.品牌经营战略
是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。目前，许多中小企业还没有具备品牌经营战略意识，这些企业可以结合自身特点主动制定出可行的品牌经营战略。
2.专业化经营战略
又叫“小而精、小而专”经营战略，它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力，立足某一个市场，发展新技术、新工艺、新方法，利用科学技术进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。
3.联合经营战略
这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。通过联合经营战略中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，可以创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。中小企业究竟选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。
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