时间：2023-11-23 10:53:20
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务预算定义，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
医院资产按其流动性分为固定资产和流动资产。固定资产是医院赖以生存和发展的重要资源，在医院资产总额中占绝对比重，是医院开展医疗、教学、科研等各项工作的物质基础，也是反映医院综合经济实力、物质技术力量和医疗水平高低的重要指标之一。因此，加强医院固定资产的管理与核算,对于促进医院固定资产管理规范化，保障医院医疗、科研、教学业务活动的顺利进行，提高医院经济效益和社会效益，保证医院财务信息的真实性，使医院国有资产更好地服务社会具有重要意义。本文对新旧医院财务、会计制度下固定资产管理与核算进行了对比分析。
一、新旧医院财务制度下固定资产管理的对比
（一）固定资产的概念、分类及计价的对比
1、固定资产的概念
新制度下，医院固定资产是指单位价值在1000元及以上（其中：专业设备单位价值在1500元及以上），使用期限在一年以上（不含一年），并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上（不含一年）的大批同类物资，应作为固定资产管理。
旧制度下，固定资产，是指一般设备单位价值在500元以上，专业设备单位价值在800元以上，使用年限在一年以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。医院为开展医疗服务活动购置和建设上述各种房屋设备、仪器的投资，形成固定基金，而固定基金的实物形态则是固定资产。
由于新制度下固定资产价值标准提高，旧制度中作为固定资产核算的实物资产，将有一部分要按照新制度转为低值易耗品。
2、固定资产的分类
新制度下，医院固定资产分为四类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备和其他固定资产。医院的图书参照固定资产进行管理，不计提折旧。
旧制度下，医院的固定资产按照其自然属性，结合经济用途和使用情况，共分五大类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备、图书和其他固定资产。
3、固定资产的计价
旧制度下，医院固定资产的计价采用以下两种标准：（1）原始价值（又称历史成本、固定资产原值）；（2）重置完全价值（又称现时成本重置价值）。而新制度下，固定资产按实际成本计量，从而使医院的收入与费用配比更合理，医院经营成果的核算更真实。
（二）固定资产管理的对比
旧制度下，医院固定资产按其账面价值的一定比率计算提取修购基金，用于固定资产的更新和大型修缮。具体比率由医院根据固定资产原值和使用年限核定，且一经确定，除有特殊情况外不得随意变动。
新制度下，医院原则上应根据固定资产性质，在预计使用年限内，采用平均年限法或工作量法计提折旧。医院计提固定资产折旧不考虑预计净残值。这样，“累计折旧”科目和“固定资产”科目相抵后就是医院固定资产的净值，从而真实地反映了医院的财务状况。
（三）固定资产处置的对比
旧制度下，医院固定资产的清理报废和转让，一般经单位负责人批准后核销，其变价净收入转入修购基金。其弊端是医院固定资产处置随意，报废固定资产清理不及时，造成账实严重不符。
新制度下，医院出售、报废、毁损的固定资产，以固定资产对外投资，或无偿调出、对外捐赠固定资产时，应按照国有资产管理规定处理。从而保证了医院国有资产的保值增值。
二、新旧医院会计制度下固定资产核算的对比
（一）新旧制度衔接有关固定资产的核算
新制度设置了“固定资产”科目，核算医院固定资产的原价。由于固定资产价值标准的提高，原作为固定资产核算的实物资产，将有一部分要按照新制度要求转为低值易耗品。在新旧会计制度衔接过程，应根据新的固定资产目录，结合固定资产清理状态，对原账“固定资产”科目分别做以下会计核算：
1、达不到新制度下固定资产确认标准的，应借记新账“库存物资”科目，贷记原账“固定资产”科目，同时，借记原账“固定基金”科目，贷记新账“事业基金”科目； 对已领用出库的，还应同时借记新账“事业基金”科目，贷记新账“库存物资”科目。
2、符合新制度下固定资产确认标准，因出售、报废、毁损等原因已转入清理但尚未从原账核销的，应借记新账“固定资产清理”科目，贷记原账“固定资产”科目，同时借记原账“固定基金”科目，贷记新账“固定资产清理”科目。
3、符合新制度下固定资产确认标准且未转入清理的，应将相应余额直接转入新账中“固定资产”科目。
（二）新旧制度下固定资产核算的对比
新医院会计制度取消了“修购基金”、“固定基金”科目，增加了“累计折旧”、“固定资产清理”、“待冲基金”科目。为了核算、反映和监督固定资产的增减变动和结存情况，设置了“固定资产”科目，核算医院固定资产的原价。同时，医院应对除图书外的固定资产计提折旧，在固定资产的预计使用年限内系统地分摊固定资产的成本。现就新旧制度下固定资产的核算对比如下：
1、固定资产取得的核算
旧制度下，医院购入固定资产，应根据资金的不同来源，分别借记“医疗支出”、“药品支出”、“专用基金——修购基金”等科目，贷记“银行存款”科目；同时，借记“固定资产”科目，贷记“固定基金”科目。固定基金一般应与医院固定资产账面原值相等。
由于旧制度没有明确规定列支方法，在实际操作中，有的医院发生大量的资本性支出，从修购基金和事业基金中列支，有的医院从医疗支出或药品支出中直接列支，即直接列入当期成本。提取修购基金时，借记“医疗支出”、“药品支出”等科目，贷记“专用基金——修购基金”科目。这种核算方法，必然造成支出的加大，是成本的一种虚增。这样，医院当期甚至当年的收支结余会受到很大的影响，从而影响医院财务信息的真实性。同时，固定资产计提修购基金，医院资产负债表上固定资产项目只反映原值，不能反映固定资产使用过程中提取的修购基金，由此形成的固定资产总额、资产总额、净资产总额和资产负债率等财务指标失真。
新制度下，为了将医院使用财政补助、科教项目收入和自有资金形成的固定资产区别开来核算，新设置了“待冲基金”科目。医院使用自有资金购入固定资产时，借记“固定资产”科目，贷记“银行存款”、“应付账款”等科目；使用财政补助、科教项目资金购入固定资产时，借记“固定资产”科目，贷记“待冲基金”科目；同时，借记“财政项目补助支出”、“科教项目支出”科目，贷记“财政补助收入”、“零余额账户用款额度”、“银行存款”等科目。按月提取固定资产折旧时，按照财政补助、科教项目资金形成的金额部分，借记“待冲基金”科目，贷记“累计折旧”科目；按照自有资金形成的金额部分，借记“医疗业务成本”（医疗及其辅助活动用固定资产）、“管理费用”（行政及后勤管理部门用固定资产）、“其他支出”（经营出租用固定资产）等科目，贷记“累计折旧”科目。
2、固定资产处置的核算
医院固定资产处置，主要包括出售、报废、毁损、对外投资、调出和捐赠等。医院发生上述业务，应分别不同情况，进行核算。下面仅对新旧医院会计制度下
固定资产出售、报废、毁损的核算进行对比。
关键词：新医院财务会计制度 固定资产核算 固定资产管理 优化措施
财务会计制度问题是影响企事业单位发展的一个重要问题。新财务会计准则的出台，对企事业单位固定资产管理工作的规范化发展，起到了一定的促进作用。在新型财务会计制度的执行过程中，固定资产管理方式的不断优化，对医院的固定资产管理工作也提出了一些新的要求，因此我们需要对医院在新财务会计制度下的固定资产管理问题进行探究。
一、新医院财务会计制度下固定资产的概念变化
从医院固定资产的确认情况来看，一些简易的办公设备已经不再纳入固定资产的范畴之内，但是针对一些在医院的大部分科室中均要应用的日常物资，在使用时间超过一年的情况下，医院也可以将其纳入固定资产范围之中。从信息化技术在医院管理工作中的应用情况来看。医院管理工作开展过程中所应用的计算机管理系统硬件设备中的必要组成部分，也被纳入到了医院固定资产之中。从固定资产分类的变化情况来看，新制度将医院的固定资产分成了一般设备、专业设备、房屋建筑物和其他类型的固定资产等四种形式。其中，医院日常工作中所需的专用设备主要指的是医院中的医疗设备。一些与医院疾病诊疗工作有关的图书和仪器仪表被划入到了其他类型固定资产之中。从这一分类细则来看，它可以帮助医院更好地对院内的固定资产进行管理。
二、新医院财务会计制度下固定资产核算措施的变化
（一）净值与提取折旧
在传统的医院固定资产管理模式下，资产虚增问题是医院财务管理工作中经常出现的问题。从这一问题的产生原因来看，在传统模式下，按照固定比例提取固定资产维修采购基金的措施，是引发这一问题的一个重要原因。贷记借记机制的不完善也对资产虚增问题的出现起到了一定的推动作用。在新型会计制度的应用资产清理科目的设置，成为了对固定资产折旧问题进行处理的一种有效措施。
（二）待冲基金问题
待冲基金是新型会计制度在医院领域的应用过程中出现的一种新科目，从这一问题给医院固定资产管理工作所带来的影响来看，它是对医院在与财政补助和科教项目资金问题而产生的固定资产的折旧问题和摊销问题进行处理的一种措施。固定资产核算及库存物资处理过程中予以冲减的资金，是这一科目在实际应用中的一种表现。在医院利用国家财政补助资金开展固定资产采购的情况下，医院需要将固定资产采购过程中所耗费的实际支出金额计入待冲基金科目之中，“贷记待冲基金――代充财政基金”所采购的固定资产也需要预存在待冲基金之中。
三、新医院财务会计制度下固定资产核算与管理的优化措施
（一）借助专门部门进行统一的核算管理
从我国公立医院固定资产管理工作的现状来看，多头管理的问题是很多医院在管理工作开展过程中都有所存在的问题。在一些公立医院之中，专业医疗设备的核算管理工作是由医院内部的药剂部门负责的，而非医疗固定资产的管理工作则是由医院的后勤部门来负责的。从这种模式的应用效果来看，交叉管理问题会成为医院固定资产管理工作开展过程中的主要问题。因此，在对新财务会计制度进行落实的过程中，医院需要通过设置专业管理部门的方式，对这一题进行解决。在设置专业部门的同时，医院也需要对固定资产维修采购人员队伍进行扩充。
（二）利用网络管理系统开展管理工作
随着信息技术的不断发展，对互联网技术在医院固定资产管理工作中的作用的充分发挥，也是医院在落实新型财务会计制度的过程中需要注意的一个问题。在构建网络化管理系统的过程中，医院可以从不同科室的实际情况入手，设计一种以多元化的网络单元为核心的管理系统。在对系统的主管人员进行确定的过程中，医院领导层可以将医院各个科室的科室主任设置为系统不同网络单元的主管人员。在对这一系统进行应用的过程中，医院工作人员需要对固定资产的流转情况等问题进行重点关注。为了让固定资产的信息化管理效率得到提升，医院也可以通过对条码管理技术进行应用的方式，对固定资产的出入库工作进行完善。
（三）对监督机制的完善
从医院的自身特点来看，固定资产问题已经可以被看作是对医院的综合实力进行衡量的重要因素。在新型会计制度出台以后，为了适应市场化的发展环境，医院在固定资产管理工作的开展过程中也需要对与之有关监督机制进行完善。在构建监督机制的过程中，固定资产事前监督工作的开展，是对医院的固定资产管理监督体系进行完善的一种有效措施。一些医院在固定资产管理工作开展过程中所采取的固定资产投资责任制，就是一种具有可行性的监督机制。
四、结束语
新型会计制度在医院领域中的应用，对这一领域中存在的资产虚增问题的解决，有着较为积极的促进作用，在统一核算的基础上，对信息化管理系统进行优化，是促进医院提升固定资产利用率的有效措施。
参考文献：
[1]余中兰.新医院会计制度下固定资产核算和管理[J].中国市场，2016，22：187-188
【关键词】财务预算 目标与侧重 基本框架 问题
从理论上来看，财务预算编制是企业的一项重要工作，但在我国的很多企业中，只是将期视作程序性的工作，财务预算基本上沦为无实际意义的费用计划书，其重要性实际排列于生产、市场销售工作之后。
出现这种现象的真正原因，在于企业并没有真正发现财务预算工作的意义，财务管理部门也没有真正掌握财务预算这一战略工具。
一、财务预算的目标与侧重
财务预算是对企业预算年度内的资源获取和分配的安排，既有战略上的意义，也有实务中的意义。财务会计是以对外报告为目标，以权责发生制为基础；财务预算应以提供管理信息为目标，侧重于收付实现制。财务预算要重点把握好企业的总体资源平衡，通俗地讲，就是要保证资金面的收支平衡。
二、财务预算的编制的基本框架
财务预算编制的基本框架在众多专业教材中都很清晰了，本文并无新颖之处；我们在明确了财务预算的目标、侧重点之后，对编制框架的理解就更加清晰、明确，相当于发现了这一框架真正想实现的任务：
（一）资金的来源编制：销售收入预算
（二）资金的耗费编制：生产成本预算、期间费用预算、资本性支出预算
（三）资金的平衡编制：来源和耗费相抵后，对盈余和缺口进行平衡，或贷款或分红
将上述业务预算综合后，就是一份重要、实用的财务预算。至于在此基础上形成的预计资产负债表、预计利润表，是水到渠成的事，但就其实质性意义而言，基础性的财务预算更为重要。
三、财务预算的执行问题
既然将财务预算定义为资源预算，就要将资源切割到各业务部门，刚性执行。最典型的莫如国家预算，实际就是对各级事业单位进行资源分配，一旦对预算完成相关程序，批复下达，极难有调整的空间。
作为企业财务预算，也应以此为借鉴，在完成预算初稿，充分与预算执行单位进行交流调整后，一经正式下达，不得轻易调整。
在下达预算前，必须对预算进行认真分解，将综合性预算分解为易理解和易操作的分块预算，销售收入预算譬如税赋，成本费用预算及资本性支出预算譬如财政拨款，这样比喻就更形象了：谁都想少缴税赋多要拨款。因此，财务预算管理部门的重要性就体现出来了。
如果明白了财务预算的重要性，重视财务预算管理部门的作用，企业的预算工作就上升到一个很重要的地位，当然，企业也会从中获益。
企业预算强调与国家财政预算拥有一样的刚性原则，但企业毕竟不是国家事业单位，面临着瞬息万变的经营环境，财务预算管理部门协同预算执行单位要审时度势，根据执行过程中的各种情况，对预算执行进行监测、分析、纠正偏差，预算刚性原则不意味着僵化预算。
再完美的预算也不是万能的，在遇到重大变化时，企业很可能采取重大财务举措应对，以确保预算目标，也可能收缩目标，极端时也会面临财务失败。
不管怎么说，财务预算为企业的经营提供了一份竭尽思考的资源配置计划，在编制过程中，必然要考虑各种极端的情况，对企业而言，不失为一次经营年度开始前的“沙盘演习”。由此，我们可以再次体味财务预算的实质意义，它并非可有可无的“花瓶。”
四、财务预算的考核问题
对于考核，已存在很多指标，如传统的利润指标、可控成本、部门可控边际贡献、投资报酬率、经济利润（EVA）。
（一）传统的利润指标
被诟病的较多，其优点是直接从会计报表中取数，方便快捷，缺点：（1）、以绝对值为考核指标，没有考虑不同单位的资本规模，投入产出比；（2）、权责发生制下的利润指标的质量不稳定，有较多的会计操作空间。
（二）可控成本指标
优点：对没有实行完全独立核算的生产单位适用，考核方式简便。
缺点：一是基准指标确定不易，既要依据历史成本数据积累，又要考虑用历史成本考核未来预算成本的适用性。例如：三年前生产资料价格和当前的价格是有很大差别的。二是要受限于项目类型差别的限制。例如：在沿海地区建造房屋与在西部地区建造房屋的成本投入是明显不一样的；三是可控成本与不可控成本的划分存在较大的主观性。
(三)部门可控边际贡献
其优点不用说了，其缺点还是可控与不可控的划界科学性。
可控成本指标和边际贡献指标都基于“成本性态”这一概念，即依据成本与生产量是否存在类线性函数关系为标准，划分成“变动成本”或“固定成本”，原则上将“固定成本”视为部门不可控成本，从而不予考核。
成本性态理论是一种比成熟的管理会计理论，但是在实际应用中受限性较大，原因在于：一是现实的成本性态远比数学模型复杂，在实务工作中要准确区分两类成本，难度很大；二是要在财务会计系统中再建立一套管理会计系统，必然要考虑投入产出比。
（四）EVA指标
又称经济利润、经济增加值，实际是在传统的会计利润基础上进行调整，先将金融活动影响予以剔除，将会计利润调整为经营利润，再扣除资产占用成本，获得经济利润。EVA指标对股东来说，比利润指标更加公平，因为它既扣除了融资利润和资产占用成本，也考虑了投入规模，是企业实际比上一会计年度“增加的利润”。
缺点：没有十全十美的事物，EVA指标也一样。从上面的分析可以看出，EVA本身是会计利润指标的变形，是基于权责发生制的，可以通过调节会计利润影响EVA指标，这在实务中已经得到验证。
五、结束语
基于对资源配置预算的认识，我们在进行财务预算执行的编制、执行、考核时，要重视收付实现制，要重点分析预算执行是否增加了企业的资源，是不是优质资源增加了。这里的资源，可以视为货币性资产与非货币性资产之和的代称。从财务会计实务看来，纷繁芜杂的会计准则既完善了会计对实务的解释能力，也无意中遗留了滥用会计政策的空间，我国现行的《企业会计准则》基本以国际会计准则为蓝本，实现了两者的实质性趋同。
与2006年以前的旧准则和旧会计制度相比，现行准则的规定更加流畅、简洁，但是，对资产公允价值与职业判断能力的强调，实际上弱化了“稳健性”原则。从已知的案例来看，即使是设计的比较全面的EVA指标，也可以通过美化利润表和资产负债表来实现粉饰，尤其是利润指标，对EVA指标影响很大。有时候，利润指标很好看，但是看一下现金流量表，就会发现经营现金流量指标很差，如果没有合理的解释，就是企业在掩耳盗铃。现金流量表是以收付实现制为基础编制的，所以，预算考核以收付实现制为基础是很有必要的。
【关键词】预算管理;目标;执行;举措;效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1]余绪缨.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
关键词：预算管理; 目标; 执行; 举措; 效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1] 余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
摘 要 全面预算是目前企业减少运营成本，提高企业经营效益的重要手段之一。全面预算管理在企业中具有对资源合理配置、加强企业管理协调能力、是战略实施支持后盾、有自我控制，自我监督等功能。为了更深入地了解全面预算管理的基本情况，本文着重分析了烟草企业全面预算管理目前的发展现状，并结合实际工作经验，提出相应的建议。
关键词 烟草企业 预算管理 问题 策略
全面预算是目前我国大部分实施的管理模式之一，它主要是通过整合企业的各项资源，根据企业的战略目标来进行企业的资源配置，让企业管理者能够清晰地认识到企业需要什么，目标是什么，并在今后的实施中加以控制，优化运营管理状况，给企业管理者提供决策信息。最近几年，烟草企业也在加强全面预算管理的水平，将其作为企业的管理方式之一，但在实施过程中，还存在着许多问题，需要进一步的研究和探讨。
一、全面预算的定义
在探讨全面预算管理在企业应用的问题前，首先要了解全面预算管理的定义。全面预算管理是企业根据已经规划好的战略目标，对未来企业的运营管理和财务需求情况作出统筹规划，并在实施过程中有效地进行监督管理，不断根据实际完成情况和预算情况进行对比分析，从而能够让企业的管理者有针对性地对企业的运营情况进行改善，帮助企业管理者更好的实现战略目标，提升企业的经营效益，并且能够做到防范于未然，增强了企业抗风险能力。
二、烟草企业全面预算管理的现状分析
烟草行业是我国特殊行业之一，近几年，我国加强了对烟草行业的整顿，加强企业内部的监督。2004年，国家提出要加强全面预算的管理水平，企业要大力推进全面预算管理的发展进程，让预算管理水平在企业中能够更好的发展。因此，烟草企业也逐渐意识到全面预算管理的重要性和必要性，并且全面预算管理受到了企业的重视。在国家的提倡下，烟草企业积极将全面预算落实到各部门，并且建立了预算管理的制度体系，但是在此过程中，还存在着以下几个问题：
1、企业缺乏对全面预算管理定义的正确认识。全面预算并不是财务预算，它与财务预算有着本质的区别，全面预算管理是企业在市场经济条件下实施的计划管理，是企业通过制定出相应的实施方案，将经营目标通过正式的、量化的形式表述出来。而财务预算是将企业将来所需要财务经营情况通过报表的形式展现出来。他们之间既有区别又有联系，因此，造成烟草企业的许多部门误以为全面预算等同于财务预算。在预算管理实施过程中，有些部门缺乏相应的沟通和协调，造成部门侧重全面预算管理的编制，而忽视全面预算管理的执行。这种现象在有些行业中是普遍存在的。由于企业对全面预算管理的定义缺乏正确的认识，导致企业中的很多部门认为预算已经完成，对于预算的执行是由财务部负责执行的，这就造成了全面预算管理在执行中比较混乱，责任不明确。
2、烟草企业全面预算编制的管理体系不够完善，造成预算随意编制的现象
我国的烟草是受国家严格控制的，在实际的经营管理中，烟草企业对于烟叶收购量、香烟的生产量、香烟的销售业务等等都受到中国烟草总公司年度计划管理的严格控制。因此，烟草企业的各部门如果不认真编制预算，并且在实施过程中没有根据实际情况进行预算的调整，就会造成预算管理只是一种形式，没有发挥全面预算管理的作用。此外，烟草企业的预算编制目前还没有一套完善的标准和制定依据，这就造成在预算编制过程中，数据的随意编报，这不仅会造成预算管理会因为随意编造的数据加大运营成本，减少烟草企业的经营效益。
3、全面预算管理在实施过程中存在较大的偏差，未能发挥其预算机制作用。
全面预算在实施过程中未能做到层层落实，缺乏有效的监督管理，造成预算与实际结果有着很大的偏差。在实际工作过程中，烟草企业的各部门没有根据预算的目标来调整工作；另外，财务部门缺乏对业务的了解，也是导致预算分析只是停留在财务指标上进行比对分析，而没有更深入地剖析预算偏差问题的原因。这就导致全面预算管理在执行过程中存在的偏差愈来愈大。与此同时，烟草企业对预算管理的监督力度不足，导致在考核预算成效之时，考核结果对其没有太大的影响，不足以让各部门重视。其次，缺乏有效的奖励机制和考核机制也是烟草企业预算管理存在的一大问题，造成各单位、各部门或者个人缺乏积极性和主动性。
三、烟草企业加强全面预算管理的策略
通过以上分析，发现烟草企业在全面预算管理中还存在着相当多的问题，为了解决烟草企业全面预算管理存在的问题，笔者结合自身在烟草企业工作的实际经验，提出以下几个方面的建议：
1、加强企业预算管理的意识，完善预算编制的管理体系。
烟草企业的全面预算涉及的各部门信息较多，但是最终都是以货币形式反映出来，要做好全面预算管理工作，各部门要加强预算管理意识，做好本部门的预算，因为各部门的管理细节和业务流程不是财务部所能一一了解的。因此，烟草企业要加大预算管理文化的宣传力度，要强化“一切开支来源于预算”的观念。同时要完善预算编制的管理体系，重点制定控制费用的预算定额标准，主要包括人均办公费用、物资采购价格、业务招待支出等方面的预算定额标准体系，建立各部门预算管理实施细则方案，层层落实。确保全面预算的完整性、真实性和可靠性。
2、加强预算执行的监督力度，确保预算能够高效执行
在预算执行过程中，要加强预算执行的监督力度，成立预算监督委员会，时刻关注着各部门的预算执行情况。同时要落实预算执行责任制，各部门要严格做好预算方案的审批和执行工作，确保预算能够高效执行。俗话说，“计划不如变化”，在预算执行过程中，某些部门因为特殊原因或者经营需要，要增加部门开支，这时就要制定相应的实施细则，在预算执行中严格根据预算进行开支，允许通过办理规定的程序修正预算执行年度的预算金额，同时要强化预算管理和预算审批程序，建立“没有预算不得开支”的观念。
3、加强对预算执行情况进行分析，找出造成偏差的原因
在执行预算过程中，预算目标与实际结果往往会出现一定的偏差，这就要通过预算分析，找出偏差的原因，有利于管理者发现企业在运营过程中存在的问题。通过预算分析，一方面能够通过科学合理的预算分析，找出预算的偏差原因，另一方面也让预算执行者对预算的执行情况有更深刻的认识，随时调整内部管理工作，起到监督控制作用，确保能够完成年度的预算目标，充分发挥预算管理在烟草企业中的作用。同时，预算分析不单单是财务部门的工作，烟草企业的各个部门都有责任，通过层层落实，明确每个部门的工作职责，预算目标才能按时完成。
4、建立完善的预算考核体制，做到奖惩分明
烟草企业在执行全面预算管理时，首先要完善预算评价体制，通过建立科学的评价体系，建立相应的评价标准，同时要根据自上而下的原则，把预算目标层层落实到每一个岗位中，明确每一个岗位的职责，做到岗位的工作职责不重不漏。同时要将各部门各岗位的薪酬与预算管理中业绩的完成情况相结合，让每位员工都有自己的奋斗目标，使得企业的全体员工都在为预算目标的实现而努力。其次就是建立奖励制度，对于那些能够按时、按质、按量完成业绩指标的职工，要加以表彰，鼓励其能够继续努力，不断为烟草企业的成长做出应有的贡献，同时可以将其作为其他员工学习的榜样。
总之，执行预算管理时要严格遵守相应的管理制度，这是烟草企业提高预算管理水平的根本途径。根据财政部制定的《关于烟草企业实行全面预算管理的指导意见》，并且结合当前烟草企业的情况，将预算管理过程正规化、程序化，保证全面预算在烟草企业的有效运行。
一、建筑预算管理中存在的不合理因素
(一)建设预算管理的理论知识缺乏
从我国现阶段的建设行业发展情况了解，很多城市建设项目的开展都缺少科学财务预算管理方法和理论知识的指导，部分建设工程项目仅仅对个别下属施工环节进行了预算管理，但是没有从建设工程管理上进行整体、全面的财务预算管理。另一方面的原因，是因为建设项目工程通常繁杂庞大，涵盖众多施工环节和下分施工项目，从整体上做好财务预算难度比较大;另一方面的原因，是由于各建设单位、设计单位、施工单位、监督管理单位之间的工作权限分工模糊不清，财务预算管理不明容易造成建设设计单位的设计或者求新求异地脱离实际，或者受到财务预算的限制过于保守、没有创新性。
(二)各有关建设单位之间缺少对话和交流
由于建设设计单位、施工单位、监督管理单位之间常常缺乏有效的对话和交流，在各单位之间存在管理权限分工混乱，对某项工作存在多个管理权，多方干涉进行领导的矛盾，或者是有管理权限的多方单位之间相互推脱责任，造成无人管理的情况。针对以上问题的解决方式是通过建设项目工程的预算管理工作，对整体建设施工进行阶段划分，各有关单位在不同的施工阶段中承担不同的管理职权和监督责任，并且可以通过包含各种形式的设计图分析和修改、建设环境与施工条件考察，避免在工程设计与实际施工条件相互矛盾，也避免在施工环节中随意对建筑设计作出修改和调整。
(三)财务管理人员的职业素养和专业水平不高
在建设项目工程的财务管理过程中，财务管理人员的专业能力对建设施工组织进程、建设工程的财务预算管理和结算审核、建设施工安全监督管理等方面都起到了积极作用，因此财务管理人员的职业能力和专业水平的提高是非常重要的。但是部分建设单位在对财务管理人员的资格评定和人才选拔标准不严格，造成财务管理人员的职业素养参差不齐，有的财务管理人员并不具备这样的能力，也没有得到相应的工作培训和经验传授与指导。对此，各建设单位应当对其内部的财务管理组织部门和财务人员专业能力提高重视，并定期为其组织相关专业培训和安排学习，提高财务管理人员的专业能力和职业素养，建立明确的责任承担和智能分工机制，提高财务人员的工作责任心和工作积极性。
(四)原材料和设备费用管理是建筑预算管理中的弱项
随着我国建筑行业的不断发展，城市化进程的急剧加快，建筑原材料市场和建筑设备机器的生产发展也受到了带动。由于对建筑原材料和建筑设备生产企业的缺乏统一的管理和调控，各生产厂家的产品质量和价格存在高低差异，产品质量也高低不齐。为了在建筑行业中，规范采购行为，有效控制建设工程项目中的采购支出费用。经过对原材料和设备采购的情况的实际考察，发现其价格从建设施工的初步预算阶段到施工实际采购阶段发生了变化，按照原财务预算已经无法完成采购计划。
(五)建设财务预算管理失去市场自由调节
现阶段我国大多数建设项目工程的财务预算管理都受到定额计算方法的限制，导致建设单位在进行财务预算的时候，依据建设承包方与发包方之间的双方定价方式进行项目工程的招投标工作，将市场自由调节机制排除在财务预算管理之外。失去了市场经济中供需关系的引导和推动，建设工程预算管理与实际经济发展情况脱离开来，不利于建设单位在市场经济中参与良性竞争提高自身综合实力，也造成市场经济的资源优化配置作用失去原有效力。建设单位的自主创新能力没有发挥的空间。部分建设单位贪图定额计算方法的财务管理结算方式简便，并从建设单位自己的利益和需求出发进行财务预算定价和报价，但在实际操作中因为财务管理人员的专业能力和经验的不足，没有将市场变化因素考虑到财务预算之中。
二、建筑预算管理的优化策略
(一)提高建设预算管理的组织领导功能
预算组织机构可以由全面预算管理委员会和预算管理办公室两个层面组成。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，其成员由单位负责人和各部门的第一负责人组成。预算管理办公室是具体处理全面预算管理日常事务的职能部门，主要由财务部门的人员组成，其他职能部门各抽一人参加预算管理办公室。预算管理的两级组织应在事前事中事后都积极地发挥作用，尤其在事中，要积极进行差异分析，及时调整预算差异较大的项目，及时调整目标，保证预算管理的顺利实施。
(二)提高建筑预算管理的监督管理功能
在预算中期和后期我们要加强审查力度，督促人员要保质保量的完成任务，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。没有考核，预算工作就无法执行，全面预算管理就变得毫无意义。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额联系，其目的在十避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员加强责任心，同时建立有效的奖惩制度，提高人员的积极性。
(三)在建筑预算管理中加入市场调控机制
建筑预算人员应多走访建材市场做好统计，并掌握建筑材料的一些新变化、新动态、新趋势外，还要深入到建筑市场了解建筑材料的价格，进而做到审核决算中的材料调差项目时心中有数，这样才能进一步提高预算结果的准确性。并可根据实际情况，如人力、物力、财力，进行全审、抽审、或在一份决算中审核一些造价比较高的项目，以实事求是为原则，以完善制约机制为目的，与项目主管负责人员积极配合，尽量做到支付给建设单位的建设资金支付合理，不流失、不浪费。同时能减少那些另有用心的施工人员有机可乘的机会。
(四)使用科学的建筑预算计算方法
关键词：财务管理 预算编制 考核 全面预算
预算管理是一般企业的基本管理方法，概念本身比较抽象，和企业其他管理要求有交集，有混淆之处，致使预算管理在实施中存在一些不足之处。本文试从对预算本质的理解，把预算管理落实在实效之中。
一、预算的本质
安达信公司对预算定义,“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。
预算管理是是一种机制，是对权力控制管理，预算本身不是目的，控制才是目的。预算用表格，指标的形式，确认各责任单位权力，是对权力最低限度的控制。
整体利益的目标是企业追求的，预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法，在各单位之间，界定权力和义务，要有所为，有所不为，既不可多为 ，也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式，其内在核心是对业务流程的控制，并以激励和约束为制度控制的目标控制。
全面预算管理，是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系，是企业运营的年度计划，又是期末奖惩的依据标准。
一般习惯上会认为，预算就是对下一年的预测，通过各种数据的罗列，计算出各类财务报表，很多数据就是套用上一年的，诚然这确实是预算不可缺少的部分，但是这样的预算是无本之源，经不起推敲，缺少了以业务为基础的数据提炼，最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动，是对实际经营活动地预判和预演，这样的得到的经济数据才是真实可靠的，是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了，这样的预算才有人看，有人关心，有人执行，才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用，就是引导大家往企业预设的目标是走，因为是引导，前进主体还是各责任单位，这样就能发挥各自的主观作用。
二、不同企业管理者对预算管理的偏好
企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好，销售部门希望制定一个稳妥的销售计划，能确保完成，年底还能超一点，因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点，这样调节余地就大一点，也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好，制定预算指标，对于销售收入，要在事实的基础上，评估各种把握度小的订单，确定哪些可以列入预算，哪些应该剔除，要让销售部门的人充分提供信息，把可能和不可能的情况说清楚，考虑到销售部门的保守偏好，适当放大指标。对于生产部门成本费用，一要尊重历史，不能一下把指标提很高。二是尊重科学，掌握生产成本参数，不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节，大家信服。
三、业务预算是重点
预算怎么做，应该是财务部门要考虑的事情，可以闭门造车，用历史数据也能作出大概的预算，但这样的做法，就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算，这是预算管理的龙头，有承上启下的作用，重点是市场调查和预测材料，根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性，应当花时间充分论述和讨论。
在营业收入预算确定后，成本费用是决定企业效益的关键因素，也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平，用较低成本得到产品，体现了企业竞争力，但低成本要有个限度，不能以牺牲产品质量，员工感受为代价，这样不仅不能长久，而且只会更快的。
现金流量预算是企业运行的血液，要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理，对维持性的资本类支出，要 精简有效为原则，当省则省，而对重大资本性支出，情况比较复杂，必须具体问题具体分析，该大胆的要大胆，该谨慎的要谨慎，不可一概而论。
四、预算管理要服从企业总体目标
日常经营活动中要遵守预算，但为预算而预算的行为是不可取的，不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后，销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算，就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上，这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束，在新的发展业务机会前犹豫不决，因此，一些比例指标，弹性指标运用，可以很好的引导经营者的决策行为。
因此树立预算管理是业务增值的观念，对业务和绩效平衡考虑，而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说，业务流程决定预算，预算反过来约束业务流程，但这种约束不能减少业务的增值，妨碍业务的发展。
五、预算编制要追求内在的合理性
预算是计划，一系列的指标也是预估，有很强的主观性，不管怎么努力考虑各种不确定因素，但人毕竟有认识的盲区，实际执行结果往往与预计指标存在差异，甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近，能够完美的执行既定方针，结果往往是大大偏离预算指标。这时，不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否，而是看差异巨大原因，是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异，说明预算本身体系是合理的，反之就是预算本身制定的就有缺陷。
什么是预算本身制定合理，就是指预算考虑各种因素，结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果，当参数变化是，结果也发生变化。在这个合理基础上，通过对预算相关的合理参数调整来解决。
预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整，因此要制定严格的限制条件，仅对突发事项进行调整，一年一次为宜。后者是内部资源调整，不影响目标实现，可以设定一定审批流程，每季度调整一次，或者根据需要调整，这样就能灵活地运用预算管理了。
六、围绕绩效实绩奖惩兑现
期末客观的公正地作出预算执行情况的评价，是预算管理比不可少的部分，也是对预算的一次检验，从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核，年终清算，这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。
在考核时要避免发生消极的引导作用，比如对费用考核，超支罚，节约奖励，导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用，得到相应奖励，其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏，评价的依据是，其依赖的业务活动是否高质量完成，只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果，才是值得奖励的。
预算管理在企业管理中有独特的作用，越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，要抓住预算管理本质，纠正和避免犯认识上的错误，克服一些似是而非的观念，才能是预算管理真正为企业管理服务。
参考文献：
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