时间：2023-11-21 11:08:31
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务经理的核心能力，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：外派财务经理；作用；困境；综合素质
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
外派财务经理肩负着派出企业的重担，有着企业对自身的信任，担负着重要的职责和使命；在履行自身职业操守的同时把维护企业集团利益作为自身工作的目的；在工作的同时，不仅仅承担着派入单位的日常财务核算与管理等，还要为派入企业尽职尽力，出谋划策，做好财务工作。同时也是两个单位沟通协调的桥梁，如何做一个优秀的派出财务经理，在很多集团企业、控股公司、上下级单位越来越引起重视和思考。
一、外派财务经理的作用和困境
1.外派财务经理的作用
外派财务经理对派入和派出单位都有着重要作用，是实现集团化管理，提升整体竞争力的有效方式，有监督有管控，同时也有共同的利益。从派出单位角度来看作用有两个方面：1.对派入企业的财务活动进行全过程监管。外派财务经理通过参加相关会议、查阅资料、谈话以及实施质询等形式，对子企业的财务、运作以及经营管理者行为等进行全程了解和监督。并对派入企业的经营管理提供财务方面的意见和建议。2.在充分发挥监督作用的同时， 确保有效管控。外派财务经理要做到与派入企业保持人事关系独立、经济关系独立以及职责的独立，在行使权利的时候可以完全不受派入企业的控制。一旦发现派入企业在经济运营中存在违规操作的，可以立即上报给派出企业，维护派出企业的权益。同时定期上报集团公司财务分析报告，确保集团企业对分、子企业的高效管理。从派入单位角度来看作用也有两方面：1.了解并执行上级公司或集团公司的经营理念和思路，同时根据企业发展的自身特点通过外派财务经理的沟通和协调，理顺经营思路，在集团化管理的范围内实现共赢。2.有效发挥派入财务经理的财务职能，为派入企业提供财务方面的管理和服务。
2.外派财务经理面临的困境
外派财务经理不仅要维护派出企业的利益，还要服从派入单位的财务环境和经营要求，同时两个单位也会存在经营、管理方面的不同思路和方式，上级单位（或者集团公司）的财务、管理制度规定的落实等等，都需要外派财务经理通过一定的方式方法进行协调沟通。外派财务经理面临的困境包括以下几个方面：
第一，外派财务经理的监督职能首要是监督派入企业的财务状况，从现实中看，一些派入企业为了获取最大的自身利益，派入企业的管理层自然会设置一些障碍，阻碍外派财务经理获得更多的信息。
第二，外派财务经理在派入企业中往往定位到中层管理人员，不利于财务经理去监督上层管理者。
第三，外派财务经理与派入的财务主管员工各司其职、各负其责，二者合作难度大，造成外派财务经理在事后查账时往往是单枪匹马的进行，不能深入了解派入企业财务现实状况，发挥不出财务监督作用。
二、优秀外派财务经理的对策
1.加强各方面能力，全面发展
作为一个合格的外派财务经理，需要加强各方面的能力。外派财务经理要扮演独挡一面的角色，在处理问题时需要自己选方式方法，因为领导要的是结果，这就要锻炼自己的全方面的素质，包括对外沟通协调，税务、财务，甚至生产、工艺、环保等方方面面的知识。
2.提升自身素质，更好的为两个公司服务
加强自身的学习，虚心向各基层单位和员工沟通和学习业务知识，了解掌握各个环节的细节；加强人与人的沟通协调能力，对外及时掌握各项法规政策，及时为企业提供政策面上的优惠；加强对外沟通，包括银行、税务、甚至往来客户和供货商，掌握银行信贷动向，适时为企业提供融资服务；掌握税务政策，降低企业涉税风险；及时掌握往来账款，合理确定信用政策。
3.得到上级的信任和理解
外派财务经理的工作不仅要得到派出单位的支持也需要得到派入单位领导的信任。这需要及时汇报和沟通，要让大家感受到财务经理不仅仅是来监督的更重要的是规范财务管理，企业共谋发展的。日常工作中要把让派入单位领导看到，财务、税务的工作理念为企业提升管理是必要的，并能及时有效的为企业的经营管理提供好的财务意见和建议。同时要加强和派入单位各个职能部门的沟通，在提供财务服务的同时，把财务管理传达到位，得到各职能部门的理解和支持也很重要的。
4.强化财务内控管理
在取得领导支持，各个职能部门理解的前提下，深化财务内控管理，及时为上级企业提供各项财务数据，为经营管理者提供有用的财务信息，提升财务的管理职能，体现财务外派经理的重要意义，在提升自身素质的同时也为企业创造效益。
三、小结
综上所述，企业集团的外派财务经理是一项涉及面广、影响大的在企业发展过程中占重要地位的职位，培养发展外派财务经理不能一蹴而就，要根据实际情况，针对企业集团外派财务经理工作中出现的问题，及时地发现，并制定对策，有效的发挥外派财务经理应有的职能和作用。
参考文献：
[1]王晓萍.积极施行财务外派制，加强企业的财务监督[J].中国市场，2010（15）：146.
（一）产业结构转型升级对人才能力和素质提出了更高要求
在我国进行调结构促增长的关键时期，不断有旧产业消亡，也不断有新兴产业兴起，产业的快速调整，使得人们不得不从事新的岗位和工作，物流行业作为一个服务性的行业，要求从业人员除了具备物流专业知识外，还要具备所服务行业的知识和技能，迫切需要大批复合型、高水平、具有跨界能力的人才。同时由于技术革新越来越快，技术的复杂程度越来越高，单一岗位的工作也变成了复杂性的综合工作任务，目前知识信息大爆炸，知识更新速度快，也迫切要求人才具有较强的自学能力。因此迫切需要学校培养的人才，具有复合性，跨界能力，超强的自学能力，尤其是岗位技能的迁移能力，这就要求学校重视学生职业核心能力的培养。
（二）企业岗位变化对高职物流人才培养提出了新的要求
一方面，现在企业岗位要求越来越复杂，完成岗位任务需要的知识也呈现复杂化、多元化和跨界化;同时，由于企业的岗位也在不断变化调整中，员工在同一个企业也可能要不断转岗。高职物流专业毕业生由于在学校学习的知识技能和企业实际较为接近，上手较快，但是自我学习能力差，一旦需要遇到岗位调整，适应力较差。岗位迁移能力不足严重影响了高职物流专业毕业的职业发展，也制约着高职物流教育的发展。
另一方面，据麦可思的相关调查表明，现在学生毕业后半年内，离职率高达43%，三年后所从事职业与毕业后半年内从事职业差异率达到48%，五年后的这一比率更高。为了学生将来可以适应这种变化，也迫切要求学校加强在不同岗位、甚至不同行业的通用核心技能的培养，为学生的可持续发展助力。
二、职业核心能力的内涵
职业核心能力，是指人在完成任何岗位工作都要具备的一种通用能力，是除特定岗位的专业能力之外的基本能力，它具有普适性、工具性和可迁移性，它能够适用于各种不同职业，能够适应各类不同岗位，是所有从业者从事任何职业都需要具备的一种通用能力，它影响人的可持续发展。对职业核心能力的研究最早源于德国，当时叫关键能力，由梅腾斯在《关键能力――现代教育的使命》中提出，强调职业教育在技能培养的同时，必须加强社会能力和方法能力的培养。此后不同的国家，对于职业核心能力都有较多的研究，不同国家对于职业核心能力的侧重也有不同。在英国职业核心能力被称为“Core skills”，强调的是方法能力，主要包括与人交流、信息技术运用、数字应用、与他人合作、独立完成工作、解决问题等。在美国核心能力被称为“基本技能”，主要包括：①与人相处并处理好各种社会关系的能力;②对信息进行处理的能力;③资源整合能力;④社会理解力;⑤统筹规划和组织的能力。在我国比较公认的对职业核心能力的定义是在1998年，由劳动和社会保障部在《国家技能振兴战略》中的定义：职业核心能力是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，适应岗位的不断变换，是伴随人终身的可持续发展能力，主要包括与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、自我学习、解决问题、创新革新、外语应用等八项核心能力。
考虑到物流业是个新兴行业，物流行业整体处于比较低的发展水平，行业高新技术的应用水平较低，行业整体工作岗位都比较辛苦，而且通过走访多家物流企业和人力资源经理，参考网上的招聘要求，都把吃苦耐劳、踏实工作放在十分重要的位置，而现在的学生多数为独生子女，恃宠而骄，缺乏吃苦耐劳的精神，因此应把吃苦耐劳、踏实工作也放入到物流专业职业核心能力中。
三、高职物流人才职业核心能力的培养路径
随着科技日新月异的变化，产业结构转型升级，企业用人需求变化也越来越快，要求也越来越高。很多高职院校已经意识到了职业核心能力培养的重要，但是目前仍没有一个统一的可供推广的模式。有些高职院校提出应为职业能力设置专门的独立课程，并引入职业核心能力测评，但是针对学生的调查发现80%以上的学生反对这一做法，原因是现在的学生学业压力和就业压力已经很重，单独开设课程必将加大对学生的负担。笔者也认为，职业核心能力本就是从各岗位、各类职业中提炼出来的通用技能，如果离开具体的岗位任务，抽象地进行培训，犹如无源之水，难以达到效果。笔者结合所在学校物流管理专业在职业核心能力培养中的一些做法，认为职业核心能力的培养必须依托具体的岗位任务，在完成具体任务的过程中渗透，并总结出了“一车四轮”五位一体的职业核心能力培养模式。
“一车”是指职业核心能力，“四轮”是指满足学生整个职业生涯发展的要求出发，根据物流岗位任职标准和人才素质要求，将职业核心能力贯穿在专业人才培养方案中，将职业核心能力培养“融入公共基础课，嵌入专业课、贯穿实践课、引入第二课程”，四轮齐驱，共同完成职业核心能力培养。
（一）将职业核心能力培养融入公共基础课，加速公共课改革
近年来高职的各类课程改革正在如火如荼地进行，但是公共基础课改革稍显滞后。一方面，学生对公共课感到乏味、无用，另一方面教师也感到头痛。将职业核心能力的培养融入公共课，一方面可以让学生从刚入学就认识到职业核心能力对其将来发展的重要性，另一方面也可以激发学生学习公共课的积极性。当然各类公共课在职业核心能力培养方面应所侧重，如可将信息处理能力融入《计算机应用》，数字应用能力融入《经济数学》，与人交流能力融入《大学语文》，外语应用能力融入《高职英语》，与人合作、吃苦耐劳等融入《就业指导》，从入学开始培养学生的职业核心能力，为学生就业后的职业生涯奠定基础。
（二）将职业核心能力培养嵌入专业课程
职业核心能力是从具体职业和岗位中提炼出来的，因此核心能力的培养也必须依托具体工作任务。而经过几年的教学改革，基本上所有高职院校的专业课程都与工作领域对应，即课程中的教学任务来源于工作岗位实际工作任务。实施项目化教学，将职业核心能力和专业能力结合，才能有效地培养职业核心能力。另外以自我学习、与人合作等职业核心能力作为支撑，也可以提升专业知识和技能的学习效果。可以说职业核心能力和专业能力的训练是相辅相成，相互依托的。具体专业能力与核心能力对照情况见表1。
需要说明的是，虽然我们将各项专业技能和工作任务对应的核心能力进行了整理，但是在实际工作中各个核心能力往往是相辅相成的，综合在一起发挥作用，甚至和专业技能是绞合到一起得到训练的。如与人交流的过程中也就夹杂着诸如信息处理、数字应用等能力。这里的分析只是为了便于在某个任务的教学中突出强调某类核心能力的培养，当然建议教师在授课过程中，应该广泛地应用项目教学法、行动导向教学法、情境模拟、小组讨论、案例分析等多种教学方法，加强核心能力培养。
（三）工学结合，使职业核心能力培养贯穿实践教学全过程
能力的形成需要学生在行为中习得，职业核心能力的养成亦是如此。因此高职教育必须大力加强实践教学的力度，最根本的就是实施工学结合、强化校企合作，培养适应企业长远需求的人才，实现人才需求与培养的有效对接，校企双方达成“双赢”。为了保障学生有足够的实践机会，可安排大一进行认知实习，大二进行专业实习，大三进行毕业顶岗实习三个实践环节。同时通过聘请企业技术人员进校园做兼职教师、企业老总做讲座、同邮政建立校内生产性实训基地等方式，实现校企无缝对接，同时将与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、创新革新、外语应用、吃苦耐劳等能力嵌入校内外的整周实训和校外实习指导任务书，引导学生在真实的工作情境下，训练职业核心能力和专业技能，主动与企业的用人要求接轨。
（四）将职业核心能力培养引入第二课堂
第二课堂是学生自我学习、自我管理的重要平台，也是培养职业核心能力的主要途径，但是很多学校为搞活动而搞活动，缺乏目的性，对学生也缺乏吸引力。物流管理专业应将专业技能和职业核心能力培养作为第二课堂主要目标，依托物流协会和其它社团举办形式多样的活动（见表2）。各类第二课堂活动的有效开展，既可以锻炼学生专业技能，又在学生的主动参与中使学生的职业核心能力得到有效提高。为了确保第二课堂活动效果，应专门制定学校、二级学院以及专业的第二课堂实施方案，并且专门制定创新学分考核认定体系，保障学生职业能力培养在第二课堂中落到实处。
关键词：建筑企业；财务经理；管理职责；资金管理效率
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0017-01
财务管理是现代企业内部管理的核心工作，而财务经理是财务管理的核心人员。随着建筑行业内部竞争的日益激烈和知识经济时代的来临，建筑企业对财务经理的素质提出了更新的、更高的要求，财务经理对财务管理工作的影响也不断加大。因此，需要在明确建筑企业对财务经理要求的基础上，掌握充分发挥财务经理积极作用的方法。
一、建筑企业对财务经理的要求
财务经理应具备的综合素质包括政治素质、知识素质、能力素质和身心素质四个方面：第一，财务经理必须恪守职业道德，爱岗敬业、忠于职守、保守企业机密、维护企业形象，必须作风正派、实事求是、遵纪守法、公平公正、坚持原则、廉洁奉公，做好表率，必须认同企业文化，并推进企业文化的养成；第二，财务经理在熟练掌握财务管理知识的基础上，还要掌握国家的政策法规和建筑企业工程管理等方面的相关知识；第三，财务经理作为领导者，需要具备一定的表达技能、组织技能、沟通技能、分析判断技能和参与决策技能以及培养、使用人才的技能；第四，财务经理需要保持健康的体魄、积极的心理状态、充沛的精力、敏捷的思维，以应对工作的挑战。
二、财务经理的管理职责
由于我国的建筑市场还不够规范，存在不正当竞争现象，而且建筑企业在项目管理阶段可能面临诸多不确定性因素，因此财务经理在日常工作中，需要发挥自身的指挥作用、协调作用、先行作用、鼓励作用和浇灌作用，发挥整个财务部门的整体战力，做好市场分析、预算编制、成本控制、竣工结算、财务风险管理等工作。
具体来讲，建筑企业财务经济的管理职责主要包括以下方面：财务经理负责财务收支的审批，重要的财务收支由财务经理批准后还需交由总经理批准；财务经理负责财务管理制度的拟定，包括预算、信贷计划等的编制与执行，拟定资金筹集方案和使用方案，提高资金的周转率和使用率；财务经理负责企业成本的控制工作，督促各部门节约费用，加强税收筹划，建立经济核算体系分析经济活动；财务经理负责财务工作的分配和人员岗位的调动，组织下属人员进行业务培训；财务经理负责协助企业总经理的管理工作，为总经理的各项决策提供财务管理依据，参与员工薪酬的制定、经济合同的审查，并制止任何可能违反国家法律、方针、制度或给企业带来经济损失、不良社会影响的行为；财务经理在做好财务管理工作的同时，还需要做好相关账簿、凭证等档案资料的保管。
三、提高资金管理效率的措施
目前，建筑企业普遍存在存货管理薄弱、应收账款管理不严、现金管理落后的问题，导致企业资金管理效率低下。针对这种状况，财务经理在日常工作中尤其要加强这几方面的管理，制定符合施工实际需要的库存量，避免存货占用大量资金，或是停工待料现象的发生，维持供需平衡，并选择批量集中进货以降低采购次数和采购成本；加强对客户资信的调查并制定完善的赊销政策和应收账款管理制度，如果是分包工程应积极进行营业税等完税凭证的催讨，定期核对应收账款，严格控制账龄，将催讨责任明确到个人，尽早采取司法、调解等措施，杜绝暗箱操作等不正当行为，以免企业资产流失；合理利用资金，避免资金大量闲置或是没有计划的使用。除此之外，提高资金管理效率的措施还包括以下内容：
第一，建筑企业财务经理只能将银行账户用来进行本单位的业务收支结算，而不能供其他单位或个人进行业务收支结算，必须重视银行账户的保密工作，不能私自、随意外泄银行账户。银行账户印鉴应采用分管并用制，由出纳负责财务章的保管，由会计负责法人代表和会计私章的保管，如果印鉴保管人临时不能保管，需要事先委托他人代管。另外，银行账户往来需要逐笔入账，既不能多笔汇总，也不能以收抵支，财务经理应定期与银行核对账单，已确认的合同付款必须按照既定的支付方式予以支付，不能转作他用或是改变支付方式。
第二，收款单位或个人没有给予书面正式委托，或是企业总经理没有批准的款项，不能改变收款单位或个人，既不能使用白条抵作现金，也不能使库存现金超过限额。现金收支应日清月结，以保证库存现金的实际额度与账面余额相符，存款余额与对账单相符，银行日记账数额与存款总额相符，而现金日记账数额也应与总额相符。如果是因公出差需要借支公款，需要在总经理批准后予以借支，并确保借款人员回企业后一周内还清借款，不能拖欠，而如果非因公事或是总经理没有批准，则不能借支公款。
第三，加强现金收支管理。工程支出等资金管理应尽量由银行转账结算，而不能兑付现金，只有零星日常支出可以直接兑付现金，不需要经过转账结算。领用空白支票时，需要明确标注使用用途、限额、使用日期和期限，还需要交由总经理批准。
第四，财务经理应严格遵循相关要求，报送各类财务会计报表等财务资料，参与资金筹措，并在筹集建设资金的过程中使资金结构得到合理的调整，以实现筹资的最优化，规避融资风险。另外，财务经理还需要配合业务部门监督管理工程的财务决算等工作，自觉接受税务部门、上级主管等的检查指导。
综上所述，财务经理在建筑企业的经营管理中占据着重要的地位，因此其综合素质必须符合建筑企业发展的要求。为提高企业财务管理水平，需要在明确财务经理管理职责的基础上，着重提高资金管理效率，以提高建筑企业的市场竞争力，为企业的持续发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]谭岚兰.建筑企业资金管理和控制的探讨[J].时代金融,2011(15).
[2]吴玉娟.如何当好财务经理[J].中国城市经济,2011(15).
[论文摘要]投资公司对所投资企业的管理与控制始终是公司管理的难题之一,再加上当前我国相关的法律、法规还不够健全，这些都增加了投资公司进行科学有效管理的难度。投资公司管理和控制问题的核心是对子公司的财务管理，是对人的管理和对制度的设计。本文通过对国外成功投资公司的管理经验的分析和研究，探索出一套较为有效的管理方法和手段，并形成了较为完善的管理制度。
投资公司通过占有其他企业一定份额的股权，以股东身份参股、控股所投项目企业，并依法进行产权管理，开展资本经营，谋求股东利益最大化，其中对所投项目企业的财务管理是投资公司财务管理的重中之重。投资公司财务管理包括两方面含义，即风险投资机构本身及对所投项目企业进行财务管理。其中对所投项目企业的财务管理是管理的核心。
由于投资公司和所投项目企业有各自平等、独立的法人地位，投资公司对被投资企业的财务制度和财务人员并不具有天然的管理权限，但对财务制度和财务人员的管理对一个企业的财务管理而言又至关重要，这就要求投资公司应该尽可能利用股权地位和各种手段，实现对所投项目企业财务制度和财务人员的控制。这些管理控制方法主要包括以下几个方面：
一、统一财务会计制度
为了及时了解、分析各被投资公司的经营情况，保证投资公司的利益，投资公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点，依据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，直接参与甚至牵头制定统一的财务管理制度和内部会计管理制度，规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性。
二、建立财务管理网
投资公司通过建立计算机网络系统，帮助所投项目企业实现财务与业务的协同及远程报表、报账、查账、审计等工作，实现动态会计核算与在线财务管理。系统支持电子单据与电子货币，改变了财务信息的获取与利用方式。将所有被投资企业的财务信息都集中在计算机网络上，形成企业财务数据库，可以随时调用、查询各企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题。
投资公司建立企业财务数据库，利用公司的企业财务数据库实现对被投资企业财务状况的动态管理和动态监控。数据库设计的财务功能包括三级财务数据：一是基础财务数据，这是对企业经营状况分析、判断的基础；二是在此之上，系统自动生成的各种比率分析数据，通过对各种比率的分析了解，可以掌握企业的动态财务状况及趋势；三是在一、二级数据的基础上设计的预警系统，如果发现企业的现金保有量不足3个月的消耗等情况，系统会自动预警。通过财务数据库这种规范、标准的动态反映，满足投资公司在管理方面的要求。
三、财务人员管理
与财务制度同等重要的是财务人员的管理，毕竟财务制度最终主要是财务人员在执行。完善的制度都是人制定的，而它的执行与实施效果完全是依赖于人的素质与能力。如果没有高素质的财务管理人员，就无法满足公司对投资企业的财务管理需要。
1.人员选聘
财务人员的素质是保障投资公司利益的关键，所以对财务人员要严格筛选。财务人员应当要求诚实、敬业、有责任心，通过注册会计师考试，有多年的财务工作经验。通过培养成为独当一面的财务管理人员，作为向被投资企业派出的财务经理的后备人选。
2.定期述职制度。
投资公司的外派财务经理通常每天工作在被投资企业，被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在被投资企业领导和投资公司主管部门签署意见，作为工作考核依据。被派出的财务经理汇报的重要的财务信息应汇编成文件备案保存。
3.财务培训制度。
投资公司的财务管理要求有较高的财务前瞻性和较综合的财务管理能力。随着市场经济体制的不断完善，会计核算和财务管理不断发生变革。为尽快适应这种变化，投资公司财务部门需要根据财务会计制度的变化，定期和不定期地培训财务经理，使财务经理随时更新知识结构，向国际会计准则靠拢，以适应投资公司国际化的步伐。
四、财务管理手段
根据对各被投资企业的控股程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司实行纵横交叉的网络式管理，可以既保证对投资企业的动态全面了解,又重点掌控一些核心企业。在财务管理具体实践中，分别采用财务经理双任联签制、财务经理单任制、记账制等，通过向被投资企业委派财务经理，控制或掌握其财务活动，从而更全面的掌握被投资企业真实的财务状况，杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障，便于投资公司利益最大化目标的实现。
1.财务经理双任联签制
对于具有完善的财务会计体系的公司，采用财务经理双任联签制。财务经理双任联签制是通过向所投项目企业直接委派财务经理来监督或掌握其财务活动。实际工作中投资公司根据投资协议的规定，对被投资企业的各项资金运转由投资公司派驻的财务经理和被投资企业的财务经理实行联签，对企业的经济活动进行动态跟踪管理,确保投资公司的经济利益。派出的财务经理纳入投资公司财务部门人员编制，定期向投资公司述职，并进行统一管理与考核奖罚。派出财务经理对被投资企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权。一般不直接干预经营者的经营管理，派出财务经理的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督；二是服务；三是沟通。作为投资公司的代表，财务经理的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部制度的建立和完善，确保投资者的利益。
2.财务经理单任制
对于新成立的、投资公司在其中占较大股份的大型投资企业，或者对投资公司有较大影响的企业采用财务经理单任制。财务经理单任制即由投资公司派出惟一的财务经理,负责管理投资企业的各项财务活动。优点是控制比较严密，管理风险小，缺点是一个企业一个财务经理，管理成本相对较高。
根据投资协议，投资公司向被投资企业派出财务经理，全面负责被投资企业的财务事务，直接进入被投资企业的管理层。被派出的财务经理独立于被投资企业的机制之外，属于投资公司的编制，接受投资公司的管理和考核。被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在公司领导和投资公司主管部门签署意见，作为考核依据。
3.记账制
对比较小型的投资项目公司，为了降低管理成本，可作为投资公司财务管理的延伸，采取记账的方式。
五、审计管理
审计管理也是投资公司对被投资企业进行财务管理的一个重要手段。投资公司在每一个会计年度结束后委托会计事务所对被投资企业的财务报告和经营情况进行专业审计。为了真实反映问题，达到预期效果，在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对被投资企业财务存在的问题和漏洞进行分析，制定审计计划和审计重点，然后再进行目的明确的审计，充分利用外部审计力量，防止走过场的例行审计。
审计结束后，由投资公司根据需要，组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核，进而通过相应的委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。通过审计事务所对被投资公司的财务报表和有关的会计凭证、账簿及所有反映的经济业务进行审计，来掌握被投资公司报表的编织方法和会计处理方法是否有章可循、合理合法，财务状况、经营成果的披露是否真实，有无夸大业绩和资产，隐瞒亏损和债务等情况，以此了解投资公司的资产是否安全和完整。对于审计出的问题，投资公司应及时督促被投资企业进行整改，并把整改结果作为下一阶段投资的依据。
总之，投资公司财务管理涉及的环节较多，需要处理的利益关系复杂，再加上当前我国相关的法律法规还不够健全，这些都增加了投资公司进行科学有效财务管理的难度。需要从事这一行业的人们不断地借鉴国内外成功的经验，根据各被投资企业实际情况，对上述多种形式的管理方法做适当的调整、侧重和选择，使财务管理既比较全面、扎实，又留有缓冲余地，达到松紧有度的管理，实现多方共赢。
参考文献:
[1]R.N.Anthony&V.Govindarajan.ManagementControlSystems,McCraw-HillCompanies,1998
[2]唐俐:企业集团财务管理模式选择[J].会计之友,2005(2),p58～p59
[3]左庆乐:企业集团母子公司管理模式和管理控制[J].云南财经大学学报,2003,17(5),p59～p61
[4]阎同柱詹正茂:全方位透视母子公司管理[J].企业管理,2001(9),p5～p26
现代企业中财会人员的角色定位要实现合理定位财会人员的角色，则财会人员在公司中的身份和地位必须先明确。
1一般财会人员角色定位,记录与核算。
（1）记录与核算财会人员最基本的角色是运用科学合理的记录和计算将经济业务的相关运作以及企业的财务状况揭示出来,为决策过程提供参考信息。
（2）监督与控制在会计、财务、内部会计控制等各项制度有效执行的同时通过对企业的财务状况进行监督及控制使得企业安全的资财状况和高效的经营状态得以保障。
（3）决策支持。利用反映与监督职能,将企业经营中的缺陷与机遇及时找出,并将相关的建议和对策及时向财务经理或总经理提出，使决策支持发挥一定的作用。
2财务经理人员角色定位。
现代企业中财务经理已占据核心位置他的角色地位越来越重要和复杂，内涵也更为丰富。要想成为一名合格的财务经理,必须将以下角色扮演好。
（1）内部控制者。对公司经营价值的管理是财务管理的重要部分，同时具备较强的综合性。企业内部控制的关键因素自然是非财务控制莫属。因此企业内部控制的主体作用要由财务经理担任。具体来说,财务经理应对财务流程、制度、岗位、决策、活动审批等具体工作负好相应责任。通过以上工作的具体实施，使企业的经营过程得到有效的控制,达到更高效的经营状态。不容忽视的是在管理上财务经理应当将科学的管理观念确立起来，即内部控制的真实目的在于通过实施有效的制度将企业经营的效率提高，而不单单是查错纠弊。
根据英国《财务总监》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO。为什么会有如此高比例的CFO成功出任公司的CEO？除了资本经营在当代企业近期，全球著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示，在英国和美国有1/5的CEO（首席执行官）曾经担任过CFO（首席财务官），同样在其他欧洲国家和亚洲地区，比例也高达5%～10%之间。除了资本经营在当代企业管理中的地位以外，原因便是CFO在控制成本和整合资源、资本等方面出色的经验和能力，这也是目前企业所必须的。
二、关于财务领导力
财务领导力（Financial Leadership）并不是一个新的代名词，其本质只是财务管理在逐步向前演化过程中一种新的提法。衡量一个企业的成败主要看它的财务状况，因此普遍观点认为企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是成本管理，具体而言，财务经理人凭借掌握的财务信息，利用财务工具和方法帮助企业高层更理性、更科学的决策，削减企业成本，提高企业效益。但是，传统的财务管理只是一种反馈管理，一种事后管理，没有对组织其他职能流程起到影响作用，没能在影响企业高层决策中发挥主动作用，因此“财务领导力”一直被忽略。而随着经济社会进入价值管理时代，促使企业高层重新审视财务部门的重要性，财务部门也从以前的“冷部门”站到了企业的战略管理的高度。财务经理人需要参与企业战略决策、引领财务职能变革、影响企业经营发展、更要提升财务专业技能在企业经营管理中的影响力，提升企业财务管理工作对企业资本的保值增值的保障作用。
三、目前提升我国企业财务领导力的主要障碍
虽然目前我国借鉴了发达国家的财务制度安排，但并未建立有效的财务管理体制。无法真正参与管理决策与风险管理，不能发挥财务应有的影响作用。其次，目前财务从业人员素质普遍不高，使得财务管理的思维局限于企业内部。此外，大部分财务人员不善沟通交流的个性特点，阻碍财务领导力发展的同时也造成企业对财务职能的缺乏认同，进一步形成了恶性循环。
（一）财务经理人在整个企业管理中地位低下
在我国企业高级财务管理职位安排中，首席财务官、总会计师与财务总监这三个密切联系职位同时并存。但他们却没能进入公司高层决策层，只参与企业的一般决策，没能对企业的实际行动产生足够的影响。而在西方国家，财务经理人属于公司的高级管理者，在担任公司治理角色中是不可或缺的。他们进入公司的决策层和执行层，以创造股东价值最大化为基础，参与公司战略。通常我们认为财务经理人最基本的功课是负责财务部门的日常运营，其实在企业战略里起导向作用才是体现他们价值的关键。
（二）高层次的财务管理人才匮乏
目前我国从事传统会计的人员过剩，而高层次的财务管理人才匮乏，而真正具有领导力的财务经理人更是稀缺资源。我国企业长期追求规模效应，一味地追求其经济效益。缺乏资本价值创造问题，使得对企业财务管理仍然停留在财务、会计不分，并以会计核算为主的模式中，没有重视对财务管理者的组织协调能力、分析判断能力、参与决策能力、沟通交流能力的培养，导致了目前我国企业相当一部分财务主管严重缺乏综合管理意识和决策能力，在公司管理事务中不能很好地发挥财务管理对企业生产经营决策的影响力。
（三）财务部门内部缺乏沟通，效率不高
财务管理是一个系统性、专业性都非常强的部门，有其完善的、自主的方法和理论体系，这需要加强财务部门内部以及与其他部门沟通、协调。沟通的不畅造成了财务部门与企业其它职能部门缺乏了解，加之财务人员对企业的内部运营不熟悉，使得财务工作常常处于被动局面。
四、提升我国企业财务领导力的若干建议
（一）重视财务职能，加快角色的转换
面临复杂多变的经济形势，高层管理者也逐渐意识到企业的经营管理越发需要财务的支持，财务部门也逐渐从传统的记账、算账向担任财务顾问与业务合作伙伴角色方向转变。此时，财务经理人理应站在企业管理者的角度来看待财务职能，在提高财务管理效率的同时，将更多的精力转移到企业经营管理中来，完成从幕后的“帐房先生”到幕前的“战略军事参谋”的角色转换，同公司高层管理者一道，为高层科学决策提供决策，不断提高财务管理的素质，在整体方向上对企业起到一个很好的把控作用，把企业带到更高的层次。
（二）加强财务领导者自身的修养
作为一个企业的财务管理人员必须时刻加强自身领导力的修养。首先，财务经理人通过加强自身专业知识素养和道德素养来提升内生领导力。除掌握本业务知识外，还要掌握相应的管理、法律、金融知识等，并且要树立良好的职业价值观，提高自身的职业道德。其次，财务经理人通过加强人际沟通与协作技能来提升财务领导力。扩大财务经理人在整个业务流程体系中的影响力。
（三）强化企业各部门沟通与协作，打造财务纵向与横向领导力
企业的管理是一个复杂的、庞大的管理，并非任何一个或两个部门就能独立完成整个任务，它需要各部门的多方沟通与协作。财务经理人是整个财务部门的指挥者，要在熟悉企业经营流程的基础上，理清本业务部门的内容和重点以及与企业其他工作的联系，意识到协同的力量，加强同企业其他职能部门的沟通与协作，从本质工作中提取有价值的信息与建议贡献给企业的其他部门，积极主动地成为整个企业管理的合作伙伴，并扮演战略业务合作伙伴的角色。
（四）建设高效的财务团队
如何组建高效的财务团队，制定并执行与企业战略相一致的财务战略？财务经理人在实施传统的命令与控制的同时，凭借诸如沟通、参与、信任、能量、尊重等领导力软技巧对团队成员施加影响力，使团队成员在不断提升自身能力与素质的同时，对财务领导者产生认同与忠诚。另外，财务经理人还要引导财务团队成员与组织各业务部门和外部利益相关者进行良好顺畅的互动合作，鼓励团队成员发挥自身优势和领导力，提升团队自我管理、全局观和引领变革的能力。
由于目前情势紧张，而且记录显示大规模系统的投资回报率和附加价值都不是特别好，因此，在对待IT项目所带来的商业利益时，大型机构正采取一种更加谨慎的态度，也就不足为怪了。要取得成功，CIO们必须用分分厘厘的经济收益来论证这些费用带来的利益。
然后就产生了一种这样的感觉，即除非该项目很便宜、能削减成本，而且IT部门愿意为这些节约的实现负责，否则决不能拿着它去见财务经理。但是，在对超出该模型的IT项目进行大规模投资时，有一些值得考虑的问题。
首先，财务经理并非都是斤斤计较的企图掌控财务报表。其次，真正聪明的公司认识到，并非所有的技术都能在先期带来“X”美元的投资回报(ROI)。比如，由于数据基于实时整合的财务报表，而非分散的系统，你做出的商业决定更好了，你如何对此定价？
而且，如果公司在整理数据方面花的时间少了，在分析数据和进行商业决策方面花的时间多了，要明确这种回报的具体数额就会很困难。IT决策制定者们总是用成本和现金投资回报作为第一位的考虑要素，但是，在技术方面的投资也与是决策和效率息息相关的。
LikhitWagle是IBM咨询公司的战略咨询合伙人，伦敦金融时报100股指数和财富500强的公司都是他的工作对象，他开始注意到，公司处理大规模IT投资的方式发生了极大的变化。“许多公司仍然在寻找切实的结果和确定的财务收益，”他说，“但是，最成功的公司不是在经济形势差时削减成本，形势好时提高收益，而总是把兼顾两者作为一种核心竞争力。”
财务经理，特别是科技公司的财务经理同意这一点。“财务经理看的是公司所有者的成本，而非仅仅是成本，”惠普英国公司首席执行官、以前康柏欧洲的财务总监StephenGill说。而的财务总监DavidHowell声明，他公司每年1亿5000万的IT费用不只是为了削减费用和增加效率。
“我们认为它创造了竞争优势，”他说，“这不是精于计算的人的思维，而是那些把IT看作是创造所有者价值的必要因素的商业决策者的思维。”所以CIO们的诀窍是从这些方面把IT投资带来的机会展现给财务总监，即在考虑立竿见影的经济回报的同时，也把投资的商业产出考虑进去。
正如PeopleSoft的首席财务官KevinParker所透露的，IT设备的外部供应商们在吸引财务总监的注意方面找到了灵感。“我现在会和一个个CFO谈过来，”他说，“他们的IT人员把决定交给CFO批准，而通常CFO会说，除非和我谈一次，否则他什么也不会做。”
甲骨文和微软英国公司的财务总监也声称他们花了大量时间与其客户的财务总监谈话。对于那些拿着投资计划去见本公司财务总监的CIO们，TelcoThus的财务总监JohnMacguire提出了一些建议。
财务经理个人工作计划20xx年我将一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订20xx年的财务个人工作计划，计划如下：
一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育
首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。 参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。
3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人见意措施
要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
总之在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。
财务经理个人工作计划在20xx年，我来到贵公司，对与、于贵公司还不是很熟悉，所以在接下来的一年中我会做一个详细的工作计划，具体如下：
一、了解部门工作目标、范围、职责：
1）通过沟通领悟公司高层对财务部的期望，以作为日后工作关注重点。
2）通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
二、了解下属工作目标、范围、职责：
1）采用单个约谈方式，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
2）通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
3）通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。
三、了解公司和本部门相关业务：
1）了解公司的组织架构。
2）了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。
3）了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。
4）了解公司的产品、设备、工艺流程。
四、阶段性日常工作安排：
1）在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。
2）稳定现有财务团队，保证日常工作开展。
3）依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。
4）定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。
5）加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。
6）定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。
五、后续工作计划开展
通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：
1）依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。
2）依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。
3）依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。
4）建立财务报表体系（包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表），制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定。
5）依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划；
6）依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。
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