时间：2023-11-13 11:34:21
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购的流程管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：erp 财务会计流程 重构
1 传统财务会计流程及其缺陷
财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出四大过程，它是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此财务会计流程的设计思想、数据的采集方法效率、加土的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。
1.1 传统的财务会计流程无法实现信息共享 在传统的手工帐务系统时期，财务会计流程都是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。到了会计电算化系统时期，也只是简单的模仿和照搬手土会计流程，虽然也利用了现代信息技术，在it环境下建立了许多独立的子系统，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，无法实现财务信息的共享。
1.2 传统的财务会计业务流程无法实现企业实时监控的需要 在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，能够帮助管理者有效和实时控制非法事件的发生。会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，传统的会计信息系统提供滞后的信息不仅影响了信息的质量，降低了它的相关性，而且正在逐步失去其应有的价值。由于一项业务活动中的资金流和物流信息是由不同的人员在不同的时间采集的，而会计数据一般是在业务发生后采集的，因此传统的会计信息系统反映的资金流一般都滞后于物流信息。
2 财务会计流程重构要实现的目标
根据erp财务管理项目实施的要求，在其实施过程中的业务流程重构必须实现以下目标：
2.1 与现代信息技术高度融合，实现数据共享 随着互联网的不断发展，传统会计在基础理论、工作程序、组织方法等发而发生了巨大的变革，按照信息处理的要求，只有充分利用现代信息技术，才能适应瞬息万变的管理要求。再造的财务会计流程小再是传统会计流程的模拟系统，而是以现代信息技术为依托，同目前社会、经济和技术环境相适应的崭新系统，是真正意义上实现数据共享。
2.2 建立集中管理系统 一方而建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方而将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。
2.3 强化系统处理能力 充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总和分析的能力，解放了劳动力，提高了工作效率。
3 财务会计流程重构思路
3.1 建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程 根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，企业范围的各类授权人员都可以通过报告工作自动输出所需的信息，这一集成的数据仓库足以支持所有信息使用者的要求。
3.2 将实时信息处理嵌入财务管理过程中 将实时信息处理流程嵌入到财务管理过程中去，企业执行业务活动的同时，将业务事件的相关信息输入到财务管理信息系统、财务决策信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现集成化财务管理。
3.3 将财务部门的土作岗位进行重新规划及设置 通过财务工作与其它业务工作的整合，财务部门的许多岗位将受到影响，一些工作岗位将被取消，他们将被整合到相关的管理工作中。
4 财务会计流程重构的组织与实施
4.1 成立项目实施组 它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。
4.2 注重系统分析，系统完善按统一规划进行 完善财务会计系统的目的是为经营控制和管理决策提供及时而可靠的信息，因此，在做系统分析时，应当明确企业的主要经营控制和管理活动，清晰地掌握企业的控制和管理活动所需的数据或信息数据应用的流程，并了解它们与财务目标的关系，使完善后的系统不会偏离整体设计。
4.3 选择适用的设计技术 系统结构设计上应选择流行的模块化、标准化、网络化技术，应当使系统既具有联网实时处理又具有单机批处理的灵活性。在代码、数据结构设计上，采用标准化、统一化格式。在人机界面设计方面，采用联机在线帮助，在数据录入、查询等功能下，均可得到明确的帮助或提示信息，在有限的屏幕中给出多窗口的信息，处理运行时连续给出处理和操作的提示信息，使系统有较好的透明度。在系统数据和信息的安全和保密性设计上，采用各子系统和重要数据加密和规定必要的使用权限口令，并采用自动备份重要数据的措施，以确保系统和数据的安全。
参考文献：
[1]程昔武.对erp环境下会计信息系统构建的一些思考.中国管理信息化.2004.10.
关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G―W―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为，需要在资本循环公式中G―W―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）
1.在信息革命的推动下，经济越来越全球化，企业面临的竞争由单一的国内竞争变成了内外复合式竞争，纵观整个经济环境，信息管理对企业发展的作用越来越明显，要实现引进来，走出去的企业战略就必须依靠先进的企业信息化管理实现跨空间、跨区域的合作与竞争。
2.随着我国经济改革的不断深入，经济形势步入新常态，形成了以市场化、信息化为特征的企业经济。因而企业发展的重心也应当逐渐转移到财务信息管理的建设中来，才能激发新的经济增长点，转变经济发展方式，实现企业的可持续发展。
3.随着工业化与信息化日趋深度融合，工业化思维正在向互联网思维转变，要运用互联网思维促进大型企业转型升级，利用互联网不断提高企业的智慧程度、生产效率、服务水平和竞争力。企业能看多远，才能走多远;能降低多少成本，就拥有多少利润。互联网汹涌而至，我们都应该有备而战。
纵观整个企业所处时代背景而言，财务信息化管理建设必然起到支撑企业价值创造的作用。
二、我国财务信息化管理的现状
目前，我国半数以上的企业建立了财务信息管理系统，但绝大多数使用的是外购系统，电算化系统基本覆盖，善于创新的企业率先实现了网络办公，利用财务信息管理系统实现了远程办公、资金调配和财务跨空间管理。但是纵观整个企业财务信息管理的现状，依然还存在诸多问题。
1.财务信息滞后，发展不均衡
我国的财务信息管理建设相对滞后，很多早期实现信息化的企业目前仍然停留在采用财务系统软件实现了初步的账务处理信息化，企业财务报表也是通过手工录入的方式来完成。在使用软件对企业各环节形成控制等尚未实现信息化，在引进一些高端的ERP等软件方面，由于考虑到其成本效益以及其实用性，很多企业也是望而却步。这就形成了软硬件皆面临改革完善的局面，也造成了财务信息不对称，不及时及信息链接不畅通导致的信息孤岛现象比较严重。
另外，信息的分类不明确，导致收集难度加大，少收错收的情况屡见不鲜，很难为财务决策提供科学权威的依据，大大降低了财务信息的时效性。与此同时，我国企业对财务信息的使用效率不高，很多企业对财务信息对公司发展的作用认识还停留在很浅薄的层面，忽视了财务信息对于企业竞争力的作用，进而没有充分利用有效信息，延误了精益财务信息化管理的建设进度。
2.财务信息化管理建设遭遇制度瓶颈
财务信息化的建设是一个逐渐推进的过程，需要制度做基本保障，才能使各个环节衔接的更加紧密流畅，提高财务信息管理的效率。而我国的企业、公司多采用独立法人地位，财务制度缺乏灵活性，而财务信息化成效也是要经历不断的摸索和时间的检验，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在现有制度不健全的情况下，试图推行新的财务信息化管理制度势必会遇到难以想象的阻力。
三、建设和完善精益财务信息化管理流程提升企业价值创造水平
1.对财务信息化管理流程进行整合优化
精益财务信息化建设对企业产业结构起到三方面的作用，一是提高了企业资源配置的效率，优化产业结构;二是推动产业转型升级，实现产业的优化重组;三是实现企业财务信息的整合集中管理控制。正是基于这三个重要作用，企业应当意识到建设精益财务信息管理的必要性，对信息化管理的流程进行梳理和整合，以此提高财务价值创造的效率。对财务信息化管理流程进行整合优化，应遵循有的放矢，灵活多变及可操作性强的原则。
2.培养知识型人才队伍推动财务信息管理建设
随着企业人才、技术及管理理念在全球范围的流动，企业对人才的要求只会越来越高，而财务信息管理型人才所要具备的素质应当更加优质才能迎合时代的潮流，企业只有培养知识型的财务信息管理复合型人才，才能满足企业信息化管理的需要，促进企业财务管理流程、管理方法的升级。我国的财务信息人才的培养的方式缺乏实用性，显得过分焦躁，现学现用，这就大大增加了财务管理的风险。企业应当建立专门的后配人才机构，制定人才培养方案，做到在财务信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的发挥财务信息化的便捷高效，提高企业的价值创造水平。
3.转变传统观念，建设新模式的精益财务信息化管理
传统的财务管理依靠的是简单人治，软硬件相对滞后，虽然在一段时期因为其集中的管理优势创造了大量的经济神话，但目前己经远远脱离了现阶段的经济需求，无法激励企业产业转型升级。在新的经济背景下，只有建设现代化的精益财务信息管理模式，促进企业内部财务资源的配置，提高使用效率，增强企业外部竞争力。
四、国内企业在精益信息化建设方面取得的成效
信息化为解决企业管理难题、推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革中发挥着不可或缺的作用。例如，近年来，中国铁建电气化局集团按照建设精益财务，推动管理提升的指导思想和顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动的理念及业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化的方向，组织构建了全面的业务管理、财务管理的业务财务综合管理信息共享平台，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供借鉴。
关键词：人才能力需求；高职物流管理专业；课程体系；思考
中国分类号：G718.5
备注：本文系全国高校职业院校物流教改教研课题《以人才能力需求为导向构建高职物流管理专业课程体系》研究成果，课题编号：JZW2014008。
由于经济与信息的全球化推动，现代物流得到一定程度的发展，各大高校纷纷看到了市场上物流人才的匮乏问题，继而开始了专业的物流管理课程体系，但是许多高校在开设这门课程的同时，并没有结合实践进行讲解和知识的传授，造成理论同实际情况的脱节，但是基于人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系成为各大高校开展物流管理课程发展的关键。
一、有关物流人才能力需求的分析
就现代物流系统而言，要求从业人员能够承担从运输到储存，再到包装与装卸搬运等物流活动，还要求其可以对现代物流系统中的人、物、财、方法、设备、信息这六个要素进行科学的管理，与此同时，要求从业人员能够很好地履行物流计划与质量控制的职能，并对技术支持与经济管理进行熟练掌握和控制。这就促使现代物流从业人员要具备对计算机的熟练应用能力和专业技能，以及具备良好的人际交往、沟通能力。
（一）对计算机的熟练应用能力
由于现代化与科技化的迅速发展，对于现代物流系统而言，从业人员需要具备良好的计算机应用能力，从而可以实现现代物流系统的智能化办公，并能够提高物流系统的办事效率，可以对文字、电子表格、网络通讯软件等进行科学与熟练的操作。
（二）具有同从业人员职称相称的专业技能
在现代社会中对于现代物流专业人才的需求可以根据其工作层次与工作性质的不同，分为理论研究型、管理决策型、实际操作型、理论应用型。据相关统计与调查发现，实际操作型人才的需求量要明显大于其余三种类型的人才需求。近年来有170家物流企业进行320个岗位空缺的招聘工作，其中对报检、报关、单证人员的需求量为36个；对仓储经理与仓储主管的需求量为20个；而操作类技术人员的需求量是169个。
（三）现代物流要求从业人员具备良好的人际交往、沟通能力
受到信息化的影响，在现代物流系统中强调从业人员要具备良好的人际交往、沟通能力，可以将现代物流系统的整合功能予以合理化的体现出来。由于全球化趋势的推动，促使现代物流系统中的从业人员要能够在语言的表达能力上和人际沟通与交往上得到一定程度的提升与改良，使之能够推动现代物流系统的持续性发展。
二、有关人才能力需求同课程设置之间的关系阐述
物流专业课程体系要将人才能力作为课程培养的基础，高职物流管理专业的课程体系中会由岗位职业的分析着手，进行核心课程的设置，并且能够对专业能力进行拓展和补充，构建出以能力为本位、以工作为主线的一套课程体系，促使课程的针对性比较明显，能够推动高校对物流管理专业人才的培养。
在现代物流管理专业课程的设置中要求高校能够突出课程的适应性、实用性、可操作性、完整性与创新性。高职院校在对学生进行高职物流管理专业课程体系授课的过程中，要培养学生的基本素质，比如：大学生的人文科学素质与职业道德。在进行物流管理的专业课程中，可以培养学生对于实际操作能力的提升，结合教学实践强化学生对于知识迁移能力的应用和创新。
三、有关人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系的思考
（一）需要确立高职物流管理专业课程的培养目标
随着社会对应用型人才的需求量越来越大，要求高职院校能够顺应这一发展趋势，将培养应用型优秀人才作为高职物流管理专业课程的培养目标，这样一来高职院校的学生能够以过硬的操作技能面向社会对综合型人才的需求大潮。这就需要高职院校在为学生传授物流管理专业课程的同时，可以让学生在经济学、管理学、法律学等综合学科的基础上，重点培养学生的实际操作与应用能力，使之能够社会中的各类物流企业对操作型人才的需求。
（二）构建物流管理专业课程体系需要遵循四原则
1.构建物流管理专业课程体系需遵循社会导向原则
高职院校需要明确提升学生实际操作与应用能力最为快捷与实用的方法就是同产业界联手配合。这就要求高校在对学生授课的同时，不仅需要在课程中融入与穿插相应的企业案例，还需要通过社会企业中的专家讲座的形式，强化学生对社会的观念和意识，能够增强自信心。
2.构建物流管理专业课程体系需遵循能力本位原则
对于构建高职物流管理专业课程体系需遵循能力本位原则，要求高校科研通过将综合职业能力培养作为教学核心，并做到以能力本位的思想进行课程体系的构建。
3.构建物流管理专业课程体系需遵循学生主体原则
在高职院校的物流管理专业课程体系构建中，要明确学生的主体地位，在进行专业课程的传授过程中，主要依赖于教师与学生的互动。而高职院校在进行课程体系的构建与交流中，需要遵循学生主体性的原则，对课程的侧重点转移到学生身上，比如：从学生的兴趣、能力等方面入手，调动学生积极性，可以能动的发挥学生的主体作用。
4.构建物流管理专业课程体系需遵循课程内容选择的原则
在高职物流管理专业课程体系的课程内容选择上，需要对内容进行多方面的筛选。受到日益多样化的社会影响，学生对于传统教学的枯燥乏味，造成学生不愿意学习、不想听课，这就需要高职院校能够针对这种现象，进行专业课程内容的合理化选择，要将适应性和现实性、系统性与前瞻性融入其中，借助于课程内容的新颖性吸引学生的学习兴趣。
（三）专业课程的学习需融入教学实践
通常情况下，高职院校的物流管理专业课程体系的教学能够依托于教学实践的展开，加快学生对理论知识的理解，能够帮助学生更好地将理论知识应用到实践中来，提升学生对于技术的实际操作能力。通过对学生予以实践教学的形式教学，不仅提升学生的实际应变与技术应用能力，还可以适应新世纪对于优秀型人才的需求。
结语：
基于人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系的建设，不仅能够促进校企结合的发展，还能够提升学生的实际操作与应用能力，可以增加学生对于社会的了解，促使其能够有明确的提升自我的方向，不断完善自身的素质与能力投身于社会工作当中。
参考文献：
[1]朱庆伟，孙文军，訾波.基于人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系的思考[J].物流科技，2010（11）.
【关键词】 全面风险管理； ERP； 采购流程； 内部控制
一、风险管理与内部控制
风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、ERP环境下的采购业务流程
ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。
ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施
采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。
（一）采购业务流程方面的风险
基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。
（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。
2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
【参考文献】
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一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
关键词：流程管理；关键因素；运营质量
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0265-02
当今，企事业单位业通过对内部管理流程不断进行再造和优化完善，提高了各项工作的标准化、规范化体系，明确了各项工作需要达到的目标、衡量结果的准绳和判定优劣的尺度。通过流程管理、分工明确、责任到人，确保企业各项工作井然有序、协调高效，减少推诿扯皮，提高集团整体运营效率。因此，通过对某置业集团（以下简称A集团）流程管理项目以及后续的持续优化工作的分析，认为通过实施流程管理来提升运营质量，以下几个方面是关键因素。
一、目标驱动
管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法来进行工作，但在实际运营过程中，流程管理责任人全面调动各个部门共同参与，是流程管理成功的关键。A集团围绕“品质地产”的战略，在设计、采购、开发、销售、物业等领域率先实施流程管理，提高产品品质，让各部门体会到流程管理和信息化的好处和优势，在逐步达成共识、获取理解的基础上再逐步实施，逐步向质量控制、成本控制等领域拓展。
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配。因为在此过程中必然会遇到一些阻力，所以高层的重视就变得非常重要。A集团除了在理念和管理体系变革、资金预算等方面给予侧重，还高度重视管理实践活动，废除原有纸质审批流程，使企业从传统管理方式快速转化为流程信息化管控。
二、完整适用
流程管理的目的是加强协作、提高效率，所以，流程管理的对象并非那些部门内部的流程，而是跨部门、跨岗位工作流转的过程。权责手册是站在企业全局高度来看待流程，而不是关注独立的部门，因此，部门内部流程不会出现在权责手册中，也不是流程管理的内容，通过这一标准，对企业流程进行筛选，选取协作流程作为流程管理的重点，有利于集中注意力完成关键环节。
三、共同参与
除了在项目推进、预算投入等方面的支持，高层领导身体力行、倡导新的理念和新流程也是流程管理推进的重要保证，A集团和流程与信息化中心，它们的职责为战略管理、运营管理、流程管理和信息化建设。由业务部门负责流程管理更易于实现流程管理与业务运作的紧密结合，实现流程管理工作队公司业务运作的有效支撑；同时，通过运营管理部，将流程梳理、流程信息化工作有效结合，建设和实现有效的、切合实际的软件平台，也加速了流程落地的过程。在这一过程中，各部门作为流程使用者，“承受短期的麻烦，实现长久的规范”的理念深入人心，每位员工的参与和不断完善流程至关重要。
为了提高变革速度，A集团在流程管理变革过程中两次引入专家资源。一是全流程管理咨询时引入地产领域专业咨询公司，从组织架构、总部和项目公司部门职责、权责关系进行梳理，快速形成流程体系，为后续工作奠定基础。二是实施流程管理工具时引入金蝶公司成熟的软件平台和专业的服务体系，在企业培训、软件实施、售后维护等方面给予专业支持，加快了流程管理和信息化的进程，提高了系统的可靠性。
四、持续优化
A集团建立了流程管理的动态优化和定期评估体系，在逐步实现流程管理计划过程中，不断完善和修正流程管理过程，在实现了营销、客服、设计、采购等核心流程基础上，贯彻集团“管理强化年”的内涵。A集团将流程管理重点放在成本控制领域，通过流程管理，实现集团战略的落地和实施保证。
五、信息化支撑
信息化，也称E化，信息化也是降低流程运作成本的有效方法，可以提高流程的可操作性，并可以实现工作流智能化控制。A集团构建信息化的流程体系后，可以分析流程执行效率并与考核相结合。当分管领导缺任时，原则上由总经理履行相关职责；当流程执行时间超出时间规定时，系统自动定时发送手机短信提醒；当关键流程审批通过时，系统短信提醒流程发起人。
综上所述，A集团充分的认识到“流程管理既是管理提升的内容，又是管理提升的工具”，在集团战略指引下，持续实施流程管理，经历了建立标准、分类建模、评估上线、持续改进4个步骤，逐步实现了基于信息化的集团流程管理体系，对集团发展和管理提升提供了长效支撑力。同时，在流程管理实施过程中，抓住了流程管理成功的5要素，即目标驱动、完整适用、共同参与、持续优化和信息化支撑，实现了提高流程管理水平的目的，达到了以管理促进效益、以管理支撑战略的目标，验证了流程管理的价值和实现路径。
The implementation of process management to enhance the operation quality
YANG Lin
（Political work Department，Qingdao City technician college，Qingdao 266299，China）
一、改革动因
（一）实现分权制衡、防控廉政风险的迫切需要。2009年12月组建市公共资源交易中心，按照“管办分离、统一进场、规则主导、强化监管”的原则，将政府采购、工程招投标、土地招拍挂等交易活动统一集中到这个平台上监管，并按交易项目行业门类相应设置了政府采购科、工程交易科和产权交易科。各科室之间相对独立，对同一交易项目，从招标采购项目登记、受理投标报名、开标评标，直至确定中标人、核发中标通知书、交易资料归档等交易全过程，均由一个科室在单一空间内封闭运行。这种管理模式，科室权力相对集中，运行空间封闭，时间长了，极易发生交易过程的人为干预、“暗箱操作”和权力寻租等问题，存在着极大的廉政风险。
（二）实现精细管理、提升操作水平的现实需要。按交易项目行业门类内设的每个业务科室，基本上都是既要负责受理登记进场交易事项、审核及公告、审核及发售交易文件，又要负责受理投标、竞买报名及其资格确认；既要负责中介机构备选库、评标专家库日常管理和抽取，又要负责组织管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；既要负责中标信息、核发中标通知书、成交确认书，又要负责整理交易档案资料、押证管理、核算结转交易保证金和交易服务费等。也就是说，每个业务科室对交易活动的操作基本上是相同的，这虽有利于管理人员对同一交易项目操作的连续性和全面把握，但不利于对每个交易环节的深入研究和精细化管理。
（三）实现兼容扩容、精简内设机构的客观需要。由于公共资源交易缺乏顶层设计，目前各地进场交易的范围参差不齐，肥城市除了工程建设、政府采购、土地矿权出让等三大门类公共资源进场交易以外，其他众多门类的公共资源，如知识产权、特许经营权、司法机关罚没物品、农村集体资产处置及类似产权、股权、技术专利交易等方面也尚待规范和纳入，必须预留出进场的空间。如果进一个门类就设立一个科室的话，势必造成内设机构臃肿、人浮于事，效率不高。而以流程管理为导向的管理组织架构就能较好地解决这一问题，当有关部门承担的公共交易服务职能移交给交易中心时，能够迅速接入并与先期进入交易项目及整个中心成为一个有机运行整体，还能做到精简、效能。
二、主要做法
（一）设置“流程管理”内设机构。撤销原来以行业门类设置的政府采购科、工程交易科和产权交易科，将原来在同一科室完成的受理、开标、评标、确认等交易节点区间流程予以整合，按照“交易受理―交易组织―交易确认”的框架流程，设立了三个业务科室。即交易登记科：负责受理登记进场交易事项；交易公告；发售交易文件；受理投标、竞买报名及其资格确认；管理政府采购供应商信息库；管理公共资源交易项目交易员等。交易监管科：负责管理评标专家库；组织评标专家抽取；管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；审核、中标（成交）公示信息等。交易鉴证科：负责核发中标通知书、成交确认书及其他鉴证文件；审查、备案和管理交易档案资料、数据信息；办理建设工程直接发包备案；核算结转交易保证金和交易服务费；负责招标采购项目负责人的押证管理；管理商品价格信息库等。在三个业务科室之外，还设置了独立的交易督查科：负责督查各类交易业务流程、控制节点的落实；督查异议（质疑）、投诉和举报事项的处理；考核评价中介机构、评标专家的业绩；管理公共资源交易不良记录信息库等。
（二）规范“流程管理”运行机制。制定《公共资源交易管理服务工作规则》，《业务操作指引》三期。按交易流程交易项目登记―信息―投标报名―发售招标文件―交纳投标保证金―抽取评标专家―组建评标委员会―开标―评标―定标―中标公示―发放中标通知书―交易资料备案―退还保证金等控制环节，分段制定环节内各交易具体操作流程，明确各科室及各岗位职责，建立健全内部监督、风险防控制度以及业务流转、协调衔接机制，对业务流程实行分段管理、节点控制以及督查考核。同时，还建立了“十统一”服务模式，即统一交易登记、统一信息、统一发售文件、统一安排场次、统一抽取专家、统一收退费用、统一鉴证文件、统一备案资料、统一电子监控和统一交易规则。
（三）健全“流程管理”配套制度。重点健全完善了“3321”公共资源交易制度体系，即以市政府出台的《肥城市政府采购管理办法》、《肥城市工程建设项目招投标管理暂行办法》、《肥城市国有土地使用权出让招标拍卖挂牌管理暂行办法》3个文件为框架，以市公共资源交易中心制定的机构、拍卖机构和评标专家等3个进场执业规范为指导，以机构、评标专家2个考核管理办法为约束，实行了施工企业交易员制度。同时，还建立健全了《交易中心工作人员“十不准”》、《交易守则》、《评标纪律》、《诚信保证金和有奖举报制度》以及《行贿犯罪档案查询制度》等。
（四）落实“流程管理”配套防控。根据廉政风险控制理念和惩防体系建设的要求，除流程隔离违规交易行为外，还通过以下三个方面进行配套隔离。一是场地功能分区，实现交易环节分离。设置相互分离的交易受理、交易组织、交易评审、交易监管四个功能性区域。各区域之间物理隔离、独立运行、封闭管理；交易评审区实行全封闭管理，采用门禁系统作身份认证，确保无关人员不得进出评标区。二是屏蔽关键信息，实现利益关系人分离。通过屏蔽关键交易信息、对投标单位名单、评审专家名单完全保密等措施，隔离利益相关人之间的联系；运用身份认证、加密、电子签名技术，强化资格审查程序，有效识别投标人身份真伪，使得围标、串标者难于操作；开通投标保证金缴纳保密系统――“招标通”，最大限度减少招投标活动中的人为干预以及围标、串标等违法违规行为。三是交易技术留痕，实现交易与监督分离。专门设立监控平台，利用32路高清视频，对开标厅、专家抽取室、评标室、咨询室、技术室等所有交易场所进行无缝隙监控录像，对技术标书周转箱转移和“花牌”过程实行DV全程跟踪录像，并将视频资料存档备查。为扩大监督，还研发了网络远程视频监控系统，在市公共资源交易网站设计了视频软件，任何人都可以下载安装，即时观看交易实况。
三、取得效果
（一）机构设置更加科学合理。“流程管理”模式创新的重点在于对公共资源交易流程的归类整合，选取最关键的流程环节设置业务“管理单元”。实践证明，这种以流程管理为导向的管理组织架构，一是实现了“人管流程，流程管人”的目标要求，让交易活动更加规范高效、公平公正；二是有效解决了以行业门类设置业务机构存在的工作量大小不均、不同时段各岗位忙闲不均的问题；三是促进了各职能科室相互配合、密切协作，强化了管理人员的团队意识和整体效能意识；四是促使交易中心管理人员学习掌握各类交易业务，便于以后轮岗交流；五是为今后其它交易业务进驻留足了空间。
（二）风险防控更加扎实有效。“流程管理”实现了对同一项目交易过程的分段管理、开放运行。交易登记科、交易监管科、交易鉴证科和督查科四个科室权责分明、相对独立、相互衔接、相互监督、相互制衡，过去在同一科室独立、封闭完成的交易事项，现在需要多个科室共同来完成。这样，在每一次招投标过程中都会经过多个环节，不同环节都有多方参与、相互监督，在这种招投标工作方式下，即使有人想搞小动作，却无法搞定所有的参与环节，使违规操作的成本大了、风险高了、难度强了、机会更少了。
（三）业务管理更加规范精细。对交易中心的管理人员来说，过去的工作是“长而浅”，即操作一个交易项目要从头至尾负责到底，环节多、时间长、程序繁杂，岗位职责不好具体化，对业务工作无暇作深入研究。而现在是“短而深”，即只负责某个环节的工作，岗位职责清晰、分工具体，可专下心来深入钻研该环节的业务，推进了管理精细化和工作创新。如交易登记科创新国有资产处置采取“挂牌+拍卖”的方式、交易监管科对交易从业人员不良行为实行记录制度、交易鉴证科实行投标保证金自动退回等。
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