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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇高校的绩效管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
伴随着新公共管理主义的兴起，管理者开始强调组织产出，绩效成为管理的焦点。企业率先运用绩效管理手段分析与测量业绩。上世纪80年代后，西方国家的中央政府开始关注高校的产出，因而将绩效管理引入对高校的管理之中。通过绩效管理，政府不仅可以对高校的各方面工作进行量化测评，帮助高校了解自身的办学状况，而且在制定高等教育政策、分配高等教育经费以及加强高校管理等方面发挥了重要作用。
一、绩效管理的涵义
绩效指的是业绩和效能。在绩效管理中，绩效是单位体在既定时间内要达到的结果以及在达到结果过程中的行为表现，单位体可以是个体也可以是组织，本研究中的单位体是组织。绩效管理源于企业管理，是一个不断提升企业、部门和个人绩效的持续的循环过程，在此过程中，各级管理者和员工为达到既定目标参与绩效的制定、实施、评价和反馈。经济合作与发展组织认为，绩效管理是组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合[1]。在公共管理领域，绩效管理是指在内部管理与外部监督、定量与定性、经济因素与政治因素、刚性规定与柔性制约相结合的基础上，公共部门履行公共责任，实现公共产出最大化的过程[2]。笔者认为，绩效管理是组织管理者和员工为实现组织目标，不断提高组织绩效的过程，包括设计绩效指标、收集相关数据、测量评估绩效和绩效报告。
二、英国高校的绩效管理
英国政府自削减高等教育经费之后，就开始关注英国高等院校以及整个高等教育系统的绩效。英国政府通过成立专门的相对独立的高等院校绩效评价组织，组织并实施对高等院校的绩效评估。英国政府对高等院校的绩效管理过程包括设计绩效评估指标体系、收集绩效评估相关数据、评估英国高等院校的绩效和绩效评估报告。
（一）设计绩效评估指标体系
早在1985年，英国政府就资助由亚历克斯・贾勒特勋爵领导的“效率研究筹划委员会”对英国高校进行绩效评估。在绩效评估工作中，将绩效指标分为内部指标、外部指标和运行指标。内部指标主要反映高校的教学质量、师资队伍、科研成果和毕业生就业率等特征；外部指标主要反映高校的学科和专业设置适应社会的情况；运行指标主要反映高校内部的运行情况，包括单位成本、教职员工的工作量、场馆设备的利用率等。
1986年，英国大学校长委员会与英国大学拨款委员会开始负责制定绩效评估指标。制定绩效评估指标的目的在于为相关英国高等教育部门提供高校绩效的可靠信息；为类似性质的高校间的比较提供了可能；使得高校能够依据基准评价自己的绩效；帮助高校获得政策方面的信息；便于公众对高校进行监督和问责。英国大学校长委员会和大学拨款委员会认为，绩效指标应体现高校为达到目标而使用的资源与取得的成绩之间的关系，绩效指标应尽可能是可测量的[3]。同时，英国大学校长委员会制定了绩效指标设计的原则：第一，绩效指标应与高校的目标密切相关；第二，绩效指标应易于测量和比较；第三，绩效指标应简明扼要、通俗易懂；第四，绩效指标准应易于理解、可信度较高；第五，绩效指标反映高校具体运作的情况；第六，绩效指标应系统全面地反映高校的“投入-生产-产出”的全过程。根据英国大学校长委员会制定的编制原则，英国大学校长委员会和大学拨款委员会于1986年联合编制了英国第一套大学绩效指标体系，并于1990年对其进行了修订，颁布了《大学绩效指标体系和财政管理健康指标》，沿用至1997年。
但在1992年，英国高等教育结构从二元制变为一元制之后，英国政府并没有建立新的衡量大学与学院绩效的统一的指标体系。1997年，英国政府才委任绩效指标督导小组（Performance Indicator Steering Group， PISG）制定新的统一的绩效指标体系。该小组的成员主要来自英国各基金委员会、英国高等教育统计局（Higher Education Statistics Agency，HESA）、大学校长委员会成员的大学和学院、校长常设委员会。1999年，英格兰高等教育拨款委员会（Higher Education Funding Council for England，HEFCE）根据绩效指标督导小组制定的指标体系，出台了英国高等教育绩效评价指标。而从2003年至今，由英国高等教育统计局负责出台高校绩效评价指标，英国高校绩效指标主要包括三个方面，即输入指标、过程指标和输出指标，并根据英国高等教育的实际情况，每年进行适当的调整。但总体来看，英国高等教育绩效指标的变化不大，保证了绩效指标体系的连续性和稳定性（见表1）。
（二）收集绩效评估相关数据
英国高校绩效评估的数据收集由PISG负责，为不增加绩效评估给高校带来的负担，PISG从英国高等教育管理的相关机构收集数据[5]。2004年以前，PISG从高等教育管理统计小组（Higher Education Management Statistics Group，HEMS）提供的关于英国高等教育系统的信息中抽取所需的信息。而自2004年开始，PISG从HESA获取相关数据。HESA是英国高等教育的统计部门，每年都会发表有关英国高校教育管理的统计数据，主要包括高校的财务状况、收支状况、科研状况、学生数量、入学率与毕业率等。这些数据为评价英国高校的绩效提供了充足信息。PISG依据HESA的绩效评价指标，对数据进行筛选，以满足评价英国高校绩效的需要。在收集数据的过程中，PISG坚持以下原则：首先，绩效评估数据的收集必须依据HESA的绩效指标体系；其次，收集数据时应最大限度地使用已有的数据，如果需要在现有数据的基础上收集更为详尽的信息，必须提出充分的理由并量化所需成本；最后，在未根据高等院校的实际情况对数据进行修正之前，PISG不能对高等院校的绩效结果作出评判。
（三）评估英国高等院校的绩效
英国高等教育系统是由不同层次和不同类型的高校所构成的复杂系统，各高校在学科和专业设置、科研水平、师资条件、学生入学要求以及生源地区等方面都存在较大差异。因此，PISG通过设置基准来评估英国高校的绩效。基准是指在绩效评估过程中作为起始尺度的标准。基准可以帮助一所高等院校了解自身的绩效在整个高等教育系统中的位置；同时，它也决定两所高等院校的绩效是否具有可比性。因此，基准应具备以下特征：与测量的绩效密切相关；基准在不同高校间的差异显著；基准不应受到高校的控制和影响。此外，在原有基准的基础上设立了位置调整基准（Location-adjusted Benchmarks），以测量不同的区域位置对高等院校入学率的影响。如果高等院校的绩效与位置调整基准之间的差异为1%～2%，表明位置因素对入学率不产生影响；如果二者间的差异大于2%，则表示高等院校的入学率受所处位置的因素影响较大。
在具体的使用过程中，“+”表示高等院校的绩效指标高于基准，“-”表示高等院校的绩效指标低于基准。如果是空格的话，表示高等院校的绩效指标与基准的偏离程度在给定的波动范围之内，或者与基准的偏差不超过3%。此外，在对比两所高校的绩效时，只有当两所高校的性质相似，才能对他们的绩效指标进行比较。如果两所高校所采用的基准不一样或差异较大，那么，绩效指标间的差异应归因于两所高校情况的不同，而不能得出两所高校在绩效方面的高低。
一般来说，高等院校的绩效指标与基准之间的差异并不重要，但如果想要知道是什么因素导致了差异的产生，就需要标准差来说明某个特定差异的显著与否。标准差由方差的开方所得，因此，应先计算某所高校的指标与基准的方差。假设在基准中包含的要素共有C类，并有U所高校参加评估，那就形成了基本的C×U的网格。对于高校j的方差通过var（Dj）=■■？姿2ijkvar（Pik）得出，其中var（■jk）=■*jk/njk，■*jk=0.5■+0.5■jk。Dj表示高校j的绩效指标与基准之间的差异：Dj=Pj-Ej，而高校j所有的绩效指标与基准之间的差异Dj=■■？姿ijkPik，其中，？姿ijk=■？啄ij-■，？啄ij=1 ifi=jo if≠j；Pj表示高校j指标的概率Pi.=■=■■njkPjk；Ej表示高校j的基准的数学期望Ei=■■njkP.k=■■■■，其中，Pk表示高校j在基准类别k的学生的比例的概率p.k=■=■■njkPjk。[6]
（四）绩效评估报告
在对英国高校的绩效进行评估后，进入绩效管理的最后一步――出版绩效评估报告。1999年至2003年，由英国高等教育基金会负责绩效评估报告。从2004年至今，由英国高等教育统计局负责出版绩效评估报告。绩效评估报告主要包括三个部分：第一部分是绪论，介绍绩效指标的设置背景，以及对指标、基准、标准差和各种表格的描述与说明；第二部分是正文，由表现英国各高等院校绩效指标的表格与数据组成，用以说明英国各高等院校的绩效情况；第三部分是附录，主要是对正文中涉及的概念、基准、标准差的计算方法的解释和说明，以及对绩效指标、基准的补充说明。
三、英国高校绩效管理对我国的启示
（一）保证绩效评估组织的独立性
从英国高校的绩效评估工作实践来看，尽管由英国高等教育统计局出版绩效评估体系并提供绩效评估所需的信息，但绩效评估指标体系的设计以及具体的绩效评估工作是由PISG负责。PISG成立于1998年，起初的主要职责是为英国高等教育调查委员会提供建议并为国家教育与就业局等类似的机构制定绩效评估的指标和基准。现在，它负责英国高校的绩效评估。PISG是相对独立和自治的机构，通过会议的方式讨论与绩效评估工作相关的政策和技术议题，政府不参与PISG的具体工作。而我国对于大学绩效的评估始于2011年，由中国教育科学研究院高等教育研究中心负责。该中心是教育部下属的事业单位，其组织的独立性和客观性会受到行政权力的影响，也会影响我国大学绩效评估工作的公正、客观和透明。因此，建议成立类似于英国PISG的独立机构负责大学绩效评估，具体的绩效评估工作完全由独立的绩效评估组织负责，政府部门应做好服务工作，为绩效评估创造便利条件，提供多方面的服务。
（二）增加绩效评估组织成员的多元性
英国高等院校的绩效评估组织是PISG，以及为其提供技术支持的下属组织绩效指标技术小组（Performance Indicator Technical Group，PITG）。PISG和PITG的成员都具有多元性的特征，主要来自政府部门（英国高等教育统计局、苏格兰政府、威尔士政府、威尔士高等教育局和英国商业创新与技能部）、基金委员会（英格兰高等教育拨款委员会、苏格兰拨款委员会、威尔士高等教育拨款委员会）和其他利益相关组织（全国大学生联合会、英国大学、威尔士大学、大学和学院招生服务中心）。而我国的大学绩效评估组织是中国教育科学研究院的高等教育研究中心，其成员的构成主要以研究人员为主。尽管研究人员可以保证绩效评估工作的科学性，但成员结构过于单一，不利于反映其他利益相关组织对绩效评估工作的意见和建议，也不利于对绩效评估工作的监督检查。因此，我国大学绩效评估组织应建立一支由来自政府高等教育主管部门、为高等院校提供资金支持的部门或单位、大学、社会独立团体、大学学生联合会等组织和机构的代表组成的绩效评估队伍，以保证大学绩效评估工作的公正、公开和透明。
（三）提高大学绩效评估工作的科学性
英国大学绩效评估所采用的指标主要包括学生入学指标、辍学指标、毕业指标、研究成果指标等，涵盖了大学“输入-运行-输出”的全过程，同时在各指标之下设置了分指标，并对各指标进行了定义和说明。此外，通过基准和标准差保证绩效评估的科学性和严谨性。但从我国大学的绩效评估工作来看，只通过投入和产出比这一经济指标评价大学的绩效，其适切性引起了广泛的质疑。第一，评价指标过于单一。绩效评价过程的科学性和绩效评价结果的可信度不高。因此，我国大学绩效评估工作开展之前应先制定科学完整的绩效指标体系。尽管绩效指标不能覆盖大学的全部工作，但应体现大学“输入-运行-输出”的主要方面，体现大学组织的特殊性以及大学教师职业劳动的特殊性和复杂性。其次，合理设置基准。基准是否科学合理直接决定评价结果，因此，应根据我国大学的实际情况设置科学合理的基准，并对基准进行解释和说明。同时，应对大学各项指标与基准之间的差异进行说明。利用统计学的标准差说明差异的显著程度，详细介绍计算过程，并结合大学的实际情况分析差异产生的原因。最后，审慎处理大学绩效评估结果。2011年，我国以排名形式公布了对教育部72所直属高校的绩效评估结果。高等教育是一个复杂的系统，每所大学都有独特的使命，并体现高等教育的不同方面。高等教育系统的多样性和大学内部的复杂性决定了不能依据简单数字排名反映大学绩效的高低，大学绩效排名也不能科学地反映大学绩效的实际情况。因此，建议不对绩效结果进行排名，而采取绩效评估报告的形式，针对每所大学的实际情况对绩效评价结果进行详细的解释和说明。
参考文献：
[1]Organization for Economic Co-operation and Development.Governance in Transition： Public Mana-gement Reforms in OECD Countries[M].Washington， D.C. OECD Publications and Information Center，1995：34.
[2]卓越.公共部门绩效管理[M].福州：福建人民出版社，2004：1.
[3]Burton R. Clark， Guy R. Neave. The Encyclopedia of Higher Education[M].Pergamon Press Ltd，1992：1414.
[4]Higher Education Statistics Agency. UK Performance Indicators Index.[EB/OL]http：//hesa.ac.uk/pis，2015-02-15.
一、高校绩效管理的重要性
随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。
二、高校绩效管理存在的问题
高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。
三、高校绩效管理体系的建立
针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。
四、总结
随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。
作者:万鑫淼 单位:东北林业大学
参考文献：
[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）
[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）
关键词：高校；财务绩效；管理方式
一、引言
近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务管理科学、公平及客观的衡量指标，从而实现高校教育资源的优化配置，加强高校财务资金的使用规范，提高资金使用效率，从而为我国高校财务管理提供一定的参考资料。
二、高校财务绩效管理的创新意义
（1）实现教育资源的优化配置。教育资源的优化配置是高校财务绩效管理的最终目标之一，因而必须按照高校财务预算的要求对资源进行合理配置，以实现预算管理的有效性。高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要财务绩效管理模式对其进行评价，实现教育资源的二次分配，达到教学资源的优化配置。
（2）提高教育教学经费的使用效率。高校财务绩效管理有助于对财务预算实施有效评价。高校财务预算不仅包括资金预算，同时也包括高校的整体运作计划、高校的发展战略规划，加强高校财务预算就是促进高校发展的重要天剑，能够保证高校战略计划的顺利实现。在科学合理的财务绩效管理下，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，降低高校办学成本、提高办学质量。
三、高校财务绩效管理的创新措施
（1）加强高校预算管理，促进校内各部门之间的合作。高校财务预算目标主要就是对其项目支出进行预算，预算执行要落实到每一个行政管理、教学、科研部门；高校内部的项目预算、部门预算等构成了高校财务绩效预算管理体系的基本框架。高校财务绩效管理体系的建立要以项目预算、部门预算为主，建立起财务绩效评价指标，使得高校财务绩效管理行为从单一的责任履行向着依法履行预算编制和预算决算的方向转化，保证国有公共资产的增值可能性，实现高校财务绩效管理的效率化。高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要做好经费的科学、合理安排，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。
（2）建立财务管理控制体系，完善财务绩效管理评价指标。以高校的长远发展目标为准的财务绩效管理评价指标的建立，要以国家财务管理法律法规为前提条件，建立起有效的高校内部会计控制制度，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。要建立客观公正、科学合理的业务考评和财务考评体系，实现财务部门项目预算的精细化管理，保证预算的绩效性及财务绩效管理水平的提升。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在国家法律法规的允许范围之内，依照高校实际情况，制定相应的长远发展财务绩效评价标准。首先财务人员需要到各二级院校展开调研，了解文理科的教学流程、各个专业的性质、实验课程的时间及所需要的种种器材，以部门上报的年度预算，将其具体培养成本进行计算，将之前所采用的依照总额来对其比例统一制定的方式取消。同时还要对预算计划编制的科学性逐渐加强，严格监督其预算执行过程，以能够位置后预算方案的制定，提供一定的参考资料，有助于对其预算编制和实际应用之间的差额进行详细的了解，这样绩效考核体系也就会进一步的完善。
（3）实施监控措施，提升高校财务绩效管理水平。高校财务绩效管理要加强监督与管控，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强财务预算执行监督与管控，保证预算执行的高效化。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用；财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率；监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性做出系统评估。在各监管部门的共同努力下，不断完善整体评价系统，提升高校绩效管理水平。目前，各高校已经以电算化记账对传统的手工记账方式进行取代，不但大大对工作人员劳动强度进行减低，同时也有效的提高了财务收支的监控力度，对其会计核算效率有了大大的提高；会计人员也要进一步对现代技术的优势进行发挥，依照高校实际情况，建立适合的财务管理系统，如经费收支系统等，以便于财务人员实现数据获取手段的多样化，进而提高财务分析的准确度。对教育投入和支出管理的精细化和有效性进一步提高，则可以提升高校资金利用的有效性，从而为高校财务管理目标的实现产生推动作用。
（4）提高财务管理人员素质。高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升，由一支高水平的队伍所构成的财务管理机构，是实现财务管理质量提升的关键。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也包括积极参与、强化服务、技能提高等专业的会计职业道德要求，而且要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种和会计工作相关的法律法规，并严格依照其进行高校财务管理。加大对综合型的财务管理人员的培训，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。高校也要积极安排人员培训机会，让财务管理人员接受定期的业务培训，进行脱产进修等，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员也要积极对其传统观念进行改变，逐渐实现高校财务管理从之前“报账型”向“管理型”的成功转换，必须立足于高校实际情况，对其财务经济业务进行管理，以此为学校高层管理提高重要的参考资料、数据。
四、结束语
综上所述，高校财务绩效管理是新形势下教育管理体系中的重要组成部分，实行财务绩效管理能够优化资源配置、提高资金使用效率，促进高校教育事业全面、协调、健康发展。以上本文就在分析了高校财务绩效管理体系创新意义的基础上，提出了创新高校财务绩效管理的措施，以提高高校财务绩效管理质量和效率。
参考文献：
[1] 顾芳.关于高校财务管理有关问题的探讨[J].教育财会研究，2012（2）.
[2] 罗芳.高校财务绩效评价指标体系及实证分析[J].教育财会研究，2011（3）.
在预算资金的使用方式上，各二级部门既不做通盘考虑筹划，也没有长期打算，基本上是依照学校下拨预算经费的多少来办事，注重资金的投入而不注重资金的使用效率和效益，预算经费一经制定，预算部门忙于搞平衡，对资金一拨了事，对预算执行的业绩和成效偏重于关注预算经费投入方面的问题，而对预算执行中资金的产出和效果并不关心，无力跟踪查效，也难以考核下拨后的预算资金的使用效益．每一个预算部门不是把工作重心放在放在用好预算资金，而是争取预算拨款上，从而使得预算执行的结果总是偏离计划，导致资金利用效率低下．通过实行绩效管理，可以促使各二级部门注重并提高资金的使用效率，对高校长期健康地可持续发展具有重大的积极作用．
2高校预算开展绩效管理的实施路径
2．1建立预算绩效管理组织
各高校应本着“权威、精简、高效”的原则，根据自身规模和管理相关要求，设立相应的绩效管理与评价机构或部门．可以在学校财经工作委员会领导下设立独立于学校财务处的专设机构，赋予一定的财经管理权限，便于进行统一日常管理并作出事后权威评价．预算绩效考核机构对高校的预算管理委员会负责，负责起草学校绩效考核管理制度和绩效考核指标体系，起草学校的激励机制和各项绩效考核政策，并根据既定的绩效考核规章制度与激励政策及各二级部门的审计报告对各二级部门的预算执行情况进行考核．
2．2健全集中核算管理模式
预算绩效评价的前提条件是要有全面真实的财务等方面的信息．高校的教育经费通过多渠道筹措，这些教育经费的使用受到资源提供者、社会捐赠方、国家法令、合同协议及其他约定的限制，高校要对这些教育经费使用的经济性、有效性和使用效果负责．另外，随着事业单位新会计制度的出台与实施，会计核算随之日益健全和合理，财务数据信息也日益丰富，这都为高校推行预算绩效评价提供了坚实的基础和良好的先决条件．按照高校财务管理的要求，高校可以摸索出一套适合本学校情况的财务管理运行模式，如推行资金集中管理和会计集中核算等管理模式，以便集中掌握财务信息并加强管理．根据“财力集中、财权下放”的管理原则，学校虽为高校财务管理的中心，但很大部分教育经费被分配到二级学院自主管理，不利于资金的统一安排和调度，降低了资金的使用效益．设立资金结算中心可以有效解决这一个矛盾．在资金集中管理中，可以项目为单位，将资金分配于不同的项目之中，分属不同的二级学院管理，由学校统一调度．在此模式下，资金可在项目之间相互调剂使用，有利于学校财务资源的共享和控制．当前大部分高校已建立了财务信息化系统，利用其强大的功能和优势，可以对学校的所有财务收支情况进行集中会计核算．利用财务信息化系统中多个帐套和项目管理的功能，既可为二级学院进行内部的独立核算，满足二级学院内部管理的需求，又能统一核算学校的各项财务收支，严格控制各二级部门预算的执行，并为绩效考核提供依据．
2．3建立预算绩效管理信息库
在高校财务预算绩效管理的实施过程中，面对大量复杂的财务及预算信息，如果预算绩效评估者和预算执行者不能迅速、有效地得到必要的相关信息，预算绩效评估者就不能对预算执行者的预算绩效进行合理的控制和评价，绩效管理职能就不能发挥应有的作用．绩效管理效果如何，在相当大的程度上取决于预算信息是否准确、及时、详细，是否能满足绩效管理的要求．由此可知，预算管理过程实质上是预算信息生成的过程，预算信息是高校实行预算绩效管理的先决条件和基础．信息反馈是绩效管理系统的一项基本功能，预算绩效评估者和预算执行者通过各类报表、数据信息、各项指令等信息发生关联．预算评估者的主要任务就是通过预算信息库系统了解并分析处理预算信息，然后作出正确的决策，最终在此基础上有效地协调和组织绩效管理中的各项活动．
2．4构建预算绩效考核指标体系
建立科学有效的预算绩效评价指标体系，可以对高校预算执行过程中出现的各种问题进行衡量、评价．高校在预算编制环节中，容易忽视的一个重要环节就是没有确定绩效目标或绩效目标不明确，没有量化或无法量化．通过预算管理这一资源配置工具，可以把高校战略规划中的长期目标和宏观目标细化分解为短期目标和微观的绩效目标，预算通过一系列绩效指标与绩效目标建立起关联，用绩效指标的计算来衡量预算是否达到绩效目标，通过绩效指标与绩效目标的比对，来确定预算方案的执行是否达到预期效果并进行反馈．高校构建预算绩效评价指标体系的基本构想是：在预算支出管理中建立一个以绩效为核心，选择一系列不同类型的指标，通过定量与定性对比分析等方法建立绩效指标评价体系，对预算的决策、配置、执行中的合理性做出综合评价。
3高校预算开展绩效管理的控制考核与反馈
3．1中期预算实行执行绩效控制
高校预算的执行过程也就是各二级预算部门实现预算目标的过程．预算指标要分解落实到不同层级的责任单位，各个部门在完成预算指标的过程中会依据预算指标要求制定出相应的业务活动方案，通过方案的实施最终达到完成预算要求的效果．预算控制不是高校财务管理的目标和最终结果，其目的是为了对预算的执行情况进行监控，使财务预算符合学校的财务管理要求，从而实现学校的战略发展目标．如果没有一个有效的预算控制，再完善的预算计划也很难以达到预期的目标。预算方案经审批后，便进入预算的执行阶段．相对于预算编制，预算执行显得更为重要，其结果与预算编制的初衷相对一致，是预算执行的基本任务，在一定程度上决定了预算执行的最终结果，关系到预算管理所涉及目标能否实现．在学校下达预算计划后，各部门应严格按照预算开展工作，经费一般遵循“超支不补，节余留用”的原则．高校在编制年度财务预算时，其支出总额受高校财务资源总量的约束，并且对整个高校的运行和支出具有强大的约束力．在支出预算的日常管理上，应该实行刚性管理．这意味着在正常情况下，高校预算一旦通过法定程序被批准并进入预算执行阶段，为了保证预算执行的刚性，任何部门的支出如超过预算限额的要求，都应该被拒绝．
3．2确保后期预算绩效考核
预算绩效考核是针对预算支出的一种管理模式，通过运用定性分析和定量分析作为评价手段对高校内部各部门预算执行结果进行考核和评价．预算绩效考核以预算支出的“结果”和“追踪问效”为目标导向，通过对比之前制定的绩效目标，建立高校预算执行情况及执行效果与绩效目标的比价关系，全面、准确、客观地对高校所进行的资源配置活动做出合理的评价．这对高校强化支出管理理念，优化预算支出比例和结构，提高预算支出的经济效益及社会效益都具有十分重要的作用．高校管理者对绩效考核的重点在于考查高校整体发展趋势是否处于良性循环状态，一方面应关注高校资金运转的安全性和有效性，另一方面应对之前运行状况及预算管理状况进行细化分析，为提升高校资产的使用效率提供经验和解决方案．作为一个完整的预算流程，预算编制、执行、控制、分析、调整、绩效考核几个方面相互作用、相互影响，周而复始的循环，最终实现对高校整个资金活动的控制和管理，而预算绩效考核既是本次预算管理循环的终点，又是下次预算管理循环的起点，处于承上启下的关键环节，在预算管理中发挥着非常重要的作用．
3．3加强预算绩效考核信息反馈
作为一种有效的预算管理手段，绩效管理所提供的不仅是奖罚手段和措施，其意义在于通过有效措施，发现高校预算管理工作的不足之处，并提供改进方案和措施．通常的观点认为，在财务预算的绩效考核完成之后，整个绩效管理工作随之结束，其实不然．必须将绩效评价的结果及时反馈给每一个预算执行者，让预算执行者将绩效考核结果与自己的工作联系起来，方能扬长避短，提高预算执行者的管理水平．因此，绩效考核结果的反馈在整个绩效管理中的作用不容忽视．目前在一些高校实施的电子预算（E－Audgeting）能在很大程度上降低绩效信息的处理成本，有效防止和规避主观人为因素所造成的错误、虚假信息，并能有效地提高传递和接收信息的速度．具体做法是：高校预算责任单位、财务部门、人事部门将预算执行情况在绩效信息管理系统上进行录入和，通过校园网络实现信息资源的共享，将绩效信息转化为各自所需的信息形式，并建立与之相符的对应关系．绩效信息反馈网络系统实现了对预算执行情况的适时反映，确保预算相关者对预算执行绩效情况的了解，弥补了人工方式下信息传递不充分和不及时的缺陷．此外，绩效信息反馈网络系统还有利于绩效信息的整理和储存，便于利用历史资料对财务预算执行和完成情况进行分析，促进财务预算分析和报告制度的完善．
4结语
【关键词】财务工作 财务绩效管理 高校
一、目前财务绩效管理的问题分析
1.财务绩效管理意识不强
我国高校普遍推崇过程管理，财务管理也不例外。许多高校在预算资金的分配上只是着眼于把钱花出去而忽视了预算资金能够取得的绩效，更没有从源头上控制无绩效和低绩效的教育投入项目，在教育投资责任上也没有形成一定的监督和追究机制。
2.财务绩效系统评价体系与监督机制不健全
由于优质教育资源主要集中在普通高校，因此所有公立名牌高校都不愁生源。生源就意味着国家拨款和学费收入，也就没有了生存危机，至于各个高校的管理是否科学、合理，运转是否健康，办学效益和社会效益是否达到了应有的成效，却没有一种合理的评价和监督机制。上级部门对高校审计、评价的内容仍只注重于合法性和合规性审核，只是审查高校财务管理上存在的问题；另外，对高校的审查方式仍是提供审计式的鉴证形式和财务报告的事后审查，未能形成事前确定目标、事中监督和事后评价的方式。由此形成了高校缺乏成本意识和效率意识，缺乏认真“经营”的观念，缺乏精心的运作和管理，缺乏办学成本意识，气管追求效益最大化，尤其是社会效益最大化的意识，许多高校人力物力资源浪费现象严重，整体工作效率低下。
3.财务绩效管理操作层面上不合理
高校财务管理情况不容乐观，究其原因，除了铺张浪费、使用效率不高外，绩效操作层面上不合理是一个重要因素。在经费预算方面缺乏科学的计算和衡量，各机构的管理者为争取更大的部门利益，故意加大经费预算，经费到手后又故意超预算，为今后争取更多的经费，经费使用情况的监督和管理比较松散，经费使用效率评价体系形同虚设，以致造成行政成本增长过快，学科建设经费使用不到位或到位不执行，硬件基础设施投入浪费严重等事实。
4.财务管理队伍素质有待提高
一是财会人员结构不合理，专业素质偏低。财会队伍中科班出身的财会人员少，高职称、高学历人才少，综合型财务管理人员更是欠缺。二是专业理论知识更新较低。而由于会计工作量大，使得高校财会人员的专业理论知识不能及时得到更新，也严重影响了财务管理工作的实施和创新，也影响了财务管理绩效的提高。
二、加强高校财务绩效管理的思路
1.财务绩效管理要以目标管理为基础，具有明确的目标导向性
根据高校发展规划，形成总体的财务绩效目标后，逐层分解为所有部门和教职工的绩效目标，使部门和教职工工作目标同学校的财务目标有机地结合在一起。同时，绩效管理尽量通过数字化的分析，体现管理的效益和效率，避免模糊概念，使管理者能对员工和组织的绩效情况一目了然。
2.财务绩效管理既要强调绩效的结果，也要关注达成绩效目标的过程
财务绩效管理要强调绩效的结果，也要关注达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中各部门的绩效情况达到绩效管理的目的。通过绩效管理，发现财务管理工作中存在的问题，从而使财务绩效管理发挥其“预警功能、修复功能、优化功能”，通过绩效管理，持续改进工作绩效。
3.科学设计适合高校财务绩效管理评价体系，广泛开展财务绩效评价
（1）评价的方向应该是多向的。自评是财务系统内进行多向评估，如上对下、平级（学院和各部门对财务部门、学院和各部门之间）等；外部评价，可以来自上级、教育、物价、社会等相关部门。
（2）评价的时效应该是长短结合，既有年度评价，也有任期评价。
（3）评价的内容应该经济效益和社会效益兼备。高校是非营利机构，不以追求经济效益为第一目标，但这并非说学校就可以不考虑国有资产的合理使用和有效利用。
（4）评价体系的设计的原则。一是以定量指标为主，定性指标为辅的原则。二是少而精的原则。同时，评价者能够比较容易地了解绩效评价体系，掌握相应的评价方法和技术。这样的评价系统才能比较容易地被评价者接受，评价工作参与人员的沟通交流问题也容易解决。
（5）财务绩效评价指标的选取。高校财务绩效评价指标选取应分财务部门、学院、行政部门分别进行。
就财务部门来说，评价体系内容应包括财务工作机构与人员、会计核算、制度与实施和预算管理。一是财务机构履行职责情况，包括制度建设、资金安全、与各部门的协调和沟通能力、预算管理、预算执行情况分析、学校中心工作财力支撑度、开源节流、财经规划和建设、监督检查等。二是财会人员岗位职责的完成情况，如基本职业道德水平、服务质量和水平、业务胜任能力、业务学习和后续培训等。
就学院来说，主要通过财务指标的完成情况并结合能够量化的其他指标评价其教学效果的综合能力，如投入产出比；毕业生就业率；师生比；学生欠费率；预算执行完成率；违纪违规情况；重大项目分项统计分析结果等。 就行政部门来说，主要通过财务指标的完成情况以及能够量化的其他指标评价其经营管理的综合能力。
三、高校加强财务绩效管理应注意的问题
1.财务绩效管理适应环境的变化
高校是一个复杂的系统，它存在于外部环境之中，不断与外部环境发生各种联系，同时也受到高校内部管理环境的影响和制约。所以，必须综合各方面的因素才能真正客观、正确地反映财务管理绩效。另外，由于财政体制的不断改革，政府收支分类科目也在不断更新，还需要从理论和实践的角度不断修订和完善财务绩效评价体系，以更进一步提高管理水平。
2.财务绩效指标体系要向主体多元化、指标综合化发展
传统的财务绩效评价以财务指标为主，它能综合地反映高校总的业绩，并与高校的主要目标直接联系。但财务指标所反映的是静态的历史的侧重于内部的量，本身并不能提示业务的动因和业务发送的关键因素，是结果性指标。而那些非财务性指标才是决定结果性指标的驱动性指标。因此，高校财务绩效评价体系应做到财务绩效评价和非财务绩效评价的有机结合，实现结果和动因的平衡。
3.对财会人员的绩效评价也应因人而异
从人力资源的角度划分，财会人员有四种类型，即人力资本类人才、人力资源类人才、财会技术型岗位人才和财会劳动型岗位人才。对人力资本类人才的考评要更注重综合性和全面性，更强调其管理能力。对人力资源类人才绩效考评也应侧重于综合性，侧重于管理价值和部门的综合表现，侧重于战术结果的实现。对财会技术性岗位人才的考评应以工作质量为主，以工作数量为辅。对财会劳动性岗位人才绩效考评应该以数量考核为主。
参考文献：
[1]王建斌，滕红等.财务绩效管理的博弈分析[J].会计之友，2007，(1)：56-57.
[2]陈晓芳.对高校财务管理的几点认识[J].湖南城建高等专科学校学报，2003，(2)：40-41.
【关键词】高校财务 预算 绩效管理
一、为加强预算绩效管理整体上应注意的事项
第一，在财务预算编制中应开展摸底调查，掌握基础资料。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况摸底调查，核实和掌握基础数据，为细化收支预算编制奠定基础。同时应合理测算各项可能收入，不仅应测算高校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收等不可控收入纳入预算中。第二，在财务预算执行中，应加强支出过程监控，尤其是注重基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费以及大宗设备购置、图书资料采购等管理。第三，在财务预算绩效考核中，应建立一套科学、合理并行之有效的评价指标体系，使其呈现多层次、多因素的立体结构。
二、增强前期预算绩效编制
1、正确编制部门经费预算，合理安排各项财务计划。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式，预算以部门为依托，以部门为基础单元。高校的部门预算管理是指高校下属的院及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议，最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。
2、强化激励，实施合理预算奖惩。学校实施的部门责任预算，是按经济活动的主体来反映的，勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图，为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，学校还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性，实现学校各个部门自主管理的境界。这种配套激励措施不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
三、实行中期预算执行绩效控制
1、建立财务预算绩效管理信息库。在高校财务预算绩效管理的过程中，面对大量的、庞杂的信息流，如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息，那么，评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制，绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。所以，管理过程实质是信息过程，信息是高校预算绩效管理的基础。
2、资金集中管理与会计集中核算。在“财力集中、财权下放”的原则下，高校财务以学校管理为中心，很大一部分教育经费分散到学院管理。如果资金有学院自行管理，容易造成资金分散。资金结算中心可以解决这个矛盾，各学院的资金统一由资金结算中心管理，资金相互之间可以调剂使用。
3、财务预算管理执行监控。应通过审计的方式，加强财务预算管理的执行监控。对当年预算支出安排的审计，可从人员经费和公用经费两部分进行。审计人员经费，要考虑人员经费的安排是否打足，是否强化了效益意识。对公用经费的审计，首先对占用很大比例的公务费安排的审计，因为合理的公务费的开支是学校工作正常开展的基本保障。其次应加强对重点及新上学科建设费用的审计,看是否符合重点学科发展建设需要。再次应注意基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费、房屋修缮经费以及大宗设备购置、图书资料采购等审计，国有资产管理中的采购与付款环节、工程项目的招投标环节和实物资产的领用环节是关键点。高校必须针对采购过程中存在回扣等现象而导致单位资金流失或采购物资质次价高等问题进行控制，控制的重点是采购决策。应实行有纪监、审计、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，加强请购、审批、验收、付款等环节的规范，形成采购环节的制约和监督机制。对工程项目除了规范其决策程序和责任制度之外，应强调对项目招投标、承发包等关键环节实施控制。财务部门应确切掌握和控制项目基金拨付频率、规模和速度，严格遵循先审计后开工、先审计后付款、先审计后结算的“三先三后”原则，强化工程监理和验收制度，实行规范化管理，提高资金使用及效率。
四、确保后期预算绩效考核
1、建立预算绩效考核指标体系。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高校预算编制所忽视的环节。如果想要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。
2、高校预算绩效指标的制定原则。第一，科学性原则。高校绩效指标体系要求所选择的指标不遗漏、不重复。指标种类中既包含资产绩效、校产绩效等财务指标，也要包括教学绩效、科研绩效、声誉绩效等非财务指标。第二，整体性原则。高校绩效指标体系实际是一个指标群。该指标群中的指标个体的内容要各有侧重又相互联系，这样才能反映高等学校的总体绩效。第三，可比性原则。高校绩效指标应该在统一的核算范围之内建立。这有利于高校同时进行纵向与横向比较。
3、高校预算绩效指标的设计。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次。然后在这六大层次中选取共若干个关键绩效指标，对预算执行结果加以衡量，这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系。
【参考文献】
[1] 陆媛：高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计[J].技术经济与管理研究，2006（1）.
关键词：心理契约；农林类高校；绩效管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
参考文献：
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[3]吴娟,游少萍,贾小丽.心理契约与高校教师管理[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2009（4）
[4]李冬梅,邵英辉.基于心理契约的高校教师绩效管理研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2008（2）
[5]白圣豪.高校教师心理契约、工作满意度与离职倾向关系研究[J].学校党建与思想教育,2014（20）
Abstract： This paper introduced the meaning of performance management in colleges and universities' human resource management， analysed some problems in current performance management of colleges and universities， then pointed out the importance of performance management system based on position classification， and made some suggestions on constructing a performance management system based on position classification， which provided references for colleges and universities' management.
关键词： 绩效管理；岗位分类；问题；对策
Key words： performance management；position classification；problems；countermeasures
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0256—03
0 引言
绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的 一种管理活动。在现代人力资源管理中，绩效管理作为一种管理理念和方法，越来越受到管理者的重视。2006年，国家对事业单位收入分配制度进行改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。
高校的绩效考核是根据学校发展战略规划和目标，通过定性或定量的手段，对教职工的工作业绩和工作效果进行分析和评估，并将考核结果反馈给教职工的过程。绩效考核是高校人力资源管理的中心环节，也是教师职业生涯发展规划的客观依据。目前，国内高校已普遍实行岗位聘任制度，作为岗位聘任制度的核心组成部分，绩效管理具有重要的意义。但在实践中，高校的绩效管理仍然存在许多问题，已严重影响学校战略发展和目标实现，必须对这些问题重新进行思考和分析，探索构建科学合理的绩效管理体系。
1 高校绩效管理中存在的主要问题及分析
绩效管理制度由于在提升教师能力和提高学校教学科研水平等方面具有突出作用，越来越受到高校管理者的重视。高校在实施绩效管理过程中也在不断进行探索和实践，但由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下几个方面：
1.1 对绩效管理的内涵认识不足，定位出现偏差 绩效管理是一个完整的系统工程，是指人力资源管理部门对教职工绩效考核整个过程进行管理，包括对绩效考核目标和计划的制定、考核内容的实施、考核评价反馈及绩效改进等诸多环节的管理，绩效考核只是完整的绩效管理过程的一部分。由于对绩效管理的认识不够，目前很多高校的管理者及教师本身对绩效考核的重视都超过了绩效管理，甚至只知道绩效考核而不知道绩效管理。管理部门热衷于制定大量精细的考核指标，以对教职工的工作考评打分，而对绩效考核的目标确定、过程管理和结果运用却甚少关注，这种重考核轻管理的思想对高校绩效管理工作的健康发展带来严重的负面影响。
1.2 对绩效管理的重要性认识不够，考核工作流于形式 绩效管理的目的是为了保证考核公平公正，促进教师工作质量提高。科学合理的绩效考核能够激发教师的积极性，实现个人和学校的共同发展，形成互相促进、互相提升的良性循环。但在实践中，部分高校对绩效管理的重要性认识不足，仍存在“平均主义”、“论资排辈”等惯性思维，绩效考核措施与相应的激励制度相互脱节，对教职工缺乏激励作用，考核工作只是走过场，流于形式，严重打击了教职工的积极性，使教职工产生消极懈怠思想，绩效考核也失去了应有的激励导向意义，这一问题在年度考核中尤为明显。
1.3 考核方法简单笼统，评价指标不够灵活 高校教职工的构成广泛，既有教学、科研一线队伍，也有党政管理、支撑辅助、后勤保障和服务人员，各类员工的岗位职责、工作对象和工作方式各不相同，同一类员工在具体的学科方向、专业特点、工作性质等也有很大差异，很难采用统一的考核标准和评价指标。但在很多高校的绩效考核中，对不同类型员工的考核缺乏合理的衡量尺度，考核指标过于片面，缺乏针对性，存在着“一刀切”、“重数量轻质量”和“重定量轻定性”等问题，造成评价不公、激励缺失，导致教师急功近利、粗制滥造，甚至出现有违学术道德的现象。
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