时间：2023-11-11 08:20:23
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务报价流程，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案
（一）研究背景
2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。
J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。
但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。
（二）研究目的
公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。
因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论
项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。
从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。
三、公司项目财务管控模式构建
（一）财务管控模式构建基础
J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。
1.组织架构转变
原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）
优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）
2.项目绩效激励方式转变
原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。
优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。
3.资源配给方式的转变
原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。
（二）项目成本管控方案
通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。
1.资源计划阶段
首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。
其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。
2.成本估算、成本策划阶段
根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。
3.成本控制阶段
公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。
（a）材料成本管理体系
材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）
（b）项目可控利润管控体系
项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）
项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。
4.项目评价与考核阶段
益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。
以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。
五、结语
综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
参考文献：
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（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）
项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。
项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。
四、项目财务管理经验总结
J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效
图4 项目系统成本管控流程图
注：
策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。
各子系统相互独立，数据无法对接，不能共享。由于系统缺乏总体规划，企业已有应用系统之间相互独立，数据不能实时共享，形成“信息孤岛”，如：订单无法对接到生产通知单，根据生产通知单生产后得出的产量表无法对接到计价单，产量表无法对接到财务系统等等。
二、印刷行业ERP信息管理系统构建框架
第一，以生产管理为核心的“生产流”——确保准确配套、准时交货。本文提出的生产为大生产环节，包括从产品报价（报价单，计价单）——组织生产（生产通知单）——完成生产（生产产量表）1.报价模块。报价是印刷企业生产经营的起始点，也是核心，印刷企业“报价单”既是与客户订立合同的起点，也是开具生产通知单的依据，既是内部成本中心分配的基础，也是财务结算的根据。印刷行业产品繁多,客户要求不一，报价单不应为一个单一模式，应针对此行业设计不同报价模块，如按份结算报价模块，按工艺结算报价模块，按品种结算报价模块，每种报价模块都应加入产量变化区间导致的不同报价结果。这样，企业在录入了基本信息之后，不同模块可计算出不同报价，为企业提供了多种谈判手段，为客户提供了多样化参考。此模块形成“报价单”。2.生产模块。由于印刷行业客户对产品时效有极为苛刻的要求，作为核心的生产模块必须考虑到材料供应、流程精细管理、智能生产安排等，确保印刷品的时效，动态掌握生产的进展和完成情况。根据报价单，企业需要形成内部用“生产通知单”，安排生产。而针对特定的印刷机型，报价模块可与生产模块对接，生成包括产量、纸张、机台、生产起止时间、交货时间、技术要求、其他特殊要求等在内的详细生产通知单。这样生产调度直观的了解到如何安排印刷，保证时效，提高收益。3.完成生产。印刷过程中可能会遇到客户临时变更部分印刷计划，这样需要生产调度随时调整生产通知单，生产结束后，车间统计人员可以生成最终“产量表”。根据产量表，再结合之前与客户订立的报价单，形成最终的“计价单”。至此生产模块基本结束，尤其产生的关键输出——计价单、产量表要与财务模块结合，计价单用于跟客户结算，各责任中心分配收益，产量表用于产品成本分配等。
第二，以库存管理为核心的“物流”——确保资源优化、成本有效控制。本文所指物流也是大物流概念，包括从物资采购（采购清单）——材料耗用——库存管理等（本月车间材料领用、消耗、结存汇总表）。1.物资采购模块。物资采购是企业内部供应链的开始，同时又是物流和资金流的重要组成部分，对保证信息正常流动、交货期、降低成本等有着非常重要的作用。因而采购管理信息系统一直是各行业实施ERP时关注的重点，ERP管理模式下的采购管理信息系统为改善流程、提高生产率、降低成本提供了极大的机会。此模块，一方面使企业提高了自身的采购管理水平，系统中各种基础数据及时有效，准确率达，能够对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源进行有效的规划和控制，采购成本降低，采购周期缩短，资金占用率减少，采购效率大大提高；另一方面与公司应用的其它子系统实现了很好的融合，企业信息在各部门之间流通加快，数据共享。根据不同要求统计某段时间的采购情况，生成“采购单”，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划;维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。根据采购单制作相应付款计划并生成报表，付款计划表需要跟现存财务软件自动对接。2.材料消耗及库存管理模块。根据生产通知单，各车间从材料库存中心领用材料，根据生产安排耗用材料，需要使用此模块，到结算日，可以自动生成带有材料领用、材料消耗及结存的明细表。即自动生成库存管理台账。印刷ERP必须通过材料需求分析，完善的库存管理包括库龄管理，以及工单物料预算、工单定额领料等进行资源优化，有效控制成本。使得印件所需纸张、油墨、辅料等能及时、准确、定额供应。由此模块生成的“材料结存单”既是下次采购的起点，也是库存管理的重点。至此生产模块基本结束，尤其产生的关键输出——“采购清单”、“付款计划表”、“材料收发存汇总表”要与财务模块结合，采购清单用于跟供应商结算，材料收发存汇总表用于各责任中心分配材料成本，同时用于库存材料管理。
预算是根据组织自身发展战略及预期经济活动目标等编制的财务预算活动，该活动是以货币或实物的形式对该组织在一定时期内生产经营等活动在财务方面进行的细致规划。工程项目的预算设计上就是在财务活动发生设定预算控制计划，在财务管理和运行中加以落实，并注重监督、评价等，不断实现财务预算制度的改进，对项目总体财务活动的合理性进行引导等。项目预算的编制与审核，对于项目合理投资与成本控制意义重大，对项目经济效益的实现有着决定性影响。对项目预算的审核流程、标准、结果则影响项目预算的功能发挥。
二、建筑项目预算管理对项目造价管理的重要性
项目预算编制与审核，是项目预算管理与造价管理的重要立足点。必须进行有效的项目预算审核，才可以准确的发现预算编制的不足，进而调整预算内容，确保预算科学合理，进而更好的指导项目全过程造价管理等。具体而言，实施有效的预算审核制度，则项目运作中的财务活动能够在有效的预算审核下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升项目的财务内部控制能力，辅助项目管理，提升项目经济效益。在预算审核的量化数据基础上，有效的预算数据能够为项目的经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使项目在投资、设计、施工、运营等阶段更加理性的在最佳成本效益基础上实现有效的造价管理。在有效的预算审核制度下，项目管理者就可以对内部资源配置进行更符合市场发展要求和项目内外部环境进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进项目综合效益改善。
三、基于全过程理论的建筑项目预算管理建议
(一)制定完整的工程量清单报价
工程量清单报价也就是项目承包方根据发包人设置的统一计价项目、规则和单位，对项目实际工程量列出清单，结合项目、市场及合作方的情况，考虑各种项目风险，列出的包括项目成本、利润及税费等在内的综合单价列表，整个项目清单报价汇总起来就会成为工程的总报价。而工程量清单根据同期及相似工程的技术、设备、工期、人力等方面的成本费用经验，依据工程量清单编制的。这就帮助项目管理者整合同期及类似项目的相关数据与有用信息，是报价编制的基础。工程量清单的报价是依据项目可行性报告及投资估算、初步设计概算、施工图预算、设计交底纪要、招投标、成本合同及工程结算资料、施工记录或签证单、竣工图、历史决算资料、设备、材料调价资料，及其他相关资料编制的。这份清单对于财务部门依据历史数据与项目自身情况，联合项目管理部门设计初步预算管理方案具备重要帮助。
(二)初步编制预算并加以审核
在项目工程量清单报价编制后，就可以参照同期相似工程的成本等编制初步预算。但是国内很多项目管理者都倾向于采取最低招标法选择中标单位，可能存在采购物资与工程量清单对最佳原材料的要求，导致后续施工可能存在质量缺陷，不符合项目预算管理的核心原则与要求。因此，预算编制需要项目的设计单位、财务部门、项目管理部门等，联合项目预算管理领域的专家等共同参与项目预算初步编制。其后，进行预算审核。项目的预算审核就是由专门的审核单位，由专业的项目管理公司对设计单位与施工单位共同编制的项目预算书进行审核，分析主要预算内容的浮动空间是否合理、预算标准是否符合行业正常值、预算编制限制是否明显高于或低于同类项目等。也就是说，项目预算审核关键就是由第三方专业组织对已经编制的项目预算是否合理，如何进行调整等给出专业意见的工作。预算审核单位需要注重根据最新的市场报价、最新的实用技术变化情况，依据项目设计图纸、现场施工等的最新情况，对主要环节的单项物资预算价格以及各项技术对应工程量进行调整，最终确定更符合市场现实和技术要求的预算水平，进而提升项目预算的可行性。
(三)通过决算并确保执行
摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。
关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理
Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。
ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。
一、采购以ERP系统为基础的管理方式
用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。
ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：
（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。
（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。
（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。
（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。
（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。
（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。
（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。
二、传统采购管理的模式特点
传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。
三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比
ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现
ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。
结束语：
引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。
参考文献：
浙江电力根据自己的具体情况，结合MM模块所提供的管理模式，对物料管理中的相关业务先进行了BPR(业务流程重组)，优化并规范了25个物料管理的业务操作流程。(见表1)。这些流程包含了整个浙电物料管理中的相关业务活动。
一 物料管理的主数据管理和维护
在R／3系统的MM模块中所涉及到基本数据主要有：物料主数据，供应商主数据和采购主数据。在该模块使用之前，首先要将这些主数据进行收集、整理和审核，确保它们的完整性和准确性，然后送入系统中，这是用好MM模块的基本前提条件。
(1)物料主数据包含了物料的一些基本信息，如：物科的编码，名称，计量单位等，它可分为通用层和工厂层，其中通用层数据由浙电物料编码小组统一维护，如果下属各单位有新增物料，首先必须由专人向浙电编码小组提出申请，并提供相关资料，然后由浙电编码小组统一进行编码，规范物料描述和计量单位，并录入系统中：而工厂层数据主要包括MRP(物料需求计划)参数、财务数据、采购数据和存储数据等针对特定单位的一些信息，它一般由浙电下属单位各自指定专门的主数据维护员负责维护。
(2)供应商主数据包含了供应商的一些基本信息，如：编号，名称，地址、联系人、财务数据和合伙人等，一般也把它分为通用层和工厂层，这两层数据全部由浙电下属各单位的供应部门指定专人负责维护，根据浙电的具体情况，在维护供应商主数据时，特意引入了它的合伙功能，这样就可以解决了供货方和开发票方不是统一的问题。
(3)采购主数据包括采购信息记录和货源清单。采购信息记录为采购提供货源信息，它说明供应商与物料或服务的关系，并且帮助采购人员确定供应商提供货物情况，包含的信息有相关供应商提供该物料的价格、定价条件、供货过多和不足的误差限制、供应商评估数据，可以供应该物料的期间等，一般由浙电下属各单位的采购业务员经过询报价和比价、创建采购订单或框架协议后自动生成，也可以手工进行维护(这种方式一般不采用)。货源清单指定了各单位内允许(或不允许)的物料供货源，并标注了货源有效的期间。
二 物料需求计划和采购申请
物料需求计划的提出，是物资采购部门进行采购业务流程的前提，也是物料管理的一项重要内容。浙电在SAPR／3系统中有手工创建，运行MRP(物料需求计划)和通过PS模块的ZT03程序(自行开发)自动生成采购申请的方式。对于运行MRP计划，首先必须在物料主数据中进行有关MRP参数的设置，这是最重要的基础工作，如果不设置相关的参数或者参数设置不准确，则运行MRP后就得不到正确的结果，针对不同类型的物料，浙电在R／3系统中设置了不同的MRP参数，具体见表2。
根据以上建议设置的物料，浙电下属各单位的物料计划员在运行MRP后，就会自动生成采购申请；对于无物料主数据或紧急物料需求的采购一般采用直接手工创建采购申请：对于工程项目中需做计划的物料采购可通过运行ZT03程序生成采购申请。浙电目前采用的物料需求确定可以简要地用图1来表示。
由图1可知，一些需要申报计划的物料需求(除工程物资外的用料)，需求人员可以事先在系统中创建预留(向仓库提出的一个请求，要求仓库为今后某个日期为某个目的物料发料做准备，一般包含有物料的名称，需求日期、数量、用途等信息)，然后由物料计划员在系统中运行MRP计划自动产生采购申请；对于那些临时物料的需求，由需求人员或计划员手工在系统中创建采购申请，在创建时必需指明科目类别和相应的物料组(用以确定记帐的财务科目)；对于紧急物料的需求，若没有库存或库存数量不够，则也由需求人员或计划员在系统中手工创建紧急采购申请(类型为EB)；对于需做计划的工程物资用料可以运行ZT03程序来生成采购申请。不管采用哪种方式，系统最后的结果都是产生采购申请。
采购申请是采购业务员进行采购活动的依据，它提出了对物料或服务的需求，包含有物料的描述、数量，估价、到货时间和采购员等信息。采购申请生成后需要进行审批，浙电根据自己的业务需要对采购申请的审批策略设置分为两级，即计划员审批和物资采购部门领导审批。计划员的批准称为一级审批，经过一级审批的采购申请，相应的采购业务员可以对其进行询报价处理，但不能进行创建采购订单：物资采购部门领导的批准称为二级审批，其只能对已经经过一级审批后的采购申请进行批准，经过二级审批后的采购申请可以进行询报价和创建采购订单的处理。
三 采购业务管理
采购业务员先可以在R／3系统中找到由自己负责处理的采购申请清单，因为浙电属于非制造企业，所以，所有的物料都必须通过向外部供应商进行采购。浙电的采购流程可用图2来描述。货源可由系统确定或人工输入。如果系统中有所需物料的货源，系统可以自动找出货源并给采购申请分配一个合适的货源。因为货源已知，已分配的采购申请就可以快速处理。浙电下属各单位在SAP R／3系统中可以有两种情况的货源，即货源清单和采购信息记录，没有引入采购协议。如果系统中没有所需物料的货源清单或采购信息记录存在，那么就可以采用询报价处理，通过向供应商发出报价单申请，由供货商提供报价单，采购员可以使用价格比较清单对报价单的价格和条件进行对比分析，以确定最优惠的报价单，数据可自动存储在采购信息记录中，同时可以生成对报价不满意的供货商的回绝信。
货源(供应商)确定后，采购业务员根据确定的供应商，参照采购申请创建采购订单。浙电根据自己的业务需要，在采购订单中利用价格条件这一功能来解决各单位物资公司的管理费用问题。采购订单是采购合同的一部分，它包含采购物料的清单、数量、单价、供货时间、供应商等信息，系统会根据这些信息自动及时地创建(或更新)相应的采购信息。采购订单创建完毕后必须审批，浙电在系统中对采购订单的审批策略设置了一级，即采购部门领导的审批，只有经过审批后的采购订单才能下达给供 应商，否则系统会拒绝收货和付款。
当收到供应商按照采购合同要求提供的物料时，仓库保管员或采购业务员根据采购订单打印出入库单，由仓库保管员参照入库单进行验货入库，并填写完整入库单，入库方式目前浙电采用的有两种：对于质检验收手续简单、所花时间比较短的物科，仓库保管员可以直接将其入库记帐，对于质检手续复杂，所花时间比较长的物料，则采用两步进行，即先将其收货入冻结库存，待验收完毕后，再入库记帐。对于一收一付的采购，一般要求采购业务员和仓库保管员先到现场验货后，再在系统中收货。
收货入库工作完成后，财务部门可以在系统中查到相应的收货完成信息，然后就可以做发票处理和付款工作。浙电的发票处理业务根据各单位的实际情况，在R／3系统中有两种处理方式，其一，由供货厂家直接开发票给财务部门，财务人员根据采购订单和相应的发票在系统中输入确认，根据产生的付款凭证进行付款：其二，利用供应商中的合伙人功能，将开票方和供货方分开，即由供货方开票给物资公司，再由物资公司开发票给财务统一结算。
四 库存管理
浙电目前已经在R／3系统中使用的库存管理功能有：按照数量和价值实时管理物料库存、项目库存管理、货物移动、盘点等。其业务流程主要包括收货、退货(这里指仓库退货到供应商)，发料，退料(这里指从用料部门退到仓库)、存储转移，报废和盘点。
［关键词］营销管理;财务管理;工程管理;存货管理
1项目基本情况
笔者作为第三方审计机构，受某集团委托，对下属五星级酒店开展了三年的经营管理审计。该酒店是综合型酒店，包含餐饮、客房、娱乐、商业出租、商品销售、停车等服务，其中餐饮部和客房部是重点，营业收入大，管理也最复杂。该酒店业务系统是国际上先进的酒店管理系统，采用用友软件，业务系统和财务系统之间没有自动对接，需要人工从业务系统导出数据，在财务系统中手动核算。
2审计流程
(1)开展审前调查，确定审计重点。经过访谈、审阅酒店管理制度和调查，编制审计方案，初步确定以下审计重点:第一，酒店内部控制制度是否完善，控制是否有效;第二，客房、餐饮、物业出租收入的完整性，是否存在截留;第三，营销管理的规范性，销售定价、赊销、款项回收、坏账核销是否合规;第四，采购报价制度、询价制度的执行是否有效，核查报价是否存在异常波动;第五，日常采购验收流程与付款结算周期是否符合约定，非日常采购的审批手续是否完备。
(2)实施现场审计，发现问题取证。根据审计实施方案，组建审计工作组，按照专业线条进行分工，开展现场审计工作。重点从业务线条出发，对客房、餐饮、娱乐、商业出租、商品销售、停车等各业务线条进行穿行测试，熟悉各业务发生的流程，查找内控薄弱点，抽取样本进行实质性测试，对发现的问题编制审计取证表。
(3)汇总审计结果，出具审计报告。根据经沟通确认的审计发现问题，编制专项审计报告征求意见稿，与被审计单位交换意见后确定最终审计报告。
3酒店业管理中存在的常见问题
(1)营销管理方面。①信用评级管理未有效执行。没有按制度规定成立信用管理专责小组，没有落实客户信用评级工作，对赊销客户没有实施信用评级管理，导致部分明显存在异常客户仍在酒店进行了赊销，长期挂账无法收回款项。②客房预定管理存在控制缺陷。审计发现，按照流程设计，酒店管理系统中的预定管理模块应由市场营销部下属预订部进行操作，但实际上除预订部人员外，业务员、账务员、部门经理等均拥有预定操作权限，不需要经过审批均可以完成预定操作。存在业务员在预定环节通过违规登记客户规避赊销审批的风险。③部分赊销客户未按照制度规定履行赊销审批手续，也未签订赊销合同。审计发现，部分赊销客户未按照制度规定履行赊销审批手续，也未签订合同，市场营销部账务员在没有获得赊销授权的情况下，可以根据业务员的通知在酒店管理系统中进行挂账，业务系统中也没有系统自动控制功能。④未落实与客户对账的闭环管理。除了长期协议客户由财务部直接对账外，其他赊销客户的对账流程为:财务部次月初与业务部门进行应收款项对账，发出应收款项催收通知函，由业务部门负责人签认，业务部门没有按规定向客户提交催款通知书并取回客户签章确认回执，并将确认回执交回财务部，因此未形成与客户对账的闭环管理机制，使酒店无法及时掌握客户的真实欠款情况，存在业务人员截留挪用公款的风险。
(2)财务管理方面。①以其他客户预付款及押金冲销应收款项。审计发现，该酒店存在一些账龄在2年以上的应收款项，直接冲销其他客户的预付款或物业租赁押金。经了解，被冲销的挂账款项主要有两种情况:一是经销售部门与客户核对后存在争议，但由于挂账时间较长，未能查找当时挂账的依据，无法向客户追收的账款;二是冲销的预付款及押金主要为已退租租户未退押金，或未能查明原因的预付款。②应收款项各挂账账户之间缺乏调整依据。审计发现，该酒店应收款项挂账客户存在多次、多笔相互调整的情况，凭证未见调整依据。经了解，调整挂账客户是由于在挂账时错入挂账账户，故后期需要对账户进行调整。③餐饮毛利率异常，餐饮食品成本核算不准确。本次审计通过对2016年、2017年、2018年各月份的餐饮收入、成本和毛利进行分析性复核，发现多个月份毛利率仍异常，餐饮食品成本核算不准确，日常成本分析结果流于形式。④部分二级仓库物资以领代耗，形成“账外资产”。酒店设置了一级仓库，由财务部进行管理和核算，客房部、餐厅、厨房、工程部等部门同时设置了二级仓库。物资从一级仓库领用到二级仓库时，财务一次性确认了相关成本费用，每月月末财务将餐厅的库存余额重新转入“原材料”，但部分二级仓库的库存余额(客房部、厨房、工程部)并未转回“原材料”，一方面导致成本核算不准确，另一方面导致部分物资形成“账外资产”。
(3)采购管理方面。①项目拆分立项规避招投标。该酒店不同楼层的4个装修项目，均在同一时间段立项，评标也在同一天评标，均通过询价采购方式邀请了3家单位报价。审计发现，4个装修项目合计金额已超过制度规定的公开招标金额。②部分项目采购投标单位存在关联关系，存在串通报价嫌疑。某几个项目均采用询价采购的方式，均邀请3家单位参与报价，评标均为最低价中标法，3家公司报价非常接近，均为同一公司中标。审计通过天眼查等查询，发现3家单位存在关联关系，3家公司均为同一法人控制。③部分采购并非来自中标供应商或采购价格非中标价格。该酒店食材采购每15天报价一次，报价时会列明食材的规格型号，由供应商库内的单位进行密封报价，从而确定一定期间的中标供应商。审计发现，部分采购环节存在异常，主要表现在部分采购并非来自中标供应商，部分采购价格并非中标价格。出现这些情况的原因有多种:一是管理还存在漏洞，未严格执行采购结果;二是食材规格标准不够细化，名称一样实际上存在价格差异;三是日常经营会有些特殊情况采购，中标供应商刚好缺货。但后面两种情况缺乏过程记录。
(4)工程管理方面。①立项程序不符合酒店制度规定。审计发现，酒店多个工程项目未按照“三重一大”决策流程上报集团审批，只是酒店的董事会进行了审批。②招标控制价中成本控制不严谨。审计发现，在某工程项目送审资料中，有正常的清单计价编制说明，但无预算书明细，项目未按照工程预算编制的规定进行编制。招标控制价的确定依据不足，成本控制存在较大风险。③招标控制价设定依据不充分。某维护类工程项目，直接参照上一次招标限价设定本次招标限价，然后考虑到人员工资上涨等因素按照上次限价的1.1倍确定为本次招标限价，而上次的招标控制价并无确定依据，因此招标控制价设定依据不充分。④控制价文件不齐全。酒店装修工程只有“综合单价分析表”，缺“单位工程招标控制价汇总表”“分部分项工程和单价措施项目清单与计价表”“总价措施项目清单与计价表”“其他项目清单与计价汇总表”“暂列金额明细表”“规费、税金项目计价表”。
【关键词】餐饮业 采购成本 控制
酒店餐饮业的成本构成较为复杂，对其成本进行有效控制，是实现经济利益的重要因素。采购成本是其成本的主要构成部分，而餐饮企业的采购环节又存在着很多的问题，对其成本控制是十分必要的。
一、餐饮业采购成本控制的必要性
采购环节可以说是每一个服务和销售类企业从事经营活动的起点，其成本的高低直接影响着企业的营利水平，酒店餐饮业也不例外。良好的、科学高效的采购计划和采购制度对于企业成本的节约、利润的增加具有重要的意义。所以餐饮业的采购成本控制是十分必要的，也是必须要加以重视的。
目前来看，我国的很多酒店餐饮企业都是家族式私营企业，企业以营利为最终的目标，且管理层和关键岗位都由与企业主有“关系”的人员来担任。采购员历来被人们称之为“肥活”，因为采购部门往往涉及到对企业所需的材料的采购，而材料采购过程中，因为缺乏必要的监管，其中可操作的空间较大，吃回扣、擅自降低材料质量、虚报材料价格等几乎已经成为常态。企业主自然也对这一岗位的特殊性有所重视，所以将自己的亲信来担任采购的岗位，认为既然是自己人，行事起来也不会太过分，对于其吃回扣等不良现象也是睁一只眼闭一只眼，这种认识也使得一些企业的采购人员越来越不重视产品的质量和价格，从而导致材料的成本虚高、质量难以保证。
在一些监管力度较差的企业，其对材料采购方面缺乏一定的制度约束，材料采购人员难免会钻制度孔子，为企业带来损失。比如一些企业的采购人员，在对材料进行采购时，往往是其自行采购，这种状况因缺乏监督，十分容易出现采购人员与货主勾结，在产品的质量和价格上做小动作，而采购人员从中赚取差价，收取回扣。
综上，餐饮业的采购成本的控制对于企业的利润实现和规范管理具有重要意义，材料的成本、质量和数量，将直接影响企业的利润、服务质量，因此，对其进行完善和健全是十分必要的。
二、采购成本控制的具体措施
（一）建立严格、完善的采购和审批流程
（1）确定需要采购的材料数量。厨房负责人应当每天对企业所消耗的原材料的数量和种类进行统计，然后根据统计的数据，对次日的材料需求进行估计，在估计时应当对特殊的日期的材料需求（如节假日或婚宴等）进行考虑，最后对库存的材料进行查询，进而制定准确详实的材料采购量计划。在材料的种类和使用数量确定完毕后，填制每日采购单，厨房的主要负责人需要做好签字盖章，然后将其交由采购部门来进行采购。另外。财务部也应该对采购单进行记录和备案。
（2）对于不需要经常采购的原材料，应当严格对其储藏进行控制。仓库管理部门和采购部门互相监督，仓库管理人员需要对库存材料的数量进行实时的检查和管理，当发现这类的材料数量不多时，需要及时上报，并有采购部门来进行采购。采购人员在采购前需要做好材料的检查工作，避免库管谎报、瞒报等，从而导致材料采购数量不合理，产生浪费的情况。另外，在对有长期合作关系的供应商，应当重点监督，防止其缺斤少两、产品质量不合格等情况的发生，在采购时，财务人员应当做好监督和记录工作。
（3）规范审批程序。在采购计划的制定上，一定要确保审批严格，保证由厨房负责人到财务部门再到总经理每一个审批流程，对于较为贵重的材料和计划外的材料需要财务部门进行专门核算和记录，并由总经理进行审批。
（二）制定和完善采购询价报价体系
餐饮业涉及的材料种类较多，其价格又浮动不定，十分容易出现采购人员谎报价格，从中谋取利益的情况发生。针对这一问题，需要企业制定严格的询价报价制度和体系。首先，应当对价格稳定和价格浮动不定的价格进行分类，对于价格浮动不定的材料可以采用短期的价格进行定价，而对于较稳定的材料则可以按照其每月的价格来进行定价。于此同时，财务人员应当定期的对市场材料价格进行调查和询问，对材料的平均价格有一定的了解，然后据此与采购部门的报价进行对比，对于较大差异的应予以监督和纠正。另外，酒店经营过程中，急需的物资或者新增的物资采购，必须要经过财务部门审批才能进行。采购部门对较常见的材料的报价应当定期公开，然后经过各个部门的讨论和研究，来选择合适的供应商。
（三）制定严格的验收制度
（1）做好验收准备工作。布置专门的材料验收场地，准备好相关验收设备、验收单据的准备工作。选择有丰富经验、对验收种类和流程较为熟练的专业验收检查人员，对采购来的材料进行一一的核对和检测，保证材料的质量和数量。
（2）做好材料清点工作。在验收过程中，至少需要三个人对货物进行数量清点，对于采购量较大的材料，应当做好重点清查，避免出现缺斤少两的情况发生。另外，对于价格或数量与订单不符时，应当积极查明原因，遇到差异较大的需要上报。
（3）在验收结束后，验收人员需要做好验收单的填制工作。验收单通常为三联式，验收完毕后需要送货人员和验收人员签章，在单据填写时，需要注意金额清晰、金额数量明确，填制结束后，交由财务进行付款工作。
三、结语
餐饮业在采购环节上，往往问题很多，十分容易出现成本虚高的情况，因此加强采购成本控制，对于企业的利润的实现具有重要的意义。建立严格完善的采购和审批流程、制定和完善采购询价报价体系、制定严格的验收制度能够有助于成本控制的实现，为企业利润的实现做出保障。
参考文献：
关键词：SCM；物资条目；供应商数据；采购流程
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）20-4855-03
Application of SCM System in Cangdong Power Plant in the Purchase of Goods and Materials
CHEN Xiao-yan
（Hebei Cangdong Power Generation Co. Ltd.， Cangzhou 061113，China）
Abstract： This paper describes the use of SCM system in Cangdong plant material procurement， through the application of SCM system， BFS++ system and logistics network is the seamless connection， the key steps in the process of implementation and the difficulty of system are expounded， and the typical problems of the system on-line examples and analysis.
Key words： SCM； material supplier data entry； the procurement process；
沧东电厂机组投运初期，采用的物资采购系统是BFS++和国华物流网的结合体。由需求部门在BFS++中提需求，通过BFS++与物流采购网的接口程序，将需求导入物流网，由采购人员在物流网进行采购。虽然两个系统结合比较完美，但是还是存在如下问题：
①物资人员需手工进行平衡利库，系统不能自动进行平衡利库，物资人员进行人为的平衡利库，由于需求条目数过多，造成利库不充分，日久造成库存增加。
②无法实现需求申请的出库跟踪，虽然物流采购网实现需求计划到订单的跟踪，但无法实现需求申请的出库跟踪。
③没有专职的数据维护组织，造成电厂层面没有统一的物资主数据，造成数据传送至物流网时出现错误。
1 SCM系统的定位与实施原则
SCM的中文意思是供应链系统。ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。沧东SCM系统采用oracle公司的ERP软件系统，由IBM公司负责实施顾问。
1.1 SCM的定位原则及说明
①成为采购，库存管理的核心业务系统；②成为物资基础数据的维护中心；③总部，电厂共享的数据中心；④实现业务和财务的紧密集成；⑤实现需求计划，采购寻源，采购执行，物资领用的系统集成和信息流贯通；⑥提高采购，库存管理，操作人员的效率。
1.2 BFS++与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能
1） 定位：
BFS++：生产物资需求的提出和执行。
SCM：物资需求的汇总，采购执行。
2） 主要职能：
BFS++：负责生产物资需用计划的提出、领料需求的提出、成本的统计分析、需用计划执行进度反馈。
SCM：负责物资基础信息的维护、物资需用计划的汇总和采购进度的跟踪、采购订单执行、物资出入库、仓库收耗存统计、采购及库存管理统计分析等。
1.3 物流网与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能
1） 定位：
物流网：采购信息的询价和报价信息收集。
SCM：采购管理，采购执行系统。
2） 主要职能：
物流网：负责询价、报价信息收集。
SCM：负责供应商基础信息维护、供应商认证及发出询价、比价选择供应商、建立订单和一揽子协议、供应商基础信息维护、采购订单的审批、采购订单入库等。
2 SCM系统的实施
SCM系统上线前的准备工作主要是数据收集，需要收集的数据分为两类：静态数据、动态数据。
2.1 静态数据的收集
静态数据收集项目如表1：
静态数据梳理工作最重要的两项数据是：物资条目、供应商数据。这两项重要的数据在收集之前要经过严格的梳理来保证数据的质量，避免跨系统衔接由数据带来的诸多问题，重点是物资数据和供应商数据等的一致。
1） 物资条目的梳理
未来导入SCM的物资条目将以物流编码为准，BFS++中的物资条目只有存在与物流编码的正确关联才能导入SCM。
①物资条目的补充：BFS++中尚无统一编码的库存条目，需要从BFS++中提交维护申请和维护确认，完成尚无统一编码的有库存条目的物资编码补充；
②映射关系的补充：对于所有BFS++中有效并且未来需要使用的条目，如果没有和物流编码建立对应关系，都应提交维护申请，补充映射。
③错误映射关系的调整：BFS++与物流条目的映射中存在一些错误的对应，如两边的条目名称或规格、型号根本不是同一个物资，这类映射关系需要从系统中提取出现有电厂映射数据，进行检查核对。
④重复映射的调整：在BFS++与物流编码的映射中存在多个BFS++条目对应一个物流编码的现象，客观上形成了一物多码，并且影响未来SCM接口回写现有量，因此必须保证导入SCM的数据存在的是一对一的唯一性映射。对于重复的映射，需要由技术人员提取出专门的检查表，由编码维护人员处理形成唯一映射，完全解除映射的条目按前述规则将会彻底停用，请同时注意这类处理需要考虑现存数据（如需求计划、工单）是否引用了这些条目，进行同步的替换处理。
⑤计量单位的处理：核对BFS++条目与对应的物流编码计量单位是否一致，否则将可能会出现需求计划与订单或者出库差别很大的情况，原则上应以物流编码的单位为准，调整BFS++计量单位。
⑥财务分类的处理：导入SCM的BFS++条目必须具备正确的财务分类，所以所有财务分类为空或不正确的条目都应首先梳理完毕。
2） 供应商数据的梳理
供应商的数据收集如表2所示：
首先导出物流网的所有供应商，在其中筛选出需要的供应商填入上表中的前三项。然后导出财务FMIS系统中的供应商。FMIS供应商的编码即为SCM的供应商编码。
2.2 动态数据的收集
动态数据的收集包括：一揽子协议，未结订单，库存现有量，各电厂需求申请和工单导入条件。动态数据相对静态数据收集来说，任务量小，该文不再进行详细阐述。
2.3 SCM系统上线
SCM上线后， BFS++、FMIS、HR、物流网等多个系统集成到一起，数据的一致性是保证系统正常运行的重要因素。主要包括：
①物资需用计划的类型与季度计划上的类型的一致性；
②物资需用计划、需求单、工单上专业的一致性；
③工单、需求单上的科目与FMIS的一致性；
④物资条目与SCM的物资编码的一致性；
⑤FMIS供应商地点与采购网上供应商信息的一致性；
⑥各单位都要维护集中采购的供应商；
⑦在SCM中，物流的供应商，必须也是物流集中采购相关厂的供应商。物流公司供应商维护岗位。要在维护物流公司供应商，提醒相关厂维护供应商地点层信息。
SCM系统采购流程如图所示：
整个采购系统的流程为：①BFS++提出需求计划通过接口程序传入SCM；②在SCM中汇总计划，进行平衡利库，计划汇总；③在SCM中进行打包，审批，形成采购申请；④通过接口程序将SCM中询价单至物流网；⑤供应商在物流网进行报价；⑥报价结束后，进行评分比选；⑦将物流网评分比选结果传入SCM；⑧在SCM中选择中标供应商，形成采购订单提交领导审批；⑨将中标通知通过接口程序至物流网通知供应商中标；⑩到货后，进行入库。
3 SCM系统上线后的问题及解决办法
3.1 BFS++需求计划不能导入SCM系统
化验班有一个需求计划无法导入SCM系统，经查找发现，该需求计划中有一条物资的条目已经被停用。故我们建议化验班删除该条需求计划，待重新维护该物资编码后再重新填报该需求。
3.2 有些需求计划的某些物资，打包时无法找到，无法采购
在实际采购中我们发现同一个需求申请中的物资，某些条目物资在电厂打包时找不到，开始以为是该物资利库后没有采购必要了，但后来发现情况不是这样，在仔细核实后发现该类物资是属于“设置了最大最小库存的物资”，储备定额内物资通过安全库存和最大最小库存的方式进行管理，所有设有安全库存和最大最小库存的物资都属于定额内物资。设置最大最小库存的物资不参与平衡计划，直接产生采购申请。因此该类物资不会出现在计划工作台，不参与利库，直接产生采购申请。
3.3 如果发现已批准的采购订单价格发生变动，采购员在系统中该怎么做？
1） 已经办理接收的，首先将入库物资退库至供应商，然后由采购员修改相应采购订单中数据行的价格，重新执行审批流程，审批结束后由库管员重新接收入库；
2） 未办理接收，由采购员修改采购订单，审批后由库管员进行接收入库。
3.4 在报价结束后，我们发现有的报价单导入不到SCM
在将报价情况导入SCM系统时，发现报价单未导入SCM，经查找发现在该询价单中，有尚未做映射的供应商报了价，故报价单无法导入。将该供应商做了映射后，报价情况顺利导入。
3.5 物资到货后刚开始无法查到该物资是属于哪个专业，无法通知相应的人来验收货物。
通过摸索，我们发现两种方法可以实现此需求
1） 在“接收”、“接收事务处理”界面鼠标定位到要查询的订单行，然后选择工具菜单里的“查询需求”可以查到关联的需求计划行；
2） 在采购、库存相关的职责里（一般用户、查询用户）客户化单据报表菜单下都有“需求计划采购进度查询”，可以查询订单相关需求；
两种查询方法，必须是按照流程从BFS++提需求计划，到SCM采购的物资，否则无法实现查询追溯。
3.6 SCM系统上线后对BFS++主要的影响和要求
SCM系统上线后，主要的变化有：
原在BFS++中进行条目维护将取消，由集团集中维护；
BFS++中没有与SCM建立映射的物资编码将全部停用；
BFS++产生的采购需求、领料需求、工单需求，是通过接口程序导入SCM，而非录入，这些单据的状态问题应特别注意；
所有执行完的需求计划要执行关闭操作。
4 结束语
SCM项目本着服务生产优化物资管理总体流程；增强部门间的协同配合；建立相关系统的信息集成和业务衔接的思路构建解决方案，通过项目实施可以给我们带来以下好处：
①需求计划进行电厂和集团两级利库，提高需求汇总平衡的准确性、充分利用完整的库存信息；
②汇总各厂库存信息，选择有效的供应方式，进行集团内的物资总体调剂；
③建立直达通道，发挥战略采购的集约效应，更高效地为生产服务；
④跟踪需求计划的相关采购进度和执行进度，反馈计划准确率，形成计划的闭环管理；
⑤实现年度计划、季度计划的编制汇总，进行需求计划与季度计划的对比， 指导集采实现；
⑥支持多种采购方式，结合不同的物资类型和采购目的，从业务流程的角度长短搭配、快慢结合，形成多层次的采购管理；
⑦管理联储仓库的设置，记录和分析联储物资的使用情况，有效推进联合储备的实施；
⑧掌握供应商代储库存信息，记录代储物资的使用；
⑨实现物资业务与财务集成，提升财务对物资的管理水平；
⑩梳理基础数据，建立系统间的对照关系，逐步推进数据的一致性；
结合实际情况，应充分利用系统的优点为电厂生产实际服务。当然，系统还存在一些需要改善的问题，比如采购环节不是很流畅，系统界面不是很人性化等等，需要我们继续进行探索和完善。
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