时间：2023-10-15 15:32:41
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【关键词】工程项目；成本；精细化管理
企业在进行成本的精细化管理的时候，必须建立一套完善的管理方案，要对成本数据进行准确地分析，对工程的分散体系、责任结构体系和企业的资源进行分析，在此基础上，对工程项目的成本进行规划，然后建立科学的成本控制体系。工程项目成本的管理应该分为计划、实施、检查和处理四个步骤，严格按照PDCA的原则来实施。企业在进行成本管理的时候，要对成本的合同进行审定，将材料的成本进行精细化管理。
一、工程项目成本精细化管理的基本内涵
（一）全面的成本管理
企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。
（二）工程成本管理的集成性
在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分吧、材料的够没、机械的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。
（三）企业定额制度的形成
企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。
二、工程项目成本的精细化管理方法
（一）业务流程
在对工程成本进行精细化管理的过程中，首先要对施工的成本进行预算，然后对施工的流程进行计划，对施工现场进行控制，对施工所用的成本进行核算。
（二）数据的整合
通过对财务信息的整合，加上对材料够买费用和机械使用费用的整合，从而将成本的数据整合在一起，从而形成工程成本的精细化管理。
在对成本的数据进行整合的时候，应该制定项目成本管理的步骤，使成本管理的每一步都能够有章可循，将工程的利润和工程消耗的成本进行分析，从而比较出工程的盈利点和亏损的地方。对工程的盈利和亏损进行分析，从而进行核算。对材料的使用进行限制，在材料出库的时候要对成本的支出进行管理。
三、信息化的工程成本精细化管理方案分析
（一）成本的控制
对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。
在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，从而得出准确的数据。
（二）合同管理
合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同法，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。
（三）进度管理
在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的额过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。
在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。
（四）对施工机械的精细化管理
在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。
结 语
现在，工程项目越来越多，其规模也越来越大，因为工程项目在施工的过程中具有不可逆的特点，项目在完成后不可能因为局部的质量问题再重新施工，因此，在项目施工的过程中进行精细化管理，提高工程项目的质量是很有必要的，而且，工程项目的质量提高可以使企业的核心竞争力增强，能够提高企业的经济效益，所以，在工程项目实施阶段，应该强化对成本的控制，对合同进行精细化管理，对施工的进度进行管理，对施工中所需要的机械进行精细化管理，而且要对成本的数据进行精细化的分析，从而提高工程项目管理的有效性。
参考文献
[1]黄冬慧. 以内控制度促进项目成本精细化管理[J]. 化工管理，2013，23：77-79.
[2]吴子稳，尹旭，仇恒成. 建筑企业施工项目成本精细化管理对策研究[J]. 现代管理科学，2013，12：94-95.
[3]徐珊. 校内生产性实训基地建设项目成本精细化管理研究[J]. 四川水泥，2014，08：73-74.
工程项目管理中，质量、成本及工期是3大核心性的管理控制目标，三者之间相互依存，彼此之间还形成了相互作用机制。工程项目的质量管理、成本管理与进度管理对整个工程项目建设具有举足轻重的作用与现实意义，在工程项目中对三者的管理进行有效均衡，具有十分重要的实用价值与研究意义[1]。
2工程项目管理价值
所谓工程项目管理，实际上是专门从事项目管理工作的企业单位，迎合业务委托的要求，依据合同各项规定与要求，代表业主以若干阶段或全过程方式对工程项目的组织实施开展服务与管理。工程项目管理是现今工程建设日趋发展与完善的社会大背景下，依据某特定阶段的现实需求，经多元整合构建成的必然产物。伴随着各类工程建设的结构化、标准化、专业化程度的不断提升，工程建设市场在规模上也得到了逐渐扩大。在工程建设过程中，业主方能够自行完成工程项目管理中的一些任务，但在整体业务职能方面，如合同管理、经济管理及技术管理等，业主在个人能力方面与专业机构相比，仍然存在较大差距。因此，从工程项目管理企业的角度分析，即为投资方提供诸如解决问题、优化管理缺失与不足、提升管理效果与水平的重要举措及途径，同时也是整个工程项目管理能够得到长久、稳健、可持续发展的基础内容与关键所在。
3工程项目管理的特征
工程项目管理企业依据签订的各项合同条款约定，以帮助、辅助或共同方式，帮助业主与施工、供货、设计及勘察等企业签订对应合同，或与工程项目的总承包企业间签订各项合同条款，并以委托协助方式对业主要求的内容认真履行与执行，对合同的履行进行严格、严密的监督。工程项目管理方式主要有费用收取、职责分配等，这些内容需由工程项目管理企业与业主通过合同方式，共同签署而达成。
3.1工程项目管理存在复杂性
通常情况下，工程项目是具有诸多约束条件，如质量、时间、投资等，并且外在影响因素较多，时间跨度较大，由多项内容及多个阶段协调、融合所组成的有机整体。工程项目管理队伍实际上是一个综合性且具有临时性的团队，要求相关人员除需具有专业技术，还要具有综合运用法律及经济等多种学科知识的能力，另外，还需要丰富的实践经验作支撑，合理、有序、高效地开展各项管理工作，及时有效地解决工程实际建设中遇到的各类问题。
3.2工程项目管理存在创造性
工程项目实际上是一次性建设工程，管理团队对于管理技术的创新性运用特别重要。应创造性地应用在工程建设过程中总结的经验以及逐渐积累的科学知识。对工程项目所遇到的实际问题，能够有目的性与针对性地解决与处理。
3.3工程项目管理存在专业性
工程项目管理需对多种资源进行合理地使用与优化配置，如设备、材料、人员及资金等，另外，还要结合工程实际需要及各阶段的建设状况，及时做出调整。这就需要组建专业化的机构实施科学的操作管理。在专业领域、规模大小及资金来源等方面，由于各类建设项目均存在诸多差异，项目管理组织在人员配置、部门设立及结构形式等方面也存在着较大差别，不可照搬一种模式进行管理，而需要依据弹性原则，以任务为中心，组建专业化的组织结构。
3.4工程项目管理理论架构存在支撑性
针对现代的项目管理方法，其所持有或始终秉持的理论体系，往往是由多种学科知识相互融合渗透而形成的，在实施项目管理时，应运用各学科中一些较为常用的研究方法，为项目周期中的各个项目的合理化管理发挥突出作用，如后期评价、目标控制及项目策划立案等。
4工程项目管理均衡优化对策
4.1成本管理与工期的相关性
工程项目成本可划分为2部分，即直接与间接费用。直接费用需对其进行单独核算，而间接费用则紧密相连于工程整体建设，不能将其以直接分摊方式，向其他各阶段转嫁。在进度最优点范围内，或最短工期范畴内，在花费时间方面，直接费用与工程项目所花费的时间呈现出某种程度的反比关系，花费的直接性费用越多，表明整个工程的时间花费越少；而间接费用与工程项目时间之间则是正比关系，即工程活动的时间越长，则接性费用越多，花费时间越短，间接费用越少。依据此定性规律，针对工程工期与成本，可运用抛物线函数关系进行描述[2]。
4.2质量管理与工期的相关性
在整个项目管理中，工程项目质量管理控制发挥着关键的作用，因此，保证工程质量管理，仍是工程项目工期管理规划得以有效落实的基本点与前提。针对某个工程项目，如若存在盲目缩短工期的状况，会造成人员疲劳、困乏，设备超额、超度使用，材料出现供应紧张与不足，施工条件难以得到有效保障等现象，不仅对工程建设质量造成严重的负面影响，还会累及各方面相关因素。但并非工程工期长就一定能够保障工程质量，二者间并不存在正比例关系[3]。如若仅单纯性地拉长工期，依据边际效益递减规律，此时的工程质量并不会随之出现提升。
4.3质量管理与成本之间的相关性
所谓工程质量成本实际上就是为保证提升工程质量以及由于没有达到规定标准而导致的损失与投入。质量成本主要分为外部质量保证成本和运行质量成本。从成本管理方面来讲，工程项目质量并非越高越好，通常情况下，其具有一般性质量，其鉴定与预防成本也就相对较低。如若具有相对较高的质量水平，且仍持续提高，则此时的预防鉴定成本，也会存在随之升高的状况。
5结语
工程项目管理中，质量、成本与进度管理是整个工程项目建设中的关键要素。项目质量、成本与工期的管理，需要三者之间紧密融合，不可对其中的单一化要素进行片面性强调。要想实现工程质量的提升，必须适当增加成本，降低建设工期，提高建设效率与质量，不可片面追求工期的缩短，因为其会对施工质量造成损害，而成本投入的多少则会对工期长短造成影响。需调整三者比例与构成，实现工程建设的最优化。
作者:孙磊 单位:丹东市元宝区建筑市场管理办公室
【参考文献】
【1】刘建丽.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J].江苏商论,2013(2):154-155.
关键词：水利工程；特征；项目管理；注意事项
1 水利工程项目施工管理的主要特征
1.1 涉及面广，工程施工管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。
1.2 涉及学科广，工程施工管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。
1.3 涉及法律、法规多，工程施工管理涉及《合同法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。
1.4 不确定性，对工程施工管理影响因素主要有两种：一是人为因素；二是自然因素。
1.5 地区差异大，全国各地存在不同的社会经济环境，一个市、一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。
1.6 缺少统一的量化标准，由于施工管理表现形式不一样，难以准确判定，给施工管理工作带来一定的难度。
2 水利工程项目施工管理
2.1 先进的水利项目施工管理理念。①确立与时俱进和全面创一流的新思路，破除安于现状、盲目自满的思想。在新的工程施工前，一方面认真总结、吸取以往工程的经验教训，通过深刻反思和科学总结，干好工程施工。另一方面告诫干部职工要有严格审慎态度，大力倡导“全面创一流”、“精细管理”和“不优则退，不精则败”的管理理念，从而实现管理理念的升华和自我超越。②“依法治企”，确立制度在管理中的“法律”地位。结合工程实际，修订、完善质量、安全、成本、文明施工管理等一系列可操作性的管理制度，将“按制度办事”的理念不断融入和渗透到施工与管理工作的各个方面及每个环节中，使管理工作有章可循，有法可依，严而有据，严而有信。③“以人为本”，建立健全有效的激励约束机制。制度要靠检查考核来落实，更要靠大家自觉地维护和执行。坚持制度的严肃性，反对主观随意性；坚持考核的公平公正性，反对主观片面性；坚持精神和物质激励相统一，营造良好的环境条件。④树立不断学习、终身学习的观念，全面提高队伍素质。
创建学习型组织，是企业发展与创新的必然要求，也是培养一流施工队伍的重要途径。企业要为职工不断获取新知识、新技能创造良好的条件，营造浓厚的氛围，引导职工积极学习和掌握新技术、新知识、新工艺，使职工学有所用，学有所为。
2.2 建立健全的现代化水利施工管理体制。①调整管理机构，为体制创新奠定基础。按照“职责清晰、权责明确、精干高效”的原则，实施机构调整和人员分流。②建立管理制度体系。在施工管理中，指挥部应严格按照合同要求和施工组织设计，编制各类《工艺导则》和《作业指导书》，以此规范施工管理活动。在质量管理上，应不断强化质量保障体系，通过完善各项制度，对施工质量实行全过程、全方位的监督控制。在安全生产方面，将职业健康安全管理体系覆盖到各施工项目和每个工作岗位，要求每个项目、每个管理部门以及作业班组结合实际进行危险源辩识和风险控制策划，建立重、特大安全事故预警和紧急处理机制，制定应急救援预案，为工程创一流、安全无事故提供可靠保障。
3 水利工程项目施工管理工作中应注意的事项
工程施工管理工作是一个涉及面广、任务繁重的系统工程。因此工程施工管理工作任务十分繁重，为了适应施工管理工作的需要，有必要在以下几个方面予以关注：①加强学习和培训工作，提高现场施工管理人员业务素质、技术水平、管理水平。施工管理工作具有专业交叉渗透、覆盖面宽的特点，项目经理应该做到一专多能，不仅需要有一定深度的理论知识和专业技术水平，还要有比较广博的知识面和比较丰富的工程实践经验，更需要具备法律、经济、工程建设管理和行政管理的知识和经验。②摆正位置，牢固树立服务意识，协调处理各方关系。项目经理必须清醒认识到，工程施工也属于服务行业，自己的一切行为都要控制在合同规定的范围内，正确处理好与项目法人、监理公司、设计单位及当地质检站的关系，以便在施工过程中顺利开展工作，互相支持，互相监督，维护各方的合法利益。③严格执行合同。按照“以法律为准绳，以合同为核心”的原则，运用合同手段，规范施工程序，明确当事人双方的责任、权利、义务，调解纠纷，保证工程施工项目圆满完成。④严把质量关。既要按设计文件执行施工合同，又要根据专业知识和现场施工经验，对设计文件中的不合理之处提出意见，以供设计单位进行设计修改。拟定阶段进度计划并在实施中检查监督，切实做到以工程质量求施工进度，以工程进度求投资效益。依据批准的概算投资文件及施工详图对工程总投资进行分解，对各阶段的施工方案、资金使用及结算等提出意见，确保能节约投资。⑤加强道德教育，努力提高自身品德修养。特别是项目经理必须忠于职守，爱岗敬业，认真负责，吃苦耐劳，坚守阵地。这样才能保证工程质量和进度，并维护应有的权益。⑥坚持以人为本。调动一切积极因素，充分发挥每个项目参与者的作用，推行目标管理，绩效考核，尽可能用数据说话，达到人人参与管理，个个分享管理成果。⑦坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。
因此，生产活动中安全工作必须是全员、全过程，全方位、全天候的动态管理。
参考文献
[1]邵江海，孟国荣．对建筑施工管理的思考[J]．黑龙江科技信息，2008（5）.
王平平．浅议水利工程施工管理[J]．中国水运，2007（22）.
王伦聪．略论水利工程施工管理[J]．沿海企业与科技，2008（11）.
[关键词]城市安置房；建设工程周期管理；控制
1中转费和财务费用与安置房项目的建设周期成正比
城市安置房的成本由九大类费用构成，即土地费用、前期工程费用、房屋开发费用、管理费用、销售费用、财务费用、其它费用、不可预见费用和税费。由于城市安置房项目的特殊性，由地方政府或其平台公司统一定价和收购，我们可以视其为已销售房屋。因此，其项目总开发价值是个基本不变的定量，现金流入的不确定性基本可以排除。那么，在城市安置房的成本构成中，哪些因素是由现金流出的不确定性所决定的呢？经过细分，不确定因素主要有两个方面：
（1）拆迁安置补偿费用中的中转费：由拆迁项目的拆迁周期和安置房项目的建设工程周期所决定，拆迁项目的拆迁周期和安置房项目的建设工程周期越长，中转费就越高。
（2）财务费用中的土地费用利息、建造费用、专业人员费用、其它费用、管理费用利息、融资费用：这部分费用仍然和拆迁项目的拆迁周期和安置房项目的建设工程周期密切相关，拆迁项目的拆迁周期和安置房项目的建设工程周期越长，财务费用就越高。
2房屋开发费用、管理费用和不可预见费用与压缩的施工工期成反比
从取得土地使用权开始到项目竣工验收交付，安置房项目的建设周期可以分为四个阶段，即项目建设准备阶段、招标投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段。非常有意思的是，前两个阶段虽然和后两个阶段同等重要，但在现实中却常常为地方政府官员和项目实施者所忽视，从而有意无意地造成了这样一种结果：在项目建设准备阶段、招标投标阶段，即便时间浪费了很多，也没有人重视和督促；但在施工阶段和竣工验收阶段却不顾规律地拼命追求进度、赶工期。
我们知道，建筑的建造期即建筑的施工工期一般而言是能够比较准确地确定的，也是基本固定不变的。因此，在判断安置房项目建设周期的四个阶段对成本的影响时，不难发现：（1）在安置房项目建设周期不变的情况下，项目建设准备阶段、招标投标阶段所花费的时间越长，施工阶段和竣工验收阶段所压缩的时间也会越多；压缩的施工工期越短，项目的房屋开发费用、管理费用和不可预见费用就增加得越多。（2）在建筑的施工工期保持不变的情况下，项目建设准备阶段、招标投标阶段所花费的时间越长，安置房项目的建设周期就越长；建设周期越长，中转费和财务费用就增加得越多。在实际操作中，由于对项目建设准备阶段、招标投标阶段的时间控制不力，即便压缩了施
工工期，也往往在事实上造成了建设周期的延长，使得中转费、财务费用、房屋开发费用、管理费用和不可预见费用全都大幅度增加。正是由于对前两个阶段工作的忽视，不少地方的城市安置房项目往往到了竣工交付阶段，还仍然会出现项目建设准备阶段的相关手续和文件不齐备的情况，影响被拆迁户的安置，在增加成本的同时，还容易激发群体性上访事件。
3施工工期取决于最后竣工的单体建筑或配套项目的进度
安置房的施工工期受“水桶理论”的制约，即对安置房的工程施工进度的控制不能以总工作量完成的时间进度为控制节点，必须以整个项目所有单体建筑的进度或配套项目为时间节点，也就是说，必须以速度最慢的那幢单体建筑和配套项目的进度为标准。
我们知道，根据《建筑工程竣工备案表》所列的必备项目，城市安置房项目的交付标准等同于建筑面积超过2万m2的城市新建标准住宅区及组团的综合竣工验收标准。这个交付标准的主要内容涉及到：（1）城市规划设计条件要全部得到落实；（2）城市规划要求配套的基础设施和公共设施的建设要全部完成；（3）单项工程的工程质量要全部验收合格；（4）拆迁安置方案要落实；（5）物业管理要落实；（6）施工机具、暂设工程、建筑残土、剩余构件全部拆除、清运完毕，达到场清地平。
比照上述标准，可以清楚地看出，在一个安置房小区中，只要有一幢楼、一项配套工程没有完工，就无法进行建筑工程竣工备案，也就谈不上施工工期的结束。正是从这个意义上讲，安置房的施工工期取决于最后竣工的单体建筑或配套项目的进度。也就是说，在最后一幢单体建筑或配套工程的完工时间节点已确定的前提下，抢抓其它单体建筑或配套工程的时间进度，除了人为增加成本之外，是没有任何工程施工组织上的意义的。
即便是最传统的工程项目管理模式，对项目经理的要求也是应将主要精力放在开发项目的总体管理上，而不应涉及项目任何部分的具体实施工作，但在实际操作中，项目经理往往热衷于整体工作量完成的百分比，在思路上偏重于进度最快的单体建筑。
4基于竣工备案的施工组织中单项工程或工序的并列和串联
城市安置房建设项目一般都是以总价合同和固定单价合同发包的工程。因此，如果工程能按正常工期推进，项目经理就可不必考虑建设成本；但如果正常工期受到各种主客观原因影响发生变化，如何实现最短工期、最低成本、最优施工质量三者之间关系的平衡，就体现了项目经理水平的高下了。
影响施工工期的可控性较差的主客观原因主要有：（1）基础开挖中发现重要文物；（2）基础工程遇到特殊地质条件；（3）持续的恶劣气候；（4）政府重大决策；（5）某些建筑材料或特殊设备短缺；（6）重大劳资纠纷引发工人罢工；（7）发生重大安全事故；（8）承包商中途无履约能力。上述原因都可能导致安置房工程的停工，致使施工工期延长，引起中转费和财务费用的增加。如果出现了上述原因，又要尽可能科学地在计划时间内完成项目建设，应该注意哪些事项呢？
首先，必须要科学合理地编制工程进度计划，把全部工程内容分解和归纳为并列和串联的关系，找出其各自的逻辑顺序和制约关系，严格排列出施工的先后次序。我们可以用网络图精确地表示出同一类型全部工程内容的并列和串联关系。在这里要强调的是，这种并列和串联关系的厘清是对安置房建设项目整体而言的，并不是各个单项工程简单的叠加组合。
基于以上项目管理思路，我们在工程进度控制上可以明确两点原则：（1）在同一个小区中，所有单体建筑在时间进度上都是并列关系，施工工期取决于速度最慢的那幢单体建筑。（2）所有的配套工程与最慢的那幢单位建筑在时间进度上都是串联关系，都受到这幢最慢的单体建筑进度的制约，与施工进度最快的那幢单体建筑无关。
基于以上工程进度控制的两点原则，我们就可以很快推导出工程成本控制的一条重要原则：在同一小区中，安置房的建设成本和最快与最慢两幢单体建筑完工的时间差成正比，最快与最慢两幢单体建筑完工的时间差越大，安置房的建设成本就越高；反之则越低。
其次，在计划工期不变的情况下，必须采取相应的措施，保证工程内容之间的并列和串联关系不被破坏和打乱。打破串联关系，会使正常的工序流程遭到破坏，直接影响进度，一般项目管理人员都能够有意识地加以注意。
为了保证并列关系不被打破，一是要想方设法加快最慢单体建筑的进度，二是要适当控制最快的单体建筑的进度。这两种情况都可以借助下列手段调控：（1）材料、设备的匹配；（2）劳动力的增加或减少；（3）根据气候条件变更工序；（4）创新工艺和新材料的运用。
需要强调的是，项目管理人员都会想方设法加快最慢单体建筑的进度，但对适当控制最快单体建筑的进度却不理解。从成本控制的角度来讲，实现单体建筑之间的进度均衡，应该是项目经理所应承担的最重要的任务，他必须明白，在同一小区中，安置房的建设成本和最快与最慢两幢单体建筑完工的时间差是成正比的。
5进度控制不当所引发的收益现金流风险和政治风险
进度控制不当主要体现在工程内容之间的并列关系和串联关系被打破。
打破串联关系，其造成的风险比较容易预见，就是直接延长了施工工期，造成建设周期的实际延长，引发中转费和财务费用的增加，进而增加项目实施主体的收益现金流风险。
打破并列关系所引发的风险，笔者在前面已经分析过：在同一小区中，安置房的建设成本和最快与最慢两幢单体建筑完工的时间差成正比，最快与最慢两幢单体建筑完工的时间差越大，安置房的建设成本就越高；反之则越低。此外，并列关系的打破，也会间接瓦解串联关系。也就是说，打破并列关系，同样会增加项目实施主体的收益现金流风险。
无论是打破工程内容的并列关系还是串联关系，其导致的最终结果都是延长了项目的建设周期，造成安置房项目无法按计划进度交付安置，延长了腾仓期，对老百姓的正常生活秩序造成极大的影响，如果处置不当，甚至会对政府的信用和当地社会秩序的稳定造成负面影响。这是安置房建设进度控制不当可能会引发的政治风险。
6结语
安置房建设项目的成本控制与造价控制是两个既有一定联系又有所区别的概念，很多人往往将其混为一谈。造价控制侧重于对材料、结构的选择和工作量单价的审核，本质上是一种静态控制；成本控制侧重于尽量避免预算外投资的增加，体现施工组织的科学性和工期的合理性，本质上是一种动态控制。
关键词：企业，石油工程项目管理方案，优化
图文分类号：TM59 文献标识码：A
企业通常会有其经营目标，要达到更多的利润就要扩大经营。与此同时，石油工程项目管理难度随着社会与企业的发展不断提升。也就是说根本目的是为了适应经营的发展，通过各项石油工程项目管理方案来确定企业内部、外部的共同规则与价值观；建立各方的沟通渠道，协调他们之间的关联关系；调配相关资源，优化人力与资金资源。以上各种工作的统筹，是石油工程项目的管理任务，当然，这里的石油工程项目管理已不是对人的石油工程项目管理，而是对公司的石油工程项目管理，对组织的石油工程项目管理。
石油工程项目管理方案的优劣，将直接影响到企业的决策与发展。一个理性的企业，投资回报会相对比较稳定。也就是说，企业的盈利，这个“利”不单单只是金钱上的利润，还是广义上的“价值”，它包含了金钱利润、品牌价值、人力稳定、技术提升等多个有利方面。我们应该根据企业的特性，考虑各种石油工程项目管理方案的实施，以使企业快速适应市场变化、提升企业核心竞争力、为各业务部门创设更好的市场环境以便经营顺畅和谐。随着各种变化的渗入，企业就必须将原有的石油工程项目管理方案进行合理优化，以达到扩大经营、占领市场等目的。石油工程项目管理方案的确定，使盈利模式所需要的功能版块也确立下来，整个组织架构一目了然，且合情合理。
一、企业必须顺应社会的发展而发展
由于信息、物流、科技等等急速的发展，“地球村”的概念将会深入各行各业。企业要发展壮大，就必须顺应不断变化的环境，必须不断地被同化、异化。只有这样，才能和相关行业共生共赢。例如：一家民营企业，从房地产起家，现发展到跨行业的集团模式，业务涉及有房地产、纸业制造、品牌服装、国内贸易等多元行业。这样就越来越要求集团总部了解各个行业的发展趋势，加强各个业务模块之间的协调，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。
二、石油工程项目管理方案的生命力也在于发展
石油工程项目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技术、环境等丰富的内容，企业文化与价值观是企业的核心所在，这里所言的价值观不是泛指企业里的各种文化活动，而是企业和企业的员工，在工作中所表现出的统一的价值观念，是推动企业发展壮大的内在动力。在企业各个不同的时段，石油工程项目管理方案不是一成不变，它必须适应社会与企业的发展，在对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列的环节中，对资本运作、市场项目、人力资源、技术信息、制造设备、工艺流程、作业规范、人文制度、创新机制、经营环境等石油工程项目管理对象，根据市场运营的成长和流程进行石油工程项目管理方案优化的一种现象。
三、石油工程项目管理方案的优化性
就以上述的集团公司为例，其经营过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。在业务功能（生产计划石油工程项目管理、采购销售石油工程项目管理、仓储质量石油工程项目管理、财务统计石油工程项目管理、人力资源石油工程项目管理）、石油工程项目管理层面（运作决策层面、业务执行层面、员工稳定层面）、资源要素（物料渠道资源、技术信息资源、资金市场资源、客户与政策资源）等等纷繁复杂的体系中，石油工程项目管理要达到各职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等分工合理，协调同步，石油工程项目管理方案必须紧紧跟随着各方的变化而优化。
首先，要切合实际地制定石油工程项目管理战略。企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。
其次，紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案。企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。
总之，企业整体石油工程项目管理的一项必要工作，就是石油工程项目管理方案的优化，如果不重视它的建设与优化，会使企业在变化的环境中受到阻力停滞不前。石油工程项目管理方案的优化是保障企业战略、石油工程项目管理理念得到贯彻执行的保证，可以使企业灵活应对环境变化的风险，与社会及环境和谐自然相处、长盛不衰。
参考文献
[1]袁磊.大庆油田复合区土地合理利用问题研究[D].东北农业大学，2008.
[2]曹化工，钱烨，余伟.基于CSCW的工作组组织与管理系统的研究[J].计算机与数字工程，1999（02）.
概述作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。
1.1较大的工程资金投入
通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。
1.2较高的高科技含量
作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。
2通信工程项目风险管理的重要作用
①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。
3我国通信工程项目风险管理现状
3.1薄弱的项目风险管理意识
在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。
3.2不健全的项目风险
管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。
3.3不具备专门的风险
管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。
4通信工程项目实施风险管理的有效对策
4.1识别风险
所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。
4.2分析风险因素，制定有效的防范对策
一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行。
5结语
一、签订人员范围。
具体包括：办公室、人事政工科、财务装备科和监察室工作人员。签订保密承诺书之前，全县工商系统在工作中已经或可能接触、知悉国家秘密的人员。县局将对其进行保密教育。
二、脱密管理。
已过脱密期的可不再签订。离岗人员签订保密承诺书时，3年内离岗且未过脱密期的要补签保密承诺书。应确定脱密期限。脱密期限由县局根据其接触、知悉国家秘密的密级、数量、时间等情况确定，一般为6个月至3年（法律法规或国家有关主管部门有特殊规定的从其规定）脱密期内，县局将依照有关规定对人员择业采取限制措施。人员调入党政军机关和国有企事业单位工作的脱密期保密监管由调入单位负责；其他情况均由县局负责。
三、承诺内容。
结合工商系统实际确定，保密承诺内容原则上依据国家保密局制定的保密承诺书样本。按照同等密级文件管理。承诺书必须由本人亲笔签名，特殊情况确需代签的须征得本人同意，否则，后果一律由代签人员承担。
四、考核管理。
办公室、人事政工科和承诺人各一份，保密承诺书一式三份。要认真保管，长期保存。从今年起，县局将把保密承诺执行情况列入年度工作目标考核，作为保密人员评先树优的重要依据。对违反保密承诺的县局将依法依纪追究责任。
五、组织实施。
局长任组长，县局成立保密承诺书签订工作领导小组。分管领导任副组长，办公室、人事政工科、监察室和财装科负责同志为成员，由办公室具体负责签订工作，制定实施方案，重点抓好保密教育、确定人员、明确承诺内容、签订承诺书、制定承诺执行考核制度和总结上报等环节。签订承诺书时间为月3日至月5日。
【关键词】安置房；项目管理；实施过程
【中图分类号】 F407.9【文献标识码】B【文章编号】1672-5158（2013）07-0293-02
1.引言
如今，我国的城市化进程不断加深，其基础和前提就是城市建设，在城市基础设施的建设过程中，拆迁安置工作又是一项易引发社会矛盾的敏感环节。所以，为了被拆迁人民的切实利益不被侵犯，同时保障城市基础设施建设的正常进行，许多城市都开始实施安置房建设工程[1]。在市场经济蓬勃发展的今天，大家对拆迁安置房这一产品的要求也在不断提高，不但要求产品的质量满足需求，还要求生产进度符合工程要求。而因为拆迁安置房的特殊性，工程要求的建设周期较短，普通的企业管理模式已经无法适应当今市场和安置房的建设要求。为应对日益激烈的市场竞争，房地产开发企业开始对拆迁安置房实施工程项目管理[2]。
2.拆迁后安置房项目的定义
所谓安置是指对受项目影响的人员进行生产或者生活上的安排，并使其从项目中受益。拆迁安置房是配合城市改建项目、保障拆迁安置居民住房而定向开发的商品房。而拆迁安置房项目则是指在一定的时间、费用和质量要求下，完成拆迁安置房建设并移交的一次性任务的集合。对于这些任务的管理，即是拆迁项目管理。
拆迁安置房项目既属于工程建设项目，又有别于一般的工程建设项目，其具有以下不同特征：
① 安置房建设与拆迁工作具有极强并行工程的特点，这就要求对关键时间节点进行较严格的设计和控制；
② 拆迁安置项目的政策性极强，要从“形象工程”的高度做好对项目的定位工作，严格把好项目质量关；
③ 拆迁项目工作是系统工程，项目范围中不但要考虑拆迁和安置等子项目，也需要对公共配套基础设施建设和管理等内容进行认真策划；
④拆迁安置项目生命周期较长，具有从规划、设计、实施、交付到物管全部过程，因此，前期物业管理也需要纳入项目整体管理范畴。
由以上几点可以看出，只有正确理解拆迁安置房的主要特征，才能保证工程项目的顺利实施，才能达到预期的总目标。
3.安置房建设工程项目管理
项目管理的内容可由多角度多方面进行描述，美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）根据项目管理的概念和涉及的管理范围，将项目管理归纳为九大知识体系：项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。
所谓拆迁后安置房项目管理，是指房地产开发企业根据经营战略和内外部条件，以完成项目合同和实现企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对拆迁安置房工程进行全过程、全方位地计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。
安置房项目管理的对象是拆迁后安置房项目，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收、前期物业管理及保修等阶段。因为项目管理内容是一个长时间的有序过程，并且随时间推移，项目管理内容随之变化，并且不同的管理阶段之间管理的内容差异很大，所以，必须进行有针对性地进行动态管理，以使资源最大优化组合，提高项目管理效率和效益。
4.安置房项目管理实施过程
4.1 项目策划管理文件的编制
项目实施前，进行项目管理文件的编制，并将其作为项目管理的指导性文件。该文件的编制和校对审核一定要于项目实施之前完成。具体内容如下：
① 编制《项目管理实施方案》，是为了确保项目管理目标实现的指导性文件，其内容分别包括：项目管理概述、项目概况、项目管理全过程管理的范围以及工作内容、项目管理目标、项目管理组织机构人员配备极其职责、项目管理流程、十五项项目管理制度和项目实施工作重点等内容。
② 编制《委托项目管理合同》，其是建设方与项目管理方之间相互约束的文本依据，由一下内容组成：标准条件、建设工程委托项目管理合同、专用条件等。
③ 项目管理部和总包单位共同起草签订《施工现场管理协议书》，由以下内容组成：管理协议书、施工阶段奖罚措施、施工阶段考核细则等。
④ 编制部门工作细则，包括综合管理部工作细则、分计划合约部工作细则、技术管理部工作细则等内容，该细则是现场管理机构内部管理性文件，其规定了各部门的职责范围、员工行为准则以及工作指南等内容。
⑤ 编制监理文件。该文件是作为确保监理工作目标实现和指导监理工作开展的指导性文件，包括以下几部分内容：《监理规范》、《监理细则》、《旁站方案》、《现场监理管理制度》等。
4.2 项目施工前准备工作管理
在项目施工实施之前，根据编制的《项目管理实施方案》，应首先启动综合管理部的工作程序。项目管理部门须派遣专人与相应的政府部门沟通协调，如环保、规划、建设局、人防、消防、质监、建设管理等部门，并办理相关报批手续。在此同时，与电力、自来水、通信、勘察、设计、审图、检测、煤气灯单位沟通，并签订相关的合同。前期需办理的手续为：项目立项、规划许可、施工许可、施工图审核、质量监督、安全监督等。
4.3 勘察、设计阶段管理
技术管理部门根据设计院完成的设计草图，对建筑物内部布置的使用功能、构造效果、每一户的建筑面积、材料设备的选用、设计的性价比等进行全面系统的技术经济论证，且要做出书面审核意见书，报之于设计院，来进行设计调整以形成正式施工图。并将施工图送至审图中心审核，重新报设计院进行调整。在施工开始前，组织设计交底工作。
4.4 招标管理工作
计划合约部根据规划出的平面布置图并结合现场厂貌，同时考虑到施工和管理方便，对整个施工建筑物进行标段划分，经充分论证合理后，由造价编审工作人员根据划分标段进行标底编制，相关招标文件则由公司招标中心进行统一编制。为确保招投标工作的公正、科学、规范，组织招标资格预审、召开标前会议、确定招标定标期限。招标工作结束后，经草拟、评审后，编制《建筑工程施工合同》，经反复审查后，与施工单位鉴定《施工合同》。
4.5 造价工作管理
项目管理部从设计文件控制、工程招标、施工阶段跟踪审计、竣工结算等方面着手，并制定严格的控制措施：① 分部工程累计低于5.0万元的不签证，施工措施费已编入招标文件的不签证，材料价格上涨幅度低于10%差的不调整。② 合理优化设计文件，在不影响使用功能与工程质量的情况下，选用部分低价材料、工艺到工程中，从而达到降低成本的目的。③竣工结算时，以《施工合同》以及《招标文件》为依据，严格控制不合理造价。
4.6 进度管理工作
进度管理工作是项目管理工作的主线，首先，在工程招标工作时，将工期目标和违期处罚措施纳入招标文件中；其次，制定诸如基础、综合管线、景观绿化的阶段控制目标，并实现过程跟踪监督；再次，采用经济的手段来调动施工企业的积极性，若提前完成阶段计划，则工程支付款可超过施工合同一成支付；最后，综合管线提前介入，即改变了以往施工队伍撤退后再投入管线、道路施工的施工方法，在外墙脚手架拆除后，小区道路即迅速展开施工，从而提高了管理效益。
4.7 工程质量管理
工程质量管理是项目管理工作中的重要环节，而检测质量控制成败的最好评价是住户入住后的投诉情况。在实施质量管理的过程中，需要做到以下几项：① 强化监理责任，监督规范验收。在基础和主体施工阶段，技术管理人员和监理人员一起参加验收工作，帮助检查出施工过程中没有发现的工程质量问题。②在主要的工序进行施工之前，要求施工单位先进行样板施工，经检验合格后方可进行大规模施工，以此确保工程质量的稳定。③推行分户验收工作，在住户入住前将质量通病全面解决，减少住户入住后的投诉以及维修工作。
5.结束语
本文通过对拆迁安置房工程项目管理工作的做法的阐述，使人们能够切实理解、接受工程项目管理，并希望本文能对推进城乡一体化、城市现代化工作提供些许参考。
参考文献
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