时间：2023-10-13 15:35:32
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此外，该行2015年重磅推出跨境双向通创新产品，积极探索跨境人民币资本项目项下资金双向流通业务，并成功为多家省属重点企业开办跨境人民币资金池业务。为更好地主动服务和融入国家发展战略，做金融服务南亚、东南亚发展的积极参与者、践行者，该行成立了“中国银行沿边金融合作服务中心”，切实推进相关工作开展。
搭建沿边金融平台
在推进云南省沿边金融综合改革实验区建设过程中，中行云南省分行积极搭建各类平台，助推了云南沿边金融的发展。
据该行贸易金融部相关工作人员介绍，目前该行已成功搭建了中行“中银东盟货币通”报价平台，开展报价的东南亚5种货币可直接在平台内挂牌报价和兑换，下一步将在现有挂牌货币的基础上，研究其他南亚、东南亚国家货币，逐步实现东南亚货币的全面挂牌。同时，根据该行现钞货币挂牌基础，推进现汇挂牌工作。
此外，中行云南省分行还将立足“一带一路”、“自贸区建设”、金改综合服务区规划，根据东盟企业跨境业务和云南省“走出去”企业情况，整合该行人民币远期结售汇、跨境远期转收、付款、境外东盟货币NDF、境外东盟货币掉期及期权等多维度产品，建立东盟货币保值服务一体化平台。
不仅如此，该行还加大与胡志明分行、万象分行、金边分行、曼谷子行、仰光代表处、新加坡分行、孟买分行、雅加达分行、马尼拉分行、吉隆坡子行等南亚、东南亚分支机构的合作深度与广度，为企业搭建“中国银行南亚、东南亚专项资金融资平台”，有效降低企业综合融资成本。
“我行与境外分支机构建立资金报价平台，指定专门联系人负责联络，及时与海外行沟通云南省走出去企业情况，并适时推介优质项目进行叙做。”该行人士介绍，现已建立“一带一路”重大项目储备库，目前重点跟进的项目，涉及缅甸、越南、老挝等国家和地区。对入库项目逐一跟踪落实，统筹推进，加强联动，积极争揽业务机会。
创新产品服务体系
在推进沿边金融发展过程中，金融产品服务体系的创新亦不可少。今年以来，该行加大创新，推出了“东盟七国产品体系”“越老缅产品体系”“南亚国产品体系”三大跨境业务产品体系。
中行云南省分行贸易金融部相关人员介绍，现在该行正在探索通过与亚洲开发银行合作，开辟针对越老缅及南亚国家的贸易融资新途径。
贸易金融部、公司金融部在引进境外资金方面，争取在叙做类型、行业、地区等方面实现进一步突破，尤其是对于出口信贷、融资租赁等结构化融资类产品，将积极跟进并挖掘潜在项目，争取实现业务突破，丰富跨境产品体系，为客户提供差异化服务。
为满足个人跨境贸易客户本外币结算、经营性融资及资产保值增值等需求，该行结合结售汇、国际汇款、融资服务和国内结算等多项特色、优势产品，推出“中银跨境结算宝”产品服务组合。
目前，中行云南省分行积极发掘存量及新增个人对外贸易经营者、个体工商户等客户群的业务机会，快速拓展个人跨境贸易客户群，做大沿边金改区内个人跨境人民币结算规模。此外，中行云南省分行整合核心银行系统、国际收支申报系统、人民币跨境收付信息管理系统等行内外系统的数据资源，加强沿边金改区内个人客户金融服务。
通过信贷产品的创新，中行云南省分行加大了对临沧、保山、普洱、德宏、红河等沿边经济合作区中小企业的授信扶持。
目前，该行正在全力打造面向南亚、东南亚跨境电商服务体系，积极探索跨境电商服务模式，深入挖掘本土跨境电商企业及第三方支付机构的跨境业务需求。
据该行工作人员透露，下一步，将以进口模式为主，借力国家试点的跨境电商直购政策红利，选择在试点地区自贸区、保税区有业务的跨境电商平台企业为合作重点，推广跨境直联与间联服务，满足境内客户线上产品的支付需求。
【摘 要】 文章概述了民族地区农业银行近几年的发展与成绩：经营业绩取得显著进展；服务当地经济社会能力进一步提高；针对个人的金融服务产品收到较好效果；金融服务方式拓展和人员培训较好地实行。分析了存在的问题，有针对性的提出对策建议：因地制宜开展业务、提高工作人员的待遇、加大自身的金融创新、全力支持农业科技创新型企业发展以及极积主动地融入到精准扶贫之中。
【关键词】 民族地区；农业银行；金融服务；精准扶贫
中国农业银行的前身可追溯至1951年成立的农业合作银行。自20世纪70年代末以来，农业银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等发展阶段。2009 年1月整体改制为股份有限公司，2010年7月分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。
农业银行是中国主要的综合性金融服务提供商之一，提供多种公司银行和零售银行产品和服务，同时还有金融市场业务及资产管理业务，投资银行、金融租赁、基金管理、人寿保险等也属于其业务范围。至2015年底，农业银行总资产为177913.93亿元，发放贷款和垫款89099.18亿元，吸收存款135383.60亿元，资本充足率为13.40%，全年实现净利润1807.74亿元（数据来源：中国农业银行官网）。
民族地区农业银行指开设在民族地区，为当地经济社会发展服务的农业银行分行、支行以及基层营业机构。本文所指的民族地区，具备以下特征：特定的一个或几个少数民族世代生活的地方，并且少数民族人口较为集中，同时拥有和保留着较为浓郁的民族习惯和文化，能够体现出民族特色，并且国家一般会赋予这些地区一定的与当地经济社会和文化发展相适应的特殊优惠政策。民族地区的农业银行近年来取得了很大发展，为当地经济社会发展做出了重要贡献，尤其对方便偏远落后地区百姓生活产生了积极作用。但整体看来，民族地区农业银行的生存与发展还存在着一定的问题，需要结合当地实际深入解决。本文就民族地区农业银行的生存发展状况做简要分析。
一、取得的成绩与进展
1、经营业绩取得显著进展
近年来，民族地区农业银行的经营业绩逐步向好，在存贷款额、绩效、声誉方面均有了较大提高。
中国农业银行准格尔旗支行至2013年底，各项存款余额455551万元，比年初增加43396万元。其中对公存款余额240104万元，比年初增加14228万元：储蓄存款余额215447万元，比年初增加29168万元。贷款余额达到390465万元，较年初增加82305万元，新增实体贷款及或有资产不良率均为零。新增贷款100%。2013年实F利润16804万元，同比增加1636万元。当年全行中间业务收入实现3107万元，同比增加388万元，完成计划任务的107%。（《准格尔年鉴（2014）》）
随着经营业绩的提升，民族地区的农业银行也获得了许多荣誉，比如准格尔旗支行荣获2013年度分行“五・一”劳动奖，荣获2013年度鄂尔多斯市分行综合绩效考核第一名。2013年6月，在中国银行业协会2012年度中国银行业社会责任工作表彰大会上，措勤县江让营业所和福建宁德长兴支行荣获“年度最佳社会责任特殊贡献网点奖”，等等。
2、服务当地经济社会能力进一步提高
（1）对民族地区特色产业发展提供了强大支持。分行是自治区金融服务“三农”的主力军，近年来围绕青稞、藏药材、优质绒山羊、牦牛肉、藏系绵羊、藏猪等高原特色产品发展方向，重点支持了一批农牧业产业化经营的龙头企业。先后扶持的国家级和自治区级龙头企业达到20余家，扶持的市（县）级龙头企业40余家。在“十一五”期间完成了28.36亿元的特色产业贷款发放工作，贷款余额10.09亿元。扶持了1117户农牧特色产业经济实体，实现了691395人的就业。同时，对符合条件的企业发放了扶贫贴息贷款，每年为产业龙头企业等相关企业节约融资成本约439万元（数据来源：中国农业银行官网）。
分行出台的《关于做好2012年金融服务“三农”工作的意见》成为了推动产业发展，尤其是特色产业发展的重要动力。其中提出了推动产业发展的2项要务：一是积极支持特色农畜产品、高原特色食品、高原特色藏药等产业的发展，走特色强区之路，推进特色农牧业“七区七带”战略格局；二是通过不断完善信贷资金的利益联动机制，走“公司+基地+农户”产业发展模式，加大对“十大产业”的推进力度，把企业发展与农牧民增收有机结合，实现农牧业发展、农牧民增收和农行增效的多赢效果。
另外，新疆分行以“金融戍边、稳疆兴疆”为使命，以“丝绸之路经济带”建设为契机和引导，在产业发展中提供多领域的金融支持。该行围绕着2014年中央新疆工作座谈会精神，就能源资源开发、纺织服装、特色农业等产业出台了具体的实施意见。持续加大了对优势行业、支柱产业和基础设施建设等的支持力度。重点在打造千亿产业集群、五大千亿产业园区上下功夫，加大对道路交通、重大项目的支持力度。至2015年6月，该行对核心客户累计投放信贷45亿元，授信额度近300亿元（数据来源：中国农业银行官网）。
（2）对民族地区农牧业发展发挥了重要的推动作用。很多民族地区以农牧业为主，农业银行在支持当地农牧业发展中也发挥了重要作用。内蒙古分行以“面向三农、商业运作”为自身定位，以多种方式发挥好“三农金融服务主渠道”作用。首先，抓住三农龙头企业和重点农户，以此为突破点。其次，以“公司+基地+农户”为重点扶持方式，围绕肉、绒、乳、粮、薯、草六大农牧主导产品开展扶持工作，重在推进农牧新兴经营主体的涌现。至2015年8月底，内蒙古分行共与区内343家农牧业产业化龙头企业建立了业务合作关系，实现了综合金融服务覆盖面过80%的目标。针对区级以上龙头企业累计综合授信176亿元，贷款余额达103亿元，突出支持了蒙牛、伊利、鲁花葵花油、金锣、科尔沁牛业等龙头企业的持续发展（数据来源：中国农业银行官网）。
新疆分行则紧扣“强农、惠农、富农”政策的主线，专项设置“三农”信贷计划，加大信贷投放力度，确保针对“三农”的贷款增量不低于上一年，增长速度不低于全行平均水平。具体落实了“20万农户致富工程协议”，对精品农户、专业大户（家庭农场）等农村新型经营主体进行重点支持，开展了“惠农通”工程建设，进一步扩大了农村基础金融服务的覆盖面。
3、针对个人的金融服务产品收到较好效果
“农村个人生产经营贷款”是一款针对个人的金融服务产品，指的是对民族地区家庭内单个成员发放的，用以满足其从事规模化生产经营资金需求的大额贷款。此类贷款的贷款方式灵活，可采用保证、抵押、农户联保、质押等多种方式申请贷款。用款方式也较为灵活，可以分为“自助可循环方式”和“一般方式”。自助可循环方式指在核定的最高额度和期限内，借款人可随借随还，通过自助借款方式提款、还款；一般方式指的是对借款人实行一次性放款，一次或分次收回。如果在采用自助可循环方式，那么个人生产经营贷款按照贷款的实际使用天数计息，可最大程度的减少借款人的利息支出。
另外，在一些偏远的民族地区，农牧民有着较为强烈的个人信贷需求，而又无法实现“农村个人生产经营贷款”，为了满足这种需求，推动农牧民改变“等、靠、要”思想，一些农业银行开辟了新的服务产品，比如保证信贷，针对当地少数民族群众，以书面保证、乡或村级政府提供证明的方式发放贷款，而且利率极低。以“双联户”联保的方式开展的贷款活动也在增加。这就大大方便了农牧民，有效满足了他们生活和经营用款需求。
“农户小额贷款”在一些民族地区也得到了较好开展。这一业务指的是农业银行按照普惠制、广覆盖、商业化的要求，对农户家庭内单个成员发放的小额自然人贷款。每户农户只能由一名家庭成员申请农户小额贷款。这种方式和“农村个人生产经营贷款”有相似之处，但额度要小，不再局限于生产经营方面。也存在着贷款方式灵活、用款方式灵活等特点，同时可以节省农户利息支出。
4、金融服务方式拓展和人员培训较好地实行
在民族地区，由于独特的地理、风俗文化等方面的因素影响，金融服务方式扮演着非常重要的作用。因此，结合当地实际适当拓展金融服务方式对民族地区农业银行生存发展非常重要。比如内蒙古分行按照“一行一策、分类指导”的原则，结合县级区域内的每一家支行业务开展情况、地域特点、民风民俗特点等综合因素，制定了《内蒙古分行县域支行“一行一策”发展规划》，根据实际情况确定业务目标、金融服务方式、客户发展目标以及风险控制举措等。
整体而言，民族地区农业银行的金融服务人员综合素质得到了一定的提升，业务能力有了提高，敬业精神有了加强。而针对民族地区的重要发展任眨农业银行也加强了专门的培训。比如内蒙古分行于2016年10月11日举办了精准扶贫贷款专项统计制度培训班，参加培训的共148名客户经理，其中二级分行有14人，全区134家支行有134人（数据来源：中国农业银行官网），几乎涵盖自治区全部旗县支行。通过培训，提升了工作人员开展精准扶贫工作的岗位能力，为进一步做好精准扶贫统计工作和资金调拨、管理工作提供了保障。
二、存在的主要问题
1、小微企业产品严重缺失
随着民族地区经济社会的发展，小微企业呈现快速发展态势，成为民族地区经济发展的重要组成部分。但是由于一些民族地区的高原环境、人口密度等诸多因素限制，当地农业银行更关注对当地较大企业的支持，或者仅仅满足于当地居民的存贷款业务，对越来越多的当地经济合作组织等小微企业重视不足，缺乏主动作为，小企业简式快速信贷业务开展有限。
“小企业简式快速信贷业务”是依据小微企业所提供的有效抵（质）押物价值或保证人的担保能力，直接为客户办理各类贷款、贸易融资、票据承兑、贴现、保函、信用证等表内外融资业务的融资产品。这种业务具备多个优点，如融资额度灵活，最高可达3000万元；担保方式多样，可采用国有土地使用权、房地产、存单、国债、银行票据全额抵（质）押或保证担保方式；业务流程便捷。
2、“科创贷”运用不足
“科创贷”是农业银行向纳入各级政府风险补偿基金支持范围的科技型中小企业发放的各类本外币信用的总称，包括贷款、贸易融资、票据承兑、贴现、保理、承诺、信用证、保函等表内外融资业务。“科创贷”主要满足的是科技型中小企业在技术转化和产业化过程中的融资需求，最高可贷款8000万元，并且企业可享受优惠融资利率，可以采用政府增信、保证保险等多种担保方式。
但在民族地区，农业银行的“科创贷”运用并不到位，这与民族地区快速发展的中小创新企业发展需求之间还有错位。以拉萨市文成公主实景剧演艺区内的小微企业而言，我们调查中发现，有多家具备科技创新元素的小公司，他们有的进行自主文化产品创意设计进而在演艺区内展销，有的与有关文化产品企业联合进行创意开发，但他们面临的一个困境就是资金问题。实际上，农业银行完全可以用科创贷进行满足。
3、工作团队存在着一定的问题
一方面，由于地理环境、经济发展程度等方面的影响，民族地区，尤其偏远民族地区农业银行的工作人员并不稳定，有较大的流动性，一旦有新的机遇，或条件、待遇更好的选择，员工一般会选择离开。另一方面，一些民族地区农业银行工作人员的待遇较低、生活条件比较艰苦，工作人员不满现状，有抱怨和消极应对的态度，影响了工作的积极性。第三方面，在一些民族地区的农业银行中，较高素质的工作人员缺失，尤其在高海拔的农牧区，工作人员整体素质低，业务能力有待提高。
三、相关政策建议
1、结合所在民族地区特点，因地制宜开展业务
民族地区农业银行的生存发展以及服务当地经济社会发展，既具有一些共同性，也具有一定的独特性，必须结合所在民族地区地理环境、经济社会发展状况以及金融需求进行具体设计，因地制宜开展业务，采取多种手段推进自身生存发展，并有效推进当地经济社会发展。
2、提高生活条件艰苦地区农业银行工作人员的待遇
提高所处自然条件恶劣、生活条件艰苦地区农业银行工作人员的待遇，切实解决他们工作中、生活中的困难，情感上关心他们，工作上鼓励他们，生活上照顾他们，从而达到稳定工作团队的目的。同时要加大工作人员的培训力度，并适当引进高层次人才，推动银行全面可持续发展。
3、加大自身的金融创新
进一步利用“互联网+”推进互联网金融“数据信贷”业务发展，对符合农牧业产业链发展要求的民族地区，实行“互联网+金融机构+核心龙头企业+产业链下游经销商客户”的金融服务模式。利用“数据信贷”业务破解民族地区中小企业传统贷款准入难、审批难、担保难等困境，实现普惠金融服务模式：“重信用、轻担保、无抵押”。利用“互联网+”简化手续，充分发挥互联网金融信贷业务优势，实现业务流程全部互联网线上操作，缩短业务办理流程，提高贷款业务办理速度。
4、全力支持农业科技创新型企业发展
科技创新型企业在民族地区越来越多，而且有着更广阔的发展空间和良好的机遇，因此农业银行要加大支持力度，促M农业科技发展，使其更好地发挥富农、强农的作用。一方面，农业银行应为农业科技型企业提供多元化的金融服务，解决其融资难题，降低其融资成本；另一方面，要关注科技创新企业与当地农牧民增收之间的关系，利用资金链条作用推进“科技公司+农户”的信贷综合经营模式，促进农牧民增收。
5、积极主动地融入到精准扶贫之中
农业银行与国务院扶贫办于2014年签署了“金融扶贫合作协议”，在产业扶贫与小额信贷扶贫两大方面开展合作。随后，农业银行下发了《关于进一步做好金融扶贫工作的意见》等多份推进扶贫工作的文件。民族地区扶贫、脱贫任务更为繁重，当地农业银行更要积极主动地融入到精准扶贫之中。要设计适应民族地区需求的金融产品，推出“特色贷”。要创新金融扶贫、脱贫模式，在精准上下功夫，比如开展的以农户信用评价为基础的小额信用贷款业务，在内蒙古开展的内蒙古金融扶贫富民工程贷款业务等。
【参考文献】
[1] 闫冰.农行吉林省分行农村金融市场发展战略研究[D].吉林大学硕士论文，2012.
[2] 王勇.公共管理视角下的农村金融服务研究[D].天津大学硕士论文，2011.
一、我国商业银行发展民生面临的思想误区
1 传统观念认为，商业银行效益目标要求银行的经营管理者尽可能地追求利润最大化(及股东价值最大化)，而民生领域注重分配和公平，从表面上来看没有经济效益，对银行在满足股东要求、抵御风险、增强实力、激励员工等方面并没有显示出直接的作用。
2 认为商业银行独立的市场经营主体地位与其在民生领域应承担的社会责任是对立的。将民生领域仅视为政府的责任，认为发展民生应依靠国家财政的扶持，商业银行在民生领域作为不大，不应过多的参与民生和广泛的社会责任活动，只应承担与其性质、地位相对应的责任与义务。
3 认为民生领域不同于一个具体的工程和项目，商业银行在同时面对公众、地方政府、股东、客户、员工等多个利益诉求主体时，金融服务将无从人手。
二、我国商业银行关注民生的必要性
1 外部政策原因。我国商业银行在经济、金融发展和改革过程中。除了发挥商业银行的基本功能外，事实上还一直在发挥着通过贯彻执行国家政策和政府意图，为国民经济和社会发展提供支持，维护经济社会稳定的特殊功能。面对中央积极的财政政策和适度宽松的货币政策，商业银行不能游离于这一大的政策环境之外，而要积极支持和参与政府启动内需的努力，这既是商业银行难得的发展机遇，也是商业银行必须践行的社会责任。因此，我国商业银行关注民生领域是实现与政府意图对接，寻找业务发展机会的必然选择。
2 内部发展原因。银行本身既是经济组织，也是社会组织。关注民生、承担社会责任与银行的发展是共生共荣，相辅相成的关系。做好民生领域的金融服务，是商业银行实现战略转型，优化客户结构的需要。
近几年，国内商业银行纷纷加快了战略转型步伐，并在中间业务、零售业务、内部架构方面取得了一定成效。然而，由于产品的高度同质化，真正要建立持久的差异化竞争力，要靠社会效益转化成一种持久的差异化竞争力：从过去硬件竞争上升到软件竞争，从技术和产品方面竞争上升到社会责任理念以及商业伦理和道德水准的竞争，这才是国内商业银行真正的转型之道。美国管理之父德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术，新产品，新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新可以直接和间接使企业得到利益。营利性作为商业银行的本质特征，是应当得到高度肯定和鼓励的，但任何单向度地对一方利益的过分顾及不利于银行与利益相关人之间的利益均衡。商业银行需要通过进军民生领域调整客户结构，促进业务发展战略转型，实现利益相关者的均衡发展。
三、服务民生的重点领域选择
1 基础设施建设领域。发展中国家民生领域的一个基本国情就是基础设施、基础产业、基础产品相对薄弱，需要长期性、综合性、可持续的融资支持。随着扩大内需政策的进一步落实，我国迎来了新一轮大规模基础设施建设的，客观上为我国银行业积极介入大型基础设施建设项目，扩大业务规模，特别是信贷资产规模方面提供了巨大拓展空间。
2 保障性住房领域。住有所居是民生领域的基本要求。因此，国家促进房地产市场发展的政策重点之一是加大保障性住房建设力度，增加经济适用房供给。2009～2011年，全国平均每年将新增130万套经济适用住房，建设资金规模高达6000亿元，未来i年将是保障性住房市场的黄金发展时期。
3 教育、医疗、环保、社保领域。教育、医疗、环保、社保是更高层次的民生项目，是提升人民生活质量的重要保证，是现代服务业的重要组成部分。社保、医疗、学校、环保等众多客户群体，多属于服务行业客户，是民生领域建设的直接参与者，这四个民生领域的金融服务覆盖到银行对公条线和对私条线的各项业务，是我国银行业实现支持民生事业，拓宽增收渠道，实现调整客户结构和业务转型最重要的内容。做好这四个领域的工作重点是：一要注重将建行相关业务和产品整合成一个产品系列，并逐步形成品牌。二要细分客户需求，解决客户最关心的突出问题，提供全方位、高品质、个性化的金融服务方案。三要体现人性化的服务理念。
4 财政资金领域。财政资金是民生领域发展的源头，在社会资源配置方面发挥着重要的作用。近些年，快速增长的财政收入，为解决民生问题创造了有力条件。然而，解决民生问题需要支付的巨额成本单靠财政是不够的，必然会通过拓展和运用金融平台，加快融资规模和资金运营效率，形成财政与金融两个车轮，共同推动民生领域建设驶向快车道。
9月底以来，民生银行（上海交易所代码：600016）的一系列举动令业界为之侧目。
2007年10月7日晚，民生银行公告，宣布将入股美国联合银行控股公司（纳斯达克代码：UCBH，下称联合控股），由此成为第一家在美国本土进行金融收购的中资银行。
在此之前，9月25日，民生银行公告称，拟以现金方式认购陕国投（深圳交易所代码：000563）非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元/股，支付金额约为23.4亿元人民币。陕国投定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25.04％的股份。
根据约定，在陕国投现第一大股东陕西省高速公路建设集团公司（下称陕西高速）以适当方式减持后，民生银行与陕西高速成为陕国投并列第一大股东。
不仅如此，进入民生视野的收购目标越来越多，金融租赁公司、基金公司、城商行、农村商业银行甚至证券、保险业务，关于打造“中国民生金融控股公司”的说法亦不时见诸报端。
“民生银行目前的扩张有些让人看不懂，仅就投资项目而言，可能都有一定的商业合理性。但问题的关键在于收购背后是基于什么样的战略设计。金融控股的战略转型能否成功，还需要时间考验。”一家长期关注国内银行业的外资投行分析员称。
“今年民生银行主要是搭框架。明年民生银行的面貌就将和其他银行完全不一样了。”10月10日，民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时解释其收购行为，“以前的十年我们是做加法，现在是做乘法。”
“我研究了花旗银行、汇丰银行和德意志银行的发展轨迹，发现他们在形成规模以后，在做好传统业务的前提下，都会通过资本市场运作加速发展，这就是做乘法。”董文标说。
“走出去”第一步
“过去的六个月中，联合控股一共接触了三家中资银行，但最终还是和民生银行走到了一起。”10月11日，联合控股董事局主席及总裁胡少杰（Thomas S.Wu）告诉《财经》记者，“虽然民生银行规模比我们大10倍，但是发展方向、文化都和我们一样，两家银行的市场也很相似。”
联合控股的主要资产是其旗下的美国联合银行。这家1974年成立于美国旧金山的社区银行，目前已是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，该行在美国拥有70家分支机构，在香港设有分行，并即将收购上海德富泰银行作为自己在中国大陆的分支机构。
公告显示，截至 2007年二季度，联合控股总资产为106.51亿美元，贷款74.68亿美元，股东权益9亿美元；上半年利息收入1.52亿美元，净利5524万美元，过去四年净利润复合增长率为26.9％。
双方的接触始于今年7月。作为民生银行财务顾问的美林证券，起到了穿针引线的作用。民生银行与联合银行的审计师同为普华永道，亦为双方合作起到了推动作用。从7月到10月，胡少杰造访中国三次，董文标和民生银行常务副行长洪崎则到美国考察过一次。由于双方都是上市公司，尽职调查的过程很快。“从美国的独立日到中国的国庆节”，双方接触两月有余，即宣告结成合作伙伴。
根据公告披露的信息，民生银行将分三步投资联合控股。第一步，以投资额约为0.97亿-1.45亿美元（折合人民币约7.37亿-11.02亿元）的现金，认购联合控股近期拟增发的新股约535万股(占联合控股增发后总股本的4.9％)。
第二步，在2008年3月31日（双方协商后可推迟至2008年12月31日）之前，以1.15亿－1.72亿美元（折合人民币约8.74亿－13.07亿元）的追加投资，令民生银行在联合控股增持股份至9.9％。
第三步，民生银行有权通过购买联合控股发行新股，或联合控股指定的某些售股股东出售老股的方式，进一步增持联合控股股份至20％。民生银行承诺，其所持联合控股股份将锁定三年。上述整体对外投资方案，尚待相关部门审批。
对于这个三步走的安排，董文标解释称，第一步收4.9％，可以不需要经过美联储批准；第二步达到9.9％的时候，也仅仅需要旧金山的监管机构批复。不过董告诉《财经》记者，美联储还是就此事与民生银行做过三天的在线交流。“美国的监管是非常严格的。他们非常关心我们的收购是否是政府行为，将来是不是要控制联合控股。”在董看来，民生银行的民营身份有利于项目的获批。
事实上，收购到9.9％，民生银行就已然是联合控股的第一大股东；而最终要收购到20％，除了强化其控制力，胡少杰的解释是，“民生银行希望能根据权益法核算，将收益并入财务报表。”
民生银行入股联合控股的消息公布以后，当天即有人质疑：“企业投资无非是解决这样几个问题：一是通过投资扩大企业的经营能力；二是通过投资拓展企业的经营范围；三是通过投资改善企业的管理水平。民生银行收购联合控股，目的何在？”
“美国市场一定要进，因为有很多协同效应，特别是品牌效应。”董文标如是回应，“民生银行通过收购可以买到团队、销售网络，双方在私人银行、信用卡业务方面都有很强的互补性。”
根据董文标的“乘法理论”，民生银行并未考虑过以设立分行的形式进入美国，而是处心积虑地选择上市银行作为收购目标。“首先，在资本市场上，买了可能就实现增值；第二，选择上市公司，会受到监管机构和公众的双重监管，整个程序透明；第三是退出方便。”
值得注意的是，联合控股与民生银行在董事会层面的合作。根据联合控股公告的协议内容，民生银行收购4.9％联合控股股份后，民生可向对方推荐一名董事，并任命一个非执行高层管理者；达到9.9％之后，联合控股则可以推荐一名董事进入民生董事会。据了解，随着民生控股股份的增加，双方董事会间的互派人员的情形将更为深入。这样一种结盟方式，对于两家股权均相当分散的银行来说，显然有着很强的内部制衡意味。
在联合控股一端，胡少杰声称，联合银行的长项在于贸易融资，民生银行的进入可以增强其在华人服务方面的竞争力。目前每年移民美国的华人大约在6万人左右，“今后民生银行所有的客户进入美国，我们的ATM服务都不收费，还可以为民生银行的客户提供汇款。其他比如信用证等业务也要有发展，这样其他的华人银行已经和我们不能相比。”
合纵与连横
联合控股只是民生银行收购战略中的一粒棋子。2007年2月，民生银行董事会通过了雄心勃勃的五年发展纲要，其中，国际化、多元化、金融控股成为了关键词。
在今年年初接受《中国金融》采访时，董文标就声称，民生银行要在未来的几年内，在新加坡、伦敦、纽约把代表处建立起来。同时，在具备一定条件、经监管当局批准后进入欧美市场，进行一些兼并和收购。在接受《财经》记者专访时，董文标亦证实，民生银行正在探索欧洲和东南亚进行一系列的收购，借此实现其国际化战略。
在横向扩张的同时，民生银行纵向的多元化战略在国内银行界中亦显得十分激进。其中进展最为迅速的就是收购陕国投。从今年8月接洽到签约，双方仅用了一个多月的时间。
在董文标看来，陕国投不仅符合民生银行“乘法”的要求，而且还有诸多便利条件。“在A股，完全意义上的信托上市公司只有两家。安信信托（上海交易所代码：600816）已被中信集团收购了，我们抓住了陕国投。”董文标说。
在金融混业已渐成事实的局面下，信托被业内认为是一个最为综合性的资本平台，证券、保险、基金甚至私募股权投资基金都可以借这一平台来实现。目前国内只有交通银行收购湖北国投已获监管部门审批，民生银行收购陕国投仍需等待银监会的认可。
与收购联合控股一样，民生银行对于陕国投的收购具有财务投资和战略投资的双重目标。一方面，民生银行要求在陕国投中拥有经营管理权，力图将其现有的考核制度和激励制度复制到陕国投去；另一方面，倘或整合不利，亦可选择市场退出。
“有人说我们买贵了，这是说不通的，”董文标说，“我们16元买入，现在已经26块钱了。民生银行把手头的信托业务全部交给陕国投来做，它的业务发展就会很快”。
陕国投的收购之外，民生银行另外两项业务的开展也在加速。董文标透露，民生银行的金融租赁公司筹备进展顺利。金融租赁公司选址天津，注册资本为人民币32亿元，民生银行出资额26亿元，占注册资本的81.25％；天津保税区投资有限公司出资6亿元，占注册资本的18.75％。
天津保税区投资有限公司是天津中天航空工业投资公司的大股东，而天津中天航空工业投资公司是空客A320系列飞机天津总装线项目持股49％的中方合作伙伴。董文标称，公司成立后，仅围绕空客的设备租赁与飞机租赁，就可以让金融租赁公司获得足够的业务。
至于媒体传说延迟的民生银行基金公司，已基本落实。民生银行的基金公司选址上海，注册资本金2亿元，其中民生银行持股60％；加拿大皇家银行和三峡财务公司分别占30％和10％股权。董文标称，“基金公司的批复已经基本完成”。
在上述的所有投资中，财务投资与战略投资的思维均绞合在一起。租赁公司在成立之后即有溢价引入战略投资者的打算，以期合作开拓欧洲的租赁市场。此外，董文标也曾对媒体表示过，有计划去兼并收购一些条件成熟的城市商业银行、农村商业银行等中小银行，这种设计既有自身业务扩张的需要，亦杂有PE(私募股权投资基金)的性格。
显然，A股去年以来的财富效应深深地刺激了以董文标为首的董事会。“中国人寿购买了民生银行5.1％的股份，已经实现账面盈利70亿元，而民生银行资产规模达到了8700亿元，盈利也不过60亿元左右，所以要通过资本市场投资加速发展。”
金融控股之辩
“民生银行的收购能够迅速决策并执行，取决于民生银行在2006年以来完成的三件工作。第一是完善公司治理结构；第二是民生银行五年发展纲要的编撰；第三是成立了董事会战略委员会办公室。”董文标如是总结。
上述三件事的核心均在于对董事会力量的重新整合，以及由此确认的银行战略调整。“现在的董事会是民生银行成立十年来最好的局面。”董文标频频强调。
事实上，此前民生银行由于股东结构分散，素来以纷争不断著称。2006年的董事会选举中，发生的第一大股东新希望投资有限公司董事长刘永好落选董事事件，更引起了轩然大波(参见《财经》2006年第16期“民生银行‘非常董事会’”)。
“到目前为止，民生银行董事会已经和原来完全不一样，效率非常高，并且大家非常团结。”董文标声称，根据效率和透明的公司治理原则，民生银行制订了一套制度，完善了董事会的工作程序。业内分析人士称，去年年底“董事会战略委员会办公室”的成立，使得民生银行的董事会在经营的战略规划中扮演了主导角色。
“统一思想”之后，在民生银行的“五年发展纲要”中，出现了一段醒目的话：以民生银行为主要发起人，组建“中国民生金融控股公司”，实施多元化经营发展战略。其中，民生银行不仅是金融控股公司组建的主要发起人，而且是未来金融控股公司的主要子公司和业务实体。显然，今年以来民生银行的一系列行动均是对这一原则的演绎。
“金融控股”目前已经成为中国金融业的必争高地。中信集团、交通银行以及中国人寿、平安保险等都希望能在这一轮多元化的过程中分得一杯羹。
对于民生银行的这一定位，业界评价不一。国泰君安银行分析师伍永刚认为，民生银行加快构建金融控股平台，其效果还有待观察，但在短期内可能引起股市炒作，因此给予了增持建议。伍永刚亦强调，大肆收购消耗了民生银行的资本金，后者需要通过上市或发行可转债予以补充。
亦有外资投行质疑，民生银行在股份制银行中位居前列，但并没有特别突出的业务领域，在核心竞争力并不明显的时候，大肆扩张是否是万全之策？
在今年9月的全国股份制银行行长年会上，光大银行行长郭友称，在美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高0.8个百分点，净资产回报率高3.4个百分点。因此他认为，专业化才是中小银行未来的趋势。
对此，民生银行的一位董事认为，国外的金融业发展确实存在专业化和多元化的选择。但是中国的金融市场并不成熟，现在还是一个跑马圈地的阶段。
关键词:民生银行;社区;转型;研究
目前,我国银行在市场经济的冲击下,在内外动因的促进下,必须要对自身的经营模式进行改制,尝试着进行改革转型,来保证自身的竞争力.只有突破传统的经营模式,才能解决中小企业融资、金融服务空洞化等诸多问题.笔者在本文以民生银行为例,对民生银行在社区银行转型的战略现象进行研究,以备为其它银行在社区银行转型方面提供可鉴经验.
1民生银行的经营状况
中国民生银行股份公司在1996年成立,至今已有20年历史了.在这么多年的经营过程中,民生银行的经营范围越来越广,客户群越来越大,民生银行的目标客户包括了各大中小企业、民营企业以及一些新兴高科技企业.民生银行为这些客户提供了市场调查、管理咨询、资本运作方案以及资金支持等.但是民生银行的规模不能处于领先地位,其业务份额低于平均水平,和国有银行相比,民生银行的网占较少.所以民生银行必须实现战略转型,把社区银行作为其战略转型的重要方向之一.
2民生社区银行转型的动因
民生银行进行社区银行转型,既有内部发展因素的影响,又有外部金融环境发展的需求.(1)内部发展因素的影响.民生银行属于中小型商业银行,在运行过程中体制较为灵活.政策的制定者以及决策者的“眼光高远”,紧随市场化发展的形势,所以不管是银行发展方面的冒险精神还是创新精神方面,民生银行比其它国有银行都具有优越性.在银行业的竞争压力下,我国五大国有商业银行竞争力量和民生银行相比,具有很大优势,所以民生银行必须改变传统业务的模式,从而获得更多客户的“青睐”.(2)外部金融环境发展的需求.到2015年底,我国中小企业发展迅速,逾4300多万家,它们是我国国民经济发展的中坚力量,发展潜力巨大,能够全社会投资、创造就业岗位以及增加政府税收等方面都做出了重大贡献,这些中小企业的发展在资金方面的需求量巨大,但是它们从银行金融机构获取贷款的数量有限,对于企业发展的步伐起着巨大的阻碍作用,这些民生银行社区银行的转型提供了有利的条件.社区银行转型也是金融服务发展的需要.国内五大国有银行的目标是“大城市、大企业、大银行”,它们在乡镇虽然设立了一些网点,但是这些网点只吸引存款,不对外发放贷款,导致农村的小型金额贷款无法落实.而开展社区银行就能够很好的解决这一难题,社区银行具有“草根性”和“亲民性”,根植于当地社区,通过与客户的长期互动更容易获得客户的“软信息”,从而了解资金需求方的信用状况,解决社区居民贷款难的问题.
3民生银行转型过程中面临的问题
(1)风险管理方面的问题.民生银行为了抢占客户市场,在转型为社区银行的过程中,员工录用、客户信息的保密以及安全防控等方面存在着很大的风险.(2)业务模式方面的问题.社区银行经营模式在我国还处于摸索阶段,在市场经济快速发展的推动下,银行的征信系统和监管体系不太完善,民生银行为了抢占市场份额,促使社区银行转型成功,采取了“人工咨询＋自助服务”的业务模式,但是民生银行的社区银行仅仅是“准社区银行”,在管理模式以及治理模式并没有实质性的进步,多家银行借鉴民生银行并不成熟的转型模式,不但不利于民生银行的转型,同时也不利于社区银行的整体发展.(3)产品服务方面的问题.民生银行虽然进入了社区,但是该社区银行在社区开展的业务产品比较单一.仅向客户提供理财产品的服务、咨询服务以及微型贷款等业务,一些大型的业务———信托业务、金融市场业务、证券化业务等方面没有很大的突破.另外,我国民生银行为了快速抢占市场,并没有结合自身竞争力寻找适合自身发展的盈利模式,客户对民生银行的各类业务没有吸引力,对银行的忠诚度并不很高,不利于开发“定制化”的金融产品和服务.(4)产品和服务缺乏创新.民生银行进驻社区之后,无法满足客户个性化和多样化的金融需求.因为民生银行受资产规模较小、创新能力有限和监管体制的限制,我国目前的社区银行所提供的金融产品和服务创新程度跟不上客户需求的变化,产品服务种类与传统支行产品别无二致,缺乏功能上的多元化创新,达不到为客户提供人性化、定制式的金融服务的目的.
4民生银行转型为社区银行的建议
(1)完善社区银行的成长环境.民生社区银行的发展需要健全社会征信体系、完善法律保障体系、给予政策上的支持.完善社会信用评估体系,记录客户的信用状况,完善客户的个人信息,准确地评估客户的信誉度,有利于民生社区银行的营运效率,保进民生社区银行的效益收成;社区银行的发展缺少法律的保障,则其发展就没有强大后盾的支持,无法实现持续的经营发展,只有在进入门槛、经营机制以及退出机制等方面制定相应的法律条文,才能有效地发挥民生社区银行的作用;政府部门给予政策上的支持,可以提供民生社区银行外部发展的推动力,例如给予民生银行税收方面的优惠政策,降低营业所得税或给予银行利率补贴等.(2)实行差异化经营.自从民生银行进驻社区之后,国内各大银行仿效民生银行的经营模式,这不利于社区银行的经营发展.所以不同社区的民生银行首先要对自身的优势和劣势进行分析,摒弃自身的不足之处,找准自身已具备的竞争优势,发挥自身的个性,实行差异化经营.在差异化经营的过程中,能够不做的事情不要去做,而应做的事情则必须把它做到最好.在差异化时也不能一味“走自己的路”,还应该了解其它银行差异化经营中的特色,借鉴其特色,内化为自身的经验,才能有效地规避社区银行经营中存在的风险,提高金融服务水平,促进自身发展.(3)明确产品服务定位.民生银行自从进入社区之后,中小企业和个人客户越来越多,他们对于资金的需求存在着急迫和小额量的特点,所以为了适应客户的需要,民生社区银行必须明确产品的定位,设计出能够普惠客户的各类金融产品,吸引新客户的注意力和兴趣,当客户认为产品能给自己带来一定利益时,客户的忠诚度才能培养起来.另外,民生社区银行在确定产品服务定位时,一定要根据客户的收入情况、消费状况等诸多情况去分析客户的需求,推出多样化的产品服务品牌.(4)提高社区银行的抗风险能力.要想规避民生社区银行经营过程中的风险,必须从银行的硬件和软件两个方面着手.首先要健全社区银行的风险机制,预见社区银行在经营过程中可能出现的风险,对它进行详细的分析,制定详尽的预防措施、应急措施和解决对策,确保社区银行的稳定运行.其次要不断更新银行运行软件,尽可能把客户的信息置于最安全的管理系统中,降低社区银行的营运风险.
5结语
民生银行在转型过程中获得颇多益处的同时,也面临着种种问题,问题主要来源于自身治理结构、创新能力上存在的不足,经济环境的限制以及法律监管体系的不健全,这些问题需要政府和银行共同努力改善去解决,才能确保民生社区银行的成功转型.
作者:张诗柱 单位:湖北经济学院金融学院
参考文献:
[1]谢欣．社区银行:农信社转型的蓝海战略———富国银行的启示[J]．银行家,2014,(07):56G57．
1995年3月，经叔平扯旗筹办民生银行之时，董文标已在上海滩金融圈耕耘经年。当时他是交通银行的七位董事之一，亦是掌管海通证券的董事长兼党委书记，但他第一个向经叔平报到，参与民生银行筹建。仅仅十个月后，民生银行即挂牌成立。自此至今，他完整见证、参与并带领这家带有草根特色的股份制银行不断壮大。
作为A股市值最大的股份制银行，民生银行始终面临着股东们热切的盈利诉求。57岁的董文标和民生银行管理层的主要工作，就是努力将危机感演化为求新求变的动力，以差异化竞争优势，推动民生银行快步前行。今年5月8日，他和行长洪崎等高管在北京与30多位中小投资者代表会面，详细解释民生银行的现状和未来。
对于民生银行的业绩成长，董文标有足够底气：2012年民生银行营业收入首次突破1000亿元大关，与中国股份制银行龙头招商银行的收入差距已不到10%，跻身今年全球500强企业行列。2013年一季度，民生银行实现营业收入288.77亿元，同比增幅15.35%，同期招商银行实现营业收入308.5亿元，同比增8.7%，两家的差距已不到7%。在业界人士看来，中国股份制银行的头把交椅，或在这一两年间易主。 过去几年民生银行搞事业部、分行转型，都是在迎接利率市场化的挑战，其他银行模仿和复制民生银行的做法时，董文标又带动民生银行进行新的探索。他确信，全球银行业的历史性重构，将给不断拓展竞争优势的民生银行提供最大的发展机会。
多年来，董文标对民生银行的基因充满自信：它基于市场需求而生，从一开始就身份独特。在长期处于管制的中国金融领域，民生银行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营银行”，这注定了民生银行不同寻常的生存和发展轨迹。
董文标自称赶上了最好的时代，2000年他担任行长后，民生银行的资产规模、资产质量、盈利能力等关键指标均快速提升，资产质量和资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅，在中国银行业异军突起，市场宽度超乎许多人预期。
在董文标看来，民生银行的业绩高速增长，是建立在风险可控的前提下。2012年末，其不良贷款率为0.76%，2013年一季度末，其不良贷款率没有变化，在银行业中表现中上，甚至优于部分大型国有商业银行。同时，过去十多年来，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了不一样的结构创新范例。今年5月，平安银行悄然启动事业部制改革，具体操刀改革者，正是董文标的旧部，民生银行的经验事实上在银行业界得到更广泛的认可。
当前，面对国内外经济与金融形势的变化，尤其是银行业竞争新格局，民生银行能否实现快速发展并保持风险可控，如何在推进结构改革时确保平稳过渡，外界亦存在疑问。但在董文标看来，始终致力于培育差异化竞争优势，是股份制银行做大做强的命脉所在，这其中可能存在的创新弹性与市场宽度，令民生银行管理层深为着迷。 追求回报是天然轨迹
七年前，董文标开始了从民生银行行长向董事长的角色转换。头衔变化对他的影响并不明显，他声称，其使命与挑战始终清晰：为民生银行拓展生存发展空间。
回头看，1996年民生银行创建时，其公司治理结构并不健全，时任董事长经叔平同时担任全国工商联主席，后来又担任全国政协副主席，有很多公务和社会活动。于是从2000年担任行长开始，董文标“实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者”。2006年他成为董事长之后，内部看法是，民生银行的业务还是由他主导。用他的话来说，“我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。”在外人看来，这似乎令行长洪琦颇为尴尬，但董文标和洪琦多年来的默契配合，打消了诸多猜测。
在总揽公司决策和执行的同时，董文标近年来主要考虑两方面问题：一是制度，须进行革命性转变；二是业务，通过产品创新解决问题。
他相信，追求股东回报是民生银行的天然轨迹。民生银行筹集的资本是民营企业赚来的血汗钱。因为赚钱不容易，所以股东们有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度约束：民生银行必须为股东带来高额回报，如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，股东们宁愿把民生银行的股份卖掉。
2000年董文标就任行长之初，民生银行的股东回报并不好，那一年的净利润仅为1.46亿元，而且没有足额拨备，银行总资产规模不超过700亿元。他回忆称，作为新任行长，那时他参加董事会总会感到艰难，为此他曾半开玩笑说：“开一次董事会就像上一次刑场。”
压力之下，董文标将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标。他下定决心要在制度上进行创新，抓住机遇加速发展，为股东带来更好收益，改变开董事会窘境。
经过仔细筹划，董文标为民生银行确定了“超常规”的发展战略。当然，作为一名有经验的金融家，他没有忘记给这个发展战略加一个前提：控制住风险。 风控并非发展障碍
要在控制风险的前提下实现超常规发展，董文标认为首先须进行制度革命。按照民生银行此前的制度，高速发展和风险控制融为一体，在组织架构上往往是一个人管，这就难免会出现问题：这个人往往为了追求速度而把风险作为代价，最终会威胁股东利益。
为此，董文标说服民生银行的董事会和高管层，从2001年开始，所有行政高管从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性委员会。同时，审贷委员会建立一个独立体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。
仅一年时间，此举即收到立竿见影的效果。1999年末，民生银行不良贷款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生银行向九家分行派驻独立评审机构，未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。
将审贷体系独立于行政体系之外，会打乱原有组织架构和权责格局。但董文标认为，化解这一阻力的关键是重新架构对资金的控制权，即改革审贷制度。
多年来，银行的权力主要集中在贷款权上，因此独立审贷制度在推行之初，遭到行政高管们强烈反对。他们质问董文标：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”
尽管内部阻力巨大，董文标却认为非改不可。他回应质疑者说：“你不能既当裁判员又当运动员。”他强调，行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政和业务一定要分开，这是控制风险的第一步。
除了推行审贷委员会，此次改革的一个衍生问题是问责。董文标说，在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，也要承担责任。董文标对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。
虽然外界一再质疑民生银行所奉行的超常规发展战略，担忧其风险的可控性，包括在票据等具体业务领域，民生银行的拓展速度与市场宽度亦引发争议，但董文标强调，在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行等于拥有了更大发展空间，若能同时抓住中国经济高速发展黄金期，必将实现加速成长。
事实证明了董文标的预见性。2000年末，成立不到五年时间的民生银行资产规模600多亿元，之后民生银行进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在董文标担任行长之后的五年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。 如何自我否定
2006年接任民生银行董事长后，董文标提出“调整提升”。因为民生银行资产规模在短短几年增长近10倍，“超常规”发展模式已不合时宜，到了调整体制、转变发展方式的时候。
为此，他在民生银行内部力推事业部制和分行转型两大战略。但该方案一度面临强烈反对，内部反对声甚至高过外部。董文标选择了坚持自己的理念，因为他看到，民生银行此前快速发展的业务模式，与国有四大银行并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。
民生银行从2007年开始推行事业部制时，内部许多人认为这是“瞎折腾”。董文标说，当时民生银行发展势头良好，但他深知这不是来自民生银行的独特优势，更多是因为民生银行搭上了中国经济快速发展的便车，当便车不再便利，民生银行必须转变原有发展模式。
董文标发动的“调整提升”改革，首先是推行事业部制。所谓事业部制，就是把高风险业务由“总行和分行两级管理、支行一级经营”的模式，转化为“事业部一级经营一级管理”的模式；其次是突出专业化，细化业务分类。
民生高管层在经讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路、海运、铁路等项目；四是冶金。为此民生银行设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。而此前这些业务集中在分行，且贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，一些分行的生计都成了问题。
在推进改革的过程中，董文标的信心充足。他认为，经过七年发展，民生银行有较为强大的规模和实力，这是改革的基础；同时，事业部制并不是新事物，在国外银行业被普遍采用；此外，民生银行真正的公司价值就是要走通这条路，因此一定要下决心“折腾”；他还有底气的是，民生银行团队平均年龄不到30岁，他确信能说服他们和他一起改变。
事实证明，他的判断基本准确。董文标事后总结说，如此大规模的改革，其他多数银行可能都做不了，因为民生银行充满新生活力，对变革有较强的理解、接受和适应能力。
一旦多年坚持下来，事业部制改革对民生银行产生的影响随即显现。首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商，山西、陕西、内蒙古和贵州的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。民生银行也因此拥有了一批专业化人才。有些年轻人在民生银行能源金融事业部工作了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。民生银行在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成为行家里手，能够更好地识别行业风险。
董文标也曾反问：这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50人到70人，少则20人到30人，三分之二的人在后台运作，只有三分之一做销售，要他们同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，风险会更大。
若按照业务模块重新整理企业架构，最难的是如何避免业务分散、各自为战。董文标说 “一把抓”的经营叫做井底之蛙，事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块，在全国统一布局，从而跳出了“井底之蛙”的陷阱。
坚持数年改革之后的民生银行再做业务，实际上做的是产业链金融服务，首先是在整个产业链中对冲掉风险；二是专业化程度提高，从而提升客户黏性，比如煤炭业，民生银行做的报告比企业自己做的还要完善，将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来；三是民生银行做贷款时将产业链中各种金融产品合并起来做，成本大幅下降。 “小微金融”藏锦绣
随着民生银行的事业部制改革基本完成，各分行经营重点也在变化。
原来分行像是一个“筐”，多数业务往里面装。转型后，民生银行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是区域特色，即找出所在区域特色行业并根据特色设计商业模式，然后推出基于全产业链的金融服务；第三是传统零售银行业务；第四是私人银行业务。
选择小微贷款作为转型后分行的经营重点，董文标有多方面的考虑：民生银行从2000年到2007年的高速发展，建立了一个漂亮的空中楼阁，但是它没有落地，基础并不扎实。
同时，民生银行像招商银行那样做零售银行业务，办一卡通，也不现实。因为做零售银行一需要有足够的机构网点，二需要有大规模的团队，招商银行有近2万人做零售银行业务，而那时民生银行只有约3000人做同样业务，因此只能选择小微企业作为民生银行的主要客户。
董文标认识到，通过构建全新的商业模式，原本无人问津的小微企业金融服务获得了新的发展空间。2008年6月，董文标决心进军小微企业金融服务蓝海，并于2009年2月在全国性银行中率先推出小微企业金融服务。
这四年多时间，民生银行的小微金融服务业绩令人瞩目，到今年5月末，其小微企业贷款余额超过3700亿元，累计发放小微企业贷款超过1万亿元，小微企业客户超过120万户，这个过程伴随着一系列创新：2011年民生银行推出小微金融2.0提升版，强调对小微企业的金融服务；2012年启动小微金融专业支行建设，组建服务小微企业的城市商业合作社。
董文标算了一笔账：如果民生银行用五年时间，积累300万个小商户，其中贷款户80万个到100万个，产生8000亿元的小微贷款规模。这300万个小商户将形成一个坚实的基础，把民生银行业绩的空中楼阁落到了地上。
在小微企业金融服务领域，民生在做，国有大行也在做，其他股份制银行也在做。在董文标看来，其他银行做好这一业务领域的难度很大，一是没有进行制度变革；二是没有相应的商业模式，没有核心理念。他总结民生银行的优势有四句话：一是2.0版小微金融服务，即更强调金融服务；二是批量化、规模化的业务流程；三是专业化；四是客户整合。
8月18 日，董文标辞任中国民生银行董事长。作为民生银行的长期领军者，十几年间，在董文标的带领下，民生银行从一家小银行发展成为全球排名第47 位的大型银行，创造了中国银行业高速健康发展的奇迹。
董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
超常规发展的带头者
1991 年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2 亿元增长到40 多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司――海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995 年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行――中国民生银行，任筹备组副组长。
1996 年1 月12 日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000 年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000 年4 月成为民生银行第三任行长。
董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。民生银行把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000 年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。
同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。
就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000 年2 月在上海证券交易所成功上市募集了40 亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006 年，民生银行总资产从2000 年的600 多亿元增长到7000 多亿元，创造了中国银行业的奇迹。
战略转型的先行者
虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006 年7 月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007 年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。
董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，2007 年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。
事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008 年，董文标意识到中国近5000 万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功的破解了“成本高、风险大”的难题。从2009 年2 月全面进军小微金融服务到2013 年9 月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000 亿元，累计发放小微企业贷款1.2 万亿元，小微企业客户数将近170 万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。
到了2013 年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。但是董文标并不满足，2013 年起，民生银行一方面推进2.0 版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0 版民生银行全面进入2.0 版民生银行时代。
2009年,作为中国唯一一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制商业银行,民生银行在董事长董文标的带领下,发挥“金融改革试验田”和行业创新领军者的作用,成功实现H股上市,全面启动小微企业贷款,新核心系统取得巨大成功,加上四年来不断取得重大突破的事业部改革和中后台流程再造,民生银行不改立行之本,不减创新动力,企业定位更加清晰,业务战略更加明确,二次腾飞的基础更加坚实。
2007年,董文标作为政协委员就提出了《关于鼓励商业银行践行企业社会责任的提案》,倡导商业银行不能只为股东创造价值,还应承担相应的社会责任,实现经济效益和社会效益相统一,为促进社会主义和谐社会发展出力,主动践行企业社会责任。时隔三年,这份提案所提出的命题仍然值得社会和业界思考。
近日,民生银行董事长董文标就社会责任话题接受本刊记者采访,全面阐述民生银行的经营理念和责任价值观。
两会提案:关注小微企业
《WTO经济导刊》:民生银行作为中国最大的民营银行,就肩负着促进民营经济发展的责任和使命,去年,民生银行大力推动为小商户小业主提供金融服务的“商贷通”业务,取得了巨大成效,民生银行为什么如此关注小微企业?在这次“两会”上您有没有相关提案?
董文标:在这次“两会”上,我提交了《关于“鼓励商业银行小企业贷款相关政策建议”的提案》。我认为:为使金融机构更好地为小微企业提供金融支持,国家出台相关政策鼓励商业银行小企业贷款显得尤为必要。
在我国,小微企业占企业总数的99%以上,他们在活跃市场、增加税收、创造就业、保持社会稳定等方面发挥着巨大作用,是经济发展和社会健康发展的重要力量。长期以来,融资难是制约小微企业生存和发展的瓶颈。在始于2008年下半年的这一轮经济剧烈波动中,融资难导致小微企业生存难的问题更加凸显。虽然国家有关部委相继出台了扶植中小企业的诸多政策,但是这些政策并不能从根本上解决小微企业融资难的问题。只有银行全面开展小微企业信贷业务,才是破解小微企业融资难的根本之道。
民生银行是国内银行小微企业信贷业务的佼佼者,其小微企业信贷产品“商贷通”已经成为小微企业主高度认可的银行产品。2009年,民生银行累计发放支持小微企业、私营企业、个体工商户的贷款突破600亿元;商户融资客户累计近3.2万人。但是,银行小微企业信贷仍然面临着诸多政策、环境、股东回报和服务手段方面的制约和问题,小企业尤其是微小企业贷款难的问题在我国表现的依然突出。
因此我提议,为了使金融机构更好地为小微企业提供金融支持,国家出台相关政策鼓励商业银行小企业贷款显得尤为必要。在提案中我建议,政府改变直接向特定中小企业提供资金支持和融资便利的传统做法,通过鼓励和引导银行开展小微企业信贷业务,从而间接实现解决小微企业融资难的目标。
能力和诚意决定社会责任承诺
《WTO经济导刊》:我们在2007年提出“金蜜蜂企业的概念”,是借用蜜蜂和自然和谐共生的关系来寓意企业的可持续发展。请问您怎么看待民生银行的可持续发展?
董文标:金蜜蜂这个概念非常好,和我们做社会责任的理念是一致的。
我们刚刚开始的时候是非常困难的,是中国第一家民营的银行。当时我们办公就是一间房,连办公再加上住宅,是很艰苦的,经过了14年的发展,民生银行总资产已经突破1万4千亿,比成立之初增长了160多倍,完成这种跨越式的发展不是哪一个人的功劳,也不仅仅是民生银行自己的能力,它离不开党和国家的改革开放政策,离不开中国经济的持续、快速、健康发展,离不开长期以来社会各界的关心和支持。
因此,“感恩”是民生银行履行社会责任的根本出发点。一个人或一家企业对社会的承诺基于两点:一个是有多大能力,一个是有多少诚意。诚意即感恩,民生银行用实际行动向社会证明了其履行企业社会责任出于感恩。伴随着中国经济的高速发展,我们累计提供了近万亿元的贷款来推动和支持经济的发展、社会的发展。我觉得民生银行的发展本身就承担了很大的责任。
当企业发展达到一定规模的时候,它的价值观就不应该局限于生存阶段,而应该提升,用社会天平衡量一家企业的价值。这个天平不仅包含了企业的各个利益相关方,还延伸到整个社会发展的进程中,构建与社会和环境可持续发展价值观。
《WTO经济导刊》:民生银行的社会责任工作很有规划,“服务大众、情系民生”在社会上的知名度也比较高,请问民生银行的社会责任工作和民生银行的经营理念是什么关系?
董文标:我们2008年的社会责任报告中,运用了外圆内方的古钱币――“民生通宝”的责任模型,这个责任模型是国内首创的,形象、深刻地概括了民生银行社会责任的理念、主要内容和体系。“服务大众,情系民生”是这个模型的核心和原点,也是我行长期秉行的经营理念和责任理念,责任治理、守法合规、责任推进、责任沟通构成了围绕核心理念的四大责任保障体系,最外一层市场绩效、社会和谐、绿色金融、慈善公益,是我行履行社会责任的四个纬度,一是服务民营经济,增强经济活力,为社会创造价值;二是共建和谐社会,情系员工、客户、伙伴,积极参与公益事业;三是促进环境友好,坚持将环境保护理念融入业务经营中。除了经济、社会、环境三个基本责任以外,民生银行还致力于改善文化环境,满足民众的精神需求,推动文化繁荣和振兴。
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