时间：2023-10-13 15:35:31
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企业并购模式中的财务风险主要是指并购过程中的目?瞬⒐浩笠档亩ㄎ缓褪谐〖壑怠a href="lunwendata.com/thesis/List_69.html" title="融资论文" target="_blank">融资?道不广泛、不同的支付选择、国家的政策策略影响等因素直接导致企业并购的失败。这些风险因素存在于整个过程中，稍有疏忽都会导致失败。因此，做好企业并购过程中的财务分析至关重要。
一、我国企业并购的具体案例分析
（一）并购规模分析
通过表1可以发现2015中大型交易额占了63.65%的比例，小型企业交易额只占11.62，说明交易额主要是大型占主导地位，小中型交易额较低，但是通过交易量可以看出，小型交易量占了68.8%的比例，大型企业交易额只占了10.12%的量，说明大众的主要选择是小型为主，大中型为辅，说明了大中型并购风险远大于小型并购风险，更多的人主要以企业的平稳发展为主，表明2015年我国大部分企业对风险评估有较好的认识。从2015年的交易数量看，以小型为市场的主导，占据了市场的大部分；从交易额来看，以大型并购为主导，以小型为辅，是市场份额的主要部分。
（二）并购类型分析
我国的企业并购主要由资产并购和股权并购两组交易方式组成。（见表2）
企业主要并购类型是资产并购和股权并购。其中股权并购有要约金额、协议收购、大宗交易、集中竞价四种交易形式组成。表2表明，我国要约金额收购方式没有，大部分以协议收购的形式进行交易，不论是在交易金额还是交易量上都占据了主要部分，为我国的主要并购交易途径。
二、我国企业并购的存在风险
（一）价格风险
当企业并购后，对并购企业旗下的物品的定义价值可能会出现较大的改变，因此对并购企业进行合理的价值评估至关重要。要确定一个具体的价格有一定的难度，通常先确定出价值区间，因为高于或者低于最终市场价对于企业并不是很好，会存在一定的风险，所以确定价值区间，然后再根据地区、人群、环境等因素得出准确的价值，并给出一个可小幅度变化的小区间，有利于跟随市场价值的变化做出相应的调整。
第一、并购后双方企业应该及时进行信息交流，并合并为一个新整体。在我国，大多数的并购企业更适用于通过价值估量的方式对并购企业进行价值评估，在这个过程中存在一个问题，并购企业是否为上市公司，如果并购公司是上市公司，那么互相获取信息就非常简单，如果是非上市公司，那么要想获取更多的信息就必须做更多更深入的调查。我国还存在着一个根本的问题，证券交易市场缺乏完善的制度对交易进行规范化运行。这将导致在并购企业获取的信息不能完全反映企业的内部情况，就不能获取正确的价值评估结果，不能准确的定义价值。影响我国对并购企业价值评估的原因还有一点，缺乏公正公开的评估机构，造成没有一个完备的制度进行参照。
第二、价值评估体系不完整和价值评估机构不规范。目前我国对于并购模式的价值评估方面并没有明确的价值评估体系出台，这就导致了在评估过程中存在了一定的主观因素，将造成对并购企业价值评估不准确的出现。在我国也没有一个明确的针对于并购企业价值评估的专业机构，这使得并购双方缺乏基本的法律的保护，使得双方不能监督与自我监督，进而会加多对信息了解的成本和交易成本。
（二）并购企业融资风险
并购企业的资金来源途径对财务风险也是一个很大的因素。企业通过企业内部和外部资金对其它企业进行并购，在并购过程中如果企业内部资金大部分用于并购企业上了，则会使公司资金紧张，影响正常的运营。如果大量的外部资金用于并购，会加大企业的并购成本和增加综合资金成本，将直接导致企业财务风险的的加大。因此，应该该合理安排内外部资金的运转，使企业在看清自身情况的条件下合理选择方式进行并购。
要做好企业并购工作还应该做好这几个方面。融资前后资金流动情况和相应的融资风险，融资目标大小与融资金额数量，企业融资信誉度和融资后企业收益。
（三）付款方式的风险
我国主要的付款方式有现金、股票、基金、债券、资产等，最主要的方式是现金支付，现金支付风险小，企业流动资金幅度小，操作简单等。现金是企业流动的主要资金来源，是企业资金的基础。
（四）政策风险
在我国对于企业并购并没有明确的法律法规，所以在实际并购过程中要考虑多方面的因素，比如政策、环境、法律等。假如超过了一定的范围，那么并购不一定能成功。
三、并购企业财务风险评估的建议
（一）掌握完善的并购企业信息，准确进行价值评估
在微软对雅虎的收购案例中，由于没有掌握完善的信息，开出过低的价格导致雅虎拒绝并购。并购双方可以通过对财务的掌握，对企业运营情况，企业盈利情况，企业税收情况，企业未来发展趋势等方面的深入了解，将会降低并购价值评估的风险。
（二）并购交易方式的选择
我国主要的交易方式是股权交易。企业并购过程中应该针对自身情况选择合适的股权交易途径，避免交易的失败。通过这种稳定的企业发展模式，即企业选择正确的交易方式，来确保并购的成功进行。
关键词：企业财务；内控管理；构建体系；措施
企业财务内控管理是企业管理的重要组成部分，主要作用是提升企业会计信息质量，保障企业财产安全，确保相关法律法规以及地方政策能够有效落实。[1]随着社会的快速发展和市场经济的不断进步，企业发展的环境出现了较大的变化，企业间的竞争也日益激烈。构建完善的企业财务内控管理体系，能够有效地提高企业的管理水平，使企业的经营发展获得最大化的利益，是提高企业竞争力的有效手段。
一、企业财务内控管理现状
（1）我国目前大多数企业的财务内控管理体系还不健全，企业对于财务内控管理不够重视。我国的财务内控管理理论主要来源于借鉴发达国家的财务内控理论，别国的理论不能够很好地符合我国的国情，缺乏针对性的理论在企业的实际运用中不能够发挥较好的效果。此外，有些企业管理者只注重企业的生产经营管理，对财务内控管理的认识很片面，认为财务内控管理只是财务部门的职责，错误的将财务内控管理与财务部门合并，造成了企业财务内控管理的难度加大。
（2）企业财务内控管理的重要内容就是财务风险控制，但现阶段大部分企业在开展财务内控管理工作的过程中，对于企业财务风险的分析和防范措施缺乏妥善的处理。企业的财务管理部门和经营管理部门在经济活动中制定决策时，不能准确地分析决策会产生的风险。因此，企业的经营决策也难以制定相应的避免风险的措施，造成企业，产生经营风险。
（3）有些企业在实行财务内控管理的过程中，相关的管理体系建立不完善，致使企业的财务内控管理体系缺乏全面性，过于片面的财务内控管理体系不能够与企业其他部门很好的配合，因此不能给企业经营管理和企业发展规划提供辅的作用，阻碍了企业的长期发展。
二、构建企业财务内控管理体系的措施
（1）建立健全财务内部管理制度。企业财务内控管理是企业进行各项财务工作的基础，企业应对其制度积极进行完善。首先，企业应将不相容的职务进行分离，使不同的职务具有独立性。[2]对于财务工作的分工要明确，确定各个岗位的具体职责，使财务工作的流程清晰明了、授权的审批程序规范化。例如在收集企业财务会计工作的相关信息时，在相应的单据填制好之后必须由专门的人员进行二次审核，二次审核后再上交财务管理人员进行审批。对于涉及现金的业务，印鉴保存和审批必须由不同的部门和不同的工作人员单独处理，以便起到相互制约的作用。其次，对于重要的财务物品的保存要做好清查盘点并登记保管，保管过程中对相关的管理制度必须严格贯彻执行。最后，在选拔财务管理人员时相关的标准要保证严格，选择的工作人员要拥有较高的职业素养和较强的技术能力，能够严格遵循会计职业道德，对于选拔上来的会计人才要进行培训，以便企业内控管理工作能够顺利开展。
（2）完善财务内控体系。企业的管理人员和基层员工都应该深刻地认识到做好企业财务内控管理工作是企业中每一个人不可推卸的责任，企业的管理人员应积极集结企业所有的工作人员，让每一个员工都能参与到企业财务内控工作中，打破传统的员工被动接受财务内控管理的局面。构建企业财务内控体系，首先企业管理者和决策人员应提升财务内控管理在企业管理工作中的地位，重视财务部门和财务工作人员的管理作用，充分发挥财务部门的管理和监督职能，充分带动其他部门的工作人员，使每个工作人员都能积极地参与到财务内控管理工作中。其次确保企业的相关制度能够管理财务活动，积极构建以防范和监督为主的财务管理体系。第三必须构建事后监督体系，在相关核算工作结束后，对企业财务的会计信息必须进行二次检查。最后如果企业的条件允许，在企业内部已有审计监督的基础上设立专门的委员会进行监督，该委员会直接由董事会负责，通过完善的体系来做好企业财务内控管理工作。
（3）保证财务信息质量。财务信息的原始凭证要认真审查，对于不能符合要求和不够规范的信息要坚决拒收。财务信息的原始凭证的相关编制、格式、传递和保存等过程中要严格执行相关的要求和规范。对于不符合标准的凭证要坚决退回、不予处理。企业为保障账簿设置的科学性和账簿运行的合理性，必须采取相应的措施保证账簿登记和结账过程中的合法性。为使财务信息更真实全面，企业应积极构建科学的内外报送的报表体系。企业中岗位的交接流程要贯彻落实，保证银行存款数据、企业现金数据与账面没有差异，保证会计凭证、报表和账簿的准确性和完整性，确保每张账表都准确，账目之间相符。
（4）强化企业财务内控监督。企业财务内控管理的监督通常由专门设置的部门或指定人员负责，相关部门和人员制定一套科学、合规、合理的监督体系对企业财务内控管理工作进行监督，确保企业财务内控工作能够有效落实。[3]在企业的实际运行中，必须制定相应的监督体制加以监督，并把监督工作作为企业日常管理工作的重要工作，企业管理人员应及时处理构建监督体系中出现的问题。财务管理工作中负责监督的工作人员必须对企业各项经济业务的科学性和合法性进行反复的审核，实时监督财务交易活动的过程和财务会计信息。
（5）加强建设财务队伍。企业应增强财务内控管理工作的理论水平，不断提升财务内控意识。可以通过开展授课、宣传、交流、培训等形式来提高企业财务内控管理人员的工作水平，加强企业管理人员对于财务内控的重视程度，企业中每位员工都要树立财务管理是每个人的责任的观念，构建财务内控管理体系的重要基础就是增强人员在构建财务内控管理工作中的责任。此外，对相应的财务管理人员要定期进行培训，以增强相应工作人员的专业水平。企业应把握好财务工作者的思想状况，针对不同岗位的职责差异进行思想政治教育，不断提高财务工作者的职业道德素养。除对员工进行定期的思想政治教育外，企业还可以开展一些组织业务技能竞赛或教育类的活动，积极提高企业财务人员的财务管理水平。
三、结束语
企业财务内控管理对于企业管理和经营管理具有非常重要的作用。构建企业财务内控管理体系，不仅仅是为了满足社会发展对企业管理工作的新要求，也是企业实现长远发展规划的有效方式。企业的财务管理人员要坚持以企业的实际发展为基础，制定科学合理的管理制度，确保财务内控体系有效的落实。对于企业的基层员工和管理人员，都应该清楚财务内控的重要性，积极地为企业财务内控工作贡献出自己的力量。只有企业上下一心的推行财务内控制度，才能保证企业各项财务活动的准确性和真实性，充分发挥出财务会计信息的作用，进而推动企业的长久稳定发展。
参考文献：
[1] 薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].东华大学，
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[2] 虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济，
2012，08（9）：15-16.
[3] 王宇坤.基于价值链的邮政企业财务管理流程重组研究[J].山东大学，
【关键词】公路工程；物资采购；管理；成本控制
中图分类号：X734文献标识码： A
一、前言
公路工程物资采购管理工作的好坏直接关系到公路工程的物资供给和工程的实施进度，所以，分析公路工程的物资采购管理和成本控制工作非常有必要，这是确保公路工程物资采购效率的前提。
二、施工项目成本控制的概念及目的
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力。降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
三、公路工程物资采购管理的重要性
1.公路工程建设项目特点
公路工程是线性分布的一种人工构筑物，具有固定性、分散性。其施工具有点多、线长，大部分远离城市、交通不便，结构复杂多样、质量要求高等特点；同时其投资具有造价高、投资大，受不可控因素影响多等特点。因此，公路工程项目成本控制难度大、控制点多，而所占比例最大的物资采购成本管理更是难上加难，也直接决定着整个项目成本控制的成败。
2.公路工程建设项目物资采购管理的重要性
随着市场竞争日益激烈，公路工程建设项目经常是最低价中标，利润非常微薄，这其中物资成本约占施工总成本的60%-70%。假设一个公路建设项目造价为6亿元，那物资成本将占到4亿元，物资成本若降1%，将会节约成本400万。可见，加强物资管理，采取有效措施控制物资成本，将会有效的降低公路工程施工总成本，提高企业的经济效益。
公路工程物资成本主要包括物资采购成本和消耗成本两方面。物资消耗成本可以通过组织内全面质量管理、精益生产管理、消耗定额管理等方法实现有效控制。物资采购成本主要包括：材料价格、运费、订货、收货、仓储保管等费用，受组织外部不确定性因素和人为主观因素影响较大。因此，加强公路工程建设项目物资采购管理，节约物资采购成本，对提高施工企业经济效益、提升市场竞争力具有重要意义。
三、公路工程施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工中的项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
四、公路工程建设项目物资材料分类及成本控制要点
1、公路工程建设项目材料分类
公路由于其特殊性，项目物资材料种类繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投标文件中必不可少的主体材料。一般包含金属材料、水泥、砂石料、钢绞线、混凝土外加剂、沥青等；（2）小型机具：工程施工中单人或双人可手持操作的机具或工具。含电焊机、蛙式打夯机、水泵等；（3）机械配件：施工大型机械设备的各种配件及油等；（4）低值易耗品：劳保、小工具等一次性使用不能回收的物资；（5）周转材料：钢模板、脚手架、枕木等能够多次使用并能回收的物资；（6）其它材料：五金、交电及办公后勤日杂材料。
2、公路工程项目物资采购特点
公路工程建设项目决定物资采购具有以下特点：（1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。（2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，几乎没有规律可循。（3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题。（4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。
综上所述，公路工程建设项目物资采购是一项系统工程，它不同于工厂所用物资的采购，也不同于政府采购。需要采购部门与生产部门紧密配合，根据实际工程施工用地、资金、机械设备、劳动力等情况详细制定工程进度计划，细化到各分部分项工程，准确计算各种材料用量及进场时间点，在满足连续施工的前提下，尽量减少库存，减少订货次数；合理规划确定材物资运输路线和仓储位置，力争降低场外运费和场内二次倒运费用，节约采购成本。
3、公路工程建设项目物资采购成本控制要点
物资采购管理的重点是目标价格管理，即物资采购成本控制。物资采购成本控制要点：（1）采购价格控制。企业应通过市场调研或咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；或通过公开招标、邀请招标等方式，获得较低的材料采购价格。同时应关注国内市场物资价格波动趋势，及时有效采取措施，降低价格波动风险。（2）采购运费控制。公路工程建设项目物资体积、质量大，运输成本高。在材料采购时要合理地组织运输，物资采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选择最经济的运输方法，降低运输成本。（3）采购订货、收货成本控制。公路工程建设项目物资采购合同一般都会约定材料按需供应和最小供货量，即只要项目部需要材料且需求量超过最小供货量就通知供应商，供应商在约定的供货周期内将所需的材料供应到指定的施工现场。供货次数多将增加供应商的运输成本，项目部增加收货、验货成本；供货批量大，将增加项目部的仓储、保管费用，因此要合理确定进货批次和批量，节约采购总成本。（4）仓储、保管费控制。公路工程建设项目野外施工无现成仓库，都需建临时仓库。为降低仓储、保管费用，需争取降低物资的库存量，在满足工程连续施工的前提下避免有大量的库存。因此要根据施工进度计划准确计算物资用量，编制详细的物资进场时间表，即物资采购计划。
五、结束语
综上所述，公路工程物资采购的过程中，必须要做好相关的管理工作，确保公路工程的物资采购可以满足公路工程的需要，确保公路工程的物资采购工作能够给公路工程的实施提供基础。
【参考文献】
[1]武小兵.公路施工组织及概（预）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.
[2]陈建华.采购管理的100种方法[M].北京：中国经济出版社,2011,1.
【关键词】生产制造；成本管控；措施
随着我国经济的国际化发展以及改革开放的不断深化，生产制造企业所面临的生存压力变得越来越大。如何在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，并确保企业经营利润稳定增长成为了企业在当前阶段所追求的经营目标。生产制造类企业要想实现这一目标，强化成本管控是一种必然选择，因为生产制造类企业本身利润就不是很高，只有从生产成本入手，在保持产品售价、稳定市场占用率的同时降低生产成本才能够保证企业的经营效益，从而实现企业的良性化发展。
一、生产制造企业成本管控的难点
生产制造企业由于一些原材料具有资源优势，价格一直居高不下，但由于市场整体行情，产品很实现和原材涨幅相同的销售价格提高，这就给企业保持原有盈利水平带来了很大的难题，使得企业面临严重的生存挑战。因此企业要想实现良性发展就一定要对成本费用进行合理控制，解决成本费用管控中面临的难题。现阶段，生产制造企业在成本管控时面临的难题主要表现在以下几个方面：
1.原材料采购成本日趋上涨
在生产制造企业中，一般原材料成本会占产品总成本的6成以上，个别比较特殊的生产制造企业会达到总成本的70%以上。因此近年来原材料采购成本日趋上涨，严重影响了生产制造企业的成本管控工作成效，制约了盈利能力的提升，影响了企业的市场竞争能力。
2.生产制造环节物料的不必要损耗严重
生产制造企业由于缺少相应的生产规划使得在产品生产时，对物料的管理缺乏严格的规划，加上职工成本管控意识不强，在生产过程中经常会出现滥用、浪费严重等现象，导致产品成本管控的难度较大。
3.产品销售环节成本较高
由于企业存货周转速度比较慢，致使产品库存费用相对较高，同时库存产品数量较大，占用了大量的宝贵资金，加大了企业的运行费用；另外，为了维持企业产品的市场占有率，往往采用赊销的营销手段，导致产品销售后不能及时收到现款，影响了企业的资金周转，降低了资金的使用效率，相应地也会增加资金成本。
二、优化成本管控的具体措施
1.原材料采购成本管控措施
第一，与原材料供应商建立良好的战略合作关系。首先企业在原材料采购时要收缩采购线，争取寻找到和特定材料供应商建立战略合作关系的机会，从而有效降低原材料的采购价格，降低产品的生产成本。企业原材料采购员要和材料供应商就价格进行谈判，把价格控制在最低限度，同时要求供应商定期提供原材料价格波动情况，以便及时实现对原材料的成本管控。
第二，对原材料实行统一采购。可联合其他生产企业共同采购某种原材料，通过规模效应，增强与材料供应商的谈判能力，从而有效降低原材料的采购成本。
第三，优化物流，降低材料运输成本。生产制造企业在进行原材料采购时，可以和其他需要同种原材料的生产企业合作，然后聘请第三方物流公司设计原材料运输线路，等原材料运输到预定地点后，共同采购企业分别取货，从而能够在很大程度上优化物流，极大限度降低原材料采购过程的运输成本，有效降低了材料采购费用。
2.生产制造环节成本管控举措
第一，采用先进的产品生产工艺。根据当前的科学技术，不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。
第二、制定科学的材料使用标准，控制材料消耗。生产制造企业的技术部门要根据具体施工技术以及工艺流程确定每一个环节的材料损耗标准，严格控制物料消耗，减少不必要的消耗浪费。具体消耗标准可以由企业内部技术人员根据工艺流程图，通过精确计算得出，然后根据计算结果编制专门的物料消耗标准，然后让每一个车间贯彻落实。
第三，选择合适的生产材料合理下料。企业在选择材料的时候，要根据具体工艺流程对材料的价格、规格、质量等进行综合考虑，确保能够在保证产品质量的前提下选用最为经济实惠的材料；在下料过程中，一定要坚持节约用料的原则，保证产品质量的同时减少材料的用量。
第四，对人工成本进行科学管控。首先制定科学的生产制度，充分发挥企业每一位员工的价值；其次企业要购进先进的生产设备提升生产过程的机械化程度从而降低人工成本费用；然后对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。
3.产品销售环节成本管控方法
第一，对企业内部资金加强管理。建立行之有效的财务控制制度，实现资金的最大化利用；对于那些一次性所需数额较大的营业费用，实行集体表决的办法，确保决策的合理性；对于生产过程投入的资金进行严格监督，保证资金安全，避免浪费现象。
第二，建立健全财务管理制度，加强对销售产品质量和规模的管控。生产制造企业可以根据自身经营情况制订财务管理制度，明确财务部门的控制职能，对于财务数据要进行科学准确的分析；企业要对产品质量进行严格把关，在保证产品质量的同时大力降低生产成本。另外，企业要对产品在销售过程的存储、运输和销售进行合理规划，在增加销售规模的同时严格控制营销成本，减少资金占用。
三、结语
生产制造企业为了能够在激烈的市场竞争环境下得以生存发展，就要进行严格的成本管控，但在成本管控工作中经常会面临原材料价格居高不下、生产过程物耗严重等情况，让企业面临很大的成本压力不利于企业的发展。为此，在对成本进行管控的时候一定要结合成本费用管控的难点采取专门的管控措施，才能够实现成本费用的最小化，从而提升企业的盈利能力，提升企业的竞争能力，真正走向良性发展之路。
参考文献：
[1]黄薇.关于D生产制造企业成本管理的研究[D].大连理工大学，2013.
关键词：煤炭企业；企业效益；材料管控
煤炭企业近十几年在发展速度方面实现了突飞猛进，尤其是从2002我国经济发展速度加快之后，在某段时间内煤炭的价格从最初的一百多元飞速上升至六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业当前面临的一个重要问题。
1 实现煤炭企业有效材料管控的关键点
为了能够实现煤炭行业有效的材料管控，首先要明确材料管控中需要注意的关键点，在这个基础上才能够落实全面的管控措施。
1.1 强化材料申请的审批
材料申请的审批环节是材料管控的源头，首先在生产区队进行材料申请时候，必须要求生产区队不仅要写明材料的申请数，同时还要注明生产区队自身实际的工作量以及施工工况。同时审批部门给予高度重视，为了保证所申请的材料是贴合生产区队实际工作、生产需要，负责审批的部门要切实的深入到申请区队的施工现场，根据生产区队的实际现场生产情况进行核实，从而保证每一笔材料申请费都能够切合实际、真实有效。
1.2 优化采购环节
通常煤炭企业都有着较大的生产规模，在进行采购的时候要充分的利用这一优势，通过批量采购的方式降低材料采购成本，并且通过批量采购模式的使用，也就能够方便煤炭企业使用招标的方式直接吸引到材料的成产厂家，在进一步降低费用的同时，也能够使材料的质量的以保证。甚至在如果采购材料的数量比较巨大，其实需要长期供应的，可以和厂家协商为煤炭企业生产更加贴合煤矿和生产的专供材料。
1.3 强化材料的质量检查
材料物资直接作用于煤炭企业施工生产的一线，对于煤炭企业的安全生产有着极其重要的作用，而材料的检验工作是保证材料质量的重要手段，需要材料检验部门能够给予高度的重视。
1.4 加强供应商管理
公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。
1.5 强化仓储管理
合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。
1.6 实行集中配送
根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。
2 煤炭企业进行材料管控的具体措施
2.1 完善材料管理体制
建立生产矿D物资供应分公司D集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。
2.2 全面落实材料管控措施
加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。
2.2.1 落实严格材料计划审批措施
为了将材料申请审批的工作落实到位，要做到审批工作的细节分化，在生产区队进行材料申请的时候，首先要由各系统科室根据本系统生产情况核算材料费用，上报企管科，企管科根据各区队生产情况进行平衡，下达全矿生产计划，对生产区队和科室当月的总费用进行管控，使总生产费用稳定在一个区间之内。在企管科完成了初步的统计、核查之后再将相关文件递交给上级的管理部门。通过这种全面的管控机制不仅能够保证材料需求的真实性，同时也能够保证煤炭企业在材料方面的总支出能够得到有效控制。
2.2.2 落实材料的采购管控
采购部门要避免随时有需求随时采购的采购方式，要建立全面的采购计划化，并且在建立采购计划的过程中要对往年的材料使用情况进行分析、比对，在结合当年煤矿企业的运营计划、生产计划制定出贴合实际的采购计划书。通过计划采购书的制定，避免盲目采购情况出现；通过批量采购的方式，控制采购成本。
2.2.3 落实材料质量管控
首先要注意材料生产制作厂商的生产资质、技术水平是达到要求，并且是材料运送至煤炭单位的时候也要对生产材料进行抽z。为了保证材料检验工作的有效、快捷，需要煤炭单位能够安排专人进行材料的检查工作。还要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。
2.2.4 实行供应商准入制度
由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。
2.2.5 加强验收和仓储管理，提高物资质量
验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。
2.2.6 加强定额管理，降低材料消耗
在对材料进行管控的过程中，充分利用EPR系统，合理进行定额管理。一般情况下，要先由各系统科室上报材料使用计划，并交由材料审批人员进行审批，之后由企管科统一下发生产计划。各区队和各系统的科室根据企管科统一下发的生产计划领用相应的材料费。任何一个科室都不能超计划领取。所有的材料费领取都需要提供企管科统一审批的料单。所有的工作都应遵循EPR系统的要求，确保材料费用到位，降低材料消耗。
结束语
我国煤炭行业目前发展较快，但煤炭成本中的材料成本费用所占比例过高不利于煤炭企业的长远发展，另一方面煤炭行业也要注意到现阶段国家对于环境的重视，使得很多的环保技术随之而生，社会对于煤炭的需求量在一定程度上有所减少，这也就更需要煤炭企业能够通过有效的改革完善自身的材料管控，降低煤炭成本，促进煤炭企业的长远发展。
参考文献
[关键词]成本管控；主数据；责任成本；变更管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.030
[中图分类号]F49 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
近年来，我国的基础建设投资呈持续下滑趋势，建筑企业面临越来越严峻的竞争形势，在原本行业利润率偏低的条件下，提升企业的成本管控水平，增强企业竞争力迫在眉睫。
建筑企业的成本管控是一项复杂、系统的工作，涉及面很多，而建筑企业成本管控的重点在于做好物资采购和分包商的管理等成本支出领域，建立起一套行之有效的成本管控制度。但建筑企业的成本管控往往不易做好，除去人为因素，缺少有效的管控手段也是症结所在。
本文结合中国五矿股份有限公司信息化实践的经验，介绍如何通过信息化手段建立标准、固化相关工作流程、设置相应的管控环节来提升建筑企业的成本管控水平。
1 建立相应的数据标准
千里之行，始于足下。通过信息化手段实现成本管控的根基在于建立一套统一的数据标准。涉及到的数据标准有供应商及物料标准，统一的供应商定义及管理将为集中采购、订单管理及分包商的管理打下必备基础。建筑施工行业涉及的物资品种繁多，为区分采购价格，方便后续管理，需要将物料定义到规格层面，建立物料标准也是为提出物资需求计划、集中采购物资、领用物资建立必备的条件。
2 协同式投标成本测算
建筑企业的成本管控要从源头做起，投标成本如果过高，相比竞争对手就不具备优势，因此，投标成本测算也是成本管控的重要环节。投标成本测算涉及市场部门的交底、工程部门关于施工组织设计的交底、采购部门关于物资及设备的采购、租赁价格交底，最终由成本管理相关部门或岗位进行综合汇总测算。在企业日常经营中，投标周期往往很短，可以通过信息化手段在系统中固化需各部门协同交底的各类信息，并通过系统流程对交底信息进行沟通确认，从而有效提高各相关部门的协同效率，提升协同质量。
3 物资采购
物资消耗是建筑施工过程中的重要成本支出，工程技术部门应合理测算施工工程中需使用的各类主要材料及周转材料数量，在系统中提出物资的总需求计划及批次使用的物资需求计划。物资的需求计划应在系统中建立相关约束使之无法突破责任成本的额度限制。采购部门应根据工程技术部门在系统中提出的物资需求计划制定严谨的采购规划，确定是否集中采购（应有相应的制度要求，哪些物资必须集中采购），并明确相应的采购方式（公开招标或通过战略采购渠道采购）。上述采购规划的内容应在系统中通过相关的流程审批，使之符合企业内控制度的相关要求。
4 责任成本管控
成本管控的核心管控制度和手段是责任成本管控，但责任成本管控不借助信息化手段，往往很难落到实处。成本管理部门应按照相关的制度要求，事前分解项目工程内容，得到项目的成本管控WBS架构，根据施工图纸科学测算每项WBS对应的责任成本金额，并以此为基础在系统中建立起作为整个项目成本管控约束的责任成本体系。事中借助信息化手段对责任成本的执行进行有效监控，任何一项成本支出均要校验是否超出责任成本限额，根据各企业实际管理的需要，对超出责任成本限额的情形制定不同的策略（警告或强制终止）。事中还可通过在系统中建设相应的成本管控报表，对整个项目的成本支出状况与责任成本进行实时对比，根据偏差等级确定相应的预警级别，并立即在线下采取相应的纠偏措施，消除或改善成本超支的状况。
5 变更管理
成本管控的另一个方面是坚决堵住成本支出的跑冒滴漏，项目执行过程中无论是业主方还是分包商提出的导致项目成本增加的变更，都应进行积极有效的管理。在系统中固化项目变更的审核流程，科学合理地评估变更对项目成本的影响，杜绝不合理的变更项，并通过信息化手段记录项目历次变更历史，便于日后分析总结。
6 结 语
建筑企业现金流周转慢、利润率低是普遍存在的顽疾，而成本管控水平不高是造成建筑企业利润率偏低的主要原因之一。本文主要介绍如何通过信息化手段提升建筑企业成本管控能力及水平，涉及到建立数据标准、协同式的投标成本测算、物资采购、责任成本管控制度、变更管理几个方面。传统企业由于企业内部管理及成本管控本身复杂程度偏高等原因，往往不容易解决好成本管控的各种问题，本文介绍的各种信息化手段将是提升建筑企业成本管控能力及水平的有力抓手，衷心希望我国建筑企业能借助信息化工具，有效提升企业自身的成本管控水平。
主要参考文献
[1]雷小玲.浅谈建筑工程项目的施工成本管理[J].华章，2011（3）.
[2]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材，2010（7）.
【关键词】 集散采购；信息集成；实施路径
集散采购是在借鉴DCS集中管理操作与分散控制、自控与他控、信息控制思想基础上，采取采购管理控制与采购操作执行相分离的模式。其中的“集”、“散”表征了采购审批权限的层级划分，采购管理、采购业务的集中分散程度。集散采购在集团企业中的有效实施，都离不开信息化手段的支撑，随着企业信息化的不断深入推进，多个信息系统在企业间应用，很容易产生“信息孤岛”现象，因而，实现集团企业信息有效集成显得非常重要而有意义。信息集成是指为保障集散采购的顺利实施，将原本由分公司分散实施的信息平台建设活动，集中到集团公司层面统一实施，旨在贯通信息孤岛，实现采购信息在集团公司内部充分共享。本文将结合中海油能源发展股份有限公司（以下简称“海油发展”）的实践情况，探讨在集散采购模式下集团企业实施信息集成的有效路径。
一、规范采购流程，推进统一的信息化采购平台
每个单位各自应用一套采购过程，使得采购信息很难做到集成、共享，很难实现采购过程监控，并且采购效率较低。在知识经济时代，依托信息技术的发展，提升采购管控、操作、执行的效率已经成为采购管理的发展趋势。海油发展自2007年开始，通过规范采购流程、梳理采购关键控制点、推进采购上线考评着手推进上下统一的信息化采购执行、操作、监控平台。
（一）规范采购流程。如果下属单位采购操作一个单位一套做法，那么信息化采购平台是无法做到统一上线的。为此，海油发展充分考虑各下属单位采购的特点，形成了采购审批逐级分权，采购操作最多到二级单位，采购执行分散实施的流程规范化原则。进而，系统梳理各下属单位采购流程，实施流程再造，形成了上下一体、规范的、统一的采购流程，为采购信息平台建设奠定了基础。
（二）统一采购编码。在信息系统中，编码就对应了一些采购人员、物资、单位、岗位。因此要想实现采购信息的集成和共享，在信息化操作平台上，必须要保证海油发展采购中涉及的实体要应用统一的编码规则。为此，海油发展通过大量调研，尤其以渤海采购中心的成立为契机，对海油发展下属单位物料、供应商、不同采购岗位、各二级单位等进行了统一编码，基本实现了一物一码，保证了分类采购合单的自动化，提升了采购审批的效率。
（三）规范采购程序文件。在采购的审批、操作、执行过程中要大量的应用程序行文件，这些文件中存在大量信息，如采购物资的规格、数量、质量，推荐供应商，合同条款等等。不同单位程序文件各异，将无法实现程序文件在信息平台上生成和流转。为此，海油发展依托采购信息系统和ERPMM模块，形成了海油发展上下统一的一整套的采购程序文件，并以模版的方式下发各二级单位学习，通过系统培训和宣贯，保障了该套采购程序文件的快速上线应用。
（四）建设统一的信息平台。在统一采购流程、完成采购关键控制点设置后，海油发展着力推进采购流程的固化，建设完成了“采购业务系统”，并编制了系统使用手册，通过大力宣贯、集中培训，推进了该信息系统的普及。
（五）考评采购上线率。为促进信息化采购平台在二级、三级单位的应用，海油发展在采购绩效评价过程中，有针对性的设置了采购上线率的指标，促进了信息化采购平台的使用效果，并通过会议研讨宣贯、组织采购人员培训、组织供应商培训等措施大力推动信息化采购。
二、实现管控信息化，全面提升采购管控绩效
采购审批、采购操作、采购执行的信息化保障了海油发展采购业务的高效率、高效益和风险可控，但是没有信息化的采购管控，信息化采购平台的作用将大打折扣，为此，海油发展从供应商管控信息化、采购过程控制信息化两个方面推进了采购管控的信息化，提升了采购控制的绩效。
（一）梳理采购关键控制点。海油发展对采购审批权限进行了分类分级设计，对不同物资进行了分类采购操作设计。在采购物资级别和采购审批权限两个方面设置了多个关键控制点，实现了信息化采购平台的应用权限设置，从而实现了分级审批和分类集中采购的信息化。
（二）采购过程控制信息化。为达到采购过程全程受控和全生命周期可控，海油发展对不同岗位的采购人员设置不同的审批权限，不同岗位的采购人员在权限内的所有操作都必须要在采购信息系统中实施，实现了采购过程的“有迹可查”，并且不同岗位采购人员的审批操作、采购操作、采购执行所有信息都保存在采购信息系统数据库中，在采购项目全生命周期内实现了“历史可查”，真正实现了采购全过程的“实时在线、历史可溯”。
（三）供应商管控信息化。供应商是采购风险的重要因子，供应商信息无法共享将导致有问题的供应商在一家二级单位供应商库清理后，依然在其他二级单位的供应商库里。针对该问题，海油发展在严格供应商准入、大力推进供应商考评制度的同时，要求所有供应商必须参加海油发展组织的供应商信息化平台应用培训，并在海油发展的采购信息化平台上完善其基本信息。海油发展根据供应商跟产品走的原则，按产品大类对供应商进行编号，一个供应商在库里只有一个编号，并且将供应商日常评价和年度评价的结果关联到供应商库中。采购信息化平台自动根据事前设定的规则清理不合格供应商，将评价结果发送给对应供应商，并提出改进意见。
三、推进采购信息集成化，着力提升采购决策能力
集团公司层面采购统计分析是海油发展全面把握公司运营、发展战略制定的关键支撑。然而，在信息分散的情况下，公司无法从宏观上把握采购的规律和特征。在采购信息平台建设和管控信息化建设的基础上，海油发展根据采购项目性质、类型、交易对象的不同，强化了对过往采购项目的统计分析，逐渐总结了公司在不同性质项目、不同类型项目、不同交易对象上采购的成本支出、采购策略选择、采购流程设计等方面的特点，有效降低了采购风险。更为重要的是，通过信息集成，梳理了集团公司采购的业务共享度，真正实现了集团公司层面应该集中的集中，应该分散的分散。
集散采购着力实现审批分级、操作分类、全程可控、集散有序，而采购审批如何分级，采购操作如何分类，采购流程如何高效控制，在很大程度上取决于海油发展信息集成的程度。采购信息被分割在不同下属单位就形成了信息孤岛，海油发展充分体会到信息孤岛对集团公司采购带来的成本、效率、效益的损失。通过一系列卓有成效的措施，海油发展实现了采购信息在集团公司的共享，着力提升了集成信息的采购决策支持作用。
参考文献
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[2] 谢勤龙，王成，崔伟.企业采购业务运作精要——基于ERP，SCM与电子商务[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3] 唐贤刚.供应链环境下企业采购模式优化研究[J].财会通讯，2010（17）.
关键词：集团企业；资金管理；集中管控
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、资金的集中管控的概念及其实施的必要性
1.资金的集中管控的概念
资金集中管控的概念是：对资金管理中的核心部分进行全面的汇总，并进行集中化授权和管理。资金的集中管控的类型大体分为以下几类：实物管理、可调度资金的管理、筹资和投资管理等。
2.资金的集中管控实施的必要性
财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金的管控是财务管理的核心内容。实行企业资金的集中管控可以使资金的管理和使用更加地高效，可以使集团企业战略的部署和实施更加顺利地进行，可以使集团企业和其合作单位的资金往来更有保证。它同时是公司健康发展的有力保证和动力来源。
二、集团企业资金的集中管控的现状和不足
1.企业集团资金集中管控中内部资金供给存在潜在连带风险
这主要体现在以下几个方面：(1)现在很多企业都是以企业集团的形式进行融资，这虽然很大程度上提高了企业融资的能力，但是一旦企业的附属公司出现亏损等情况，集团公司也必将受到牵连。(2)企业集团资金集中管控使得企业下属企业以往在资金借贷中银行应该承担的风险转到了集团企业的头上，集团企业需要为下属企业的行为进行担保。(3)资金集中管控的不力给集团企业的资金流动造成了一定障碍，容易使企业资金管理出现问题。
2.集团企业资金集中管控中容易出现过度融资的风险
由于经济利益的驱使，企业集团在融资过程中，被各大银行作为自己的重要客户。而各大银行对这方面的信息通常是保密的，不会相互地交流。这就造成集团企业获得很多银行的贷款，这些贷款可能远远超过企业的融资需求，即出现了 过度融资的情况。这使得企业负债的潜在风险加大。
3.集团企业资金集中管控中容易降低各下属公司的业务机动性
以企业集团的形式融资虽然可以在融资能力上获得很大的提高，但是也必将增加企业内部资金使用时的程序，这可能会使下属企业对融到的资金使用时缺乏灵活性。如下属企业获得一个很好的项目急需投资资金时，可能由于繁杂的程序而损失很多时间，进而造成机遇的丧失。
4.集团企业对资金的流动监控不力
由于集团企业是一个庞大的组织机构，其下属企业较多。当下属单位私开户头时，集团企业很难对资金的流动进行有效的管理，可能造成资金被转走而没有清楚的记录，造成企业的重大的损失。或者可能出现某些下属单位资金充裕、闲置，而另一些下属企业资金短缺不得不向银行进行贷款，企业内部资金分布不均匀的情况，这使得企业无形中背负了本应不该有的债务风险，对企业的发展是极为不利的。
三、加强集团企业资金的集中管控的建议措施
1.对岗位分工进行明确，加强岗位责任制的控制
集团企业在进行集团内部控制制度制定时，要充分考略到资金集中控制的重要性，具体可以从以下几个方面进行工作：(1)在企业集团资金管控的相关部门明确岗位分工，加强岗位责任制的控制。(2)相关部门的工作人员不能身兼数职，一个岗位不能行使多个岗位的职能，防止个人工作无人监督情况的出现。(3)在企业的财务管理部门避免安排领导的亲属，防止出现不必要的麻烦。
2.提升集团企业采购人员的主动管控意识
在集团企业的日常工作中，要想办法提升采购人员的主动管控意识。实际操作中可以从以下几个方面开展具体工作：(1)集团企业相关负责人需要对采购的全部过程中出现的情况进行认真的分析，并尽可能做到实时控制。(2)充分利用现有的信息资源，在采购前了解市场行情，选择价格合理，质量有保证的产品，使采购成本尽可能降低。(3)制定合理的采购计划，使采购工作达到事半功倍的效果，并在执行中对其进行监控和考核。(4)对已有的采购考核体系进行完善，对没有考核体系的单位督促其尽快建立科学、有效的采购考核体系，严格执行考核体系的标准，保证采购工作科学健康的进行。
3.对集团企业供应商结构进行优化，使供应商资源利用限度达到最大
我们在对待供应商提供的资源时，要善加利用，使其达到最好的效果。具体可以从以下两方面对供应商提供的资源加以利用：(1)对在销售政策支持上资源的利用。这主要包括供应价格、促销、售后保证几方面。在所有的供应商中，工业类的供应商在销售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同时，还可能提供资金和培训等销售政策上的支持。(2)商业信用融资方面资源的利用。商业信用的形式具体包括：应付账款和应付票据两方面，其中又以应付账款为主要形式。我们在集团企业资金管理工作中，在确保企业信用不受影响的前提下，应该尽最大可能增加应付账款的额度，对上游资源进行充分的利用，从而有效降低企业自身的资金占有量。
4.加强集团企业现金及银行存款的控制
在集团企业资金集中控制相关工作中，需要对集团企业的现金和银行存款加以控制。具体实施时可以从以下两个方面进行：(1)强化对企业现金额度的管理。企业在资金使用时要明确范围，对于超出库存限额的资金要及时地存入银行。(2)加强企业银行账户的管理。根据相关法律法规的规定，企业在银行应该至少有一个固定的账户进行资金的运转。在进行银行账户的管理时要严格遵照相关法律法规进行管理，禁止出现法规不允许的行为出现。
5.加强集团企业对票据和印章的控制
票据和印章是集团企业财务管理经常使用到的东西，需要对票据从购买到注消的各个环节进行加强控制，对于涉及企业集团的资金管控盖章和签字的情况，要严格执行相关的规定。只有企业集团对票据和印章的控制加强了，企业集团财务工作安全稳定的进行才有保证。
6.建立和完善企业集团资金预算管理体系
合理完善的资金预算管理体系对于集团企业的资金集中管控工作非常重要。我们在进行具体工作时可以从以下几个方面实施：(1)对资金使用前要有合理的规范，首先满足企业重要的项目的资金需要。(2)对资金的返还及支付时间进行预测，确保资金管理工作有条不紊地进行。
四、结论
集团企业资金的集中管控对企业的发展极为重要。我们需要在对其现状进行认真调查和分析的基础上对其进行改进，确保集团企业更加健康地发展。
参考文献：
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