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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇城乡建设管理法，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
各省、自治区、直辖市及计划单列省辖市土地（国土）管理局（厅）：
去年下半年以来，在各地开展的土地执法检查中，发现部分地区乱占滥用耕地情况严重，特别是一些行干部以言代法、以权代法，在群众中造成了很环的影响。最近，江西省人民政府发出《关于必须坚决制止城乡建设中乱占滥用耕地的通知》，要求“各级人民政府要立即组织有关部门，依法对农民建房、烧砖瓦窑和城镇一条街建设占用的耕地，逐房、逐窑、逐街进行一次全面清查处理。江西省人民政府采取的措施是十分必要的，现将江西省的《通知》转
发给你们，请结合本地情况采取有力措施，坚决制止一切乱占滥用耕地的行为。
附：江西省人民政府关于必须坚决制止城乡建设中乱占滥用耕地的通知
（1989年1月19日）
各行政公署、各省辖市、计划单列市人民政府，各县（市、区）人民政府、省政府各部门：
自《土地管理法》实施以来，各地加强城乡用地计划管理，严格用地审批制度，认真开展土地执法检查，严肃查处土地违法案件，乱占滥用耕地的歪风，全省大部分地区已基本刹住，全省土地管理工作初步走上了依法、统一管理的轨道。但是，一些地方的少数领导干部法制观念不强，以言代法，多头审批和越权审批土地的现象仍时有发生，有的干部甚至带头违法抢占耕地建房。特别是入冬以来， 随意毁田烧砖瓦、突击抢占责任田盖房以及盲目挤占耕地建新街的现象又有抬头。据进贤、南昌两县和樟树、丰城两市调查，目前烧砖瓦毁田的窑场，多达2000多座，仅此一项，这四县（市）每年要毁掉耕地二千多亩地。有的城镇郊区几乎已无地可种，但仍在盲目规划用良田建新街和集贸市场。少数地方的村民竞相抢占公路两侧大片良田开店经商，有地甚至为未成年的子孙建房。这种情况必须坚决制止。为此，特通知如下：
一、各级人民政府要立即组织有关部门，依法对农民建房、烧砖瓦窑和城镇一条街建设占用地耕地，逐房、逐窑、逐街进行一次全面清查处理。凡擅自占用耕地的，要限期拆除复耕；凡越权审批土地的，以及用领导班子集体决定代替法定程序征用土地的，一律无效；凡擅自下放审批土地权限和非土地管理部门审批土地的，应立即纠正。对那些以权谋私、以言代法、以权代法、自批自用土地的领导干部必须依法严肃处理。公安司法部门要主动配合土地管理部门抓好违法案件查处工作。
二、认真搞好乡、镇、村建设用地规划，严格控制在耕地上建私房。各地要按照“保护耕地，节约用地”原则尽快制定和完善乡、镇、村建设用地规划，积极引导农民合理用地，鼓励农民建房向高层发展，拆旧建新，移房上山。严禁在承包责任田和自留地随意选址建房，严禁在公路两侧高产良田内建房，严禁在连片耕地上开“天窗”建房。农民开店，可选在荒坡旱地上，相对集中。因受自然条件限制，确需占用耕地的，要按用地规划严格控制用地面积。
三、严格控制建房用地面积标准。原则上人均住房面积超过15至20平方米，或者人均住房面积已超过当地人均住房面积的，即使分户，也不应该批准占耕地建房。自然村户均住房面积已达到省实施土地管理法规定面积的，建房要从严控制。
关键词：建筑工程；项目管理；集成化；管理模式
目前的建筑领域发展态势不可抵挡，相关工程的规模也是越来越大。这就要求对其管理的能力有所提高，这也就是的我们更加清楚一点，我们需要顺应发展趋势，了解建筑工程的发展道路。只有这样，才能强大建筑工程项目行业。
1建筑工程项目中管理集成化的主要内容
2.1项目进展阶段的集成――项目全寿命期管理
全寿命期是指建设工程项目的决策和项目的建设实施以及其维护运行三个过程。一般全寿命期的管理是将这三个在过去相对分离的过程通过集成的思维全方位的角度进行合成。通常是在目标、组织和手段这三个方面进行。构建一个集成化的系统包括建设工程项目策划的决定，它的实施以及运行和维护。这种集成化的思路可以将项目的性能进行提高加强，同时达到全寿命周期目的。
项目全寿命期管理的主要内容：
（1）目标系统。指在建设工程项目全寿命期的目标。包括基本目标和其他目标。基本目标就是建设目标（施工质量、时间、投资）和运行工程项目需要支出部分的目标，比如服务的质量和运行项目的开销等。其他目标有诸多小类，包括建设工程项目的获利方满意度；建设损耗对环境和自然资源的破坏和消耗程度；所在地建设可持续发展性。总而言之，在其全寿命期的目标系统要关注整体，把功能、支出成本、耗时以及整体环境各方面因素相结合。保证全面协调可持续发展。
（ 2 ）组织系统。建设项目全寿命周期管理组织体系，不但包括主要参与方项目全寿命期管理组织的所有融合，同时也还有参与建设工程项目业主和相关方面的关系。前一方面应当考虑的因素有：①项目的规划以及决议，运行维护等不同的过程。以及以上各个过程之间的管理界面是否协调。而后一方面者应考虑从传统意义上的建筑工程单位间合作方式向灵活的合作模式发展。项目负责人作为灵活合作的盟主，与其他合作成员员之间应当相互信任，把以信任作为最基本的原则，而签订的合同作为具有法律效应的依据。以信息技术为基础，从而达到组织集成的目的。建设项目合作成员的共同目标是项目增值，这个目标实现了，各方的利益甚至是最大的利益也就达到了。
（ 3 ）信息系统。这是一个对建设项目工程全寿命期集成化进行管理的系统。信息系统使项目的计划决议、项目的实行以及项目的运行和维护过程中的各成员能够一起了解信息和动态。也就是为成员提供了虚拟的交流平台。信息系统是一个借助计算机并利用信息处理相关技术，项目全寿命期这段时间里处理信息，为建设工程项目成员提供服务，帮助他们进行计划和决议。其中项目主要负责人应该在项目的全寿命期管理集成化信息系统的中流砥柱。
2.2项目管理目标的集成――项目全要素成本管理
（ 1 ）项目工期成本。在建设工程项目中，实施建造的支出包括直接的支出成本以及间接支出成本。前者与工期的长度成反比而后者相反。在分析建设工程项目的总体建设成本期间需要加入其他因素，如工作时间的改变引起的损耗和收益。其中包含效益的增加值和经济的时间价值等。但是建设工程项目实施的进度不同，他们对应的施工时间和投入也就会变化。要想掌控住投入的资金，就需要相关人员设定多种工期安排方案，并从中挑选建设工程项目投入相对最低的那一个。
（ 2 ）工程项目质量成本。工程项目质量成本即在设计工程项目，到施工再到使用着一系列过程中要符合之前拟定的要求需要投入的资金加上再没有完成规定的要求而损失的费用。包含有控制投入、损耗投入和特殊状况下的外部质量投入。
（ 3）项目的社会成本。经济全球化态势已经愈演愈烈，跨国公司也是日益增多。这些对世界的影响也逐渐加大。企业社会责任运动逐渐发展成为一个国际趋势。企业社会责任，是指企业在获得利润，维护他们股东利益时，也要担当起对相关人员如员工业主等更大范围的社会责任。要担起社会责任，那要投入的建设工程项目资金就会增加。虽然这些投入在工程量报表中显示，但是一般在建设工程项目的招标表单中体现一些。提到了社会成本，就要引起项目承包的公司注意，在提供价位时应当要依据其文件加入射虎成本的考虑再给出合理价格。
2.3项目组织管理体系的集成――全面综合管理
全面综合管理是指企业在相关行业领域中重点考虑质量，环境，行业安全和健康，以全面质量管理为基准，参照国际管理标准，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000环境管理体系， OHSMS18000职业健康安全管理体系和卓越绩效管理原则，通过建立综合管理体系，完善综合管理，达到客户满意，使员工以及有关成员获得利益进而实现长期发展的方式。
3企业应对建设工程项目管理集成化的策略
3.1项目管理中实行定量管理
由于项目管理模式趋于信息模式，使得项目管理的方法和发展形成了集成化管理的形式。为了进一步使建设工程项目管理在量上得以确定，并且有科学依据，在其管理中才开始进行定量。并且建立对应的数据库以便管理数据、储备相关的信息。利用这些信息，可以对给管理方式的运行提供相对准确的数据，也能够为工程项目的发展提供参考依据。
3.2规划并统一项目新型管理平台
因为在建设工程项目管理中，集成，信息化等管理形式的产生，为诸多部门提供软件支持，这些部门利用软件对建设工程项目进行管理和工程的安排。要获得最佳效果，就需要将建设工程项目的管理软件综合起来，各部门信息相结合处理，采用统一的接口进出系统。采用这种处理方式，确保信息的整体完整一致。同时也使得负责人和相关人员更加方便快捷的了解建设工程项目进度。
3.3在建筑工程项目管理中实行全寿命期管理方式
在适当的项目管理的条件下，可以考虑重新组合或是相互合作的方式承包建设工程。如果有可能还可以加大承包范围。在中国建筑工程项目管理工程设计中，企业的工程设计在实际实施中已经展现出了成效。有过竞争力更加强的话，能够供给创新建设工程项目更好的途径，在其中对相关单位进行多位一体的方式管控。同时为业主提供帮助，以及解决建设工程上遇到的问题等服务
3.4在项目管理中实行综合管理和整治
传统的管理模式通常是施工项目目标梯度管理，这种方式阻碍了建设工程项目管理方法的改进思维，导致现在中国的相关工作还没有出现一种合乎现状的科学的管理方案。因此，在项目管理工作中应当进行整体管理方式，成立一种能够对企业额度进行确定的系统，将建设工程的投标价与建设组织规划相结合，从而形成全方位的投入管理。这样在管理中各方才能够重视工程质量和安全健康。
总而言之，建设工程项目管理的整合，虽然能够保持不断的发展和创新，但是还是不够的，我们需要不断完善的项目管理和创新管理和新模式并付诸实践为建设项目的综合管理做出更大贡献。
参考文献：
[1]刘伊生.工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化发展趋势 [J]. 建筑. 2012. （03）.
关键词：通信工程；项目管理；监理模式
中图分类号：TL372 文献标识码： A
引言
在科学技术信息迅猛发展的今天，通信工程的应用已经越来越广泛，它对于人们的生产生活具有重要的意义，所以对于通信工程的建设就成为了国家重点关心的一个问题。随着当今社会的不断发展，通信工程的管理就需要不断地对其内容进行更新，并且对于提出切实可行的建议优化通信工程的管理，推进电力通信工程的建设发展。电力工程的建设管理环节受到很多方面的影响，只有提出合理化的建议对通信工程的建设管理有效地改进更新，将它本身的限制条件解决掉，才能将通信工程更加有效地应用到人们的生产生活中。
一、我国通信工程监理的发展
我国的通信工程建设监理是在我国建设领域的工程监理基础上形成的，在组织建设时，往往由工程使用单位自行承建，自行管理，或者从与该工程相关的单位抽调人员组成工程建设指挥部，由指挥部进行管理。这种管理模式下，建设工程的管理经验得不到传承，遇到新的建设工程，又需要由新人来组织建设，不能吸取以往的经验和教训，导致不断重复走弯路，浪费的同时还造成我国建设工程管理水平长期在低水平徘徊而无法提高。通信建设工程监理是指具有通信工程监理相应资质的监理单位受通信工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的通信工程项目建设文件，通信建设工程监理委托合同及建设工程的其他合同（采购、施工等）对通信工程建设实施的专业化监督管理。实行通信建设工程监理的目的在于提高工程建设的投资效益和社会效益。
二、实施通信工程建设项目监理的必要性
近年来通信建设投资不断加大，重复建设，盲目建设和投资膨胀的现象日渐严重，注重投资而不注重投资效益的情况也十分普遍，再加上违反建设程序的情况屡禁不止等等。针对这些问题，需要认真实施工程招投标制，将工程项目建设活动推向市场，在工程建设中由公正的第三方机构，即监理企业去进行必要的协调和约束，使工程项目有序地进行。通信工程监理是专门以通信工程项目为对象的工程监理，其有别于其它行业监理的全部特征，完全是由通信工程的独特性所决定的。通信工程监理通常要直接面对甲方和承建方，在双方之间形成一种系统的工作关系。监理方与上游供应商的关系虽然在法律上是间接的，但有时也需要直接面对，成为工作关系的一部分。
三、通信工程项目管理加监理模式存在的问题
（一）通信工程项目单项投资额小、施工地点多、涉及专业多、交通不便及工期短的特点，不利工程监理的工作开展
由于通信技术日新月异，不断完善基础网络建设，加大通信建设的投资，实现信息网络畅通，建设光网城市，光纤到户及无线城市的目标。由于通信工程项目投资额相对较小、点多面广、工期短及施工地点交通不便的状况，同时各监理机构兼顾企业的经济效益，在监理人员及设施方面投入不足，部分工序监理需旁站或巡检的部位未按规范操作，造成监理未到位，不利于工程建设，由此对监理在通信工程建设中的作用产生疑虑，给监理的工作带来一定的难度。如泉州某通信营运商在一个无线网基站工程所涉及铁塔基础工程、机房装修工程、铁塔安装工程、市电引入工程、室内走线桥架工程、室外走线架工程、光缆工程、传输工程、地网工程及设备安装工程，上述10个专业工程均由不同的施工单位完成，同时建设单位要求该基站必须在3天之内完成建设并开通。由于所涉及的专业多，各专业的投资额小，如装修工程、市电引入工程、室内、室外走线架工程投资额不足万元，但监理如果需管理到位，必须配备各专业的监理人员，并监理机构需根据各专业工作的先后顺序进行协调，做好各施工队伍合理布置，确保工序能够有序地进行，并按期投入使用。由此通信监理由于所涉及的专业较多，按规范要求进行操作，监理机构需投入的人力、物力较多，监理机构的经济效益难以得到保证，监理企业的资金积累缓慢，不利于企业的发展。
（二）工程项目管理和建设监理的问题
国民经济的不断增长推动了我国通信工程事业的发展，通信工程项目建设的规模也随之扩大，使我国通信工程项目管理和监理面临着巨大的挑战。由于通信工程项目建设中的程序和技术具有复杂性，通信工程管理和监理中也就需要更为丰富的经验和专业知识，因此通信行业逐渐涌现了大量的工程项目管理企业，该类企业是按照自己的经营模式来开展自己工作的，这也是通信行业不断发展的必然结果，凸显了通信工程项目管理行业在通信行业的重要性。由此看来，通信工程项目管理极大地促进了通信工程行业的发展，在通信行业中起着越来越重要的作用。
四、通信工程项目管理加监理模式的措施
（一）设立专门的管理部门
通信工程的管理是一项很难的工作，影响通信工程管理的因素有很多，而通过长久以来的实践经验总结得出，电力通信工程设立专门的管理人进行管理是非常必要的事情。如果对电力通信工程设有专门的管理负责人，那么该负责人就会对对项目的实施进度进行有效地把握，督促工程施工，以避免工期延误，而这样就会有专门的负责人员对工程的各个环节严密的把关，不仅能够督促通信工程有效！快速的进行和完成，而且还能高效的协调各个部门团结合作。当然，这样做也是为了更好地奖罚分明，在工程高效有速的完成，能够对负责人员给予肯定，同时，工程出现错误也能够找到相关的负责人追究其责任。因此电力通信工程中设定专门的负责人是非常必要的，它主要对专门的项目进行负责，首先能够协调好各个部门组织间的关系，保证其他的部门能无条件支持通信工程建设工作，然后对负责的项目有效的监督实施，相互之间有效地合作，才能保证该项目的顺利实施。
（二）施工监理的任务和方法
在进行施工监理时，要及时编制《监理规划》和制定工程管理实施准则，有效落实各项监理工作，明确分巨和责任，简化监理程序：及时解决工程项目存在的问题，为业主解除项目工作的困扰：确定项目的工作人员是否符合规定的要求，项目的各项配套设施是否齐全等工作。督促施工单位做好施工的前期准备，如施工前要对项目现场进行严格地勘探和检查，对施工人员的素质进行考查等，如此就可以更好地进行施工监理，如实地了解施工现场的情况，把现场的具体情况传达给业主，业主就可以清楚地知道进度，从而能够保证施工的质量和水平。因此，施工监理的任务和方法在通信工程项目管理加监理工作中起着重要的作用，促进了我国通信行业的健康发展。
（三）实施通信工程建设项目监理的必要性
近年来通信建设投资不断加大，重复建设，盲目建设和投资膨胀的现象日渐严重，注重投资而不注重投资效益的情况也十分普遍，再加上违反建设程序的情况屡禁不止等等。针对这些问题，需要认真实施工程招投标制，将工程项目建设活动推向市场，在工程建设中由公正的第三方机构，即监理企业去进行必要的协调和约束，使工程项目有序地进行。通信工程监理是专门以通信工程项目为对象的工程监理，其有别于其它行业监理的全部特征，完全是由通信工程的独特性所决定的。通信工程监理通常要直接面对甲方和承建方，在双方之间形成一种系统的工作关系。监理方与上游供应商的关系虽然在法律上是间接的，但有时也需要直接面对，成为工作关系的一部分。
五、我国通信监理发展趋势
现阶段通信监理工作的主要内容是施工阶段的质量管控，随着项目管理规范化，各通信营运商间的竞争发展，建设单位更注重项目工程的投资效益，可能在项目前期的工程决策时引入相关的咨询，及项目完工后评估，由此监理工作需求将大增加，同时对监理的要求也更高，为了适应发展的需要，要求通信监理企业能够从现阶段的施工质量管控向全方位、全过程、多业务的管理服务，这就要求通信监理企业建立完善的管理体制，做好人员的培训计划，提高企业员工的综合素质，培养具有全过程管理、全方位管理的综合人才，同时建立相关的激励方案等一系列的管理措施，能够提供全方面及全过程的管理服务，扩大工程技术服务范围，提升工程建设管理水平，为业主提高多方位的管理服务，满足社会发展的需要。
结束语
我国国民经济的不断增长和改革开放的力度逐渐加强，我国通信工程项目管理也植入了西方先进的经验，极大地提高了我国通信工程的项目管理水平。因此，笔者参考了通信工程项目管理加监理模式的基本内容，着重分析了通信工程项目管理加监理模式存在的问题，进而探讨项目管理加监理模式的应用模式，希望能为提高我国通信工程项目管理加监理的应用水平提供重要的依据。
参考文献：
[1]张达.通信工程项目管理加监理模式的研究[J].无线互联科技，2014，05：38.
[2]王欣.通信工程项目管理加监理模式的研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2013，09：54-55.
第二条 凡在大连市行政区域内投资兴建的建设工程项目，均应依照本办法办理报建手续。
第三条 大连市城乡建设委员会是大连市人民政府负责建设工程项目报建工作的行政主管部门，具体负责大连市中山区、西岗区、沙河口区、甘井子区内，以及投资总额在500万元（含500万元）以上的建设工程项目的报建管理工作；其他县（市）、区建设行政主管部门是同级人民政府负责建设工程项目报建工作的行政主管部门，负责所在行政区内投资总额500万元以下建设工程项目的报建管理工作。
第四条 建设单位办理报建手续，应在固定资产年度投资计划、项目建议书（可行性研究报告）或其他立项文件被批准后，《建设用地规划许可证》、《基本建设项目固定资产投资许可证》发放前进行。
第五条 建设单位办理报建手续时，应持建设工程项目立项批准文件，向项目报建主管部门申领并填报《大连市建设工程项目报建表》（以下简称《报建表》）。《报建表》经项目报建主管部门审核后，加盖报建审核印鉴。
第六条 建设工程项目报建后，建设单位持经审核的《报建表》办理其他建设手续。对于不办理报建手续的建设工程项目，有关部门不得发放《建设用地规划许可证》、《基本建设项目固定资产投资许可证》，不得办理招投标手续和发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项工程的设计和施工任务。
第七条 对当年不能竣工的建设项目，建设单位必须到批准立项部门办理下年度结转计划，并到项目报建主管部门办理结转报建手续。凡没办理结转手续的项目，一律按计划外项目处理。
第八条 《报建表》填报内容发生变化时，建设单位应立即到项目报建主管部门办理变更登记。
第九条 未按本办法规定办理报建、结转、变更登记手续的，由项目报建主管部门责令限期补办，并处1000元以上5000元以下罚款。
第十条 实施行政处罚，应严格按照《中华人民共和国行政处罚法》的规定执行。罚没款一律上交财政。
第十一条 当事人对行政处罚不服的，可依据《中华人民共和国行政诉讼法》、国务院《行政复议条例》的规定申请行政复议或向人民法院起诉。逾期不复议、不起诉又不履行行政处罚决定的，由作出处罚决定的机关申请人民法院强制执行。
第十二条 大连经济技术开发区、大连高新技术产业园区、金石滩国家旅游度假区建设工程项目报建的管理，参照本办法执行。
［关键词］建设工程；软件工程；风险
0引言
建设工程是一个产生巨量内容的地方，这里的内容包括文档、数据、图片、音像等。而软件则能让这些内容有效地积累存储并通过最有效的手段使其充分发挥应有的作用。所以软件工程和建设工程的结合是工具和内容的结合。在这基础之上的大数据工作，才是财富最大化的未来。
1建设工程项目管理软件概况
建设工程项目管理软件是指将建设工程业务操作的过程通过软件化手段实现，例如审批、填报、记录等。通过搭建软件平台或软件系统，初始录入各类项目管理用的内容，在使用过程中不断的更新信息和数据。不似一般的小软件开发，建设工程项目管理软件一般需要承载大量的信息和内容，同时还有复杂的流程处理。这就决定了该类软件的开发面临的风险不同于一般的软件开发，其风险特征既具备普通软件开发的特点，又具有自己的特殊性。
2建设工程项目管理软件开发风险及分类
风险是指客观存在的，对目标达成具有负面影响的不确定性。风险分类方法是根据风险性质、风险的来源、风险产生的阶段、风险产生的后果、风险发生的对象等进行的，有多种不同的分类方法。项目管理软件开发按照上述五种分类方法有如下风险因素。按风险性质分为：经济风险、政治风险、社会风险、技术风险、资源风险；按产生阶段分为：业务开发、需求阶段、业务分析、接口、软件开发、交付使用；按产生后果分为：重大、较大、一般、轻微；按发生对象分为：业主风险、开发团队风险（业务团队风险、软件团队风险）、市场团队风险。
3项目管理软件开发各阶段面临的风险分析
3．1软件开发阶段面临的风险穷举
对风险进行分析、评估、管控的前提是对风险进行识别，找出某一过程所有可能的风险因素才能更好地对症下药。对项目管理软件开发各阶段的风险进行分析，利用穷举法对其风险因素进行分析。
3．2业务开发风险
业务开发风险是指出在项目市场开发阶段所面临的不确定性。（1）项目的不确定性。项目团队、开发团队缺少配合或经验缺失，对项目策划、建议、实施措施理解、分析不到位，导致项目本身在落地之前产生了易主、取消、降低投资等风险。（2）市场不稳定。一些项目管理软件的开发必须依托市场经济或工程项目进行，当这方面发生政策变化、重大变更以及建设单位对项目软件的需求降低时，容易产生项目中途流产风险。（3）业主心态。如何抓住业主的痛点，真正解决业主的问题，或者仅仅是从业主的角度出发思考项目管理软件的做法，是项目开发经理应该深思的问题。（4）自身实力不足。项目管理软件结合了建设工程和软件工程，建设工程不同于其他行业，例如金融、互联网等，其透明度高，讲究资源效率。工程行业自身的资本运作密集，项目建设流程模式固定并且存在许多的“漏子、暗道、关系、利益”等，如果没有足够的市场疏通、业务分析和软件开发实力，难以做出成功的项目管理软件。经常可见有许多项目管理系统开发完成以后闲置、弃用，就是因为这些原因。
3．3业主风险
和以上开发阶段来自于业主的风险不同，这里的业主风险更多的是强调业主在项目软件项目开发决策和执行力上存在的风险。（1）因为是建设工程的原因，业主可能存在自身业务能力不足导致软件开发初期，功能需求不全面、不详尽、模糊的情况。（2）部分业主因为存在建设管理程序不合法，例如图纸准备不到位就招标施工、随意调整施工进度、重大变更多等，对软件部署时的数据初始化、部分功能使用造成严重影响。（3）项目管理软件属于新型的工程建设费用，国家对此暂未出台相关取费标准，因此对于软件开发、使用的资金来源，部分业主解决能力不强，导致软件开发和使用受阻。（4）项目管理软件的开发要以合同为主线，早制定、早落实合同内容。（5）因为建设管理人员和软件开发人员在知识体系上的不同，需求方经常会给出软件难以实现或在合同、投资范围内难以实现的功能要求，从而产生搁置、重启需求调研、功能调整等风险。
3．4需求阶段风险
如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结构，那么需求阶段的风险就是业主和业务团队之间的信息过渡。了解这个阶段的风险尤为重要。（1）需求细分不全面。需求细分，其实是对软件开发所需要的一切原始信息的分类。业主本身积累了足够庞大的知识量和隐藏的管理行为，需要进行细分挖掘。（2）需求调研不充分。需求调研不够深入，自身缺乏对建设工程活动的更多认识，从而产生遗漏、错失相关需求信息。（3）需求信息不对称。在需求调研、收集的过程中，因为记录、理解的原因，需求信息发生了错位，偏移了业主的初衷。（4）需求文档管理不规范。需求阶段要做好文档记录，对相关会议进行备案，对业主的需求要进行充分确认，形成规范有序的文件档案管理制度，防止出现软件开发问题找不到源头，增加开发成本和难度。
3．5业务分析风险
要将传统的建设工程的知识体系、管理行为、结果过程通过软件实现，首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析。（1）业务流程不确定性。建设工程的审批流程、上报流程、验收评定流程等，涉及的人多、单位多、文件多，在实际操作中，流程具有可变通性、不定期性、人员代签等问题。（2）业务内容生成难度大。建设工程的业务内容具有涉及面广泛、数量庞大、牵连性强、专业性高等特点，而软件开发需要集中处理大量的业务内容，同时准备好初始化数据，需要软件工具、专业人员、组织管理等多方密切配合。（3）软件化后的现实风险。软件化的弊端是固定化，少了灵活性，对于工程建设人员可能会带来体验性的风险。因此要尽可能设计得合理，从工程人员的习惯出发，讲求实用性、适用性。（4）业务架构与系统架构。针对项目质量、进度、计量支付、档案等的业务管理存在内在的关联关系，在软件化的时候，要注重各模块之间的内在关联关系，关注各模块内部数据的调用和资料文件的归属。
3．6接口风险
业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件开发的最重要环节，提高业务人员的流程策划能力和软件人员的业务熟悉程度同等重要，让双方在交错中实现软件的顺利开发。（1）需求理解不到位。单纯的文档化需求分析及设计交接很难形象直接地展现需求方对软件开发的各种要求，软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后，然后梳理成自己的逻辑。这个过程中，很可能发生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。（2）设计思维差异化。在原型设计功能不能满足建设工程软件项目开发的时候，因为软件开发人员的固有思维模式，其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。（3）资源配置不合理。软件项目开发是一个将业务工作持续软件化的过程，有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源，包括人力的投入曲线、进度计划的制定、业务人员的工作安排、基础数据的准备等。
3．7软件开发风险
软件开发风险已经有很多专业性的风险研究，在这里不做相应说明，仅列出软件开发可能面临的风险类型：①软件开发技术不足。②配套软硬件风险。③软件开发管理风险。④软件开发安全风险。⑤人才组织风险。⑥文化风险。
3．8软件交付使用风险
（1）市场风险。体现在长周期软件开发项目中，市场环境变化带来的风险。比如竞争对手更新更快的产品出现，研发产品市场地位下降；项目建设投资发生变化，费用投入减少；环境舆论对新产品应用带来的不良影响，尤其是跟风产品。（2）使用测试风险。主要体现在系统集成以后，因未有充分准备或潜在软件bug而出现大量的问题。（3）用户体验风险。软件开发过程客户参与度不高造成的使用习惯风险，体验不佳；对软件使用说明不够详细全面，造成用户使用障碍。（4）二次开发风险。跟工程返修类似，因部分功能大量调整或新增功能，以及系统整体功能、稳定性、适用性等出现严重bug，而面临二次开发风险。
4总结
关键词:工程管理；项目成本管理；方法
中图分类号： TU7文献标识码： A
引言：
随着国民经济和社会的发展，建筑业作为我国国民经济的支柱产业之一，有了更好的发展。但是随着而来的一些问题也日益凸显，特别是建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。而所谓的建筑工程造价与施工项目成本的控制是指在确保质量、工期、安全生产及合同内容条款等要求的前提下，对工程项目施工过程中所发生的费用，通过科学有计划、有组织控制和协调等手段实现预定的成本目标，并尽可能有效地降低工程费用的一种科学的管理活动。而随着我国建筑业的发展，施工企业的竞争也越来越激烈，因此为了降低项目成本，提高经济效益，使施工企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就必须解决建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。
项目成本管理的理论与方法
随着市场经济以及经济全球化的快速发展，传统的项目成本管理理论与方法已不能适应施工企业成本管理的需要，于是从20世纪80年代以来，便产生了现代项目成本管理理论与方法，形成了项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和全面项目成本管理三种现代项目成本管理的理论和方法。
1.1项目全生命周期成本管理的理论与方法
项目全生命周期成本管理思想是由英国工程造价管理界的学者和实际工作者于20世纪70年代末至80年代初提出的。该思想强调对项目全生命周期各阶段的成本进行全面分析和管理控制，它是一种项目投资决策的分析工具，主要是进行项目的方案设计、比较和选择，从而实现项目全生命周期各阶段成本最小化的目标。
1.2项目全过程成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理思想是由我国建设项目造价管理界的学者和实际工作者于20世纪90年代前后提出的。该管理方法的核心内容是按照基于活动的方法做好项目成本的确定和控制工作。目前，该方法已成为我国和世界许多国家项目成本管理的主要方法。
1.3全面项目成本管理理论与方法
全面成本管理思想是由国际全面成本管理促进会(AACE．I)前主席R．E．Westney提出的。该理论和方法是以“全面质量管理”的思想为基础，要求参加项目施工的所有人员都应该通过使用科学的方法来计划和控制项目成本，全面考虑问题和管理好项目成本，降低项目风险，从而达到项目高效益的目标。
2、当前我国建筑工程项目成本管理的现状
2.1、业主方缺乏管理经验
目前在项目招标工程中，工程监理是公开招标项目的一个必不可少的内容。工程监理单位在合同内虽注明是对整个工程的质量、进度、投资进行管理，但在现实工程建设中，业主不愿意把工程造价控制管理工作全面委托给监理单位。工程监理单位也认为工程造价是业主方的事，应由业主管理，而现实中很多业主并不知道对工程造价如何进行管理，所以在项目的实施中对工程造价的管理形同虚设。
2.2、管理机制不完善
随着我国市场经济体制的不断改革和发展，人工、材料、机械设备的市场价格已不再长期稳定不变，而且业主与承包商的性质也发生很大变化向着跨地区、跨行业的多元化方向发展，导致现行的建筑工程造价管理模式的弊端逐渐显露出来。
3、加强建筑工程项目成本管理的措施
为了争夺市场和生存空间，企业应该站在战略高度，培育长期的竞争优势，因此建筑工程项目中的成本管理就显得特别重要。目前我国建筑企业成本管理的现状中存在很多问题，必须对企业的成本管理方法进行改革，建立新的成本管理体系。这样不仅有利于保证建筑工程项目的顺利进行，还有利于在工程进行中根据成本决策制定企业的成本目标，及时正确地进行成本核算，促进企业改进生产经营管理。
3.2建立规范、统一的工程项目成本管理体系
为了更好地进行工程项目成本的管理，企业应该在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下建立健全项目成本责任管理体系，明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能。
(1)企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格；确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。
(2)项目管理层的成本管理。项目管理层应是项目生产成本的控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。
3.3正确处理工期与成本的关系
如何处理工期与成本的关系,是建筑工程项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对建筑企业和项目经理部来说,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点"工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值,工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。
3.4完善建筑工程项目成本管理方法
工程成本的预测是追求项目经济效益最大化的一项重要手段，她不但能克服传统意义上成本管理依靠决算报表所带来的时效性滞后的弊端，还能避免财务上的成本失控。因此，在工程开工前，应该以定额标准为依据，搞好施工图的预算，对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，从而确定工程项目的目标成本。此外，还要正确处理质量成本中各个方面的相互关系，采用科学合理、先进适用的技术，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
3.5提高财务人员素质，加强成本核算的监督力度
对财务人员来说，要大力开展专业岗位培训,不断提高财务人员的业务素质，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方的成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。成本核算是承包企业利用会计核算体系,对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集,统计其实际发生额,并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。只有在施工全过程中进行成本核算,并对照成本计划,分析其原因,才能发现问题,进行有效的控制,所以,从成本管理的角度看成本核算是关键,它能有效地控制成本,发挥管理人员的监督作用。
3.6、加强施工企业项目材料成本控制
对于一个施工企业项目来说，材料成本最高，约占整个工程成本的65％~75％，可控空间比较大，因此在实施项目成本控制过程中，材料成本必须给予足够重视。建筑施工企业在施工过程中，应当合理配备机械设备，加强对机械成本的控制，在满足工期、质量的前提下，提高机械设备的使用效率，使机械设备得到合理使用和调度，尽量减少机械设备的闲置。
3.7、加强施工企业项目分包工程的成本控制
分包工程的价款需要按照总成本目标的方式来确定。按照分包单位的资质等级，将其应当计取的财务费、劳动保险费、企业管理费的费率降低；按照确定分包单位承担的工程量和工程项目总成本的方式，确定分包工程的现场经费和直接费；按照上述确定的项目财务费用、劳动保险费、现场经费、直接费总额，把该工程项目的计划利润降低60％以上计取计划利润；再者，项目部对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须按照合同规定的工程价款结算方式，不得为分包单位预付备料款和工程款，在结算工程款的同时，需要及时扣除项目部代付的各项费用。
3.8、建立健全监理制。
根据监理制度的规定和实施细则严格落实责任，从工程管理机制上建立健全工程造价控制系统。同时做好月度工程进度款审核工作，避免不必要的浪费。工程进度款的审核，也应根据监理方确定的工程量，按照合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后，支付相应的工程进度款。
3.9、加强风险控制。
随着市场经济及工程技术的飞速发展，企业既要面对价格、需求、技术变化等诸多的市场风险，又要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。如果对风险处理不当，则会在很大程度上影响到企业工程的工程造价，严重的甚至会影响工程的进度，所以，我们要高度重视工程的风险控制，要将风险成本纳入工程造价的管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。
4、结束语
综上所述，建筑工程项目的成本控制是一个复杂的动态过程，它涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始到竣工移交后的保质期结束。要从根本上解决成本控制的问题，必须首先有一个稳定的项目管理组织，让成本控制的思想深入人心，使每个人都能积极主动地参与到建设项目的成本控制工作之中，努力发现问题、解决问题。并且通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，在市场竞争中处于优势地位。
参考文献:
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据保守统计，我国每天有4名建筑工人死于安全事故，安全事故造成的损失就占整个工程建设投资的10%左右，对于项目的投资者建设单位来说既关乎经济利益又关乎社会声誉。随着社会主义经济文化水平的不断提升，建设单位在项目开发建设过程中的安全管理主导地位逐渐开始呈现，本文尝试从以下几个关键阶段来探讨建设单位在项目开发建设过程中如何发挥主导作用来有效降低风险。
项目开发建设过程中建设单位安全管理主要内容
建设单位应履行其安全管理责任制，并在以下各开发阶段做好相应的安全管理工作：
1、供方选择阶段：
1.1、依据项目所在地方政府有关安全管理和文明施工要求，结合本项目实际情况开展本项目危险源辨识与风险评价工作，并将其纳入到 本项目的“安全管理与文明施工策划”中；
1.2、涉及本项目的招标文件采用统一范本，并依据安全管理和文明施工要求结合本项目实际情况明确本项目安全管理和文明施工要求；
1.3、对供方进行考察时，应由本项目安全专（兼）职安全工程师参与对供方的企业资质、安全管理能力和安全生产历史与现状进行专项考察和评估，评估结果作为确定供方的重要参考依据，留存资料备查；
2、前期准备阶段：
4.2.1、开发项目部应组建本项目的安全管理组织机构，结合本项目实际情况确定本项目的安全管理动作和流程，包括但不限于：安全周检机制、安全周例会机制、安全月报机制、每季度安全考核机制，隐患整改与反馈流程、违约索赔通知与上缴流程、安措费申请与审批流程；
2.2、开发项目部应将安全管理指标分解落实到每一名员工，将安全管理指标纳入到每一名员工的KPI指标之中，并进行考核；
2.3、开发项目部在与供方签署合同时应同时签署采用统一范本的《安全管理协议》，且与招标文件保持一致；
2.4、开发项目部应在供方进场前一周完成对本项目规划区域及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料的收集工作，并在供方进场后一周之内将相关资料进行移交，保存相关记录备查；
2.5、开发项目部应在供方进场前完成本项目《事故应急救援预案》的编制工作，并在供方进场后将本项目的应急救援工作进行宣贯和落实；
2.6、开发项目部应在供方进场前一周之内组织本项目相关管理人员（包含但不限于项目负责人、工程负责人、专业工程师）及供方主要管理人员（包含但不限于项目负责人、技术负责人、安全管理人员）将本项目的安全管理和文明施工要求进行培训和宣贯，保存相关记录备查；
2.7、开发项目部应在供方进场时审核其企业相关资质、人员配备与持证上岗情况以及安全保障体系建立情况；
2.8、开发项目部应明确供方各类安全方案和计划（包括但不限于：监理规划与安全监理实施细则、施工组织设计与各项安全专项方案及应急预案、危险性较大分部分项工程施工方案（包括超过一定规模需要专家论证的方案）、安措费投入使用计划与实施方案、现场平面布置图和文明施工方案）编制完成时，由监理单位组织方案或计划的编制者向开发项目部相关人员和供方主要管理人员就方案和计划合得规性和适用性进行解释和说明，审核通过后进行实施，形成会议纪要备查。
3、施工阶段 ：
3.1、按照确定好的安全管理动作和流程组织实施安全周检、安全周例会等各项安全管理工作，保存相关记录备查；
3.2、结合本项目实际情况上报安全宣传教育培训计划和需求，组织开展本项目管理人员和供方管理人员的安全宣传教育培训工作，保留相关记录备查；
3.3、根据本项目的实际情况做好劳保用品的申报工作，并按计划做好相关的采购、发放工作，做好本项目员工劳保用品的使用培训工作；
3.4、监督检查供方的各项安全管理行为，包括但不限于：各类安全方案和计划的落实情况、各类人员尤其是基层作业人员安全教育培训的落实情况、各项安全管理规章制度（包括应急救援体系的建立和演练）的执行情况，依据《安全管理协议》相关条款进行处理违规行为；
3.5、监督检查监理单位的日常安全管理行为和针对现场（包括但不限于塔吊、施工升降机、吊篮、脚手架、临时消防水系统、远程视频监控系统、临时用电一二级配电系统、重要安全防护设施）的安装、使用和拆除等关键环节的检查验收工作；
3.6、审核供方安措费的申请材料，并在日常监督检查中重点监督检查安措费的投入使用情况；
3.7、监督检查供方现场文明施工工作的开展情况；
3.8、负责本项目安全事故、事件的上报和调查处理工作，并建立本项目的事故档案；
3.9、本项目办公生活区设置完成后应进行验收，编制本项目办公生活区应急救援预案，组织开展本项目办公、生活区月度检查工作，保留相关记录备查；
3.10、做好本项目的车辆安全管理工作及公务车驾驶员的安全教育培训工作，并与其签订《安全驾驶责任书》；
3.11、结合本项目的实际情况对本项目的应急救援体系进行相关的培训工作，并每年至少进行演练一次，保留相关记录备查；
3.11、每季度对供方主要管理人员（包括但不限于总监、安全监理、项目负责人、技术负责人、安全负责人）的安全管理行为进行考核，考核结果上报项目负责人和所属开发公司主管部门、及时反馈至供方公司，并作为本项目供应商评估的重要依据；
3.12、开发项目部应与当地政府相关部门建立并保持良好的沟通协调关系，实施属地化管理。
4.4、交付阶段：
【关键词】工程项目管理；委托合同；法律问题
一、前言
建设项目工程的实施是一个具有投资大、周期长、质量要求高、作业环境复杂、不可控因素多等特点的系统工程，但同时它也具有其自身客观规律，通过利用与之相适应的管理手段，就可有效实现项目的预期目标。建设工程项目管理，是指工程项目管理企业在业主委托下，根据合同约定，对工程项目组织（总承包/专项承包）的实施进行阶段性或全过程的有计划、有组织的系统性管理与服务。其主要职能体现为三控、三管、一协调，其中三控是指成本控制、质量控制、进度控制；三管是指合同管理、安全管理、信息管理；一协调是指施工组织的协调。
在法律层面，项目管理形成了项目管理企业与业主方之间的委托合同关系。项目管理企业在业主方向其支付相应的管理费用后，开始对项目全过程（从项目决策、实施到使用）进行管理，同时也要承担相应责任。
二、项目管理的内容分析
建设项目从前期决策到具体实施，再到项目使用，随着建设项目流程的推进，项目管理的内容也会随之变化。项目管理内容主要包括了前期策划、项目设计管理、招投标管理、合同管理、变更管理、项目施工管理、投资管理、资料管理及相关手续办理。
项目前期策划：它是指按照项目功能的目标与要求，对项目进行的总体设计与规划，并对其加以筛选，最终形成总体规划方案。总体规划方案是可行性研究的重要依据，也是项目设计、实施的总纲领。
设计管理：目前的项目设计还存在着较多问题，首先是相关设计规范与工程实践的不匹配；其次是未全面考虑业主方的使用需求，造成使用功能不达标；最后，项目的结构设计、土建设计与装修设计的严重脱节，加大了项目管理各项工作衔接的难度，也增加了工程造价。另外，多数的项目管理企业对设计管理的重视程度还远远不够。
变更管理：变更管理包括了设计变更与项目计划变更两方面。前者是指设计单位对原设计图纸、文件中相关内容进行的修改与变动。设计变更的产生原因可能是设计单位的错误、遗漏，业主方对使用功能的要求，也可能是主管部门等客观情况的要求。设计变更会对工程质量、投资控制、工程进度产生直接的影响。项目计划变更，是指在项目实施过程中，根据施工进度、实际成本，对项目计划进行的调整。
三、合同管理中的法律问题
建设工程项目管理中涉及到的法律问题，主要体现在合同管理方面，具体说来就是在签署委托合同过程中应当注意的相关事项。当业主方决定聘请项目管理企业对建设工程进行项目管理后，可采用招投标方法，选择专业实力强、性价比合理的项目管理企业，并与之签署委托合同。在签署合同的过程中，应当注意以下问题。
（一）项目管理企业资质的考察
由于项目管理涉及到工程项目的方方面面，所以要保证项目管理工作的高质量，就必须充分重视项目管理企业的管理经验、技术水平。业主方在选择项目管理企业时，必须要全面考察企业的管理资质、技术水平，以及设计能力。就目前我国建筑领域的管理企业而言，都还较为不成熟，所以要求项目管理企业在各方面技术都做到精通还是较为困难的。如果业主方为了追求各管理环节的尽善尽美，而选聘多个项目管理企业分别负责不同方面的管理，又会导致企业责任的不明确，对工程进度、质量等方面产生影响。综上所述，总包制度是较为折中、合理的方法，业主方只选择一家实力较强的项目管理企业，而特殊技术环节的技术服务由聘请相关专业单位提供，所有相关专业单位都由项目管理企业统一管理。
（二）委托合同主体内容的确定
项目管理委托合同主体内容即是项目管理的具体内容。在拟定委托合同时，项目管理企业和业主方就要根据工程目标、造价等具体情况，共同协商后对各项项目管理内容加以确定，并将其体现在合同中。在确定项目管理内容时，要力求做到准确、全面、详尽。
（三）责权的划分
为了使项目管理企业和业主方对各自的权利、责任加以明确，保证项目管理有序、顺利地实施，就需要在委托合同中对项目管理企业与业主方进行明确的责权划分。业主方主要负责工程使用功能的确定以及项目投资控制，项目管理企业主要负责工程相关技术事宜的处理，并负责工程质量、工程进度管理。为缩短工程周期、降低工程造价，使项目管理企业作用得到充分发挥，就要在工程技术方面，适当扩大项目管理企业权限，以减少相关审批事宜。业主方可以在招投标、工程变更、签约、工程验收、工程款项支付及审核等方面授权项目管理企业全面负责。同时，为让业主方利益得到有效保障，采取相关措施对其进行监督也是非常必要的。首先，业主方要对汇报制度加以完善。在委托合同中要明确规定重要事项和定期汇报制度。其次，在如关键设备、材料采购、总包方招标等重大事项上，业主方要派人参与监督。最后，明确约定业主方具有最终决定权。在调整使用功能、变更投资等重大事项上，必须经由业主方书面确认才能执行。在监督过程中，业主方有权利否决项目管理企业的行为。
（四）项目管理期限的约定
一般情况下，项目管理内容的完成就标志着项目管理的完成，是约定项目管理期限的标准。对于项目管理企业，约定项目管理期限是出于服务费用的考虑，在实际工期超过预计工期的情况下，依照项目管理期限就可确定服务费用的增加与否。通常情况下，只要工程逾期不是由业主方原因所造成的，都不应当增加服务费用，相反的，项目管理企业才是违约方，应承担违约责任。为体现公平，在由业主方原因导致工程逾期、工程逾期超过半年或更长时间的情况下，项目管理企业都应获得相应的额外服务费作为赔偿。
（五）审批手续办理
建设工程的实施需要办理较多复杂的手续，由于业主方对相关手续的不了解，如果自行办理，不仅会耗费较多的人力、财力，还可能难以短时间通过审批。因此，为了保证审批手续办理的效率，业主方应将相关手续的办理事宜交由项目管理企业处理，由于项目管理企业是专业单位，对相关手续较为了解，所以能较快地完成审批手续办理。
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