时间：2023-10-11 09:57:54
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司的经营策略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
一、研究假设
文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。
不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。
一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司
面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。
当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。
二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量
国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。
【关键词】SWOT分析；项目管理；经营策略；单晶硅
一、引言
单晶硅也称硅单晶，是电子信息材料中最基础性材料。在科学技术飞速发展的今天，单晶硅已渗透到国民经济和国防科技中各个领域，市场需求潜力巨大。在此背景下，H科技有限公司从企业战略角度，提出了年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片生产线项目。该项目的建设不仅符合国家节能减排的产业政策，而且对于进一步增强H科技有限公司的企业竞争力具有至关重要的意义，因此，本项目的建设是十分有必要的。
项目经营策略的正确与否对于项目成败及最终的经济效益至关重要。为此，本文借助SWOT分析方法，在对本项目实施所具有的优势、劣势以及所面临的机会、威胁等进行深入分析的基础上，建立SWOT矩阵分析模型，对本项目所应采取的经营策略进行了深入研究。本文研究能够为项目实施单位制定科学的经营策略提供充分的依据和指导，从而有利于提高本项目的预期经济效益。
二、H科技有限公司单晶硅生产项目概况
H科技有限公司于2008年5月，由A有限公司及B有限公司共同出资成立。公司位于C市工业区，注册资本3800万元，总投资13000万元，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术硅材料生产加工企业，主要从事单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造、销售和服务，并形成了以单晶硅产品的生产、后期加工为特色的一条龙服务。
H科技有限公司单晶硅生产项目位于D市，选址区域内自然及地理条件优越，交通便利，有利于项目建设。本项目的建设目标是将形成年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，其主要建设内容为：（1）项目将根据年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，利用已有厂房及公用辅助设施，引进具有国际先进水平的切片机、切方机及硅片检测设备；购置热场、碳毡、石英坩锅、直拉式单晶炉、单晶硅带锯床等国产设备。（2）厂区内供电、供水等公用配套设施和生活设施的改造及建设。
三、H科技有限公司单晶硅生产项目SWOT分析
（1）项目主要优势分析（S）
①管理优势。H科技有限公司的主要股东方是本地区的成功企业家，能很好地组织社会资源和自然资源，运用成功的企业管理经验为企业新业务项目的运营提供可靠的支持和保证，为地方经济的发展添彩。②技术人才优势。H科技有限公司聘请国内最早从事半导体材料生产的国家级研究所著名专家，并且引进了一支专业技术队伍，使本公司在单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造等方面均有一定的优势。③市场优势。我国政府于2004年4月在德国柏林召开的全球可再生能源发展会议上对外承诺，至2010年我国可再生能源将达到总发电装机容量的10%，其中光伏系统为450MW，至2020年我国可再生能源将达到总发电装机容量的20%，以此推算，光伏系统的安装容量将达到4～8GW，其中蕴含着巨大的市场潜力，产品所面临的供不应求的市场前景良好。
（2）项目主要劣势分析（W）
①成本相对国外先进水平较高的劣势。尽管H科技有限公司光伏组件生产逐年增加，成本不断降低，市场不断扩大，装机容量逐年增加，但在总体水平上同国外相比还有很大差距，迫切需要H科技有限公司在本项目经营管理期内不断引进新的先进技术，切实降低项目产品成本，提高产品的市场竞争力。②受国外市场需求影响较大。我国光伏产业的高速增长是在世界光伏市场需求急剧增长情况下取得的，由于国际上光伏最大市场的并网应用在国内仍然处于零星示范论证阶段，我国光伏生产规模的增量大部分用于出口市场。因此，本项目产品会受到国外市场同类产品的市场竞争，也会在一定程度上依赖于国外市场需求，项目市场方面的风险会有所提高，未来我国光伏市场的持续增长仍然需要政府出台相关的支持政策。
（3）项目主要机会分析（O）
①国家及地区产业政策的支持。节能减排、资源环保是国家的百年大计，本项目的实施符合国家及地区产业发展政策，可以获得国家及地方政府的鼎立支持和关爱，从而为H科技有限公司实施本项目把握方向。②未来市场需求的进一步扩大。随着太阳能技术和生产规模的扩大，光伏产业的成本将进一步降低，而随着成本的不断降低以及对独立发电系统和并网发电需求的增加，全球太阳电池工业将会不断发展和壮大，由此可导致对单晶硅及其切片全球需求量的大幅增加。
（4）项目主要威胁分析（T）
①硅片原料的长期短缺。长期以来，我国市场上均存在较严重的硅片原料的短缺，这会在一定程度上制约本项目光伏组件产量的扩大。②未来市场竞争的加剧。随着国外光伏产业企业规模的不断扩大以及技术的不断进步，国外相应的生产成本会进一步降低，在目前国外成本就明显低于我国成本水平的情况下，一旦国外企业向我国扩展，进驻我国，或者国外的单晶硅及其切片产品大量涌入我国，将会加剧市场竞争，大大降低我国产品的市场竞争力，影响其供需状况。
综上，本项目的SWOT分析概括情况详见表1。
四、基于SWOT矩阵的H科技有限公司单晶硅生产项目经营策略分析
在上述SWOT分析的基础上，构建SWOT矩阵分析模型，结合项目实际，提出相应的项目经营战略。模型详见表2。
（1）SO战略
①差异化战略：H科技有限公司作为当地比较成功的企业，应该充分利用其自身积累的丰富而先进的管理经验，树立光伏产业专业、优质的品牌形象，尽可能地做到产品、服务、人员、渠道、形象的特色化及差异化，以抓住机会，发挥优势，迅速树立项目形象，做出产品特色，创出项目品牌。②市场领先战略：鉴于单晶硅及其切片产品所面临的最佳市场机遇，H科技有限公司应牢牢抓住这一市场机会点，打造出规模集约化的单晶硅及其切片生产企业，以在该领域产品尚未成熟之前，实现对该产品市场的迅速占领。
（2）WO战略
①成本领先战略：H科技有限公司单晶硅生产项目规模相对较大，有条件充分利用规模效应，这就要求H科技有限公司切实加强工程管理与进度控制，在条件成熟之后尽早施工，这一方面有利于本项目抓住市场机遇，另一方面也有利于本项目进一步降低成本，形成成本优势，以进一步创造价格优势。②优化服务战略：诚信为本，优化服务工作，树立企业良好形象。
（3）ST战略
①产品领先战略：充分利用国内外单晶硅及其切片产品良好的市场机遇，本项目应在产品类型、准入、服务等方面优于其他竞争项目，以形成产品领先优势。②品牌战略：树立本项目的专业优质品牌，要求本项目切实加强营销力度和品牌管理，以打造一流的单晶硅市场品牌。
（4）WT战略
①创新战略：对本项目进行准确定位，实行差异化、特色化战略，进行科学的产品组合，提供优质的服务，切实采取措施，扩大品牌的内涵和外延，实现不断创新。②加强公司和项目内部管理，培养公司核心竞争力。
五、结语
项目经营策略的制定是一个不断发展的、开放的理论体系，其应用性很强，由于本人的知识、能力及实践经验有限，本文研究尚处于初步探索阶段，研究结论也需要在后续的实践中不断修正，本人将继续在该领域中进行更加深入的研究，以切实进一步增强项目经营策略制定的科学性。
参考文献：
[1]徐建锋.广州AM地铁商业地产项目市场分析及定位研究[D].广西:广西大学市场营销,2008:25-30.
[2][美]J·保罗·彼得.消费者行为与营销战略[M].大连财经大学出版社,2000:85-91.
[3]周惠珍.投资项目评估(第四版)[M].东北财经出版社,2009:279～281.
[4]苏珊娜·特纳.管理者的管理工具(第二版)[M].企业管理出版社,2006:112-115.
[5]纪拓.廊坊市金星小区二期开发项目的市场分析与投资效益评价[D].吉林:吉林大学项目管理,2010:10-19.
小米公司是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，以“为发烧而生”的理念进入手机市场，首创用互联网模式开发手机操作系统，有一套完善的市场营销体系，作为中国的国产手机，在2015年的《福布斯》网站上已经占了18%的市场份额，把苹果和三星等国外竞争者远远抛在后面，小米公司是如何在短短4年之内达到惊人的业绩？归根到底是它的市场营销策略。
二、4P理论具体分析
（一）产品（Product）
小米手机定位于发烧友手机，产品研发采用用户参与模式，手机硬件均由一流供应商（三星、夏普等）提供，生产组装是由极具实力的代工厂（英华达、富士康）代工。手机采用由Android原生系统深度开发的MIUI系统，适合中国用户的使用习惯，原创特色的全套UI体系，小米手机外形是直板全触屏，CPU采用高通1.5GHz双核的处理器，屏幕为分辨480x854的夏普4寸液晶屏，而且系统研发小组根据测试用户的反馈意见，每周五持续改进更新系统。
（二）价格（Price）
小米一直坚持低价。1999元的零售价，在如今智能机市场中极具竞争力，对于想要购买高配智能手机的中低端的消费者来说，是极具诱惑力的。而且后期新的产品出来以后，老产品价格又降到1499元更是不可思议。相比于苹果和三星等品牌的高价高端智能机，使得小米更加亲民。并且小米有优秀的生产运作系统来最大程度的降低成本，来支持这样的定价。
（三）渠道（Place）
小米的官方网站是小米手机销售的主阵地，微博是第二渠道，官网上第一时间新产品新信息，也有发烧友交流区和厂家与发烧友的互动活动，微博上同步消息以及与公众互动积累口碑。借着全线的网络销售，不仅节约了成本，而且也突出个性，营销效果更好。另外小米在全国配有420余家售后服务点，方便用户出现问题时的解决与及时沟通；和凡客的如风达物流公司合作，使得手机配送更加安全、及时。
（四）促销（promotion）
从以来小米在促销方面就表现出了自己独特的特点，使其短时间内在市场上获得较大影响力，具体表现为高调炒作与饥渴营销。会高调开展、自己制造炒作话题这为小米手机赚足眼球和注意力；采取网络限量订购方式，这样的饥渴营销吊足了消费者的胃口，也使得小米手机显得更为神秘；线上和联通电信的合约机实际上也是小米的第二次销售。
三、小米的市场竞争环境分析如图1（波特五力模型）
第一，潜在进入者：小米是在2011年进入市场的，小米手机是通过低价、高性能占据市场的，所以这种成功具有可复制性，而在2015年分别有360、乐视、蓝魔和格力四家企业进入手机市场，对于这些企业的品牌向手机市场的延伸，必然会利用原有的品牌优势抢占市场，而这些知名品牌的忠实顾客可能有部分是小米公司的手机购买者，所以可能会导致小米市场份额的下降。
第二，替代品：平板电脑的出现在一定程度上减弱了人们对手机的渴望，平板电脑的便携、大屏幕以及可以安装通讯卡等特点都可以减少人们对手机的依赖，另外市场出现了高科技智能手表也具有手机的部分主要功能，例如收短信、WiFi独立上网、发微博、聊QQ等现代通讯功能，还可以监测身体健康状况，不仅抢占了小米手机的市场，甚至是抢占了手机的市场。
第三，行业竞争者：苹果、三星、OPPO、华为这些手机品牌一直居手机排行榜的前几名，他们具有大量的不同年龄阶段的顾客，而且手机质量、价格、服务也深受好评，而且最近几年随着消费者的需求和竞争力日益增大，都企图通过降低价格、提高服务、研究新功能等途径来 维持顾客，保持市场份额。
第四，供应商：一流的供应商保证了关键元器件卓越的性能，但同时对于小米科技而言，作为一家规模偏小的手机厂商而言，显然是不具备议价能力。小米科技无法与三星、苹果、诺基亚、LG等国外一线手机厂商竞争，这些厂家除了是手机制造商，同时也是芯片、元器件的制造商。作为手机行业的同业竞争者，小米科技显然是价格接受者。
第五，购买者：小米手机在个人客户层面依然不具备较强的议价能力。小米手机从成立之初到发展至今，其引以为傲的基础就是其宣称的性价比。换言之，小米手机吸引用户的利器依然是价格，区别其他国产手机而言，小米手机具备更加良好的配置，更加卓越的性能。如果抬高价格，那么就失去在同质产品中优势，也自然不会拥有目前众多的支持。
四、小米公司的STP分析
（一）市场细分（Segmentation）
第一，地理变量细分：小米手机因为价格低廉，适合中国大部分地区，尤其是3线或者4线城市，但是在不同的地区分别采取不同的策略。
第二，人口变量细分：一是小米手机定位于手机发烧友，在年龄层 适合于年轻人购买和认同。二是在性别方面，男女都适用。三是小米手机以其不足2000元的价格，对于收入不是过低的人群，都可以接受，尤其是年轻人，一般来说学生和文化程度较高的上班族会选择小米手机。
第三，心理变量细分：小米手机作为国产手机，对于国内消费者具有亲和力，而且其抑制型销售，也吊足了消费者的兴趣，引发消费者的购买欲望。
（二）目标市场（Targeting）
小米手机采用密集式市场差异性营销策略，在不同时间用同一系列产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。
从小米手机的现有外观和功能看，小米公司一直将时尚一族的年轻人作为主要的目标顾客。年轻人对通讯产品功能、外形有着非常高的诉求，小米手机的UI界面简洁大方，符合中国人使用习惯。另外小米手?C中的多款小工具也是针对不同人群使用习惯而开发的。商务人士看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等功能。因此商务人士是小米手机的次要受众。
（三）市场定位（Positioning）
小米手机把自己定位于“为发烧而生”的智能通讯产品。在智能通讯市场上，代表了对智能手机的狂热追求。拥有小米，就是拥有了狂热。而小米具备的不断创新的特性，更是能一直吸引对小米有品牌忠诚的消费群体.小米手机的市场定位战略有形象差异化战略、服务差异化战略和产品差异化战略。
五、小米手机的市场营销策略
第一，低价格策略：当前，国外手机充斥着中国市场，三星、苹果的价格过高，所以小米手机以低价格进入市场，打破智能手机价格高的格局，以不到2000的低价格销售，使得收入低的群众可以购买，满足低收入人群的需求。
第二，O2O模式营销略：小米手机采用线上线下联合销售模式，小米公司认识到销售成本的增加大部分来自销售渠道，要想大幅度降低成本，就要减少渠道成本，所以小米公司选择网上直接销售，既可以保证消费者以低价购买到产品，又可以降低公司的整体销售成本。
第三，促销推广策略：采取饥饿营销策略，2011年8月高调宣布取得了媒体和手机用户的高度关注，9月份正式在网上开放预订，仅仅2天预订超过30万台，随即宣布预订并且关闭购买通道，12月份开始面向普通消费者直接销售，每人限购两台，第二轮上线的10万台，在短短的2个小时内就被抢购一空，赚足的消费者眼球。
六、结语
2006年1月,保监会了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》,还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设,以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础,是企业持续健康发展的根本保证,企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的,企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统,是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司,本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点,所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置,而加强企业内部控制体系建设,提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。
二、寿险公司经营环节的内部控制措施
1.加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取人、经纪人销售的方式,还是运用公司的直销渠道,或是借助其他销售渠道,寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质,还应完善现有的培训机制,对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时,不可忽视提高其法律意识和职业道德,如开展《保险法》教育,讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式,应努力提高销售人员的综合素质,使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外,寿险公司还应为员工提供持续的教育机会,提倡对保险知识的自学与交流,鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2.加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识,最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识,要注意总结实践经验,具备强烈的风险防范意识,还要学会怀疑,但不是无根据的猜测,既要有职业道德,又要有责任心。例如,面对着大量的投保信息,核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神,不得偷工减料,使整个核保过程流于形式。同时,寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统,软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等,并强制要求核保人员输入必须的信息,否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制,根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定,权限之外的应上报,绝对不能为了增加业务量而弄虚作假,降低承保标准。当保险金额超过—定额度时,需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会,负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作,核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。3.加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致,重视细节问题。例如,对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定,是否超过索赔时效;属于附加险业务的,应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额,扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件,理赔人员应尽快通知理赔主管,理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之外或疑难的案件,理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组,共同处理重大案件的理赔工作。除此之外,还要细化理赔岗位,明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开,由不同的员工担任。在理赔过程中,调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离,复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离,查勘过程应由双人共同参与,互相监督。4.重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面,覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划,并通过授权,由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会,组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标,并在执行过程中,应按照审批程序进行适当调整,以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预 算的落实程序,并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制,要求营业费用预算年度总额不得超支,各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程,对预算执行情况进行总结和评价,及时分析和控制预算差异,同时采取改进措施,确保下阶段预算的执行。5.完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪,保证财务数据真实准确,确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性,并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权,使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督,即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员,汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员,这样就能使会计工作人员之间紧密配合,形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计,及时发现问题,督促财务工作人员始终恪尽职守。6.保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策,严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策,以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识,避免有法不依、有章不循的行为发生,不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况,还要与风险管理部门、投资部门加强沟通,及时发现问题、解决问题。另外,寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务,如投资计划制定,项目评审,投资决策,交易授权,交易执行,交易记录,资金支付,证券收发,财务核算和资产保管等均属于不相容的职务,不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度,明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。
关键词：欧债危机；江西省；上市公司；经营现状；应对策略
中图分类号：F830.91；F832.59
一、引言
自2009年希腊债务危机始，接踵而至的爱尔兰、葡萄牙、西班牙（2010）债务危机，以及意大利债务危机（2011），“欧猪五国”（即葡萄牙、意大利、爱尔兰、希腊、西班牙）的债务危机终于引发了一场全球性的经济危机，导致投资恐慌、消费者信心不足、股市低迷、国际市场需求萎靡、金融市场动荡、汇率剧烈波动等等。欧债危机不仅仅是欧洲的债务危机，而且是一场全世界范围的债务危机。任何一个国家，包括美国和中国，都不能置身事外，都深受影响，江西省上市公司自然也不例外。欧债危机对中国的影响主要有三方面：
一是出口需求骤降。欧洲是中国的第一大出口市场，欧债危机的爆发直接影响中国产品的出口，主要表现在三个方面：（1）欧元贬值导致中国出口产品的竞争力下降，中国出口产品的相对价格上升，从而消费者需求减少；（2）欧洲为了降低赤字紧缩财政，直接减少了对中国出口产品的购买；（3）欧债危机的爆发引发了欧盟的贸易保护主义，限制其他国家的产品进口（包括中国），也间接推动了其他国家对中国对外贸易的围堵，进一步降低了中国的出口需求。
二是输入性通货膨胀与人民币升值。一方面，欧债危机的爆发以及欧洲市场宽松的货币政策强化了国际市场对人民币升值的预期，导致大量的热钱流入中国，加剧通货膨胀。为了降低通货膨胀，我国不得不紧缩货币政策，提高利率，但这样一来国内的资金成本大幅提升，企业面临较大的资金压力；另一方面，通货膨胀又进一步推动劳动力、原材料等投入性要素成本上升，进一步推升企业的生产成本，压低企业的利润增长空间。
三是投资的示范效应与从众效应。欧债危机导致全球消费者信心不足，对经济前景的预期普遍下降，股市普遍低迷，企业市值大幅缩水，融资压力越来越大。企业为了生产经营需要，不断扩大债务规模，导致企业资产负债比上升，偿债压力增大，进一步加剧了国内企业的经营风险，引发消费者的担心。如处理不当，很容易形成一种恶性循环，不利于今后的发展。
随着欧债危机的愈演愈烈、国际市场需求的不断萎缩，国内外的企业都面临着一场空前的严峻考验。尤其是中国内地的上市公司，不仅要面临来自国外的压力，还要面临人民币升值，出口需求不断减小，原材料、劳动力成本不断攀升，以及资金借贷成本不断增加的压力。在这样一个外忧内困的背景下，江西省上市公司的经营现状如何，应该如何应对这场危机？本文就此问题展开讨论。本文重点考察欧债危机背景下江西省上市公司的经营发展现状，就净利润、净利润增长率、净利润现金含量、净资产收益率、资产负债比等方面综合比较分析其增长能力、收益质量、现金流动性、盈利能力和偿债压力，并提出相应对策，以资借鉴。
这里“江西省内注册的上市公司”主要是指在沪深A股上市交易的江西省内注册的上市公司，涵盖主板市场和创业板块，总共包括31家上市公司（截至2011年11月16日），其中：
深证A股上市公司共13家，即华意压缩（000404）、江铃汽车（000550）、仁和药业（000650）、江西水泥（000789）、天音控股（000829）、赣能股份（000899）、诚志股份 （000990）、黑猫股份（002068）、正邦科技（002157）、江特电机（002176）、章源钨业（002378）、赣锋锂业（002460）、恒大高新（002591）。
上证A股上市公司共16家，即中江地产（600053）、凤凰光学（600071）、*ST昌九（600228）、赣粤高速（600269）、洪都航空（600316）、江西铜业（600362）、联创光电（600363）、中航电子（600372）、中文传媒（600373）、安源股份（600397）、洪城水业（600461）、方大特钢（600507）、江西长运（600561）、泰豪科技（600590）、江中药业（600750）、新钢股份（600782）。
创业板上市公司共2家，即三川股份（300066）、华伍股份（300095）。
二、公司盈利与增长能力分析
本文将从公司净利润、净利润增长率、净利润现金含量、净资产收益率、资产负债比等几个角度，对比分析江西省31家上市公司的增长能力、收益质量、现金流动性和盈利能力。其中，净利润是指在利润总额中按规定缴纳了所得税后公司的利润留成，一般也称为税后利润或净收入。净利润增长率的高或低表明公司增长能力强或弱，以及前景的好或差。净利润现金含量是指生产经营中产生的现金净流量与净利润的比值，其高或低表明公司收益质量的好或差，以及现金流动性的强或弱；净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。其高或低表明公司盈利能力强或弱；资产负债比率指一定时期内企业流动负债和长期负债与企业总资产的比率，用以反映企业总资产中借债筹资的比重，衡量企业负债水平的高低情况。其高或低表明公司负债多或少，偿债压力大或小。如表1、表2所示：
其中，华意压缩（000404）的净资产收益率略低于所在行业平均值，资产负债比率高于行业平均值，表明华意压缩公司目前的盈利能力较差，偿债压力较高；根据表1的数据，其归属于母公司所有者净利润1918万元，扣除非经常性损益后净利润为-2137万元，净利润增长率-45.62%，为负增长，大大低于行业平均值60.75%，表明华意压缩增长能力较差。因此，尽管收益质量还行，但整体而言，华意压缩仍然形势不太乐观。
江铃汽车（000550）的净资产收益率是同行业的3倍，而资产负债比率只有同行业的一半，表明公司目前的盈利能力非常强，并且偿债压力较小。根据表1的数据，公司2011年前3季度销售整车14.9万辆，实现净利润14.80亿元，同比略有增加，每股收益1.71元，受部分产品价额调整及原材料成本上涨，江铃汽车2011年第3季度毛利率为24.8%，同比下降约0.7个百分点。但整体而言，净利润增长率达到1.82%，高于行业平均值-11.03%，表明其增长能力、收益质量和现金流动性都非常高，因此，江铃汽车2011年前3季度的整体经济状况非常好。
仁和药业（000650）净资产收益率是同行业平均值的2倍，而资产负债率略高于行业平均值，为33.58%，这一指标低于60%，应该说不算高，表明仁和药业的盈利能力非常强，偿债压力也不大。再者，根据表1的数据，其增长能力、收益质量以及现金流动性都相对较高，公司的经营发展非常不错。
江西水泥（000789）净资产收益率是同行业的7倍多，这主要是因为其前3季度扭亏为盈，以及获得前期投资收益和出售股权的缘故。其资产负债比略高于行业平均值，偿债压力不算大；公司2011年前3季度扭亏为盈，净利润4.19亿元，净利润增长率高达2531.46%，主要是因为水泥市场需求增长，公司产品量价齐升；此外，公司还收到对南方水泥有限公司的投资收益和出售江西闪亮制药有限公司25%的股权价款。江西水泥的经营发展较好。
天音控股（000829）的净资产收益高于行业平均值，资产负债比低于行业平均值，表明其盈利能力相对较强，偿债压力相对较低，而根据表1的数据，其盈利能力、收益质量和现金流动性都相对较差。由于批发零售行业的特殊性，其资产负债比一般比较高，天音控股的资产负债比过低，尽管其偿债压力比较小，但批发零售行业中资金运作的杠杆效应并没有发挥出来，因此，其经营发展状况整体而言并不乐观。
赣能股份（000899）的净利润为负，公司2011年前3季度亏损1.7亿元，其净资产收益率和资产负债比，其净资产收益率和资产负债比现状只能说进一步验证了其经营发展形势异常严峻的处境。
尽管诚志股份（000990）2011年前3季度的增长能力、收益质量和现金流动性较高，但就其净资产收益率和资产负债比而言，与同行业其他公司相比，盈利能力相对还是较低、偿债压力较大，形势仍然不容乐观。
尽管黑猫股份（002068）的资产负债比高于行业平均值，但68.99%应该说还在合理范围以内，其净资产收益率是行业平均值的近2倍，盈利能力非常强。结合表1的数据，黑猫股份的经营发展状况与同行业相比，应该说是非常不错的。
正邦科技（002157）的净资产收益率是行业平均值的2倍左右，盈利能力非常强，而资产负债比略高于行业平均值，偿债压力不大。结合表1的数据，表明正邦科技的经营发展状况还是非常不错的。
江特电机（002176）净资产收益率4.78%低于行业平均值6.26%，资产负债比低于行业平均值，表明公司的盈利能力与同行业其他公司相比较差，但偿债压力较小。其净利润增长率非常高（101.13%），是行业平均值2.75%的30多倍，但其净利润现金含量-211.7%，却远低于行业平均值33.38%，收益质量和现金流动性远低于行业水平，考虑到其现金流动性较差，形势还是不太乐观，应注意资产管理和风险管理。
章源钨业（002378）的净资产收益率高于行业平均值，资产负债比低于行业平均值。各项指标都不错，综合而言，公司2011年前3季度的经营状况非常不错。
赣锋锂业（002460），其净资产收益率5.87%高于行业平均水平4.77%，盈利能力相对较强，资产负债比也低于行业平均水平，偿债压力较小，综合其增长能力、收益质量和现金流动性考虑，公司发展还算是稳中有升。
恒大高新（002591）的现金流动性较差还可以从其资产负债比中反映出来，尽管其远低于行业平均值，偿债压力较小，但另一方面，资金的杠杆效应也没有发挥出来，表明公司在资本运作方面效率不高，更有可能是资金成本增加所导致。尽管存在这样一些制约，公司2011年前3季度的盈利能力还是高于行业平均水平，其经营发展状况在同行业中还是不错的。
三川股份（300066）的净资产收益率高于行业平均值，表明公司的盈利能力相对较强。资产负债比远低于行业平均水平，偿债压力很小，但资产负债比过低同时也表明资金的杠杆效应较低。这有可能是因为资金成本上升，也有可能是公司面临信贷约束。这一点从公司的净利润增长率为负也可以间接反映出来。这表明公司的经营发展遇到阻碍，形势也不太乐观。
华伍股份（300095）资产负债比低于行业平均水平，尽管偿债压力小，但资本运作效率比较低。其净资产收益率只有行业平均值的1/3，考虑到其增长能力和现金流动性，至少从账面数据来看，其经济发展状况不太理想。
中江地产（600053）净资产收益率不到行业平均值的一半，而资产负债比却高于行业平均值，表明公司2011年前3季度的盈利能力非常低，并且面临较大的偿债压力。综合而言，其经营状况也不太乐观。
凤凰光学（600071）是中国光学行业第一家上市公司，在照相机和光学元件领域占据着国内同行业首位。由于受劳动力成本上升、光学原材料价格上涨等因素的影响，行业的增长能力和收益质量都大幅下降。尽管行业形势不太乐观，但相对而言，凤凰光学的盈利能力仍然较强，偿债压力较小。
*ST昌九（600228，昌九生化）出现连续的经营亏损，盈利能力较小，偿债压力较大，公司经营风险较大。
赣粤高速（600269）公司2011年前3季度净利润9.07亿元，净资产收益率高于行业平均值，盈利能力较强，资产负债比也在合理范围之内，且其现金流动性较高，因此，整体而言，还是取得了不错的业绩。
与行业内其他公司相比，洪都航空（600316）2011年前3季度的盈利能力太差。
江西铜业（600362），由于2011年上半年矿产铜、黄金白银以及硫酸硫精矿等产品价格大幅上涨，带动江西铜业业绩上涨，净利润高达54亿元，增长率为60.84%。其净资产收益率是行业平均值的近3倍，表明公司2011年前3季度的盈利能力非常强，资产负债比在合理范围之内，且偿债压力比较小。综合而言，其经营发展状况目前为止非常不错。
联创光电（600363）是国家火炬计划重点高新技术企业，国家“863计划”成果产业化基地，国家“铟镓氮LED外延片、芯片产业化”示范工程企业，南昌国家半导体照明工程产业化基地核心企业。公司2011年前3季度的净利润增长率和现金含量都远高于行业平均值。净资产收益率和资产负债表都表明其前3季度的经营具有较强的盈利能力和较低的偿债压力。公司经营发展稳定，状况不错。
中航电子（600372）的净资产收益率是行业平均值的2倍多，盈利能力较强，资产负债比也在合理范围之内，偿债压力较小，与洪都航空相比，中航电子2011年前3季度的业绩显然是非常不错的。
中文传媒（600373）净资产收益率也是行业平均值的2倍多，盈利能力强，偿债压力也不大，尽管其增长能力欠佳，但就文化产业而言，其经营状况也是不错的。
安源股份（600397）上半年成功完成转型，净资产收益率5.75%，应该说盈利能力还不错，资产负债比也在合理范围之内。煤炭价格逐渐走高，安源股份煤种优质，相信公司未来盈利能力应该还会有所增强。
洪城水业（600461）净资产收益率低于行业平均值，资产负债比高于行业平均值，相对行业内其他公司而言，盈利能力欠佳，偿债压力较大。尽管其经营发展比较稳定，但形势也不太乐观。
方大特钢（600507）各项指标在行业内排名都比较靠前，公司2011年上半年实现净利润4.52亿元，净利润增长率高达154.97%，这主要得益于螺纹钢、弹簧扁钢销售景气，再加上公司投资铁矿业务收益。净利润增长率排名第1，净资产收益率排名第4，是行业平均值的近3倍，盈利能力强，偿债压力也不算大，表明公司2011年前3季度经营发展状况很好。
江西长运（600561）净资产收益率略高于行业平均值，盈利能力相对较强，资产负债比相对较高，偿债压力相对较大，综合而言，江西长运的经营发展比较稳定。
无论是净资产收益率，还是资产负债比，还是其他的财务指标，都表明泰豪科技（600590）2011年前3季度的经营发展状况比较糟糕。
江中药业（600750）公司2011年前3季度合计营业收入15.43亿元，同比下降2.03%；归属于上市公司股东净利润1.367亿元，同比下降25.45%。净资产收益率低于行业平均值，盈利能力相对较弱，这可能是受销售收入下降因素影响，这说明公司2011年前3季度经营发展状况相对于行业内其他企业而言不是很好。
由于铁矿石等主要原材料价格上涨，整个钢铁行业净利润同比下降40.78%，而新钢股份（600782）能够保持2.46%的增长，实属不易。公司净资产收益率高于行业平均值，盈利能力相对较强，资产负债表低于行业平均值，偿债压力也相对较小。各项指标表明，尽管钢铁行业2011年前3季度业绩出现整体下滑，但与同行业其他公司相比，新钢股份经营发展还是相当不错的。
三、结论与对策
根据前文的分析，可以简单概括一下2011年前3季度江西省注册上市公司的经营发展概况。其中，业绩相对较好的公司主要有18家：江铃汽车（000550）、仁和药业（000650）、江西水泥（000789）、黑猫股份（002068）、正邦科技（002157）、章源钨业（002378）、赣锋锂业（002460）、恒大高新（002591）、凤凰光学（600071）、赣粤高速（600269）、江西铜业（600362）、联创光电（600363）、中航电子（600372）、中文传媒（600373）、安源股份（600397）、方大特钢（600507）、江西长运（600561）、新钢股份（600782）。
业绩相对较差的是13家：华意压缩（000404）、天音控股（000829）、赣能股份（000899）、诚志股份（000990）、江特电机（002176）、中江地产（600053）、*ST昌九（600228）、洪都航空（600316）、洪城水业（600461）、泰豪科技（600590）、江中药业（600750）、三川股份（300066）、华伍股份（300095）。
平均而言，31家上市公司2011年前3季度实现净利润3.49亿元，净利润增长率73.71%，远高于行业总平均值13.87%；净利润现金含量-576.48%，低于行业总平均值-292.24%；净资产收益率-0.526%，远低于行业总平均值4.59%；资产负债比48.76%，低于行业总平均值74.7%。这表明江西省上市公司在各所在行业中，2011年前3季度业绩相对而言，增长能力较强，但收益质量较差，现金流动性低；盈利能力较差，但偿债压力较小，稳中有进。
总体而言，江西省31家上市公司在过去近一年的经营发展过程中，都或多或少、直接或间接地受到欧债危机的影响：有些是受外贸出口减少影响，有些是受国内需求下降影响，有些是受劳动力成本推升影响，有些是受原材料价格上涨影响，有些是受通货成本影响，有些则是受多种因素综合影响，导致公司业绩下滑。但是，也有一些上市公司业绩表现不错，经受住了欧债危机的影响，取得了不错的进步和发展。因此，尽管到目前为止，欧债危机仍然是阴霾密布、迷雾重重，只要各个公司能合理、适时调整公司生产、经营、销售策略，强化企业产品创新，政府能够给予适当的引导和帮助，畅通融资渠道，将危机转化为机遇，也未可知。
针对江西省上市公司的经营发展现状，本文提出三个对策建议：
一是突出重点、强化优势。重点扶持和发展江西省支柱产业，如汽车航空及精密制造产业、特色冶金及金属制品产业、电子信息和现代家电产业、中成药和生物医药产业、食品工业、精细化工及新型建材产业。集中资源、重点发展，不断强化江西省的优势资源，提升江西省企业在全国乃至全世界的竞争力。
二是提升质量、扩大内需。这里质量包括两个方面：服务质量与产品质量。由于受到通货膨胀和人民币升值的双重压力，未来企业通过价格优势推广产品的空间会越来越少，为此，必须加快提升江西省企业的产品和服务质量，提升品牌质量，扩大市场需求。另一方面，在我国货币政策紧缩的情况下，江西省应实施适度宽松的财政政策，加快基础设施投资与医疗、住房保障建设，以促进投资，扩大内需。尽力帮助一些存在融资困难、投入成本上升的创新型企业获得贷款。
三是引进人才、鼓励创新。加大人才引进力度，改善优秀人才待遇，实施人才强省战略。鼓励企业创新，提升技术，不断提高生产效率，以抵消劳动力、原材料、资金成本上升所带来的负面效应。鼓励企业兼并重组，淘汰落后产能，加大企业整合力度，提高江西省企业在全国乃至全世界的竞争力。
需要指出的是，本文选取的这几个指标，只能窥探公司经营发展全貌之一二，难免以偏概全，各公司的经营发展状况还依赖于多种因素，具体应视各公司所掌握的人才、资本、政治、经济、社会等资源而定。此外，本文的分析也仅限于2011年前3季度的经营业绩，并不能完全代表公司未来发展的一个趋势。本文从增长能力、现金流动性、盈利能力、偿债压力等几个方面，对欧债危机背景下江西省上市公司的经营发展现状做一个综合比较分析，并提出一些应对策略，旨在可以提供一些参考。
参考文献：
[1] 周立.自由现金流量的成本及其验证[J]. 中国软科学，2002，（8）.
[2]胡关金.中国证券业及上市公司对GDP 贡献的实证研究[J]. 财贸经济，2003，（3）.
[3]肖作平.上市公司资本结构与公司绩效互动关系实证研究[J].管理科学， 2005，（3）.
[4]吕长江，金超，陈英. 财务杠杆对公司成长性影响的实证研究[J]. 财经问题研究，2006，（2）.
[5]李延喜，巴雪冰，薛光. 企业成长性综合评价方法的实证研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.
[6]李雄治， 许卫华.基于改进BP神经网络的企业盈利能力测评模型及应用[J] . 工业技术经济，2006，（6）.
[7]郭丽虹，金德环. 企业投资与企业的流动性――基于中国制造业的面板数据分析[J]. 财经研究，2007，3（33）.
[8]唐雪松，周晓苏，马如静. 上市公司过度投资行为及其制约机制的实证研究[J].会计研究，2007，（7）.
[9]曹燕.中国家电制造业上市公司盈利能力研究――来自2009 年年报数据[J].山西财经大学学报，2011，（4）.
[10]王蕾.经济放缓与欧债危机叠加金融市场劫后小步反弹――5月国际金融市场走势分析[J].国际金融，2011，（6）.
【关键词】保险公司 金融控股公司经营模式 运营策略
一、建立风险预警机制和危机快速处理机制
控股公司要比单个的保险公司更要加强对于风险的预估和防范，因为控股公司的范围大，一旦发生风险，危害非常的大。从控股公司到下面的各个子公司，因为他们是一个整体里面的个体，相互紧密联系，一旦控股公司有风险，那么子公司也会发生资金等一系列的资产方面的风险，如果风险非常大的话控股公司还可能无法持续经营继续生存下来；就单独个体的保险公司来说，它发生风险就相对影响范围较小，只影响到公司内部人员，还有监督管理部门对它的保障，所以产生的危害和影响就比控股公司小很多。这样看来，建立完善快速处理危机的机制非常的必要，它不仅可以防范风险，还可以稳定整个金融系统。要快速处理危机，集团公司要对下面的子公司要加强监督管理，定期查看报告和资料，防范风险，集团公司自己也要加强防范；一旦子公司出现了危机，集团公司应尽可能地处理；如果子公司要退出，经营不善，那么集团公司要配合部门保证子公司不会产生一些不利影响，在这样的情况下退出。
二、完善法律制度体系
从当前金融产业经营与其产业的集团化的发展趋势来看，其发展所面临的最大的阻碍是来自于同金融产业相关法律体系的不健全。在发达国家对金融进行的监管中都是先建立或完善相关的法律法规，做到有法可依，这是能够进行有效的监管的前提。所以只有在现有的金融监管的组织体系的基础之上，对其相关的法律法规进行完善，尤其要对公司在集团化的经营趋势方面要尽快做出安排，修改相关法律如：《商业银行法》之类的金融法律中同混业经营相冲突的部分条款，统一与金融业务相关的法律，在防范企业的经营风险与内部防火墙的建立是其中的重点。当然也可以对针对金融集团的经营方面的法律进行研究，如对《金融控股公司法》的研制。
三、加强对财务风险的管理，正确评估资本充足程度
金融机构的风险或多或少的存在，因此，金融机构对资本需要做出相对准确的评估，才能降低金融风险，保障业务的顺利开展。当金融机构在资本方面发生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的风险抵押，往往会造成金融危机，不能满足相应的赔付需要。我国出台的《商业银行法》、《证券法》以及《保险法》均对各类机构的资本充足率提出了明确要求，金融控股公司需要以这些法律法规作为加强财务风险管理的基础，保证其有充足的资本。金融控股公司不同于单一的金融机构，在资本充足率的界定方面更为复杂，往往表现在金融控股公司的整体资本充足率、母公司的资本充足率、子公司以及其它控股公司的资本充足率。金融控股公司需要根据自身规模，立足实际来确定资本充足率，同时保证控股下的任何一个公司不能依靠负债资金进行去完成对经济市场的投资。因此，对资本充足率做出准确的判断影响着集团资本和风险控制的匹配程度。
四、加强保险金融控股公司的信息披露
信息披露是通过公布信息，帮助外界了解保险金融控股公司的运作状况，信息披露的内容以总公司和旗下银行、保险、证券的运营状况为主。信息披露是保险金融控股公司必备的工作组成部分，应积极健全相关的管理制度。
一是做到全面。信息的全面性能够增强外界对公司的信任度。公司应灌输全面信息披露的观念，做到从内到外，从过程到结果都能向外界全面公开信息，如内部交易、风险评估、资本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保证信息的数量。核心信息很重要，但是其附加的细节信息也不能忽视，更不能隐而不发。另外，要保证披露信息的及时性，既要做到定期还要根据变化随时调整。
二是做到时效。信息披露的时效性是保障保险金融控股公司取得消费者信任的关键因素之一，定期披露信息是前提，如果信息发生变化，公司应及时确认信息的实质，并在第一时间披露。一旦在核实过程中出现延迟状况，应及时与信息使用者沟通，维护其利益。
五、完善外部监管
面对当下金融综合经营全球化与一体化的发展趋势下，对我国现有的金融监管体制进行改革刻不容缓。金融控股公司等组织的产生与发展是世界金融监管体制进行变革的一个原因，一体化的监管是其变革的主要方向。虽然现在的金融监管机构有定期信息交流制度、三方监管联席会议制度和经常联系机制这类的协调体制，但是想要在防止出现重复监管和监管真空这类现象的同时能对跨市场金融组织及产品进行更优化的监管，这就需要统一当下的金融监管制度体系。
以综合经营为经营主体的国际金融保险集团这类的外资金融企业的加入，这进一步的加大了国内金融行业间的竞争。不过我国也有6家在保险领域保险控股集团，今后他们也必将面向世界。所以我国的监管部门也应该参与进国际金融监管组织的活动并与相关的国家监管部门展开广泛的合作，从而共享监管双方的信息，达到提升监管协调性的目的；我国监管部门应加入对新国际监管的指定与发展的项目中来，关注最新的金融监管法制技术的发展。我们也可以利用在国际合作中的动力和压力来推动我国在金融监管法制上的改革。还可以开金融监管的国际研讨会，派遣学员到国外的监管部门去学习，从而达到提高我国监管人员的素质达到进一步同国际标准接轨目的。再者就是需要建立专门的网络银行准入制度、国际金融业信息网络、国际接轨的金融会计制度和在境内境外的各个金融机构的监管方式和档案制度。
参考文献：
[1]林洲钰，林汉川，邓兴华. 集团化经营对企业技术创新的影响研究――基于人力资本视角[J]. 科学学研究，2015，03.
购物车(0)
