时间：2023-10-10 09:49:13
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇现有的商业模式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】中小企业金融服务专营机构，小贷中心，模式选择
1. 建立“小贷中心”的政策背景
2008年12月，银监会出台《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》，鼓励各家银行建立准子银行、准法人性质的中小企业金融服务专营机构，实施单独定价、独立经营、独立核算。
2. 建立中小企业金融服务专营机构的模式选择分析
组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的具体措施能取得成效的前提，也是国有商业银行“小贷中心”能够实现可持续发展的基本保证。
2.1我国商业银行中小企业信贷组织机构的现有模式
各家银行根据自身特点，探索建立的中小企业专营机构形式多样，主要有以下几种模式。
2.1.1独立准法人制中小企业信贷中心模式
该模式是一种离行式经营模式，在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人、准子银行体制专营中小企业授信业务；集产品开发、销售渠道建立、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现权责利相统一，人财物相对独立，统筹全行小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行小企业信贷中心作为国内首个拥有小贷业务专营资格的金融机构实行的则是该模式。
这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较小；有利于打造符合小企业金融规律与特征的专业化经营；小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。缺点是：小贷机构的目标市场与现有批发银行业务的目标市场有交叉，存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。
2.1.2中小企业事业部模式
该模式一方面在总行设立中小企业部，负责业务的经营和管理；另一方面依托现有分支行专营机构，将小贷业务相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位，即事业部设立与分行业务相分离，实行集中决策指导下的分散经营。适合已在全行推行事业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银行。
这种模式的优点是：利于提高营销的专业化程度而迅速占领和扩大市场；能实现作业流程化、生产批量化。缺点是：各事业部相对独立，与总行有关职能部门可能存在权利争夺，影响效率；事业部之间的资源整合较为复杂。
2.1.3专业支行制中小企业信贷专营模式
该模式是选择中小企业资源相对丰富的小商品市场或商贸物流集散地，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员、设备、规模等实行单独配置，在分行授权的自由审批权限内审批通过后放款。多作为一种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点再逐步扩展。特点是隶属分行、条线管理、授权经营、独立不足。浙商银行在实践中确立了专营支行、特色支行、专营部门三种不同模式。
其优点是：降低了直接进行小贷机构改革的阻力和风险。但受人力、财力等限制，试点地区难以独立完成与小贷业务相关的产品研发等而影响市场营销的效果；充分协调与当地其他分支机构的关系也是一大问题。
2.1.4分级管理模式
其突出特点是充分依托全行现有机构和人员配备。在总行成立中小企业信贷部等职能部门，分级指导和管理小贷业务工作，分支行经营机构则具体实行。在原有经营管理的基础上保持了业务发展延续性，但专业化程度不高。适合组织结构分级性与条线性特点突出、自上而下指导体系有力到位的银行。
2.2国有商业银行建立“小贷中心”的模式探索及存在的问题
目前，五大国有商业银行（工、农、中、建、交）建立“小贷中心”的模式选择呈现出多样化。既在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，先行试点的省分行成立了专门的中小企业金融服务部门；同时，二级分行成立小企业金融业务中心；在一些小企业资源比较丰富的地区设立小企业专业支行。与一些中小型银行建立离行小企业总部不同，国有商业银行大多根据自身情况，依托分、支行格局建立小企业专营机构，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。
目前的模式选择下最大的问题便是与现有各级职能部门关系协调问题。根据《指导意见》的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。但目前国有商业银行大部分小贷中心大多保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确。同时，基于目前的模式构建，小贷机构运作需要职能部门的大力支持，如果没有统一的系统和数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难以保障；由于没有吸存功能，放贷资金主要来源于总行的拆借，在信贷紧缩的环境下为保障小贷业务的资金资源也需要有关部门的支持。
3. 实现可持续发展的最优模式
实行“准法人、准子银行”的模式，建立事业部制的独立“小贷中心”。中心实行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心总部设立单独管理主线，不设柜台结算业务，通过拉直管理线条，达到精简管理部门、提高效率的目的。同时，对小贷中心实行薪酬体系独立化、独立核算、自负盈亏和区别的风险管理政策的“准子银行”模式。在该模式下，需要根据小企业贷款特点，优化信贷审批流程，建立独立高效的信贷评审系统；组建风险总监管理下的专门的审贷官队伍。同时，基于目前国有商业银行机构设置上的分支行模式，可以同时采取设立专业支行的形式。目前国有商业银行已有该方面的探索，2010年11月成立的交通银行苏州科技支行则是专门为科技型中小企业提供全面金融服务的专营机构。不论以哪种具体模式建立“小贷中心”，都要保障中心的独立经营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制，否则小贷机构的建设只会流于形式。
参考文献：
在“互联网+”创新思维的形态和信息全球化的共同作用下，利用互联网平台的在线旅游网站商业模式应运而生。因此，商业模式的塑造与用户体验密切相连，基于用户体验的商业模式评价研究就很有必要。而如何从用户体验的角度对在线旅游网站商业模式进行评价研究？本文围绕这一主题，综合五个维度，从四个方面提出具体的看法，以期能为在线旅游网站商业模式的评价和塑造提供决策参考。
一、在满足用户需求的前提下增强创新能力
当前，市场环境下的旅游行业基本可以满足旅游者吃、住、行、游、娱、购基本旅游需求，但是在线旅游网站要想在日益竞争激烈的互联网时代抢占较大的市场份额，仅仅满足基本旅游需求并不能取得显著成效，必须在满足用户基本需求前提下进行全方位的更深层次的创新。携程作为我国在线旅游网站的成功代表，它的商业模式为塑造在线旅游网站商业模式提供了决策参考。创新性，是携程商业模式评价的主导因素，而旅游产品和服务的供应创新，流程创新更是区别于其它旅游网站的标志。以直复营销渠道为推动力，不但满足了当前用户的旅游需求，更是激发了潜在的用户体验。以渐进的方式来寻找发展的契机，从而获得更多的盈利。对于更多的在线旅游网站来说，找到用户的痛点，加强创新能力，找到适合自己的商业模式在当下的激烈的互联网经营环境下就显得尤为重要。
二、提供优质产品和服务，加强和巩固自身的品牌建设
品牌建设是互联网企业可持续发展的核心竞争力，是企业获得成功的“无形的资产”。在大数据时代，怎么样选择优质的企业为自己服务以达到预期服务效果是旅游者最需迫切解决的问题。与规模较小业务能力较弱没有核心品牌的中小企业相比，旅游者更加倾向于选择有完善的管理体系和独立知名品牌的在线旅游网站。拥有品牌建设的在线旅游网站同传统的旅游企业相比，发展的潜力和空间更加广阔。以携程为例，在不同发展阶段，针对性的对旅游者需求进行更深层次的挖掘，满足旅游者的多样化需求，借助口碑效应的推广，迅速抢占了较大的市场份额，在多样化品牌中对旅游者形成了先入为主的思想攻势，携程成功的品牌营销为塑造在线旅游网站商业模式提供了策略营销参考。
三、建立保密机制，加强安全性管理
在互联网开放的环境下，旅游者对自己的个人信息保密性提出了质疑，那么在线旅游网站消除旅游者的顾虑对提高自己的竞争力和市场占有率起着很大的促进作用。在线旅游网站相对于传统旅游企业来说，旅游者对信息的获取和交易是一种“看似隐蔽，实质公开”的模式，它对旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者对于它的防御并没有较为有效的措施，而更多的是依赖于为旅游者提供信息的旅游企业。这就要求在线旅游网站要加强自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加强网站自身的网络安全管理技术，在恶意信息出现之前进行拦截，在旅游者浏览网页，了解产品时可以加强实时动态的检测，必要时可以采用口令识别、安全追踪等方法，对旅游者输入的个人信息应该有统一的第三方进行数据加密和管理；然后是信息传播方式进行控制和筛选，有选择的安全有效的信息，实时对自己的信息进行检测，防止恶意篡改和利用的事件的发生，营造安全的信息环境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消费需求，从而扩大在线旅游网站的影响力。
四、加强信息的收集和整合，提高产品的性价比
如果说，发迹于秀场、游戏领域的直播是2015年移动互联网市场上的一匹“黑马”，造就了“网红”这一类特殊人群；那么今天，在“玩法”上不断推陈出新的直播，已经成为能够撼动移动互联网产业格局的“杀手锏”业务，各种“直播+X”的探索正在如火如荼地展开，例如“直播+旅游”“直播+电商”等，让“网红”们除了“靠脸吃饭”外还能不断创造出更多更新的价值。与此同时，“直播+X”不仅为“X”带来了流量变现的新商业模式，同时也带动了互联网应用的升级……一句话，不管你想或不想，只要身处网络时代，就必须了解并跟上正处于移动互联网风口的直播的脚步。
老玩法：游戏直播混战正酣
身价千万的主播应该是什么样的人？国家级电视台主播？主流卫视频道一线主持人？还是全国知名综艺节目主持？答案是：国内游戏直播平台的顶级主播。
游戏主播的身价之高，从另一方面反映了游戏直播平台的火热。据艾媒网的数据，2015年国内游戏直播用户数约为5000万，到2017年这一数字将上升到1.48亿，预计到2018年，游戏直播市场规模将达51.2亿元。资本的涌入维持了游戏直播平台的火热发展态势，先后有斗鱼TV融资2000万美元、战旗TV获得1.1亿元投资，游戏直播平台的烧钱力度令人惊叹。
实际上，游戏直播在国外早已兴起。全球最大的游戏直播平台Twitch成立于2011年。根据Newzoo的数据，2015年8月至今年5月，游戏爱好者通过Twitch观看电子游戏赛事的时长累计高达8.037亿个小时。2014年8月，Amazon斥资9.7亿美元收购了Twitch。
国内市场的游戏直播起步虽然稍晚，但是用户基数大、市场关注度高、资本参与积极，发展异常迅速。例如创办于2015年的熊猫TV，尽管入局晚，但很快就打破了游戏直播平台斗鱼、虎牙、战旗三足鼎立的局面。得益于创始人王思聪广泛的人脉，熊猫TV不但重金请来人气选手当主播，还邀请影视明星加盟，吸引了大量粉丝。
游戏直播平台竞争目前还处于混战时期，每个平台各有优势，但是谁也无法“一统江湖”。随着同质化现象越来越严重，市场竞争更加激烈，高价挖人、花钱砸流量、巨额融资、烧钱夺份额的现象屡见不鲜。高速增长的业绩难掩泡沫，众多游戏直播平台还没有实现真正的盈利。从目前发展状况来看，虚拟道具、广告和游戏分发是游戏直播平台营利的主要手段，其中，向粉丝售卖虚拟道具从而与主播进行分成，是直播平台目前最稳定的收入来源，广告、游戏分发的营利模式则还在摸索之中。
随着阿里、腾讯等互联网巨头入局，游戏直播市场群雄逐鹿的局面会不会结束并最终归于“赢者通吃”？让我们拭目以待。
直播+教育，引领行业应用热潮
“直播+教育”被认为是网络直播热潮中最有前景的市场之一，教育行业的特性使其与直播相当“般配”。相关统计显示，在目前垂直类直播平台排行前十名中，六成是教育直播。
相比传统教育模式，教育直播更具灵活性，打破了地域限制，同时互动性更强，成本也更低。正是因为这些优势，在线教育企业、传统教育机构以及初创公司目前都在布局教育直播这一市场。早在2014年，新东方就推出了教育直播平台酷学网，主打语言教学直播、考研辅导直播、高考辅导直播。在酷学网的直播模式下，全球各地的教师都可以在线提交申请，同时还可以自创课程甚至对课程自主定价；而学生则可以根据自身兴趣选择课程。有意思的是，作为教育直播平台，酷学网充分考虑到学生的学习需要，在直播的同时还提供视频回放功能，即使学生错过了直播也可以通过看视频的方式“补课”。
教师被认为是教育直播模式的最大受益者。一方面，在直播的模式下，老师授课更加方便灵活，不仅不限场地，还可以自定义课程；另一方面，优秀的老师将更容易在直播平台上脱颖而出。据布卡互动透露，仅今年在其直播平台上已有30万在线教师通过直播互动的方式授课。有观点认为，未来教育产业将向着“传统教育在线化，在线教育直播化”的趋势演进，教育直播平台在不久的将来将以常态化的形式存在，成为教育产业中的重要一环。
直播+旅游，让景点“动”起来
如果说直播吃饭、化妆已经让人产生审美疲劳甚至是感到索然无味了，那么直播旅游则给网络直播带来了一股清新之风。
今年5月，王祖蓝、李亚男夫妇在马尔代夫直播集体婚礼，引发90万网友观看；6月，某在线旅游平台邀请直播界名人直播浙江南浔古镇旅游；而近日的“网红”直播上海迪士尼开园更是将直播旅游炒热。最近，又有某直播平台派出10多位“网红”前往四川九寨沟、云南大理等热门景区；某在线旅游平台旗下的影视公司宣布与花椒直播合作，共建旅游直播频道；各大线上旅行社也纷纷试水“直播旅游”的模式，以打通直播与旅游产品销售的平台。
（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）
摘 要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。
关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02
对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。
2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
参考文献：
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思考和探索
自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王 丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。
【关键词】新兴经济；商业模式；企业成长
最近学术界以及企业界对于商业模式的重视程度不断地加强，它对于企业的成长越来越多的在企业实践中得到实现。当今企业的成功与否很大的程度上取决于企业的商业模式是否符合企业的具体情况。
一、新型经济背景
新兴经济是指在二十世纪80年代以来，取代之前的新兴工业化国家被大范围的用于一些自由、迅猛发展的拉美国家。在现今的世界伴随着发展中国家开始使用比之前更加自由和广泛地立足于市场经济政策，这才使新兴经济成为新兴工业化国家的替代词。我国之所以称为新兴经济国家是由于符合学术界认为的成为新兴经济国家所需要的两个因素：首先是国内的经济发展迅速其次就是国家实施了自由化以及自由市场系统为主的国家政策。这一点也被很多的国际经济组织认可。在我国的新兴经济不断地发展，不断地强调从计划经济逐渐的转变为市场经济，与此同时在完成上述的改变之外，我国还不断地鼓励自由、稳定的民营企业的发展，这样会使的市场机制更加的稳固和完善。在当今全球化的发展不断深入到世界的各个地方，对于在全球化的世界背景下，新兴经济的发展逐渐成为社会的一种主要的经济形式。我国由于改革开放，不断地学习引进西方的先进理论新兴经济的发展逐渐繁荣起来。在新兴经济背景下，对于企业的要求不在是之前的一味只求发展了。而是更多的注意企业的商业模式是否符合在新兴经济背景下的要求。只有符合新兴经济下商业模式的企业才可以在未来的发展中立于不败之地。
二、商业模式的论述
对于商业模式的概述就是描述企业是怎样系统的工作的方式。在社会中的全部商业模式之间需要知道这几点内容：第一：企业服务的顾客是谁？第二：企业采取什么方式进行获利？第三：企业如何可以使用一个相对合适的成本将产品给客户？在解决上面三个问题之外，商业模式还需要描述企业的系统之间各个部门如何进行工作的分工合作。所以，对于商业模式来说，最主要的还是价值。在对企业的经营活动进行定义来实现既定的目标价值，进行这样的原因就是企业所实现的价值不仅仅只是企业关注的重点，也是客户还有其他的相关方面关注的。企业在创造价值以及得到价值的过程中需要实现一种平衡，这种平衡才是一种稳定、可靠的商业模式，这种模式会使企业得到稳定长远的发展。商业模式贯穿企业全部的生命周期之中，商业模式不仅仅对于企业的成长有很大的影响还有企业在创造价值的过程中也息息相关。如果商业模式对于企业创造价值有一定的帮助但是不能使企业分享到这份价值，这样的东西是不会被企业所接受的，企业在发展过程中会逐渐地抛弃它。所以，企业只有将战略的重点放在提升客户的利益，在这之中客户在为这种体系进行买单时，企业从中获利。这样企业才会乐意继续使用并且不断的完善提高它。除此之外，企业的商业模式的成功重点是如何实现价值的整合，企业在实践生产的过程中，价值的整合对于企业商业模式的成功起到关键的作用。商业模式有利于形成企业的价值体系，并且使企业在实现价值体系的过程中不断地获利。使企业在成长的过程中起到重要的作用，是由于商业模式使企业的获利不断地提升，这样就是使企业在未来的发展中不断的提升自己的利益，从而不断的提升企业的经济实力去面对竞争。
三、商业模式对于企业管理的重要意义
在我国的发展过程中，企业家们需要增强对企业商业模式的意识。由于我国不是西方的国家，作为新兴国家之一，在我国企业的发展不想西方企业有较多的选择。
第一，商业模式是驱动中国企业发展的新思路。在我国民营企业需要不断的做大做强只有这样才不会在经济发展过程中失去市场。民营经济虽然是经济的发动机，但是没有政府的保护导致一些关键的资源无法掌握。商业模式驱动企业的发展是一条新的途径：首先新兴经济背景下，经济体内拥有巨大的市场尚未占领其次是企业使用前沿的技术作为基础提升企业的实力显然无法在很短的时间内实现。由于技术含量越高的产品，对应的价格也是越高，使用产品的客户也会逐渐地减少。一个新的商业模式会使这种情况得到实现。山寨机天宇朗通就是一个最好的例子。
第二，企业在面对不同的政策以及技术发展的阶段不能同一而论。企业的领导需要认识到自身企业的商业模式是否符合本企业在当今社会背景下的发展要求。只有企业拥有符合眼下的新兴经济背景下的商业模式，企业才会在市场竞争以及发展中始终走在产业的最前列。而且企业在面对外部的环境变化时需要对于变化的背景进行分析和研究以致于达到创新商业模式的结果。所以尽管企业在经营困难的时期也需要对商业模式进行创新。只有这样才会使企业在变革的经济背景下取的成功的转型，这种成功的转型不仅仅是让跟着市场的脚步走，由于新兴经济的广阔，企业在底端的市场可能会迷失在其中再次跟上市场的步伐就会变的极其困难。
第三，企业领导者在不一样商业模式的企业业务之间也是不能等同对待。管理者应当根据不同的产品而使用不同的商业模式用来促进企业在当今社会的不断发展，并且用以实现企业的高速成长。市场上的正泰集团就是根据其不同的部门实施不同的商业模式，其部门包含：低压的电器、成套的设备和与太阳能相关业务。在不同的业务进行不同的商业模式使的该企业实现了转型升级并且走在了市场的前端并且最终实现了不同业务之间的共同发展。
四、影响当今新型经济背景下的商业模式的原因
在我国新兴经济背景下，在不同的企业采用的商业模式也是不一样的。例如：在电子行业中，由于新兴的经济使的企业的商业模式各不相同电子企业的商业模式都有他们独自的特俗性。首先是销售渠道的因素，不同企业采用不同的商业模式直接导致企业之间的销售渠道的不同。但是由于新兴的经济国家拥有非常巨大的市场，而且资源相对的缺乏，市场的需求增长速度非常的快会使企业没有足够的时间去构造自己的销售渠道。所以企业在刚开始成长的初级阶段会广泛地使用招收的商业模式进行扩张而不是利用市场中原本具有的销售渠道进行产品的销售，取而代之的是使用行业组织者作为企业的销售渠道。在企业随着社会经济的发展过程中会使企业的销售渠道不断地扩大并进入新的发展时期，这时候企业会自己开始做销售渠道并且将新建的渠道与招收的渠道进行融合以达到形成混合渠道的效果。从这一点可以看到企业的销售渠道直接影响了企业在新兴经济背景下的商业模式也间接的影响了商业模式的发展方向。这一点也证明了：新兴经济背景下的商业模式从原本的逐步的演化为混合渠道的方式。与此同时，在当前的新兴经济背景下企业对于商业模式的重视度不是很足，由于企业在当前的发展阶段特别是对于最近几年的竞争不断的加大，企业更加愿意将资金投入到见的到的领域中，不是太多的关注商业模式对于企业的发展。在没有企业领导的决策性，企业的商业模式实行基本是不可能。企业对于商业模式的认识度不高，以及商业模式对于企业的前期投入要求比较高回报的虽然巨大但是时间上的距离导致了不会过多的重视。在任何环境背景下，企业的投入都需要时间的验证并得到回报。由于企业市场规模的限制以及企业比较乐意承担没有模式的经营风险这也是西方企业发展对于我国国内企业的影响。西方利用先进的技术在市场经济中取的了较大的成功，导致国内对于西方企业经营模式的模仿。现在的企业经营模式过多的注重“如何追求技术前沿‘向’如何快速的占领市场需求”虽然这是企业根本的生产目标。由于西方的企业主流思想是满足其在成长过程中没有满足过的需求，以达到地位不会被撼动，但是在新兴经济背景下要求企业的产品必须特别好。从这点看，企业的商业模式从专注技术性转变为面向市场需求的商业性。商业模式对于企业的发展必不可少。
五、构成商业模式的基本要素以及创新方向
从查阅资料可知：企业的领导对于企业的目标有着系统、明确的计划。商业模式最主要的目标就是给企业带来实际的价值，使得企业得以成长、发展、不断地提升企业在市场中的占有率以及竞争力。对如何实现消费者对与更好的生活渴望、企业的发展是为客户提供更好地生活体验我们查阅了已有的研究。最终发现以“客户价值”来描绘“企业给予客户的东西”。用“企业价值”来概括“企业得到的东西”。使企业提升得到“资源和能力”。通过分析现有企业重大的改革划分为两种：第一：显性指向，除了上面的“价值成果”，更多的是“资源和能力”。企业达到这个目标实施的例如“务实而人性化的人才制度吸引、培养了大批的技术骨干和管理精英”以及“务实而人性化的人才制度”等措施。这些改革措施就是直接指向――“人力资源”。还有的企业“通过与采购商形成既竞争又合作的态势，在交易谈判中获得产品议价能力、产品掌控能力和产品配置的话语权”，明确的指出个关键的功能。第二：隐性指向。隐性的指向也大部分是“资源和能力”。企业在这些变革过程中也非常生动的描绘了企业不同时期的发展阶段。在之前的商业模式中，对于一上两种功能没有太多的研究，导致企业只是笼统的商量着企业的决策。
商业模式在现在的社会发展过程中不是一层不变的，相对于这个发展迅猛的时代，企业的商业模式也是需要不断地创新与发展。对于如何使企业在新兴经济背景下创新商业模式有以下几点方向：首先，对于企业来说商业模式的创新始发点和影响商业模式的研究有利于提出更好的商业模式创新的方法。商业模式创新的始发点就是新思想的形成以及对现有问题的重新定义。虽然对于商业模式创新源头的观点不一，但是客户的主观价值就是商业模式创新的始发点。按照现在的商业模式的创新仅仅是将客户主观的价值当做商业模式创新的始发点进行深入的研究分析，并没有更深入的解析对企业商业模式创新的因素。因此，在未来的创新商业模式过程中应当更加注重影响商业模式的因素。其次，不断深入研究商业模式创新的过程。只有熟悉商业模式的创新过程才能发现现有的商业模式的不足以及对新模式的探索，但是现有的文献对于商业模式的创新过程并没有深入的探索。因此，未来的商业模式的创新应当是更加深入的解析成功的商业模式所具有的符合企业在新兴经济背景下的特点。最后，对于商业模式创新评价以及决策的研究。随着企业在新兴经济背景下的商业模式逐渐被企业所重视，因此在未来的商业模式创新的研究过程中，有必要建设一套科学、合理、有效的商业模式评价的体系以及创新的决策系统。这样有助于企业如何解决面对评价现有的商业模式的效率、效果和商业模式创新方案可行性，进而降低商业模式创新的风险性以及提高商业模式创新的成功率。
六、总结
通过上文对商业模式的创新以及在新兴经济背景下的企业商业模式介绍，以及在未来的企业发展过程中对于商业模式的重视程度不断地加强的现实情况。开展企业商业模式的研究对于企业的发展以及提升企业在市场中的竞争力有着重要的意义，因此在未来的企业发展过程中应当不断探索新的商业模式用以增强企业的实力。
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关键词：商业模式；发展背景；研究成果
中图分类号：F123.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商业模式发展的背景
“商业模式（Business Models）”这一名词最早是在20世纪50年代出现，但直到20世纪90年代末才受到广泛的关注。这与20世纪90年代末互联网的广泛应用、电子商务的兴起有着直接联系。很多学者甚至认为商业模式的创新就是企业基于互联网对传统的管理、营销、物流等公司运营环节进行改造，提高企业效率的一个过程。
随着微软、谷歌、戴尔等伴随互联网成长起来的企业获得巨大成就的现实，令“商业模式”备受瞩目。商业模式创新所带来的价值或者利润甚至数倍于传统经济形式，所以投资者也开始关注企业商业模式以及商业模式的创新。企业开始对自身已有的商业模式进行反思和审视，试图通过商业模式的创新快速提升自身价值并获得更多的利润。
就中国企业来讲，改革开放前几乎不存在商业模式。企业就是以政府“调配”、“划拨”等计划为模式。改革开放后，中国企业学到了许多西方市场经济下的知识，并且中国的互联网发展与国外时间相差不多，所以随着互联网的普及，商业模式概念的炒作在国内也变得十分普遍，尤其在20世纪90年代末的互联网泡沫时期更加突出。目前，中国正经历着从 “世界工厂”中转型出来的艰难时期，所沿用的“低成本+大市场”的模式已经处处碰壁。
事实说明，改变企业设计，进行商业模式的创新十分必要和重要，甚至比科技方面的创新更为重要。如戴尔、宜家、沃尔玛等世界领先的企业，并不主要是依靠高科技成为行业的佼佼者，而是这些企业重新定义了所在行业的服务标准，为顾客创造了更大的价值，及在商业模式上进行了创新。因此，商业模式创新对中国企业有着尤为重要的意义，因而也受到了越来越多业界人士的关注。
二、商业模式发展的现有成果
著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”究竟什么是商业模式，现阶段已有的商业模式的研究成果有哪些，下面就对商业模式的相关理论成果进行综述。
（一）国外商业模式研究的成果
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕（RaPPa，2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱”。并进一步指出，商业模式明确了一个公司应当开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排的类型。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森（Dubosson，2002）等认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。罗素・托马斯（Thomas，2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。
阿兰・阿福亚赫和克里斯多夫・L.图西（Afuah&Tucci，2000）在《互联网商业模式与战略：理论和案例》一书中，提出了商业模式的分类学。他们认为，商业模式应当是公司运作的秩序，公司依据它使用资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它来获取利益。故而，商业模式应当作为公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。阿福亚赫（Afuah，2003）进一步指出，商业模式是企业在既定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动、如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是企业运用其资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动，明确为创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。B.马哈迪温（Mahadevan，2000）则认为，商业模式是对企业至重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。拉菲尔・阿米特和克里斯多夫・左特（Amitan&Zott，2000）认为，商业模式是企业创新的焦点，同时也是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。
（二）国内商业模式研究的成果
相比国外学者对商业模式理论的研究，国内的研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外。综合现有文献，国内学者对商业模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨询公司研究者王波、彭亚利于2002年7月1日发表在《经济观察报》的“何谓商业模式？”认为，商业模式应当有两种，一种是经营性商业模式，即企业的运营机制。另一种是战略性商业模式，也就是说企业在动态的环境中对运营机制的扩展与利用。
西南财经大学的罗抿教授（2005）认为，企业的商业模式是一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营手段和措施，是企业在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。罗抿教授还认为，企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。从其研究思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）的公司经营理论研究思路，力图从经济学理论视角对德鲁克的理论进行更进一步地演绎。
厦门大学的翁君奕教授（2004）通过对企业内外经营环境及平台界面的细分，将商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑和价值保持构成价值分析体系，提供商业模式构思和决策的思维方法。翁君奕教授认为，现有企业管理研究主要集中于企业管理的微观和宏观两方面，由于分析视野的局限，企业的成本领先或者差异化等宏观战略与各种微观职能活动之间不能全面周密的衔接整合起来，从而形成宏观战略和微观之间的空白或薄弱地带。而基于介观分析视角的商业模式研究，就是设想以企业经营中的各种具体活动为基本要素，通过对这些活动进行有意义的组合，最终将企业经营的宏观战略与微观运作紧密的衔接和整合起来。厦门大学程愚博士（2004）认为，全部的企业活动不仅仅是系列的价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易―价值”模式做出更普遍性的构解，以此为基础来认识商业模式的结构，有希望能够得到更高的理论效率。
当别人携新商业模式侵入你的领地，为保护好自己的阵地，你直觉的反应是另起炉灶，拷贝它的商业模式、与它对着干。比如，面向中高端客户的酒店面对快捷酒店的侵入，最简单直接的应对策略就是模仿快捷酒店的商业模式，做个低端品牌，与入侵者缠斗。然而，这样做的结果是成少败多。战略大师迈克尔・波特认为，在同一个行业同时运营两种商业模式是件极困难的事情，因为两者的商业价值链会彼此冲突。 正确的反应或许是，你首先需评估别人的商业模式与目标市场、消费群体对你而言是否有足够的吸引力，这不只是看市场规模、成长性、商业模式的核心竞争力与成功的可能性，还要看自己已有的核心资源能否以某种独特方式运用于新市场。很多人误以为新市场只是自己现有市场的延伸，便草率进入这个市场，其实大谬不然。例如，廉价航空所针对的就是一个迥异于传统航空业的市场，其顾客价值不同，商业模式的成功要素也就有别。传统航空公司进入廉价航空领域，无异于进入一个新市场。
这不是说你可以任由别人在你床前酣睡，而只是说与别人直接对着干只是策略选项中的一个，其他可能的策略是：你完全可以加大对已有业务的投入，使它与别人的商业模式相比更具竞争力。或者，正如别人试图蚕食你的地盘一样，你可以其人之道还治其人之身，以全新的商业模式颠覆别人的市场。 面对价格敏感型的顾客，传统航空公司当然可以运营一个针对这个群体的子品牌来迎合他们的需要，也可以在现有航班上提供廉价座位和服务来吸引他们。在全球航空业中，很多公司应对低端业务市场挑战者的策略始于前者，但目前大多转向于后者。是独立运营新业务好，还是在现有业务上进行改良好，这没有绝对正确的答案，它既取决于全新的新市场、现有市场的细分，也取决于新市场的成长性与规模大小。市场越大，成长陛越好，就值得你运营一个子品牌。 开发新市场、进入新领域的最大陷阱是拷贝别人曾经颠覆、破坏过自己的商业模式，这无异于将自己拖入惨烈的红海竞争。别人之所以取得成功，是因为它曾经颠覆过你的商业模式，你要在这个市场上取得成功，同样需要颠覆别人的商业模式。正如任天堂在可视化电子游戏市场上对微软、索尼所做的一样，微软、索尼瞄准年轻一代，以速度快、画面炫、功能强的电子游戏产品侵入任天堂的领地，任天堂则瞄准家庭消费，以简单易用的产品反攻微软、索尼的地盘。颠覆“颠覆者”，这是你决定进入一个新市场、运营新业务、新品牌的不二法则。
那么，新业务与已有业务是各自为政、独立运营好还是合二为一好呢?在伦敦商学院教授马凯兹(Costas Markides)看来，这不是个好问题，正确的问法是， “哪些事情是应该分开做的，哪些是可以一起做的?”各自为政不利于发挥新老业务的协同作战、一致对外，合二为一则不利于新业务适应新市场，两者之间需要一个平衡。
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