时间：2023-10-08 10:16:09
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇广告公司营销战略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分
一、中小广告公司利基营销的现实意义
1、利基的含义
“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。
2、利基营销的基本内涵
利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。
3、利基市场的特征
一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：
（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。
（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。
（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。
（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。
（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。
4、中小广告公司利基营销的现实意义
对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。
加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。
明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。
提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。
为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。
二、我国中小广告公司的市场现状
1、我国广告公司整体现状
据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。
WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向
二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。
2、我国中小广告公司的现状
我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。
中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。
三、中小广告公司利基营销策略
著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。
美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。
利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。
广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。
千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。
千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。
为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。
采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。
其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。
1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。
2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。
3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。
4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。
四、小结
与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。
参考文献：
[1][美]菲利普·科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264―271．
[2][美]巴巴拉·芬得力·申克，林达·英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：11―12．
[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．
一、中小广告公司利基营销的现实意义
1、利基的含义
“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。
2、利基营销的基本内涵
利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。
3、利基市场的特征
一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：
（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。
（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。
（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。
（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。
（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。
4、中小广告公司利基营销的现实意义
对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。
加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。
明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。
提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。
为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。
二、我国中小广告公司的市场现状
1、我国广告公司整体现状
据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。
WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。
2、我国中小广告公司的现状
我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。
中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。三、中小广告公司利基营销策略
著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。
美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。
利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。
广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。
千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。
千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。
为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。
采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。
其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。
1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。
2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。
3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。
4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。四、小结
与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。
摘要：入世后，随着我国经济的迅速崛起和市场的进一步开放，外国公司不断涌入，对于我国广告公司这个处于成长期的新兴行业，尤其是中小广告公司来说，影响深远。我国广告业的利润空间巨大，跨国广告公司与本土广告公司的竞争已经由以前的粗放型、简单角逐转为战略性、更加精细的竞争。面对跨国公司的不断挤压，我国本土中小广告公司的生存空间越来越小。为此，选择适合自身资源特点的市场营销战略对于中小广告公司至关重要。本文根据中小广告公司的特点，提出市场利基营销，并根据四种不同的利基市场，制定相应的利基营销发展战略。
参考文献：
[1][美]菲利普·科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264―271．
[2][美]巴巴拉·芬得力·申克，林达·英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：11―12．
[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．
关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分
一、中小广告公司利基营销的现实意义
1、利基的含义
“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。
2、利基营销的基本内涵
利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。
3、利基市场的特征
一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：
（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。
（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。
（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。
（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。
（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。
4、中小广告公司利基营销的现实意义
对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。
加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。
明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。
提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。
为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。
二、我国中小广告公司的市场现状
1、我国广告公司整体现状
据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。
WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。
2、我国中小广告公司的现状
我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。
中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。三、中小广告公司利基营销策略
著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。
美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。
利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。
广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。
千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。
千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。
为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。
采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。
其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。
1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。
2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。
3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。
4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。四、小结
与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。
参考文献：
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[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．
[关键词] 品牌设计 环境分析 SWOT分析 营销战略
一、常州TG企业品牌设计公司营销环境分析
营销环境是企业的生存环境,是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调，分析企业的经营状况,首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状,研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。
1.品牌设计的概念
品牌用美国市场营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合，其目的是识别某个产品或劳务，并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括：品牌外部标记（包括名称、术语、图案等）、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的心理认同与情感认同 。拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器。品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装潢等方面的设计，即企业视觉系统设计，也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括企业战略设计、产品设计、形象设计和CI设计。广义的品牌设计是个大概念，是设计的战略思想，包括企业形象设计、工业产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等，涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引，透彻研究企业的管理、生产、渠道、服务等各方面的真实情况，经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉语言表达出来，全方位铸造企业坚实的基础，建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫，越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说，如何更加完善本公司的品牌形象，让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了，因此，品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。
2.常州TG 企业品牌设计公司外部环境分析
(1)行业环境分析
一个行业（或产业）的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好。广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月，常州市场大大小小的广告类公司,主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务，现作出比较如下表所示：
此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的。由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代，门户众多，竞争激烈，在品牌概念深入人心的今天，品牌设计公司既面临着发展机遇，也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后，中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显，无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司，还是以独特的创意能力见长的广告公司，抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司，都面临着很大的压力。在这种情况下，品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势，重塑自身的核心竞争力 ，从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。
资料来源：常州广告网-企业黄页
(2)企业竞争力(环境)分析
战略管理学家迈克尔・波特教授说过:“一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。”企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力，主要包括:资金实力、人力资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力,等等。不管是哪种类型的广告公司，都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争。目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家，它们获取的最高资质是三级资质，分别是常州市红红火火广告装璜有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关调查分析，常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示：
资料来源:常州广告网及相关公司网站
从上表中分析，在目前的竞争形势下，常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者；常州TG企业品牌设计公司属于市场追随者，常州TG企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略，争取主动，制定有别于竞争对手的创新营销策略，大胆作为，争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象，在为别的公司设计企业形象的同时，树立起自身的品牌形象。
3.常州TG 企业品牌设计公司的内部环境分析
(1)常州TG企业品牌设计公司简介
常州TG企业品牌设计公司（简称TG公司）成立于2002年6月，原名WZ艺术设计工作室，主要经营喷绘、样本设计、企业标志设计等业务。公司一直专注于品牌设计，努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营管理，在内部管理和外部市场开拓方面存在一定的疏漏，因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州TG企业品牌设计公司，将业务范围拓展至企业形象设计及营销策划，现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位，制定新的发展战略，以新的面貌出现在常州策划设计市场。
(2)常州TG企业品牌设计公司目前的管理问题
虽然公司成立以来有了长足的发展，但始终存在不少管理问题，主要表现在以下方面:
①内部管理制度不够完善
由于公司规模较小，在具体管理制度方面还没能做到很完善，主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够，缺乏监管体系。
②市场定位不明确
作为专业广告设计公司，TG公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分，只是盲目的寻找客户，丧失了自己的业务特色，也造成营销效率的低下，从而影响公司业务的拓展。
③公司形象不鲜明
公司形象是一项重要的无形资产，塑造企业形象能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观，最终会收到由社会效益转化来的经济效益。由于公司管理者认识的重要性不够，公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。
④缺乏高素质的营销管理人员
TG公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任，缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为。而作为专业广告设计公司的业务人员，需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力，但从目前的情况来看，公司还很缺乏这样的员工。此外，在营销人员培训方而，缺乏长远的规划和完整的培训体系，也会影响公司今后的长远发展。
综上所述，TG公司运作虽然基本顺利，但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系，营销工作开展缓慢，又面临强大的市场竞争压力，因此，急需对市场营销战略进行调整和完善。
二、常州TG企业品牌设计公司SWOT分析与市场定位
1.SWOT分析
SWOT分析法就是指对公司自身经营的优势（strength）、劣势（Weakness）、面临的机会（Opportunity）以及威胁(Threaten)进行全面评价和分析，从整体上概要地说明一个企业的竞争形势，找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析，常州TG企业品牌设计公司的SWOT矩阵组合表如下：
鉴于TG公司规模较小，所占市场份额较低，公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势，加强品牌建设，提高品牌的影响力，同时加强营销队伍建设，将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发，然后基于这些发展战略确定公司的营销策略。
2.常州 TG企业品牌设计公司的市场定位
菲利普・科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。TG公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计（VI设计）及相关设计市场。其中以VI设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位,然而要改变这种非上游的竞争地位,则必须从战略高度重新明确公司的市场定位,合理进行资源调整与配置,制定有效的竞争策略,以期在竞争中改善被动的地位,取得有利竞争者的位置。
三、常州TG企业品牌设计公司的战略调整措施
根据前面的分析综合，TG公司应采取的战略调整措施包括:
1.明确公司核心业务
公司要使业务做得比较出色，首先要对用户需求进行准确分析，然后充分整合与发挥自有专长，为用户提供所需服务。TG公司必须以自己的所长确立自己的核心业务，确立自己的市场定位，培养自己的核心能力。因此根据前面的分析，公司应当确立以企业形象设计中的VI 为公司核心业务，利用自身的设计人才优势，加强基础工作的监控，把好质量关，将企业形象设计市场做到专业化、品牌化。
2.强化营销部门工作
由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作，进入常州市场五年多来，没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多，然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下，最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业，必须加强营销部门的投入，注重人才培训，采取有力措施将营销部的职能发挥到最大，使公司尽快扩大市场占有率，扩大公司品牌的影响力。
3.加强自身品牌建设
作为给其他企业提供形象设计服务的公司，TG公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构统计，企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍，品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面SWOT分析，公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场，力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的，作为常州策划与设计市场的追随者，TG公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司，运用高级俱乐部式的市场定位，实施有效的品牌战略。
四、对内加强管理，对外进行战略合作
TG公司目前急需加强内部管理，健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点，制定更加人性化的管理制度，尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度，多方招聘兼职业务员，以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作环境和氛围，制定有吸引力的企业战略和企业愿景，最终形成吸引、留住人才的原动力。
公司还要有魄力和其他有战略合作意向的公司结成战略联盟，可以和包括同行的设计公司，也可以和包括非行业内的一些公司进行合作。同时还要加强横向的合作，如与管理咨询公司、市场调研公司或资本运作公司、媒体公司的合作。通过建立广泛的战略联盟，形成广告企业生态系统，实现广告设计公司与各战略伙伴的多赢格局。
综上所述，常州TG企业品牌设计公司只有将发展战略重点及时调整，在此前提下重新制定发展策略，才能取得有利的市场竞争地位，并努力在品牌建设上下足工夫，获得实质性市场突破，才能实现公司做成优秀品牌设计公司的长远发展目标。
参考文献:
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[10]邹戴琳:略谈无形资产在竞争中的作用[J]．北京工商大学学报（社科版），2005（1）
自然有活力
“Q米汁”在武汉市场推出，主要的宣传媒体是候车亭广告。广告诉求的主口号是“自然有活力”。
“Q米汁”也打出了“素食营养”的概念。
从当前市场上出现的“Q米汁”的信息和它的推广思路来看，我们不看好“Q米汁”的市场前景，虽然它与“谷粒谷力”同属一个大类——谷物植物饮料，而“谷粒谷力”获得了较大的市场成功。
原因是“Q米汁”陷入了传统营销的误区，把营销当做单方面的传播，完全不管消费者的心智和竞争的存在，自说自话。
米汁是什么
应该说，“Q米汁”开创了一个全新的品类——“米汁”品类。面临着很好的打造品牌的机会。“Q米汁”也做对了利用开创新品类打造品牌中非常重要的一件事，取两个名字，一个品类名，一个品牌名。（姑且不论品牌名取得如何）
但“Q米汁”没有告诉我们“米汁”到底是什么。而真正的营销是从了解你是什么（品类）开始的。
“米汁”是一个模糊的概念，同样“素食营养”也是一个模糊的概念。在这个信息爆炸的时代，消费者没有精力和时间面对这个模糊的信息。
“Q米汁”应该学习王老吉，把“米汁”与人们熟悉的某个概念比如“米饭”、“米粥”、“米汤”等联系起来，就像王老吉把“凉茶”与“上火”联系起来一样。（正是依靠“上火”这个中国人众所周知的概念，王老吉开始腾飞，从2002年不到2个亿到2008年的100亿）
思考米汁是什么，这其实是“Q米汁”营销战略的第一步，但企业管理者、传统营销者、甚至像奥美这样的广告公司常常忘记这一点。
米汁的竞争对手是谁
思考米汁是什么的时候，其实我们也会同时思考米汁的竞争对手是谁。你是什么其实是从界定你不是什么开始的，比如“汽车”最早不叫“汽车”，而是称为“不用马拉的车”。这里“马车”作了“汽车”的参照物，其实“马车”也是“汽车”的竞争对手。不是什么的品类认知界定了你的竞争范围。
竞争是你进入市场最重要的考量因素，因为你的生意不是从天上掉下来的，而是从你的竞争对手那里夺来的。“汽车”的生意需要从“马车”那里夺来，“谷粒谷力”最初的生意是从用作早餐的面包及其它饮料中夺来的（这个只要你稍微注意一下“谷粒谷力”的广告就会明白）。连著名的经济学家吴敬琏也注意到这一点，在一次《对话》节目中他说很多企业对竞争的严酷性认识不足。
商业是一场战争，找到你的竞争对手可以帮助你认清自己是谁，自己的生意从哪里来，这是新时代营销战略的真正起点。你不能单纯从顾客的需求出发，而忘记你的竞争者。
米汁的独特价值在哪里
“自然有活力”、“素食营养”不能有效地把“Q米汁”与其他类似产品区分开来，其它所有谷物食品、饮料都可以这样宣传。
米汁的独特价值——针对什么人、相对于你的最主要的竞争对手，你能提供什么不同而你的消费者又迫切需要的价值——在哪里？
这是“Q米汁”打造品牌的核心，也是你的潜在消费者购买你的产品而不购买你的竞争对手的理由。
可惜“Q米汁”在其广告中完全没有这样的信息。
单纯的技术创新还远不够
许多企业尤其是农业加工企业，它们一直梦想着通过技术创新、产品深加工提高产品附加值，比如国宝桥米、秭归脐橙等等，应该说他们的愿望非常好，但能够实现吗？
实践证明，绝大多数情况下，答案是否定的。
为什么？
因为能够创造高附加值的是品牌，不是技术。
美国的航空企业、美国的汽车企业不能说没有拥有创新的技术，但最终怎样，不是要走向破产吗？有的人会认为，这都是金融危机惹的祸，但为什么美国的西南航空还在赚钱、日本的丰田汽车正在走出危机？
就微观个体而言，导致你破产或盈利能力下降的不是宏观金融环境、劳工高工资高福利的法律保护，更不是技术，而是竞争，是你的竞争者。
能够彻底地解决竞争、维护你产品高附加值的是品牌，不是技术、不是产品。
即使是经营大米，通过打造品牌也能获得高溢价，国宝桥米可以试试。
你是谁？你的竞争对手是谁？顾客为什么买你的产品而不买你竞争对手的产品的理由是什么？这几个问题是一个品牌必须要回答的基本问题，其实这也就是一个企业的营销战略问题。任何一个想有所作为的企业都不能回避这个问题。
论文摘要：通过对我国品牌设计业的环境分析、以及对常州TG企业品牌设计公司的SWOT分析归纳出常州TG企业品牌设计公司的优势、劣势、机会及威胁，提出了新的适合公司发展的营梢战略规划。
一、常州TG企业品牌设计公司营销环境分析
营销环境是企业的生存环境是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调分析企业的经营状况首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状，研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。
1.品牌设计的概念
品牌用美国市场营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合，其目的是识别某个产品或劳务并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括品牌外部标记(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的心理认同与情感认同拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装演等方面的设计即企业视觉系统设计也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括企业战略设计、产品设计、形象设计和CI设计。广义的品牌设计是个大概念是设计的战略思想，包括企业形象设计、工业产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引透彻研究企业的管理、生产、渠道、服务等各方面的真实情况经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉语言表达出来.全方位铸造企业坚实的基础建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说如何更加完善本公司的品牌形象，让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了，因此品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。
2常州TG企业品牌设计公司外部环境分析
(1)行业环境分析
一个行业(或产业)的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月，常州市场大大小小的广告类公司主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务，现作出比较如下表所示
此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代，门户众多竞争激烈，在品牌概念深入人心的今天.品牌设计公司既面临着发展机遇，也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司r还是以独特的创意能力见长的广告公司抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司都面临着很大的压力在这种情况下品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势，重塑自身的核心竞争力.从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。
(2)企业竞争力(环境)分析
战略管理学家迈克尔·波特教授说过:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力，主要包括:资金实力、人力资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力等等。不管是哪种类型的广告公司，都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家，它们获取的最高资质是三级资质，分别是常州市红红火火广告装磺有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关调查分析常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示
从上表中分析.在目前的竞争形势下.常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者;常州TG企业品牌设计公司属于市场追随者，常州TG企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略，争取主动制定有别于竞争对手的创新营销策略，大胆作为争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象在为别的公司设计企业形象的同时，树立起自身的品牌形象。
3常州TG企业品牌设计公司的内部环境分析
(1)常州TG企业品牌设计公司简介
常州TG企业品牌设计公司(简称TG公司)成立于2002年6月原名WZ艺术设计工作室主要经营喷绘、样本设计、企业标志设等业务。公司一直专注于品牌设计努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营管理在内部管理和外部市场开拓方面存在一定的疏漏因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州TG企业品牌设计公司，将业务范围拓展至企业形象设计及营销策划，现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位，制定新的发展战略以新的面貌出现在常州策划设计市场。
(21常州TG企业品牌设计公司目前的管理问题
虽然公司成立以来有了长足的发展但始终存在不少管理问题主要表现在以下方面:
①内部管理制度不够完善
由于公司规模较小在具体管理制度方面还没能做到很完善主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够缺乏监管体系。 ②市场定位不明确
作为专业广告设计公司TG公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分，只是盲目的寻找客户丧失了自己的业务特色也造成营销效率的低下，从而影响公司业务的拓展。
③公司形象不鲜明
公司形象是一项重要的无形资产塑造企业形象能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观最终会收到由社会效益转化来的经济效益。由干公司管理者认识的重要性不够公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。
④缺乏高素质的营销管理人员
TG公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为而作为专业广告设计公司的业务人员.需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力，但从目前的情况来看公司还很缺乏这样的员工。此外，在营销人员培训方而，缺乏长远的规划和完整的培训体系也会影响公司今后的长远发展。
综上所述，TG公司运作虽然基本顺利但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系营销工作开展缓慢，又面临强大的市场竞争压力，因此.急需对市场营销战略进行调整和完善。
二、常州TG企业品牌设计公司SWOT分析与市场定位
1 SWOT分析
SWOT分析法就是指对公司自身经营的优势(strength )、劣势(Weakness)、面临的机会(Opportunity)以及威胁(Threaten)进行全面评价和分析，从整体上概要地说明一个企业的竞争形势，找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析常州TG企业品牌设计公司的SWOT矩阵组合表如下:
鉴于TG公司规模较小，所占市场份额较低公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势加强品牌建设，提高品牌的影响力同时加强营销队伍建设，将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发，然后基于这些发展战略确定公司的营销策略。
2常州TG企业品牌设计公司的市场定位
菲利普·科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。TG公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计(VI设计)及相关设计市场。其中以VI设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位，然而要改变这种非上游的竞争地位则必须从战略高度重新明确公司的市场定位合理进行资源调整与配置，制定有效的竞争策略以期在竞争中改善被动的地位取得有利竞争者的位置。
三、常州TG企业品牌设计公司的战略调整措施
根据前面的分析综合TG公司应采取的战略调整措施包括:
1.明确公司核心业务
公司要使业务做得比较出色，首先要对用勺需求进行准确分析然后充分整合与发挥自有专长，为用户提供所需服务。TG公司必须以自己的所长确立自己的核心业务确立自己的市场定位培养自己的核心能力。因此根据前面的分听公司应当确立以企业形象设计中的VI为公司核心业务利用自身的设计人才优势加强基础工作的监控，把好质量关，将企业形象设计市场做到专业化、品牌化
2强化营销部门工作
由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作进入常州市场五年多来，没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下，最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业必须加强营销部门的投入，注重人才培训.采取有力措施将营销部的职能发挥到最大，使公司尽快扩大市场占有率扩大公司品牌的影响力。
3.加强自身品牌建设
作为给其他企业提供形象设计服务的公司，TG公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构统计企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面SWOT分析公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的，作为常州策划与设计市场的追随者，TG公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司，运用高级俱乐部式的市场定位，实施有效的品牌战略。
四、对内加强管理对外进行战略合作
TG公司目前急需加强内部管理健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点制定更加人性化的管理制度.尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度多方招聘兼职业务员，以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作环境和氛围，制定有吸引力的企业战略和企业愿景，最终形成吸引、留住人才的原动力。
广告公司在广告业务时采取什么收费方式，是广告主和广告公司谈判的焦点问题，这直接涉及到双方的利益。目前，月费制是广告公司主流的收费方式，尤其是4A公司和一些没有媒体购买业务的公司。对于广告主来说，月费制比较有安全感。月费就好像广告主买了一拨固定的人，买了固定的时间为其服务，在广告主有疑问时，至少可以随叫随到。而对于广告商来说，月费制的好处是稳定，公司可以养固定的人，有固定的收入。
然而，月费制的各种弊端也逐渐凸显出来，广告公司的收费方式到了必须改变的时刻。项目费制将是今后广告商主流的收费方式，提出此论断一方面理所当然是基于项目费制可以弥补月费制的弊端，另一方面则是基于广告主营销部门的变化。
项目费制VS月费制
月费制即广告主按预定的年工作最付给广告公司一定数量的金额。一般来说，这笔金额按年定下来后，每月按相同数目支付，无论当月的工作量是多少。
其具体做法是：广告公司根据广告主提出的要求开展业务，组成一个服务团队，并确定整个广告战役使用各类员工的时间和精力。之后把这些换算成以工时为单位的工作量，并且拟定每个员工的工时单价。一般来说，资深的、经验丰富的员工工作业务质量高，工资较高，工时单价也高。反之，资力浅的新手，其工时单价较低。例如，AE每小时收费500元，服务某家广告主的时间是其工作时间的100％，CD每小时收费1000元，服务同样这家广告主的时间是其工作时间的60％，各自的工时乘以单价后加总，再加上双方同意的利润比例，便是广告商应得的报酬。
月费制有种种弊端。首先，月费制不可避免地会造成广告主广告预算的浪费。如上所说，广告公司会提供给广告主一张服务团队人员工时的列表，例如，某个人的40％时间是属于你这家广告主的。然而，现实中不可能严格地去规定一个人40％的工作时间做这件事，60％的工作时间去做另一件事。因此，书面协议上很精确的按工时计算报酬实际上并不具备可执行性。而且，一家广告公司最核心的资产就是那些有丰富经验的高级领导层，广告主付的钱其实买的是这些人的时间。然而从这张工时列表上广告主看到的是，高层领导者可能只有20％的时间是属于自己的，买的大部分都是那些下层的执行者。此外，广告公司的人员除了40％服务这个客户，60％服务那个客户，还要联系一些新业务，而这个联系新业务的时间所造成的费用，只能分摊给客户了，广告主也只能默认。另一种情况是，协议上虽然清楚地写着，该年广告公司需要做哪些事情，但可能因为一些突况，一部分原先的需求就不被执行。例如，广告主原打算今年拍两部广告片，但年终由于预算不够，第二部广告片就不拍了，但付给广告公司的费用还是每月固定的，不能减少。这就使得广告公司的人员做的事情少了，但得到的报酬还是一样多，对广告主来说就是一种浪费。
其次，月费制缺乏一定的弹性。在遇到广告主业务增长迅速的情况下，固定的月费由于缺乏一定的弹性，使得广告公司没有能力为广告主的新业务增加相应的人员，而只能靠现有雇员加班来完成客户的业务，这样很容易造成员工的超负荷工作量。另外，员工在疲劳状态下生产出的“产品”就没有“质”的保证。
再次，月费制很难定义产出。广告公司可以把一年所做的事情都列出来，但究竟市场的增长与广告公司所提供的服务有多大的关联，广告主自己很难去评估。只有像可口可乐、联合利华等一些先进的广告主会拥有一个复杂的评估系统，每年都去调研当年的品牌认知度和美誉度是多少，通过一年的广告活动后，认知度和美誉度又变成了多少，然而谁又说得清，这样的调研数据能否真实正确地反映广告所带来的效果。况且市场永远是二八原则，80％的广告主是没有钱去做效果调研这件事的。
而项目费制即广告公司按支出盈余的方法执行，认真记录为客户提供服务所花费的每一笔金额，项目结束后将这些支出的账单送交客户，再加上双方同意的利润边际。
项目费制在一定程度上可以弥补月费制所带来的缺陷。首先，项目费制有明确的产出。达彼思141中国区整合策略总监彭钢告诉《广告主》记者，相对于月费制的买人买时间，项目费制买的是产出。例如，广告主要拍一部广告片，不管广告公司有多少人，只以最后呈现的结果为主，而且很明确这个项目一定会发生，一定程度上减少了广告主的预算浪费。其次，项目费制更便于评估与管理。广告主很容易去评估项目进展到什么程度，具体的产出是什么。采用月费制时，广告公司可能为广告主拍了一支创意极佳的广告片，但最终市场销售并没有因此增长多少，原因是广告主媒体投放的预算太少。采取项目费制后，广告商只负责广告片的部分，至于广告主有没有去传播，最后落实到市场销售的效果怎样，就是广告主自己的问题了。
因势而变
现在很多国际和本土广告主都在公司内部设置了CMO(首席营销官)职位，是仅次于CEO的二把手。有些广告主还特意邀请之前曾在广告公司任职的阅历丰富的人士担任该职位。CMO负责制定与执行企业的市场营销战略，对具体的市场营销战术进行指导与必要的监督。不少企业在CMO下还细分更多的部门，如广告、公关、活动等。
当广告主的营销部门越来越强大，管理的内容也越来越多，实际上就在扮演整合营销的职能。为了更好地管理各个职能部门，广告主最好的方法就是将业务分包给不同的广告公司，自然而然就是以项目制的形式外包，给广告公司的付费方式就是项目费制。
项目费制是大势所趋，主要源于广告主需求和组织结构的变化。而广告公司作为寄生行业，也会由于项目费制的盛行发生变化。具体表现在：
广告公司的财务结构发生变化。目前，广告公司的人员都是拿固定工资。变成项目费制后，广告公司后台的财务、后勤人员薪资是不变的，还是拿固定工资。但其他人就拿基础工资，然后根据项目再来决定收益。这样可能1月份你薪资很高，但是6月份由于承揽的项目少薪资就降低了。这样做的好处在于可以降低广告公司的人力成本，也更容易激发员工的积极性。
我国广告业进入发展“拐点”
我国广告市场自1979年重开以来，获得新生的中国广告业以超出常规的高速度发展。1981年广告经营总额只有11800万元，到2006年我国广告经营总额已经达到1573亿元，1981年至2006年间，我国广告市场总量增加了1330多倍，年均速度增长40%以上。然而，随着广告市场的发育逐步走向成熟，竞争的加剧，在经历了一段时期的粗放式发展之后，近几年来，我国广告业的发展速度明显放缓，进入一个比较正常、平稳的发展阶段。
1998年可以看作是我国广告业发展的一个“拐点”。统计数字显示，1998年我国广告经营增长率首次跌破20%，并且至此以后，增长速度一直在10%～20%徘徊。而在1998年以前，我国广告业经营总额的增速从来没有低于20%，增速最低的一年是1989年，达到了24.77%，增速最高的一年是1993年，达到了97.57%。①在广告行业发展出现“拐点”的同时，广告公司的经营也越发困顿，正在遭受前所未有的挑战。
我国广告公司经营困境的透视
我国广告业增速下滑，行业出现“拐点”，说明了广告公司经营困难的外部环境，我们不能把广告公司的经营现状全部归因于外部因素，更好地揭示广告公司经营下滑的原因，还要从广告公司自身来寻找内因，广告经营环境的变化暴露了广告公司传统盈利方式所隐藏的深层次危机。广告公司在长期的发展过程中形成了自己的行业运行机制、作业方式和传播模式，其中媒介费、广告设计制作费、营销策划费构成了广告公司主要的利润来源。然而，随着广告公司的生存环境发生了变化，广告公司的传统盈利点慢慢消失，盈利空间也在逐步缩小。
专业媒介公司的崛起瓜分了广告公司媒介费。在广告公司长期发展过程中，最初的广告公司主要从事媒介，充当媒介掮客的角色，后来发展到广告制作，再到今天的全面服务。媒介费是广告公司赖以生存的主要盈利点，无论是媒介“掮客”时代还是全面服务时代，媒介费都是广告公司的主要利润来源。然而，随着专业媒介购买公司的兴起，媒介业务逐渐被专业媒介购买公司所取代。
造成这一结果的主要原因是广告公司缺乏对媒介的有效研究，不能为客户提供科学、合理的媒介投放计划。近几年来，媒介资源越来越丰富，传播资讯越来越复杂，媒介环境发生了很大变化。因此，广告公司的媒介作业方式也要相应地跟着调整。然而，广告公司显然没有跟上媒介变化的步伐，对媒介的理解和运用还停留在感性和经验的摸索阶段。这样，广告主“抛弃”广告公司，把媒介投放交给专业媒介购买公司就不足为奇了。因为专业媒介购买公司有一套媒介监测和分析系统，有专门的媒体分析和研究人员，能够为广告客户提供最优的媒体购买计划，提供以最低价格获得最佳效果的媒体广告投放方案。
营销策划公司的兴起夺走了广告公司的服务费。1986年，广告公司提出“以广告创意为中心，以策划为主导，为客户提供全面服务”的口号，广告经营业务进入以提供广告策划、提供市场调查、提供咨询服务为重点的全面服务时代。因此，营销策划、咨询建议费用成为广告公司另外一个利润来源。广告公司曾一度把自己定位在为企业提供营销咨询服务的整合营销传播公司的角色上，然而，好景不长，随着专业营销咨询公司的崛起，广告公司的这一盈利点也正逐步被蚕食。广告公司的营销咨询费这一“饭碗”正在被专业营销咨询公司抢去。
随着市场的发育成熟、企业经营规模的逐步扩大，“一方面，广告主的广告和市场知识及经验的迅速提升，逐步减少了其对广告公司的依赖。另一方面，广告主对于市场营销战略和品牌战略的要求越来越高，逐步抛弃‘知识不足’的广告公司，而转向麦肯锡、波士顿之类的专业咨询公司。”②很显然，广告主的要求越来越高，需要能从战略上获得支持，而注重战术的、以获取立即效应为目的的广告公司很难满足广告主的需要，于是，广告主自然而然地选择由MBA所组成的营销咨询公司。
加强消费者研究，培育新的盈利增长点
面对日益崛起的媒介公司和营销咨询公司对广告公司的调整，我们可以看出广告公司的盈利点正在慢慢消失，只剩下广告创意和设计制作，但是，客户有多少会为一个好的策划付费，又有多少会认同好的创意?因此，在现有的市场环境下，广告公司要走出目前的困境，就必须转换观念、调整盈利模式、寻找新的盈利增长点。
我们看一下AP制在欧美广告公司的兴起，也许能够给我们一点启发。“AP”是Account Planning的简称，通常译作业务策划、广告企划，是指在整个广告活动的策划、制作和实施过程中，洞察消费者的态度和行为，代表消费者发言，提出消费者的观点，以此来协调广告运作中各个环节的广告策划方式。在广告公司内部，AE负责客户工作，是同客户打交道的人员，可以说最了解客户的需求；媒介人员负责为客户提供有效的媒介投放计划，最懂得运用媒介；创意、文案人员负责广告创作，可以说最了解广告作品。那么，在广告传播模式中，消费者这一重要环节却被忽视了，在广告公司中没有消费者的代言人。这种情况在以前还不突出，但是市场环境进入买方市场，消费者的消费主体地位逐步提升，以消费者为中心的市场环境初步形成，这时，再也不能忽视消费者的存在了，到了消费者说不的时候了。
AP制的兴起为广告公司的创新和发展带来了新的契机，引起了广告公司的“革命性的变革”。广告公司要以AP制为基础，建立消费者研究中心，把业务重心转向消费者的研究和分析上。在广告与消费者之间搭建起一座桥梁，促使广告主与目标消费者的充分沟通。在消费者处于主体地位的时代，广告公司和广告主必须真切地意识到消费者才是他们共同的衣食父母，尤其是广告公司更是要转变观念，以前广告公司可能会把客户作为他们的服务对象，保证客户满意是他们的服务目标，可是现在，让客户满意并不一定能让消费者满意，不能让消费者满意的广告作品、广告创意、广告策划最终也必然不能令客户满意。我们也可以从实力媒体近期的动作中窥探到一些端倪，据《中国经营报》报道，实力媒体已经正式从媒介公司转型为传播公司，它的关注对象从媒介转为客户的目标消费者。促使实力媒体转型的李志恒先生意识到：“中国的媒体市场环境越来越复杂，经过成千上万的媒体广告狂轰滥炸的洗礼之后，消费者越来越成熟了，即使是最具专业水准的有的投放，也只能在消费者群体中树立起品牌知名度，而难以激起消费者立即购买的冲动。”③实力媒体显然已经得风气之先，发现了消费者研究这一行业发展新动向。
目前，广告公司对消费者研究还处于比较薄弱的环节，现在应该加强消费者研究，依托现代化的科技手段，获取消费者的详尽资料，建立强大的数据库，对消费者的消费心理、消费需求、消费行为和消费习惯进行研究和分析。广告公司要改变过去那种“为客户服务”的观念，牢固树立起为消费者做广告的观念，即广告公司在进行广告活动时一定要以消费者为中心，要从消费者的立场考虑问题，把消费者研究作为广告公司新的盈利增长点。
打造核心竞争力，走专业化发展之路
核心竞争力(Core Competence)又称核心能力，“是一个企业(人才、国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”④核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。
在开发其他盈利点的同时，广告公司要抓住主业，做足做精，打造核心竞争力。那么，广告公司的核心竞争力在哪里?毋庸讳言，创意表现和设计制作能力是广告公司的核心竞争力，是其他组织无法替代的核心能力。营销策划可以被咨询公司取代，媒介可以被专业媒体公司取代，但是广告创意与表现、广告作品的设计制作是广告公司所独有的，其他行业组织无法复制的核心竞争能力。
另外，专业化发展是市场经济高度分工合作的必然要求，也是广告行业竞争激烈的必然结果。我国广告公司面临世界广告集团的咄咄逼人之势，在规模小、资金少的情况下，很难进行大而全的竞争，只能走专业化、有特色发展之路。比如以制作为主的广告公司，要在喷绘和印刷方面突出专业性，通过对色彩的管理、对纸张的选择、对损耗的控制等，有自己的独到之处，让客户感受到只要做喷绘后印刷，非你们公司莫属。另外，还可以通过行业细分，在某一个行业，比如汽车或者是饮料领域，有着专业人员和专业的广告运作手段，形成自己的核心优势，成为该行业广告服务的佼佼者，也能在激烈的广告市场竞争中占有一席之地。
注 释：
①杨步国、张金海：《整合――集团化背景下的报业广告经营》，武汉：武汉大学出版社，2005年，第9～10页。
②黄升民：《广告业界的新族群――AP》，《国际广告》，2000(4)。
③韩彦：《实力媒体转型方略――从分析媒体到研究消费者》，《中国经营报》，2000年9月30日。
④《企业核心竞争力的特征》，http：//省略/wiki/showcontent.aspx?TitleID=192246。
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