时间：2023-10-07 08:47:45
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【关键词】绩效管理 意义 措施
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
参考文献：
关键词：绩效管理；意义；考核指标；设定
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；对医疗行业的发展有重要的现实意义。
一、公立医院绩效管理的意义
（一）有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运行状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
（二）有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
（三）有利于正确划分医院、职工利益，为医院的持续发展奠定了经济基础，体现团队成员的优势。打破吃大锅饭的现象，增强员工主人翁意识。
1.对医院的利益
解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为；使正确的人做正确的工作；培养人才梯队计划；奖励及留住表现最好的员工等等。
2.对中层的利益
对管理方式的反馈；改进团队表现；对团队业绩公正的评价；更好地利用培训时间；确定如何利用其团队成员的优势。
3.对员工个人的利益
员工对岗位绩效有认同感、价值感；对其技能及行为评价给予反馈；激励导向性；有参与目标设定的机会；了解医院对他工作的评价；知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展；理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。
二、公立医院绩效指标的设定
目前大多数公立医院均承担医疗、教学与科研3项任务，因此，在进行指标设置时，根据医院近期发展目标，确定考核重点，结合医院在医疗市场上竞争机制的内部需要来设置，并尽量简化。
（一）医疗质量指标
公立医院作为非营利性公益机构，医疗质量的好坏关系到医院的生存与发展，关系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指标中最重要因素，所占权重为40%。若因主观原因造成医疗差错、事故，由绩效考核委员会根据差错大小、及社会影响等因素综合衡量，扣除部分乃至全部医疗质量分值。
（二）经济效益指标
由于医院为差额拨款单位，上级拨款通常针对某一突发事件、科研项目等，专款专用，不能满足医院日常运作、发展需要，医院运营所需绝大部分资金要靠自己筹措，因此在保证医疗质量的基础上，也要注重经济效益，在降低患者次均费用的基础上，控制成本，提高医疗资源利用率。经济效益类指标在绩效工资分配中占40%权重。
（三）科研和教学指标
科研与教学是医院除医疗之外的另两大主要工作。科研水平的高低代表着医院的地位、水平以及发展后劲，教学质量的好坏关系着未来后备医学人才的素质。指标设置需要激励员工不断地学习、创新，既注重每天的医疗工作，又不忽视科研与教学，均衡发展以保持医院整体竞争优势。在绩效工资分配中，科教类指标所占权重为10%。
（四）社会效益类指标
在医疗市场竞争日益激烈的大背景下，医院要提高自身社会地位、扩大影响力，社会效益尤为重要，必须树立“以病人为中心，提高服务质量”的理念。老百姓之间的口碑，是给医院做好的宣传。社会效益类指标所占权重为10%。
三、总结
目前医院对绩效管理意义有不同程度认识，应该加强绩效管理方面的培训，力争人人参与。绩效管理指标实施，争取利用好阿基米德给出的答案：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决实施难的局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。
参考文献：
一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状
要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。
（1）工作任务繁重
中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。
（2）培训较少
中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。
（3）获取订单较困难
销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。
（4）市场资源分布不均
受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。
二、中小商贸流通企业销售人员的重要性
从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。
中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。
三、 销售人员绩效管理的意义
中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。
（1）实现企业的发展目标
中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。
（2）发现优秀的销售人才
在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。
首先，有利于促进医院人员服务理念加深，提高医院的服务质量以及服务效益，进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次，有利于促进医院各项工作的效率提升，医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外，在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次，有利于促进医院整体质量的稳步上升，其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升，医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后，医院所有医务人员的成本意识也会有所加强，医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化，进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本，提高医疗资源的使用效率，促进医院经济效益的提高。
二、医院绩效考核中存在的问题
(一)业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
(二)绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
(三)内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
(一)优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
(二)加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
(三)以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
四、结束语
关键词：公立医院；绩效棱镜；绩效管理
一、引言
近几年，随着民营医院市场占有率稳步提升，国家不断文件引导和鼓励公立医院进行绩效考核体制改革，如2015年12月《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》、2017年7月《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》、2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等。公立医院业绩效率管理是个繁冗且宏大的工作，其存在的主要问题有三个方面：第一，评价主体较为单一，医院发展没有全面考虑利益相关者的因素；第二，以财务绩效作为依据明显与公立医疗机构的特殊性质背道而驰；第三，绩效评价不成体系。当前，尽管很多医疗机构认识到了绩效管理的必要性，但其绩效管理的运行表现不尽如人意。
二、绩效棱镜理论
绩效棱镜是由克兰费尔德大学的AndyNeely等教授以及安德森咨询公司研究提出的。绩效棱镜的基本内涵是：阳光通过棱镜折射出多种颜色的光束，而不同颜色的光束代表各类利益相关者的需求。绩效棱镜是一个三维棱柱模型，它的五个面代表相互联系的五个方利益相关者的满意度：谁是企业的利益相关者，他们的需求是什么？组织战略：需要制定什么战略才能满足他们的需求并且实现企业的发展？业务流程：企业在制定战略后，需要制定什么样的流程才能保证战略的有效实施？组织能力：企业需要培养什么能力才能完成制定的流程？利益相关者的贡献：企业能从利益相关者获得什么？从利益相关者的需求，经过战略、流程、能力到利益相关者的贡献，然后又到利益相关者的需求，这五个方面构成了一个循环。绩效三棱镜理论在平衡记分卡的基础上进行了创新，为绩效评价提供了新的方法，该理论从五个方面来设计指标，清晰地反映隐蔽的复杂问题。
三、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的因素分析
绩效棱镜在公立医院绩效管理的应用中，顶底两面分别指公立医院的合法利益相关者满意度及合法利益相关者贡献度，三个侧棱面分别是公立医院的组织战略规划、业务流程及组织能力。按照米切尔评分法对利益相关者展开以下划分：①核心内容利益相关者，指的应是政府、经营管理者、病患以及员工。②重要合法利益相关者，包括耗材以及医疗器械供货商、第三方付款机构(例如社保职能部门、商业保险机构等等)、社区服务以及大众。③潜在利益相关者，包括债权人、相关社会团体。以此为基础，构建公立医院绩效管理评价模型。
(一)利益相关者的满意度对公立医院的合法利益相关者而言，领导者在追求医院公众经济效益最大化的同时，还希望扩展医院的经营规模，提升竞争能力；医院的患者们期望以很便宜的医药费得到优质的医疗服务，并将医疗风险降到最低；员工期望更好的薪酬福利、晋升机会、工作环境、并能实现自己的社会价值；对医院的合法利益相关者来说，医疗器材与耗材供货商希望医院选购更多的产品；民众希望医院承担更多社会责任；医院的债权人，希望医院的收益更高，风险更低。
(二)组织战略为了迎合公立医院各合法利益相关者的需求，推动医院的可持续发展，医院应当制订合理的战略目标及发展战略规划。公立医院作为公益性医院，应树立“以病人为中心，提升医疗质量为核心，为群众健康服务”的战略目标。在充分促成其社会法律责任的前提之下，结合医院外部环境及内部前提制订提升医疗卫生品质及医疗卫生服务质量，展开科学合理的管理，减少医疗卫生成本。
(三)业务流程医院医疗路径的完善在一定程度上促成医院组织战略规划并缓解患者就诊难题。通过简化及归并部分环节，改良及优化医疗路径，以实现患者最多跑一趟的服务效果；通过采取分时段预约诊疗，减少病人的等待时间，保证医生和病人交流的时间，形成注重服务的工作流程。
四、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的效果分析
(一)利益相关者的满意度效果分析以公立医院的合法利益相关者以及满意程度、需求、贡献为绩效的评价活动为主体，用三棱柱绩效的方法，在多方向上考虑利益相关者对医院的贡献，全面考察各个利益相关者的满意程度与贡献程度后，医院的绩效评价可能会更加精确、周全，今后发展的路径会更加明晰。
(二)绩效评价指标体系效果分析棱镜绩效剖析是以医院合法利益相关者为视域，以相关者的满意度、相关者的贡献度、组织的战略规划、流程、组织能力五个指标为活动主体来构建指标，从而构建绩效考核指标体系。该评价体系不仅考虑了为维持经济效益而需要反映的经营成果信息、国家的拨款补助等经济指标，还反映了医院的服务效率与服务质量、医院技术与管理水平、医院社会责任、医院成本费用等其他相关指标。为了紧随政府部门步调、保持医院的可持续发展，就要实时的考察这些经济指标，迎合合法利益相关者的期待。
(三)绩效棱柱模型效果分析三棱柱分析模型在关注医院合法利益相关者的满意度与贡献程度的同时，还重视组织战略规划、流程、组织能力的匹配，并围绕着利益相关者不断进行调整，制度的设计具有弹性、整体性，五个因素相互关联。在实际操作流程中，该模型是一个不断完善信息的动态体系。
结束语
根据以往文献，在绩效三棱镜的现有研究基础上，结合与医院有实际联系的五个关键评价维度，建立绩效评价指标体系。研究成果将有助于完善和加强国内公办医院的管理，进一步地落实医院的公益性与经济效能性定位，将提高医疗服务质量，增加全体职工和患者的满意度，推动我国公立医院由规模扩张型转型为质量效益型，建立全方位的绩效管理新格局，为帮助医院实现利益相关者的价值增值，实现公立医院的战略目标和社会目标具有理论上和现实上的重要意义。
参考文献:
[1]阮陆宁，张鑫.医院绩效研究的现状与趋势——基于期刊数据的社会网络分析[J].中国卫生政策研究.2017(8).
[2]陈慧.基于卓越绩效模式的公立医院绩效管理研究[J].卫生经济研究.2018(2).
如何才能够建立有效的绩效管理系统呢？那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！
人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。
实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。
何谓绩效计划？
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。
绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。
绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。
具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。
绩效计划：绩效管理走向成功的第一步
正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。
成功的绩效管理是从年初做绩效计划开始的。绩效计划是绩效管理走向成功的第一步，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将企业战略与员工的具体目标相结合。绩效计划是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！
绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的过程。进行绩效计划的过程是各级经理人和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。通过绩效计划，可以帮助经理人与员工就工作目标达成共识。
关键词：公立医院 绩效管理 对策建议
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-255-02
医疗卫生是关系到人民群众身体健康的重要领域。随着公立医院改革的深入，公立医院的管理者越来越重视医院的绩效管理。目前来看，绩效管理的理念和思想已经逐步走入到医疗卫生管理者的观念之中，也逐步在被运用到医院的管理行为当中，但是绩效管理的水平和效果还有待进一步的改善和提高。
一、公立医院绩效管理的重要性分析
公立医院绩效管理是根据公立医院的性质和现代医院管理的要求，围绕医院的发展战略和发展规划，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等管理活动，保证医院沿着既定的目标和方向顺利地发展，最终实现医院的战略发展目标的一系列管理活动。提高现代公立医院的发展竞争力的重要策略之一就是开展绩效管理，绩效管理关系着医院的发展战略目标与个人的价值目标能否有效结合，关系着职工的业务水平和工作效率的提升，更是使医院获得更高的效益和职工获得更好的待遇发展的重要手段，公立医院实施绩效管理对于医院的发展来说有着非常重要的意义，主要体现在以下几个方面：
（一）实施绩效管理可以有效改善公立医院的发展水平和职工待遇水平
公立医院的绩效管理工作将医院的发展目标与职工个人的发展计划有机结合，在争取实现公立医院的发展战略目标的同时会最大限度地激励职工更高水平、更高效率去工作，实现医院整体发展与职工个人发展的双赢。在这种管理模式下，经过各科室对医院整体发展规划和目标的细化、分工，将会更加直接明确对职工的考核和奖励，通过各种的激励手段来更好的满足职工的物质和精神发展需求，此时职工的生产力往往会被最大限度的激发，迸发出更高的积极性和创造性，为医院创造出更好的效益，因此实施绩效管理对于医院和职工的个人发展来说都有着很大的促进作用。
（二）实施绩效管理有利于公立医院管理者更好地了解医院的运营情况
医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院亦需要及时调整和规范考核评价机制，通过实施科学合理的绩效管理，并对绩效管理具体指标达标进行分析，可以对公立医院一段时间内的发展情况进行数据化分析，研究发展优劣势，为公立医院的管理者提供准确、详尽的经营发展数据，帮助管理者更好地了解医院的发展情况、提供可靠的决策依据，以便于制定更加可行的发展策略，促进公立医院更好发展。
（三）实施绩效管理有利于提高公立医院与职工之间的凝聚力
绩效管理不仅仅是一种绩效导向的管理理念和管理思想，更是一个完整的内部管理系统，可以持续不断地在职工与医院之间建立沟通和联系是其重要的功能之一。及时的信息沟通将会为公立医院管理者和职工之间实现信息交换，便于公立医院各个阶层之间及时进行自我调整。同时，有效的沟通和交流也是公立医院企业文化的一种象征，通过绩效管理建立起来的信息交换系统，不仅仅有利于提高单位的团结协作能力，还可以更好的在职工之间树立主人公意识，培育良好的人际发展环境，进而增强医院文化的号召力和职工之间的凝聚力。
二、公立医院绩效管理现状
就目前来看，公立医院的绩效管理的发展现状主要有以下几方面的特点：
（一）公立医院整体对绩效管理认识还不够深入
目前，部分医院的管理部门对于医院的绩效管理缺乏正确的认识，对于绩效管理与医院的战略发展之间的内在联系认识不到位，对于绩效管理的实施有着应付了事甚至抵触心理，导致医院的绩效管理工作难以落实到具体的工作实际中。有的医院还存在着误将绩效考核当绩效管理的现象，认为只要进行绩效考核并以此进行奖罚便完成了绩效管理，这种错误的认识也是导致公立医院绩效管理实施效果不佳的重要原因之一。同时，绩效管理的目标一般来说都是由公立医院的管理者来制定的，这就要求在具体的目标之前需要与医院职工进行有效的沟通，这样才能结合职工的工作实际制定可操作的管理目标，但是在具体的实施过程中，还存在着医院的管理者盲目认为职工只需对具体目标进行执行，而忽视了对职工意见的参考，结果不仅会使目标偏离实际，还会导致职工产生抵触情绪，从而对绩效管理最终效果的实现带来了较大的负面影响。
（二）公立医院缺乏科学的绩效管理体系
公立医院由于缺乏构建绩效管理考核指标体系和框架的人才力量，在制定绩效考核和评价体系时，往往由于对考核和评价指标的设置上缺乏全面、科学的考虑，造成了目前的绩效管理考核指标体系的不完善、测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧等问题，不仅会影响公立医院的绩效管理水平和实施效果，有时甚至会因为关键的绩效考核指标的缺失而导致医院难以正常运行，若无法正确、真实的对实际工作绩效进行评价，将会导致公立医院的绩效管理形同虚设。
（三）公立医院重考核轻管理现象普存
目前在医院的管理行为中，重考评轻管理、重结果轻过程的现象还比较普遍，一定程度上反映出了医院只重视对绩效考核指标的完成程度进行关注，但是对于绩效管理过程中的指导、协调却不甚重视。同时，医院缺乏对绩效管理的考核结果的充分运用，往往只被运用于绩效奖金的分配，在评优晋升方面运用较少，一定程度上会影响广大职工参与绩效管理的积极性。
三、对策建议
（一）摆正绩效管理意识，提高绩效管理水平
公立医院上下各阶层要充分认识到绩效管理的重要性，积极学习、了解医院绩效管理的工作内容和主要流程，充分认识效管理与医院的发展之间的密切联系，提高广大职工积极性，营造医院全体人员共同参加医院绩效管理的良好氛围。同时加强对绩效管理部门人员的培训和锻炼，针对绩效考核内容、应用等方面进行系统性学习和培训，提高绩效管理人员队伍业务水平，确保公立医院的绩效管理取得实效。
（二）科学设置绩效管理内容，提高绩效管理效率
随着社会经济的发展，人民群众对于医疗卫生的需求越来越多并且要求越来越高，公立医院迅速发展壮大，这些背景都导致了公立医院的绩效管理的内容越来越多、难度越来越大，针对这种情况，公立医院要及时进行绩效管理内容的调整和更新，将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性。同时，积极的引进先进的绩效管理技术，提高绩效管理的质量，促进公立医院的良好发展。
（三）合理确定绩效考核目标，构建科学绩效考评体系
在公立医院的绩效管理过程中，要确立科学、合理的绩效管理目标，结合公立医院短期目标和长期发展规划确定绩效管理的具体目标，确保绩效管理的针对性。针对绩效管理过程中涉及到员工的内容，要更重视员工个人和组织发展的关系，引导医务人员结合组织管理目标不断改善工作，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步。同时，要按照定量指标和定性指标两大类对医院的绩效考核构建绩效考评体系，以发挥出绩效管理指标体系既可以反映评价客体的各种数量特征，又可以考评各项非数量指标完成情况的作用；既要保持考核体系的相对稳定性，又要及时结合时展背景的改变和医院发展目标的进度而更新，以适应医院发展变化的要求，更加科学、合理的对医院的发展水平进行评价。
（四）加强绩效管理沟通机制，重视绩效考核结果运用
在绩效管理制度体系的构建和施行过程中，要充分加强对各部门工作人员的沟通和交流，建立医院绩效管理沟通制度，将绩效管理的相关信息及时在医院内部的各个管理层级、各个业务科室之间进行沟通和反馈，提高医院人员的参与程度，促进医院整体的绩效的提升。同时，要积极扩大对绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考评结果作为确定职工绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工晋升、评优等评选先进的重要依据，逐步提高全院对绩效管理工作的重视程度，促进医院绩效管理工作水平的提升，进而提高医院的整体管理水平和发展层次。
四、总结
当前，在我国的公立医院的发展过程中，已经陆续开展了绩效管理工作，虽然还存在着一些不足和问题，但是随着绩效管理工作的不断探索，相信在实际的绩效管理工作中，只要医院能够及时摆正思想意识，科学设置管理目标，有序构建绩效管理体系，加大绩效管理沟通，重视绩效考核结果运用，就必然能够更好地将绩效管理的重要作用发挥出来，就能够更加有效地提高公立医院的核心竞争力，推动医院更好发展。
参考文献：
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[2] 曹济永.新医改形菹鹿立医院财务绩效管理机制改革研究.山东大学硕士学位论文，2015
[3] 王川.公立医院绩效管理问题的研究――以济南市儿童医院为例.山东大学硕士学位论文.2015
[4] 陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理.中国市场，2014（14）
[5] 余俊英，周旭东，韩忠民.公立医院绩效管理问题分析与改进建议.中国卫生质量管理，2015（03）
[6] 王国华.公立医院绩效管理面临的挑战和对策.赤峰学院学报（自然科学版），2016（01）
关键词：医改背景 医院绩效管理 加强绩效管理
2009年3月17日，为了切实解决看病难看病贵的问题，国务院公布了关于深化医药卫生体制改革的意见，简称为医改。为了积极响应医改的号召，许多医院都在针对自身的管理方面做出了整改，尤其是在绩效管理的方面，因此近几年来，关于如何加强医院的绩效管理的问题，引起了社会各界的广泛关注。
一、医院绩效管理的现状
（一）绩效管理不规范
通过近几年来的仔细观察不难发现，目前我国医院的管理主要还是依靠相关部门的规定，许多医院的绩效管理根本不可称之为绩效管理，其只是有一些简单的考核制度，并没有一套完整有效的考核体系；另外，也有一些医院规定了医生所谓的“业绩”，导致了医生的不道德行为。这些都将导致医院医生“小金库”现象、浪费现象以及医患纠纷等现象的发生。
（二）绩效管理制度的过度严苛
医院实施有效的绩效管理是好事，但是有部分医院的绩效管理制度过度严苛，这不仅不会起到监督医院工作者言行举止的作用，反而会导致医院工作者压力过大，在治疗患者的过程中出现失误，严重的甚至会威胁到患者的生命安全。
二、医院绩效管理的重要性
（一）有利于医院内部管理效率的提高
医院管理者对医院实施良好有效的绩效管理，可以提高医院内部管理效率的提高。医院绩效管理的作用主要体现在能够为医院的人事、成本、质量等方面的管理提供保障和依据，同时，帮助医院建立公平有效的奖罚制度，改良医院中存在的黑暗现象，提高医院内部的管理水平。
（二）提高医院的外部评价
如前文所述，良好有效的绩效管理制度可以提高医院内部的管理效率，进而可以约束医院工作者的一言一行，这样医院工作者的工作效率也会大大提高，其在对待患者时也会更加耐心、细心，那么到医院就医的患者会享受到更好的服务，这就会对医院外部评价的提高产生促进作用。
三、对加强医院绩效管理的建议
新医改的方向是“坚持公益性、调动积极性”，针对此方向，医院管理者的绩效管理至少应做到以下三个方面。
（一）构建高效的绩效管理组织机制
构建高效的绩效管理组织机制可以帮助医院管理者提高对医院的绩效管理。据观察，我国的医院中存在较大的人力资源浪费现象，针对此问题，医院管理者应该建立高效的绩效管理组织机制，以求最大程度的对各部门工作人员能力的应用；并且建立严格有效的职位阶级制度，使每个工作人员职务明确，各司其职；另外，医院管理者应当制定公平公正的奖罚制度，借此提高每个工作人员的工作效率，并且监督其一言一行，严厉打击医院中医生的“小金库现象”。由此可见，有效的绩效管理机制对于医院的绩效管理十分重要。
（二）明确有效的成本核算
想要提高绩效管理的效率，医院最重要的工作就是明确成本核算。首先，医院应建议专门的成本核算部门，并对该部门进行明确的分层次，主要分为院、科、组三个层次，成本核算院的主要工作包括：对医院需要购买的药品、设备等物品进行统计，再对市场上的价格进行统计，最后对成本进行预算；其次，还要对医院人力、车力等的资金消耗进行统计，最后提交给成本核算科。成本核算科的主要工作就是对院所提交的成本预算进行验证核实，确保没有工作人员从中获利的现象出现，最后将预算提交给医院，医院发放资金。成本核算组的主要工作就是对成本单上的药品或设备进行购买。这种明确有效的成本核算制度，不仅可以对工作人员起到监督的作用，而且可以使各部门、各层次分工明确，进而可以提高医院的绩效管理效率。
四、结束语
医院在人们的日常生活中发挥着重要的作用，医院如果能够变得更加美好，对患者、对医院本身都是百利而无一害的，正是为此，国务院颁布了医改意见。在医改的号召下，许多医院积极地做出了整改，并建立了绩效考核制度。目前，许多医院管理者为了医院的更好发展，为了员工工作能力的提高，努力的加强自身的绩效管理。虽然根据观察发现，目前我国许多医院的绩效管理制度还存在不成熟、不完善等缺点，但相信经过政府及医院工作者的不懈努力与探究，我国医院在绩效管理方面会更加专业，医院的发展将会有一个更加美好的明天。
参考文献：
[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012
[2]储梁华.新医改背景下的医院绩效管理研究[D].南京医科大学，2012
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