时间：2023-10-05 10:28:41
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企业人力资源管理的风险可以按人力资源管理中的各环节风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、薪金福利风险、员工劳动关系风险。人力资源管理风险损失大多是隐形的，出现之初不易被企业察觉和关注，可能只是出现人才的流失，但是问题积累到一定程度后果就会显得严重，有可能会出现动摇员工对企业的信任和支持，导致企业经营管理失去人才和团队的支撑，进而造成经营管理效益日趋下滑，成为企业经营目标完成的最大阻力。因此，对于企业来说，风险控制成为了其人力资源管理当中必须要做的工作。
一、集团化企业人力资源管理风险管理的原因
1.外部原因。集团化企业人力资源管理风险管理的外部原因，主要源于政府管理的需要。我国市场中的竞争者不断增多增强，竞争也愈演愈烈，而集团化企业作为大规模经营管理型企业，其发展状况都会对我国经济有较大影响，因此，外部监管部门对于大中型企业的关注力度也进一步加强；另一方面，随着政府加大民生建设的力度，劳动关系管理也已经成为了其关注的重点，并提出了“和谐劳动管理”，对广大企业特别是大中型企业提出了要求。
2.内部原因。集团化企业人力资源风险管理的内部原因，主要源于集团化企业自身的需求。市场经济的不断发展，集团化企业自身也已经感受到了巨大的竞争压力。在挑战和机遇并存的时代，企业自身也要不断寻求自我壮大的途径，而人力资源管理中的风险却是导致其人才流失，降低企业核心竞争力，阻碍其快速壮大和长远发展的重要因素。除此之外，作为集团化企业，相对于其它企业来说跨行业、跨地域的管理，加之人员层次、用工类别、岗位分布的多样性和复杂性，更是一般小型企业所无法企及的。因此，在集团化企业当中，针对不同文化理念和不同行业的人力资源管理，其存在风险的可能性更大，人力资源风险管理也变得更加重要。
二、集团化企业人力资源管理的主要风险点
人力资源管理中的风险，主要是指企业在人力资源管理的六大板块如招聘、绩效考核、工作评估、职业规划和员工培训等各个环节出现了问题。如招聘失败、各个分支企业之间的绩效考核和工作评估所带来的员工不满、技术骨干离职等等，但这都是一般性企业所出现的人力资源管理风险。对于集团化企业来说，其中的风险点就相对更加复杂化。在集团化企业当中，着重以核心企业为纽带，对各分、子公司形成控制。如果控制不当则会出现不同类型的管理风险。
在集团化公司当中，对于子公司管理而言，每个子公司都有自己的人力资源管理系统。那么也就是说，每个子公司都存在人力资源管理风险，而子公司的人力资源管理也会通过集团人力资源管理系统影响整个集团的人力资源管理。例如，依据集团企业人力资源战略规划，某子公司需要招聘一批普通员工，而在招聘的过程中，由于招聘过程中出现了一些插曲，导致招聘工作无法圆满完成，这就导致该子公司的工作无法得到有效的分配，而对于集团战略目标的完成则会有所耽误，集团企业整体的人员需求也无法得到有效的满足，经营管理的进展也就会有所改变，整个人力资源管理风险的危害也就散播开来。对于分公司管理而言，切实贯彻和执行集团企业的人力资源管理政策则显得尤为重要。如果分公司对集团企业部署的管理政策置若罔闻或阳奉阴违，那么集团化管理的决策将成会成为“空中楼阁”。例如人才录用方面，分公司新增或招聘人员编制要受集团限制，人事自不足，可能会导致其运用长期临时用工的方式擅自录用人员，规避集团公司对于其正式员工编制总量的控制管理。
三、集团化企业人力资源管理风险控制措施
1.建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式。人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，包括以人为中心和以物为中心两种。在物质极端丰富和经济发展速度极快的今天，广大企业的人力资源管理模式都开始采取以人为中心的模式。因此，要建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式，就要在坚持以人为中心的基础上开展。如，在人力资源管理的六大板块中，以企业文化作为纽带把成员企业进行连接，进一步规范岗位职责，将考核KPI等指数、考核过程进行公开化和透明化。除此之外，定期对员工进行各类岗位职责和行为规范制度的宣教，加强集团企业和分子公司之间的交流和沟通。尽管按照公司组织架构和产业特性，集团企业、子公司和分公司之间，以及分、子公司之间必然存在一定的管理和文化上的差异，但是在完成集团整体战略规划的前提下，集团企业需要与其所属产业增加交流和沟通，多组织些与集团化的集体活动，让各成员多方位了解和领会集团企业的发展目标和规划，增强成员企业和全体员工的归属感，有助于集团各方面管理政策的落实。
2.强化集团管控机制，将监管结果与绩效挂钩。集团化企业内部监管机制是以管控促规范，目的是促进企业经营流程的合理化和规范化，确保集团化企业各项方针、目标的贯彻执行，进而提升集团化企业自身的经营管理水平。加大集团管控力度有利于统一集团各成员企业的工作思想，提高效率，确保集团内部资源的有效配置和协同效应，发挥集团的整体优势，有序推进集团战略的贯彻实施。集团化管控遵从于“共性要求和个性管理”相结合的原则，贯穿于企业运营管理的全过程，包括人力资源管理、财务管理、资产管理、运营管理等各方面，既有集团整体的战略要求，也有针对各成员企业不同的管控思路。对于集团化企业人力资源管控而言，重点之一在于人力资源总体规划，也就是对成员企业岗位编制总量的控制；二是对成员企业人员“进出口”的控制。无论何种用工形式都应纳入管控范围内；三是薪酬绩效管控，包括工资总额预算和重点关键岗位人员的工资标准执行。为使集团人力资源管控措施落实到位，集团化企业应该更加注重过程管理，加大对各成员企业管控措施执行情况的检查与考核力度，并将检查结果与各成员企业绩效责任指标考核挂钩，对因未按规定程序和要求进行管理的行为，制定相应的处罚措施。
3.融入现代化信息技术，完善人力资源管理系统。对于集团化的跨地域跨行业的管理，现代化的信息技术能够帮助其完善人力资源管理系统，并进一步提升其人力资源管理的效率。利用信息系统平台，可以将人力资源管理的主要环节均涵盖在内，并结合集团化企业经营管理发展的要求，固化人力资源管理流程，将系统应用融入日常管理工作中，强化对集团各产业员工人员编制、岗位及工资薪酬分配的动态控制，降低集团化企业的人力资源管理风险，提升集团化企业人力资源管理工作的规范性、系统性和有效性，不断促进人力资源管理工作层次提升。
总之，在未来的发展历程中，企业一定要从自身的特点入手，利用现代化信息技术不断完善人力资源管理体系，提高人力资源管理的安全性。
参考文献
[1]张彦波.企业人力资源管理风险的预警与控制研究[D].西安理工大学，2010
[2]汪平富.集团企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J].科技创业月刊，2010（7）
[3]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J].产业与科技论坛，2007（6）
【关键词】人力资源管理；风险控制；措施
所谓人力资源管理的风险是指企业在进行人力资源管理过程中，遭受损失的可能性。随着我国社会经济的不断发展，人力资源在企业发展中的地位日渐突出，越来越多的企业都开始极为重视人力资源管理，希望通过高质量的人力资源管理来提升企业的管理水平，进而使企业在激烈的市场竞争中更加具有竞争力。但是由于诸多方面因素的制约，使得我国很多的企业往往只重视人力资源管理的一些具有操作工作，例如：招聘、考核、培训、薪酬等，忽视了人力资源管理过程中存在着各种各样的风险。忽视人力资源管理中的风险问题，不能将其控制在合理的范围内，不仅会严重影响企业人力资源管理水平的提升，更会为企业将来的发展埋下隐患。因此，加强对我国企业人力资源管理风险控制的研究就显得尤为重要和迫切了。
一、树立正确的人才观，合理人才消费
随着我国社会经济发展，尤其是知识经济到来，使得很多企业都认识到高素质、高学历人才对企业发展的重要性。一般而言，高素质、高学历的人才对发展是具有很大的推动作用。但是对于一个企业而言，人才学历构成应该是低中高合理搭配。但是，由于没有树立正确的人才观，很多企业的管理者往往简单的认为高学历的人才就好人才，就是企业需要的，其不仅可以提升企业的人才素质，更是企业实力与资本的象征。正是这是错误的思想，使得部分企业在人才招聘中，一味以学历来衡量人才，这不仅导致企业找不到企业真实需要的人才，而且使得企业背负了沉重的成本开支，同时也阻碍了一些没有较高学历的优秀人才进入企业，增加了企业人力资源管理的风险。为了解决好这个问题，我国企业应该从一些几个方面入手：一是要树立正确的人才观，不能一切唯学历论来衡量一个人才的综合素质，而是要全方面的考察一个人才的素质，进而使企业招聘人才的制度更加合理、更加人性化；二是合理人才管理成本开支。企业是自负盈亏的市场主体，尤其是在激烈的市场竞争中，企业更要注重企业成本控制。高学历人才意味着企业需要支付较高的薪酬，但是对一个企业来说，并不是每一个工作岗位都需要高学历的人才，例如：营销类工作岗位等，这就需要企业理性的进行人才消费，最大限度的以适当的成本，获取最适合的人才，这不仅可以做到“人尽其才，物尽其用”，更可以节约企业成本，降低企业发展中的风险。
二、满足人才发展需求，降低企业人才管理风险
为了可以进一步降低企业人力资源管理风险，留住人才我国企业应该要做好以下几个方面的工作：
1.构建一个有市场竞争力的薪酬制度
在市场经济条件下，薪酬在一定程度上已经成为人才价值的标尺。虽然吸引人才加入企业的因素很对，但是薪酬待遇仍然是其中一个极为关键的因素。因此，企业也应该要认识到这点。在构建企业薪酬待遇制度时，一定要保持薪酬制度具有相当的市场竞争力，这一方面可以吸引更多的人才，更为主要的是可以留在人才，避免人才的大量流失，以保持企业人才队伍的稳定。
2.拓宽企业员工的发展空间
每一个员工都希望自身的价值得到实现。如果企业无法帮助员工实现其价值，员工离职倾向就会大大增加。为了可以留在员工，企业应该要尽量拓宽员工的发展前景，最好是促使员工与企业形成一个共同的奋斗目标，使员工与企业一起努力，一起成长，从而激发员工的潜力，使员工在企业发展中实现自我价值，企业在员工实现自我价值中发展壮大。
3.营造优质的企业文化氛围
随着现代企业制度的不断确立，企业文化在企业发展中的作用愈发突出。对于现代企业而言，做好企业人力资源管理需要构建一种有利于企业人力资源管理的企业文化，以便可以通过文化来有效的激励员工，提升企业内部的凝聚力，使员工愿意认同企业行为，并愿意为之而努力。
4.为员工工作创造一个良好的工作环境
一方面是物质环境，保证员工可以在一个优质、安全、舒适的环境下工作；另一方面是良好的人际关系环境。在很多研究中都表明，较差的上下级与同事关系都会促成企业员工离职。这就需要企业可以为员工创造一个良好的人际关系环境，使员工可以在一个融洽、和谐、轻松的环境中安心工作。
三、做好离职人员风险控制
对于一个企业来说，员工离职是不可避免的事情。但是很多的企业往往都不重视离职员工的风险控制，只是简单的将员工离职看成是员工想另谋高处，并不是特别重视员工的离职风险控制，而只是简单的要求离职人员交代好工作就可以了。而忽视了员工离职后产生的一系列后续风险，例如：透露公司秘密等。企业要想控制好离职员工风险，就必须要完善离职员工流程，保证员工离职后不会对企业发展产生威胁。完善的离职流程构建，企业需要做好以下几个方面的工作：首先是企业准备好各项清退材料，并要求离职员工在上面签字，企业也必须对这些材料进行存储备份；其次是对每一个离职员工都需要做好离职记录，记录应该包括离职时间、离职理由等；第三是要与离职员工签署保密协议，尤其是对于掌握企业核心商业信息与技术的离职员工，企业更是要与其签署完善详细的保密协议，以防止企业商业信息与技术的泄露；最后，做好与离职员工在工资结算、保险等方面协调工资，避免日后不必要的纠纷出现。
参考文献：
1.风险的定义
风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。
2.风险控制的定义
风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。
二、人力资源管理风险识别和评价
根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。
1.员工风险源
（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。
2.企业风险源
（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。
3.建立风险源管理程序
风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。
4.风险评价
应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。
三、人力资源管理风险控制
企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。
1.全面性体检
企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。
2.合法用工，提供保障
合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。
4.管理风格的艺术化
企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。
5.任职能力是基础，职业发展是动力
有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。
6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗
关键词：企业；人力资源管理；风险控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年7月29日
随着市场竞争的激烈化，企业已由资本、规模的竞争转移到了人才的竞争。这就需要企业做好人力资源管理风险的控制工作，积极留住人才、吸引人才，促进企业的可持续发展。
一、企业人力资源管理风险产生的原因
企业人力资源管理中会面临各类的风险，风险的产生是由内外因两方面造成的，企业若要有效控制人力资源管理风险就必须对产生原因加以分析，这样才能找到解决问题的对策。目前，企业人力资源管理风险产生的原因主要有以下几个方面：第一，社会人文环境。企业的经营生产是在社会环境下进行的，在进行人力资源管理过程中也受到了社会环境的影响。社会人文环境对人的心理、性格、行为等有着重要影响，员工处在良好的社会文化中可以培养其积极的心态，反之则会使员工的思想和心理遭到冲击和污染，从而影响到企业发展。因此，社会人文环境会对企业的人力资源管理带来风险；第二，经济因素。员工行为受社会经济因素的影响也很大，当社会经济处在低迷时期，部分企业会进行裁员而控制成本，面对较高的失业率，员工会积极工作，一般不会主动离职。而当社会经济处在高速发展时期，社会对人才的需求量增加，从而提供了较多的就业机会，员工需求也会随之增高，为防止员工跳槽而带来的人才流失，企业则需要满足员工的多样化需求而留住人才，确保企业能够正常经营生产。因此，社会经济因素也是企业人力资源管理风险产生主要原因之一；第三，人力资源的流动性。每个员工都有自身的思想行为，当其在所处的企业中个人利益和个人需求不能得到满足时，员工会考虑到自身的职业规划和发展而寻求另外一个可满足其需求的企业。员工的这种流动性使企业难以拥有终身雇员，从而造成了企业人力资源管理风险。
二、企业人力资源管理风险控制主要措施
企业人力资源管理风险产生的原因有多个方面。作为企业的管理者，要认真从原因去分析问题，采取有效的措施控制企业中人力资源管理的风险，为企业吸引人才、留住人才，实现企业的可持续发展。
（一）建立规范化的招聘流程。人员招聘是企业控制人力资源管理风险的源头，企业在进行招聘过程中要制定详细的招聘计划，通过科学合理的招聘方式选拔企业所需的人才。在企业人力资源管理中，人员招聘是一项最基础的工作，这就需要企业跟上市场的发展趋势，改变传统的招聘方式，灵活机动的选拔企业长期发展所需的人才。首先，招聘前要了解企业具体职位的工作内容和对人员的要求，做好招聘前的分析工作，提前预防招聘的风险；其次，采取合适的招聘方式满足企业对岗位人才的需求。目前，主要的招聘方式有广告招聘、大学毕业生招聘、猎头行动、熟人介绍等，从员工在企业的长久发展来看，熟人介绍的招聘方式更能保持企业员工的稳定性，因为被介绍人与介绍人之间相互熟悉，之前有过共同的合作，这样被介绍人进去企业可以快速的适应环境而进入工作状态，而且日后若有意跳槽，则会因为这种熟络的关系而放弃跳槽的想法；最后，在招聘过程中要筛除经常跳槽的求职者。企业在招聘时不仅要重视应聘者的工作能力，还要详细了解其以往的工作经历，看看是否有频繁跳槽的现象，并了解其跳槽的原因。只有充分掌握应聘者的以往工作情况，才能为企业选出具有较高忠诚度和工作热情的员工，对企业的长远发展会有很大的益处。
（二）建立完善的培训程序。企业加强对员工的培训不但可以帮助员工提高专业知识和职业技能，还可以促进企业实现良好的经济效益。
首先，企业要明确培训目标。企业要从自身发展的角度出发，通过问卷法、访谈法、观察法等方式对员工进行需求信息的收集，确定培训的目标，确保培训工作行之有效。
其次，制定与实施培训计划。明确培训目标后，企业需要制定周密的培训计划，分阶段分步骤的逐步完成培训目标。在培训过程中，投入适当的人力、物力、财力，并分清培训计划的轻重缓急，将培训计划高效落实。
再次，做好培训的转化工作。对员工的培训是为了提高员工的专业知识和职业技能，使其在工作中有效运用所学到的知识，从而提高工作效率，促进企业的发展。这就要求企业完成对员工的培训后，要引导员工尽快将学到的知识运用到工作中。培训的转化工作主要包括：第一，培训内容与工作相结合；第二，加强员工在培训中的练习，使其掌握所学知识的应用条件；第三，加强员工间的交流和沟通，相互分享在工作中应用所学知识的经验和教训；第四，营造一个良好的环境，鼓励员工充分在工作中运用所学知识；第五，培训后加强对员工的指导，帮助他们在工作中高效利用所学知识。
最后，做好培训反馈工作。整个培训完成之后，企业要对培训结果进行评估，主动与员工进行沟通，了解他们对此次培训的看法，并观察员工在工作中是否因培训提高了工作效率和效果。通过培训后的信息反馈，企业可以发现培训的不足之处，为下一次的培训积累经验教训，从而促使培训质量的不断提高。
（三）建立开发式的绩效考核系统。在所有企业的人力资源管理工作中，绩效考核一直是重点和难点。企业只有制定一套科学合理，符合企业实际情况且具有可操作性的绩效考核系统，才能充分挖掘员工的工作能力和潜力，从而使企业实现经济效益，得到长久的发展。第一，完善制度，加强沟通。企业在制定绩效考核制度时要与员工进行充分的沟通和交流，确保制度的公平公正，而且要将绩效考核指标书面化，成为员工必须履行的契约，从而减少员工与企业的纠纷，促使员工在工作中有据可依；第二，明确绩效考核定位。企业通过制定绩效考核目标可以逐步实现企业的战略目标，因此企业要对绩效考核进行准确的定位，只有正确合理的绩效考核目标才能使企业在发展中一直走在正确的道路上；第三，评价者培训。企业制定科学合理的绩效考核系统需要对评价者的意识、观念、能力等进行培训，规范他们的决策行为，使其制定有效的绩效考核方案，防止出现考核偏紧或偏松的问题；第四，设计和实施绩效考核计划。企业在对员工进行绩效考核前要根据考核的目标设计一套严密的绩效考核流程，切记因为考核而考核，要将绩效考核作为企业长久发展的重要措施去做；第五，检查评价。企业开展绩效考核后要做好检查评价工作，不断地对考核结果进行总结，找出不足之处加以完善和发展。
（四）建立健全薪酬体系。合理的薪酬体系可以有效地提高员工的工作积极性和创造性，同时还可以为企业吸引人才、留住人才，为企业的长久发展提供不竭的动力。企业对员工的激励机制中科学合理的薪酬福利体系是最为有效的一项措施，对工作效率和效果不同的员工设计不同的薪酬福利待遇，可以起到事半功倍的效果。比如，针对企业的高层管理人员采取实施长期的奖励计划，可促进他们关注企业的长期发展，规避因获得短期利润而进行不合理的决策；对于企业的高级技术人员和工程师，企业要采取物质或精神奖励，促使他们不断对技术进行创新，提高企业的生产力；而对所有员工均可采取员工持股的激励计划，改善员工与企业的关系，促使员工关心企业的发展，共同承担责任。总之，企业要从实际情况出发制定科学合理的薪酬福利体系，提高员工的工作积极性，实现企业的可持续发展。
综上所述，企业在发展中面临着各种风险，而人力资源管理风险在根本上制约着企业发展。企业人力资源部门要在员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬制度等方面采取有效措施，做好企业人力资源管理风险的控制工作，促进企业的可持续发展。
主要参考文献：
[1]杨昱莅.人力资源管理中的风险管理研究[J].企业导报，2010.5.
关键字：人力资源 风险管理
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
一、企业人力资源风险管理的必要性
1.可以提高人力资源管理的整体性效果
人力资源管理各模块之间具有密切联系，是一个不可分割的整体。然而，每个环节又具有各自特征，存在不同风险。将风险管理运用其中，在保证各环节顺利进行的前提下，更进一步加强彼此的联系，使它们在战略的整合下共同发挥作用，支持企业的经营管理。
2.具有支持性，使人力资源战略更好的支持企业战略
人力资源战略的出发点和落脚点，是从人的角度支持企业战略的实现。人力资源战略管理是一个与企业战略动态匹配的过程。企业面对复杂多变的环境，是存在很多风险。人力资源战略要真正支持企业战略，那么也应该具备风险管理意识。
3.提高人力资源战略的适应性
风险管理有助于人力资源战略适应环境的变化。战略的确定，以对未来变化的预见为依据；战略形成之后，也不是一成不变的，而要视宏观和微观环境的变化，及时进行战略调整。风险管理的一个重要意义在于，能够保持对环境变化的敏感，使人力资源管理主动地适应环境的变化。
由此可见，在知识经济的大背景下，人力资本不仅是现代型企业高产出的资本，更是其高风险的资本，如果现代型企业缺失了风险管理，其后果将是毁灭性的灾难。风险管理作为现代型企业人力资源管理的重要环节，直接影响企业战略发展。
二、企业人力资源管理风险的成因分析
关于人力资源风险的起因，应该从非人为的和人为的两个方面来考虑和分析，即人为因素和非人为因素。这是从人力资源管理对象的角度进行划分的。非人为的因素在于人的心理、生理的复杂性。人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产权。而正是人力资本产权的自主性、排他性和可交易性的特征导致了人才外流或无所作为这样的风险。从人力资源管理过程的角度分析，人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性;一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。
1.人力资源本身的风险
人力资源这一概念最初由美国管理学家德鲁克在1954年提出，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是他是人”，也正是由于人的特殊性决定了人力资源本身的风险。
(1)同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体――人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。
(2)人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。
2.人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理，以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
三、人力资源管理的风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。
比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%
（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、人力资源管理的风险监控
风险管理是企业管理中的重要内容，风险管理机制更是企业管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。
1.风险识别主要是确定何种风险可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。一般来讲，风险识别是一个反复进行的过程，由项目主要成员、企业风险管理小组分头进行，尽可能地识别出项目可能存在的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见风险来源。
2.风险分析是评估已识别出风险的影响和可能性的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的风险对项目目标的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定。项目的风险指数是一个有效的指标，代表整个项目的风险程度，同时该指标也可以用于横向比较不同项目之间的风险程度。
3.风险应对主要是针对项目的风险开发来制定一个风险应对的方案，提高实现项目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每个措施必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。
4.风险监控主要是在项目执行的过程中，跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减少风险的有效性。风险监控是项目整个生命周期中的一种持续过程，随着项目逐渐的推进，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能有预期的风险消失。
参考文献：
1、徐军,任勇,王松;论企业人力资源风险防范[J];湖南广播电视大学学报;2004年01期。
关键词：人力资源管理 风险识别和评价 风险控制
当今大部分企业在其生存和发展的过程中，风险意识逐渐强化，很多企业通过质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系的建立、实施和改进，将技术、安全和质量风险控制列为企业日常管理必不可少的程序，然而却常常忽视人力资源管理中的风险控制。实践证明，很多的技术、质量、安全、资金风险都与人密切相关，所以企业应采取确实有效的措施预防和控制人力资源管理中的风险。
一、基础概念
1.风险的定义
风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。
2.风险控制的定义
风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。
二、人力资源管理风险识别和评价
根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。
1.员工风险源
（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。
（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。
2.企业风险源
（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。
（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。
（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。
3.建立风险源管理程序
风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。
4.风险评价
应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。
三、人力资源管理风险控制
企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA 过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。
1.全面性体检
企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。
2.合法用工，提供保障
合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。
另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。
4.管理风格的艺术化
企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。
5.任职能力是基础，职业发展是动力
有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。
随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。
6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗
通过为员工提供情商方面的学习和培训，定期邀请心理专家来企业开设压力管理、挫折应对、职业心态、保持积极情绪等一系列课程，有针对性地帮助员工解除心理压力。
同时企业可设立心理咨询机构或与专业心理咨询机构合作，提升员工对心理问题的认识，为员工们搭建良好的心理治疗平台，及时调节员工心理，解决员工的心理障碍。通过定期给员工开展心理咨询和测试，早期进行预防和治疗心理疾病。
综上所述，企业应当重视人力资源管理中的风险控制，建立和完善风险管理机制，将人力资源管理的风险控制落实在日常管理工作中，提高企业的抗风险能力，确保企业的可持续性发展，实现企业战略目标。
【关键词】制造型企业；运营风险；控制
0.绪论
企业运营作为决定企业成败的关键性环节，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。运营是面对生产经营过程的，环境的变化及内外因素的难以预测性决定了运营具有风险性，风险因素对企业运营水平和运营效率具有十分重要的影响，避免毁灭性的风险要比获取超额利润更为重要，这已是现今企业界形成的共识。作为制造型企业，强化运营风险管控尤为重要。尤其是在当前大力倡导振兴中国装备制造业的大趋势下，我国制造型企业大力提升企业运营水平志在必行。本文从产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险四大主要运营风险维度出发，识别出每个风险维度的重点风险事件，并提出针对性的管控建议。
1.运营风险识别与分析
1.1产品质量风险
作为制造型企业，产品质量是企业的生命线，影响产品质量的因素很多。从风险来源上看，是多方面的，既包括来自原材料采购的风险，又包括工艺设备变更及法规技术要求变更导致的风险。产品质量风险有三个要素：风险发生的可能性、风险的严重性、风险的可检测性。风险的可能性，即在过程或是工艺中风险是否存在，存在哪些风险及其发生的可能性；风险的严重性，是指当可能发生的质量风险发生后对产品质量造成的后果的严重程度，严重程度可以度量；风险的可检测性是指风险在将要发生或者已经发生后是否可以容易被发现。
风险事件――产品质量风险
1.2人力资源风险
企业作为一个经营实体，经营业绩会受到企业人力资源方面的影响，除了经济环境变化、政治法律法规的变化等外部因素会企业的人力资源管理构成影响，更重要的是人力资源风险因素存在于企业内部。人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，但企业人力资源规划工作的影响是十分重大的。企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面，甚至可以用“后患无穷”、“不可估量”来形容。
风险事件――人力资源风险
1.3技术风险
在市场竞争日益激烈的今天，技术创新是一个企业生存和发展的基本前提，在企业获取竞争优势，构建核心竞争力，以及决定竞争成败的过程中起着决定性作用。在装备制造业领域，目前大多数企业缺乏新技术、新产品的研发投入和力度，对于传统产品市场来看，随着国家产业结构的调整难再有大幅度的提升和发展，对于新兴产业市场，由于技术投资收益难以预测，产品还有待市场进一步验证，多数企业也不敢有大的投资，以规避技术风险。
风险事件――技术风险
1.4投资退出风险
项目退出是项目盈利能力、运营策略调整等因素来做的决定。项目盈利能力可能是企业考虑投资退出最直接的因素；从运营调整角度看，企业选择主动退出投资主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或核心业务不相符；企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资；投资项目公司因合并、分立、购并及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大于己不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。对于企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。
风险事件――投资退出风险
2.运营风险管控建议
2.1产品质量风险管控建议
首先要从原料与辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和集团管理等各个方面采取切实有效措施，为产品的生产与加工提供必要的生产条件；其次，应建立健全统一的质量保证体系确保产品质量的稳定；第三要强化全体员工的质量意识，加强对有关员工的培训工作，切实把好品牌的质量关。
2.2人力资源风险管控建议
制定人力资源发展规划并规范管理模式，实施有效的激励措施，塑造企业文化，凝聚团队力量。
2.3技术风险管控建议
技术风险的管控需要从前馈控制、同步控制和反馈控制三个方面来完成。前馈控制即在立项阶段就要充分估计自己的资金实力和筹资能力，同时加强管理保证财务状况良好，并确保技术创新资金及时供应，或预先提留专款专用；同步控制即要进行新产品的市场测试；反馈控制即收集顾客对技术创新产品的反馈信息，根据意见进行识别和分析，对产品加以改进和完善。同时分析产品的市场占有率及其增长、销售收入及其增长、销售利润及其增长等各项市场和财务指标。
2.4投资退出风险管控建议
对投资项目的运营情况进行分析；根据领导批示对准备放弃的投资项目进行退出可行性研究，起草投资项目的退出方案；根据专家意见调整完善投资项目退出方案。对分析报告、投资项目退出方案进行审核；投资委员会根据提交的投资项目退出方案对退出的渠道、价值和时机进行评估，给出委员会专家意见。
3.研究结论
运营风险作为风险管控领域最为重要的一环，已成为企业关注的重点。本文对运营风险事件及其影响进行了识别分析和界定，并针对研究结果，给出了降低制造型企业降低运营风险的管控措施和建议。
通过以上研究，本文可以得出以下结论。其一，本文根据风险的来源不同，创造性的将战略风险分成四种：产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险。其二，文章分维度、分层次对制造业企业运营风险进行了分析，找出了各个维度中的重要风险事件，并对各领域风险表现形式进行了探讨。其三，文章从产品质量、人力资源、技术、投资退出四个方面分别对制造业企业如何进行运营风险管控给出了对策建议。 [科]
【参考文献】
[1]杨华江.管理视角下的集团公司内部控制体系[J].财会研究，2010（2）.
[2]周敏.浅谈资本运营中的风险管理[J].商业经济，2011（18）.
[3]任秀梅，施继坤.国有企业资本运营风险机理透析[J].理论前沿，2007（6）.
关键词：国有企业；人力资源风险；管理；对策
一、企业人力资源风险管理的程序和策略
1.企业人力资源风险管理的程序
人力资源风险管理的过程必须一般有以下几个步骤：(1)风险的识别；(2)风险的衡量；(3)风险的控制与处理；(4)风险管理效果评价与预警。
人力资源风险管理的主要是为了控制与处理风险，减少和避免损失，保证企业人力资源管理活动的顺利进行，进而提升企业核心竞争力。在目标的指引下，探索出各种识别风险类型、估计风险的大小的方法和工具，然后采用各种有效的风险管理工具进控制、规避以及转嫁风险，实施风险管理，最后进行风险管理效果评价。此外，企业应该建立起一套合理、完整的人力资源风险管理的预警管理体系，把握风险的动态，以实现风险管理的目的。
2.企业人力资源风险管理的策略
(1)风险规避策略。风险规避就是将可能产生的风险扼杀于无形之中。以避免造成损失。例如某位员工存在一定的风险，可以进行辞遇人力资源招聘的时候进行合理筛选，不录用可能会有风险的应聘者，这些风险也就不会产生，这也是面对风险最有效、成本最小的处理方式。但是由于人力资源风险产生的因素包括很多方面，无法完全去避免所有风险。(2)风险控制策略。风险保控制就是尽可能控制风险发展趋势，降低其发生的可能性。例如企业通过采取合理安排车间布局、进行职工安全教育等风险保护策略，就可以减少员工发生工伤事故的可能性。科学合理地采取激励约束机制进行人力资源管理，提高员工对企业的忠诚度，就会减少人力资源非正常流失的可能性等等。(3)风险减轻策略。风险减轻策略是指减少风险造成的损失。例如对企业生产经营活动中的关键部门的关键人才，企业管理层在日常经营活动中应该逐步培养有潜力的人才，能力和忠诚度俱佳，能够随时接班。当出现关键人才流失的局面，接班人可以顶上来，能够减少损失。同时在签订工作合同时，可以规定员工在非工作时间不得参与与本企业竞争活动，人员流出后在若干时间内不得进入同行业企业等条款，也是企业用来减少风险损失的有效策略。(4)风险转移策略。风险转移是指事先以合约或者协议的形式将部分可能产生的人力资源风险转移给其它组织或个人。比如现在很多国有企业采取了人力资源外包策略，这样风险就不必自己承担。(5)保险策略。保险策略是现代企业人力资源风险管理的一个很重要的策略。从风险管理角度讲，它是以一种合同形式来进行风险的转移，从社会角度讲，这不仅是风险转移而且是风险的减轻，这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合风险和企业人力资源风险状况来选择哪些风险参与保险。
二、国有企业人力资源风险管理的对策
1.提高国有企业人力资源风险管理意识
国有领导层应该正确、客观地对待人力资源风险管理，在思想上高度重视，树立风险意识，并在企业中建立风险管理文化；成立专门的调研小组，对企业发展历史中的人力资源风险进行实地调查研究，摸清其形成原因、发展规律和未来走势；成立相关的领导班子，并建立一套完整的制度，塑造人力资源风险管理机制，进行有效监控，提高企业应变人力资源风险的综合能力。
2.健全国有企业人力资源风险管理机制
(1)建立一支高效的风险管理团队。由于人力资源风险的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企业内各部门、各单位的合力完成。因此，一个蓬勃发展的企业应该有一支高效、快速的风险管理团队，而这个团队的组成主要有两部分：高层管理人员和各方面优秀的人才。企业平时的人才资源储备情况很大程度上决定了企业在面对风险时的表现。(2制定风险管理计划。对于风险来说，最好的处理方式是预先识别并采取相关措施进行遏制。但由于人力资源风险的必然存在性，制定一套合理的风险管理计划，未雨绸缪，是必须的。这样当风险来临时，便能够从容地采取有效地措施使损失降到最低。(3)进行风险管理知识培训。员工是企业中最重要的人力资源，企业的经营活动主要由员工来完成，企业的发展也是由员工来推动。人力资源风险的一部分来源于员工。因此有必要定期开展风险管理讲座，专题报告，对员工进行风险管理培训，一方面向要强化风险意识，深刻认识风险的危害性，防微杜渐，从小事严格要求自己，另一方面要提高员工对风险的事先控制，事中处理，事后总结的能力。(4)建立风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理过程中，风险预警管理体系是很重要的一部分，它能够及时的监控风险的动向，关注其变化，采集有用的信息，分析和判断风险的状态，为企业的经营者进行风险管理提供合理、及时的决策依据。(5)建立人力资源管理信息系统。信息不对称是导致人力资源风险的关键因素，因此应该建立人力资源信息管理系统，并不断进行完善，同时加强监督管理和考评工作。系统信息包括企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括：在职员工信息、在职管理人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、管理人员工作动态信息、人才储备信息等，能及时反映人力资源信息，进行风险预警。企业的外部信息包括：竞争对手人员的信息、行业人才需求信息、行业人才供应状况信息等。这样，企业可以准确了解竞争对手和同行业中的人力资源信息，做好相关准备工作。
3.全面管控人力资源各模块的风险
(1)招聘风险管控。招聘风险主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。应对招聘风险，首先应做好详细、明确的工作分析，包括工作空缺以及适合该项工作的人才类型等。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。其次进行人员需求评估，除了生产和销售需求之外，还要考虑其他几个方面的因素：可能的雇员流动比率、雇员的质量与性质、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定、导致生产率提高的技术与管理方面的变化、本部门能获得的经济资源。员工测试是对员工个人特质进行评测。(2)培训风险管控。培训风险主要来源于员工频繁的跳槽。跳槽频率不断升一方面，应选择对企业忠诚度较高的员工进行培训，避免在有跳槽想法的员工身上投入资金和精力。另一方面，不建议在试用期内培训员工，单次培训投入人力和无力也不宜太多。还有，为防止受训员工的流失，可以采用协议或者合约的形式进行约束，比如接受培训后一定期限不得跳槽，跳槽后腰给予公司一定的金额赔偿等，并保留相关凭证，以备不时之需。(3)绩效考核风险管控。工作绩效考核主要包括三个方面：评估工作实际要求、评价工作绩效、提供工作总结。因此，国有企业应选择正确的评价工具，建立合理、完善的评价体系，指定相关评价制度，始终以公开、公正的原则进行绩效评价，这样就能很大程度上防范绩效考核风险。(4)离职风险管控。这是人力资源风险管控中一个重要的部分。在离职或者即将离职的员工中，很多存在着对公司的负面情绪，不满待遇、工作条件或者怨恨没有得到应有的重视，甚至有部分对企业产生报复的心理，比如在即将离职工作工程中有意损害企业设施、散布不当言论，或离职后跳槽至同行业竞争对手，泄密企业有用信息等都会危害企业。这种情况下，对于即将离职的员工，可以采取更加严格的监管手段，以防止其对企业造成的破坏。而对于重要部门的技术人员，管理人员离职，可以通过法律手段进行限制其违法、违纪的行为，签订离职相关限定条款。(5)激励风险管控。激励的最终目的在于留住优秀人才，并使人力资源效用最大化。从策略上进，可以分为正向激励和负向激励；正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有两种形式，一种是奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励，另一种是信任、表扬、提拔等精神奖励，而负向激励的目的在于使员工产生危机感，督促员工始终保持良好的职业道德与行为习惯，主要形式有批评、罚款、降职、淘汰等。两者缺一不可，相辅相成。在激励过程中，最重要的原则在于合理和公正。合理是不进行无效的正向激励和过度的负向激励，公正则是激励尺度上要采用同一标准，同工同酬、同绩同赏、同错同罚，特别是薪酬待遇上尤其需要注意这一点，让员工能争取评估自己的价值。
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