时间：2023-10-05 10:28:40
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关键词：医院 财务预算 对策
一、医院财务预算管理的重要意义
医院财务预算是指医院结合自身的发展目标和工作任务，在预测和决策的基础上，围绕医院战略目标，利用数字的形式对未来一定时期的资金投放和各项收支及经营成果分配等资金运作所做的具体安排。财务预算是一种重要的财务管理手段，对医院的生存和发展有重要意义。首先，财务预算管理能够更加明确医院的战略目标，同时由于医院各部门都积极参与到战略目标的制定和管理中，继而使财务预算管理水平得到有效提升。其次，由于财务预算管理工作需要医院各部门的有效参与，因此财务预算管理能够将医院的经营目标具体落实到各部门、各科室，使其经济责任更加明确，同时也有利于对财务预算执行出现的差异进行有效的控制，最终有利于医院经营目标的实现。最后，财务预算管理工作可以加强医院各部门、各科室的沟通与协调，通过医院不同层级岗位人员的参与推动内部控制体系的完善，使医院的管理水平得到进一步提升。
二、医院财务预算管理工作存在的问题
（一）财务预算管理没有得到应有的重视
由于医院本身性质的特殊性以及医疗市场的相对封闭性，导致医院的竞争意识和管理意识相对滞后，致使财务预算管理观念相对薄弱。当前部分医院的财务预算管理没有得到领导层的重视，当年的财务预算工作一般由医院的财务部门根据年初上级主管部门的规定格式进行编报，年末将预算实际发生数与预算作对比，这样预算工作就大功告成了。在此过程中，医院领导层很少参与到预算的编制和执行中，继而使财务预算管理很难发挥其应有的作用。
（二）财务预算内容存在不合理之处
部分医院财务预算内容不完整。目前，医院财务预算仅限于医疗收入、药品收入等业务性收入的预算和日常费用的支出预算，没有筹资预算、现金流量和资本支出预算，这给医院的资金管理带来很大风险。同时，当前医院药品成本占医院总成本的比例越来越大，但多数医院既没有采购预算也没有库存限额管理，致使医院药品库存管理不善，成本控制乏力。此外，一些医院编制的财务预算没有全面反映本单位的发展前景，也没有从本单位管理的实际需要出发，财务预算的存在只是为了应付上级主管部门的财政预算需要。
（三）财务预算编制缺乏科学性
部分医院预算编制方法单一且落后。长久以来，大多数医院都习惯采用“基数法”编制财务预算，即根据上一年的基数加本年度增减因数来确定年度的财务预算收支规模，此种方法编制的预算缺乏真实性和可靠性。同时有些医院在正式编制财务预算之前，没有认真总结、分析上年度预算的执行情况，也没有对本单位的财务收支和业务活动等信息资料的变化情况进行细致研究，增大了财务预算编制的盲目性。此外，目前，医院财务预算的编制工作大多由财务部门负责，与医院内部各部门、各科室的沟通协调少，导致编制的预算缺乏普遍可操作性。
三、完善医院财务预算管理的对策
（一）树立财务预算管理理念，重视财务预算
首先，医院应广泛宣传财务预算管理的重要意义，医院领导层应以身作则，树立高度的财务预算管理理念；同时也应使财务预算管理的理念深入到医院的每个层级、每个员工上，促使医院全体员工都意识到财务预算管理不但可以优化资源各类资源配置，还能提高医院财务管理水平，真正帮助医院实现价值最大化。其次，医院还应建立完善的财务预算管理制度，并根据外部市场和医院内部发展的需要，实时完善和补充财务预算管理制度的内容。此外，医院还应注意确保财务预算管理制度作用的有效发挥，切不可将预算管理制度有章不循、束之高阁、流于形式。最后，医院应通过培训学习等手段努力提高预算管理人员的业务素质或思想道德水平，这样才会使预算编制、预算执行、预算监督等工作更有成效，继而提高财务预算管理的水平和效果。
（二）完善财务预算内容，实施全方位的预算管理
不全面、不科学的财务预算内容难以发挥应有的作用，因此，医院应努力完善财务预算内容。首先，当前，部分医院只重视医疗收入、药品收入和日常经费支出等财务收支指标的预算，忽视非财务收支指标预算。因而，医院应改变这种错误的传统观念，把财务收支指标预算和非财务收支指标预算放在同等重要的位置上，同时还应重视非量化指标预算，而不仅仅只注重量化指标预算。其次，医院在编制财务预算之前应充分收集与财务预算有关的历史信息和资料，并对这些历史资料进行全方位、细致的研究和分析，这样编制出的财务预算才能真实、全面反映医院的发展前景，继而使财务预算更好的为医院的发展服务。
（三）改进财务预算编制方法，提高预算编制的科学性
财务预算的编制既要求符合医院整体发展的需要，保证医院的可持续发展；又要兼顾医院各部门、各科室和员工的实际工作能力，以便使各科室和员工顺利的完成预算目标。首先，医院应摒弃“基数法”的预算编制方法，可以采用零基预算法编制财务预算。但是医院财务预算管理涉及到很多项目、很多业务，不同项目、不同业务之间又具有不同的特点和规律，因此，医院应根据不同预算项目业务的实际特点和规律采用不同的预算编制方法，如：零基预算、弹性预算、滚动预算、固定预算等。其次，医院在编制财务预算时应做到“保证重点、兼顾一般、合理安排”。编制支出预算时应保证各项开支费用有足够的使用空间；编制收入预算时应采取谨慎的态度，不要随意扩大收入，更要注意上一年度的非正常收入不能编入财务预算中。
参考文献：
［关键词］财务预算管理;成本控制管理;财务预算管理制度
1我国医院财务预算管理与成本控制的意义
我国的医院财务管理工作处于初级阶段，受医院的财务管理工作压力影响较大，大部分医院的财务管理工作与经营联系较少，部分医院的财务管理工作人员对医院的经营、资源配置并无明确的了解。医院财务预算管理、成本控制的作用与价值在于，能够合理安排医院的资源与资金，通过改善医院的内部财务控制效果，促进医院财务管理透明化、合理化。尤其在医院机构复杂、工作人员较多的情况下，医院的财务管理透明化的要求更高，透明化管理的应用效果越强。资源节约型医院的构建，能够更加有效、合理地分配我国的医疗资源，促进医院经营能力与经营效率。针对制度相对老旧的医院，新的财务管理、预算管理、成本管理制度改革也能够进一步带动医院制度的改进。
2医院财务预算管理与成本控制的问题
(1)理方法相对单一。目前我国的医院财务预算管理、成本控制的管理方法存在一定的问题，部分管理人员的管理理念落后，在进行阶段性的财务预算管理、成本控制等管理工作中，管理方法直接影响了管理的科学性与系统性，但由于我国医院财务预算管理工作方法目前仍以粗放的管理方法为主，使得医院的财务预算管理与成本控制无法适应越来越高的卫生医疗条件要求。医院由于管理方法单一产生的预算管理与成本控制问题，则主要体现在对医院的资金流动科学性掌握不足，仅记录资金流动的盈亏，但并未对资金流动进行细化管理，尤其针对医疗机构的人员配置、设备配备与科研投入进行划分，导致医院出现资金不足、预算不足、成本控制失败等问题。(2)管理力度小、人员素质低。大多数医院的成本管理、财务预算管理，由财务人员代管，并未设置相应的管理人员，导致多数财务管理人员的专业素养相对较差。尤其一些老牌医院的财务管理人员，对预算管理、成本管理不够重视，也没有掌握相应的管理技能，利用“老办法”开展新工作，工作效果差，且无法保证管理质量。医院由于管理力度小、人员素质低产生的成本管理失误问题相对严重。此外，由于医院对成本控制与财务预算管理不够重视，导致预算不全面、成本管理不到位等问题，预算管理无法有效开展，管理效果也无法保证。(3)预算内容缺口大。预算内容缺口大，指的是医院的财务预算工作范畴问题，多数预算工作范畴较广，能够涉及多数固定预算与不固定预算。但医院目前的预算、成本控制，内容相对单一，财务人员对业务收入的重视程度更高，但对支出、现金流向等内容并未进行有效的关注和处理。造成医院的财务预算管理出现收支不平衡、经营资金不足、经济活动资金周转灵活性差等问题。一些医院甚至无法确保预算内容的合理性，出现严重内容缺口，增加了医院财务预算管理工作的压力。
3加强医院财务预算管理与成本控制对策
(1)完善财务预算管理制度。对财务预算管理制度进行明确与完善，是保证医院财务预算管理与成本控制的基础。针对部分医院管理制度落后以及管理职责划分不明确的问题，需要在医院开展财务预算管理工作前，增加对财务预算管理工作制度、工作规范的完善。杜绝照搬其他企业、其他医院的预算管理、成本控制制度，根据医院自身需求开展制度规划、完善。制度不但要保证医院预算管理工作质量，还需要对不同类型工作人员进行约束和监督，避免预算管理、成本控制不切合实际，或存在资金滥用问题，通过制度保证管理质量，约束工作人员工作规范性，提高财务预算管理与成本控制质量。(2)提高医院财务管理人员素质。财务管理、成本控制都对医院的未来经营能力、经营效果有较大的影响，因此需要由相对专业的人员进行管理。针对目前大多数医院的财务预算管理、成本控制人员专业水平不足的问题，需要对管理人员的素质进行提高。针对已经在岗时间较长，但并未有效掌握财务管理能力、素养较差的工作人员，需要医院对相关人员开展培训、继续教育等。对缺乏专业工作人员的医院，则要监督、敦促医院开展财务管理人员的招聘与培训。对存在其他部门、其他财务类型财务管理人员代管等问题较多的医院，则要利用细化部门职责开展管理。针对医院内的工作人员，则要为其讲解预算管理、成本控制的重要性，使其充分了解和重视成本管理、预算内容。重视成本管理、预算结果，严格按照预算管理、成本控制规范进行经营活动，促进预算管理、成本控制对预算能力的提高。(3)明确财务预算管理与成本控制等工作任务。针对当前我国医院对财务预算管理与成本控制等工作任务、工作目标不够明确、内容缺失等问题，需要对财务预算管理进行细化。将预算管理与成本控制同基本的财务管理内容相区别，充分保证医院财务预算管理与成本控制效果。总结出切实可行的预算管理、成本控制能力，增加医院对预算管理、成本控制的主动性、机动性和灵活性，提高成本控制与预算管理工作的有效率。针对一些医院存在预算管理内容缺失问题，医院要对预算管理工作进行细化，明确医院预算管理内容，尤其对预算管理与成本控制两种不同的工作内容进行区分，保证医院的预算资金同时尽量满足医院经营活动的资金需求。
一、医院财务预算概述
（一）含义
财务预算主要分为财务支出、财务收入预算，医院的财务预算是在以收定支、略有节余为原则的基础上进行医院各项费用支出、收入的预算工作。其中，财务支出预算不仅包括医院职工薪资、各项生活补贴，还有大量的药材费、医疗器械费、公务支出以及其他的卫生材料费用；财务收入预算包括盈利绩效、财政补贴、药品提成以及其他正规收入。二者涉及的资金金额数目都很大，而且直接关系着医院的后期发展。因此，必须对医院的实际情况进行了解，分析相关的财务数据，然后根据结果制定医院经费资源、卫生资源等其他资源优化规划和分配的方案，这不仅能保证医院的正常运转，还能提高医院的经济收益。
（二）作用
财务管理中一直是存有风险的，医院财务管理也不例外，而财务预算管理便是提高财务风险防控能力的有效手段之一。科学、合理地编制医院财务预算系统，均衡地分配资源、经费，有效地防范和规避财务风险。通过财务预算来发现医院现行财务管理制度中存在的问题，深入分析医院政策、各项业务、医疗技术等，掌握各环节的财务收支预算情况，比较实际工作和预算工作的差距，从而找出问题，提高医院的财务管理水平。
（三）现状
我国的医疗事业在社会经济和市场经济的推动下，在不断地改革和进步，而财务预算在其中发挥着不可替代的作用，是医院正常运行和长远发展的重要保障之一。重视财务运算，建立财务预算管理机制，提高医院在市场经济下的竞争力。但是，就目前的情况来看，部分医院的财务预算工作仍有许多需改进之处，这让市场经济下的财务预算工作受到了一定的制约。
二、医院财务预算管理的不足之处
（一）预算内容单一
相对于其他企业来说，医院的财务管理能力相对较弱，对财务预算的认识程度不高，导致其预算内容、形式都比较单一。预算的内容仅仅包括了医院日常的药品、医疗支出的预算，没有包含其他资本性支出和现金流量的预算，缺乏完善的预算内容。部分医院的财务预算编制不符合有关部门的规定，有的项目未经卫生行政部门进行审批，导致医院财务预算执行的随意性以及盲目性。甚至有一些医院设立财务预算部门，只是为了应对上级部门的检查，并没有发挥该部门的实际作用，这制约了医院财务管理的发展。
医院缺乏对财务预算管理的重视，仅流于形式，整体布局意识不强。大部分医院的财务预算工作仅仅是财务部门的一项日常工作，并没有被医院重视。用宏观的角度?M行管理，财务预算管理的很多作用不能得到完善，形同虚设，尤其是在市场经济下，很多医院仍然缺乏行业竞争意识，在预算管理方面表现出不同程度的主观性和随意性，导致资金调配不合理、效率低下。
（二）缺乏健全的财务预算体系和管理机制
没有完善的财务预算体系或者是没有健全的管理机制，医院财务预算中的各项业务将不能很好地衔接起来，医院的财务预算管理就会出现问题。在医院的财务预算管理中，往往需要相关的财务部门向上级报告，经审核后才能实施。但是财务预算是财务部门的主要工作，要保证该工作的全面顺利开展，财务部门就必须从医院的实际出发，和医院的管理层、各科室、各行政部门进行协调、沟通、合作。因此，健全的管理机制以及完善的预算体系，是提高医院财务管理水平的关键。
（三）缺乏科学的预算编制方式
就目前我国医院财务预算中使用的编制方式来看，很多编制方法落后并且缺乏科学性。通常都是通过以医院上一年的完成数作为基数，然后在此基础上进行增减。这种财务预算的编制方式缺乏足够的弹性，不能进行财务预算编制工作的滚动预算或者绩效预算。一些医院的预算编制方法虽然相对比较科学，但是实际执行力不强，无法真正发挥其作用。
一旦财务预算被设定了局限，其作用将很难发挥出来，很多医院的财务预算范围狭窄，只注重日常的财务收支，忽略了现金流的监管。预算表格的编制过于注重形式，缺乏全面统筹意识。一些医院仍在采用落后且单一的基数法进行财务预算，缺乏灵活或是滚动性的预算方法。
三、医院财务预算管理的改进措施
（一）正确树立医院财务预算管理理念
医院通过定期组织全体职工，尤其是财务部门员工进行培训，帮助员工树立节约意识、市场竞争意识，有利于医院展开全面的预算管理工作。充分利用医院各项资源，最大限度地优化现有的资源配置，以提高医院的市场核心竞争力为目标，全面开展财务预算工作。此外，还要充分考虑医院的实际运行情况，建立健全的财务预算编制制度，实现医院财务的科学化管理，提高资源、经费的利用率和回收率，以促进医院财务预算管理工作良好的开展。医院只有提高市场竞争力，不断提升自身实力，才能满足更多群众的看病需求。
（二）完善医院财务预算管理体系
医院可以建立财务预算管理小组，来保证财务预算工作能在医院财务管理中顺利开展。由财务预算管理小组领导的财务预算各部门以及相关的审计人员，和医院各科室、部门做好协调沟通工作，加强各部门间的配合度，相互协作完成医院的财务预算编制。
紧跟市场经济发展的步伐，改变传统的财务预算编制方法，结合医院自身的运转情况以及财务管理情况进行预算编制方法的改革和创新。例如，通过“零”预算编制方法，也就是以零作为财务预算的基础，进行编制，不包含会计运行时的各项支出、收入指标，首先确定医院的各项预算指标，计算医院的各项财政支出、收入，充分发挥预算编制的作用，以提高医院的经济效益。
（三）完善考核、审批制度
医院的财务预算工作不仅需要顺应医院整体的发展需求，还需要在整合资源的同时，保证医院的预算编制工作得到有效的开展。提高医院的财务预算编制能力，可以保证医院在市场经济中的竞争优势，实现医院的可持续发展。对医院各部门、科室以及相关员工的工作能力和水平进行评估，核对各项指标，将实际的收支和预算结果进行比较，进行绩效考核。采用滚动预算编制的方法制定年度财务计划，在平衡收支、以收定支的原则上，编制科学、准确的财务预算报告。此外，医院的财务预算管理小组需要按照医院的财务制度，对财务预算进行全面的严格审核，并纳入业绩考核体系。加强财务部门和其他部门之间的协作，明确各部门的详细收支情况，有效地提高财务预算的准确性和科学性。
四、结语
所谓预算管理制度是指对企业各主体在预算编制、执行、评价等过程中的责、权、利关系的规范。根据现代公司制企业中，财务管理是分层的，管理主体及其相对应的职责权利是不同的，财务管理突破了传统的财务部门财务的概念，是包括组织各层级都参与的一种管理行为，具体包括出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。与此相对应，预算管理同样也应是分层的，第一个层次是预算决策制度，它以《公司法》和《公司章程》中规定的公司治理结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算决策管理中的权责分配问题，公司治理原则和模式影响预算制度的设计；第二个层次是预算执行制度，它以企业经营的管理结构为基础，主要规范总经理以下各经营单位的在预算执行中的权责关系。第二层级的预算制度主要以企业的组织结构为基础，划分预算责任单位实际上是用财务语言对组织结构的重新诠释，目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、可衡量、可控制。
二、预算管理制度的内容
预算管理制度应包括两部分内容，一是规范股东大会、董事会、经营者与企业各部门管理人员预算行为的制度，主要是界定各方在预算决策事项中的权利、责任和利益，其依据就是公司法人治理结构，我国《公司法》规定在公司法人治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权；二是规范预算管理执行程序的制度，包括编制的程序与制度、监督与调整的程序与制度以及评价与报告的程序与制度等。
1、预算决策制度
决策制度要解决的重要问题就是要建立一个将决策管理与决策控制相分离的层级结构。决策管理是指在决策过程中制定或执行决策的活动，决策控制则是指在决策过程中批准或监督决策的活动。根据公司治理结构，一般都将决策控制权赋予股东大会和董事会，而将决策管理权赋予公司管理层，具体内容如下：
我国《公司法》明确规定：审议批准集团公司年度财务预算、决算方案、决定投资计划的权力在股东大会；股东大会拥有对集团公司预算的最终控制权。股东大会对预算管理过程的控制是间接的但又是关键性的，主要提出期望收益为预算设定目标底线。同时《公司法》规定制定公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会。董事会是预算管理的最高决策机构，它负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略确定公司年度经营预算和财务预算，并下达给负责日常经营的经理层。通常公司董事会会下设授权专门负责预算管理机构――预算管理委员会。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由董事会成员领导，成员由集团公司总经理及各部门主要负责人组成。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。公司经理的职权是组织预算草案及正式方案的编制，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。公司经理负责按照预算委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常预算目标的完成情况是考核公司管理层的主要依据。
2、预算编制制度
（1）预算草案编制制度
预算草案一般由各个责任中心依据预算原则编制。草案编制制度应规定公司总的预算内容以及各责任中心相应的预算内容。通常全面预算包括经营(业务)预算、财务预算和资本支出预算。不同的企业对预算内容有不同的规范，有的企业编制全面预算，而有的企业因各自特殊的原因只编制其中的部分预算。另外，预算草案编制制度应当根据不同的责任中心明确相应负责编制的预算内容。
（2）预算协调制度
预算草案肯定会与集团公司预算委员会的目标有差异，这时就需要进行协调并对预算草案进行修订。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。协商在集团公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。人们通常把协调工作称之为“讨价还价”。建立协调制度的目的就是尽量避免这一过程的主观随意性，增加协调、修正的客观依据。协调制度的内容包括确定协调主体及其协调的权力和范围、确定协调的原则和依据等等。通常协调主体是按层级划分的，例如，集团公司预算管理委员会负责审查子公司上报的预算草案，看其是否符合预算原则，是否与母公司要求的目标一致，其内容是否与其他预算单位的预算内容协调；子公司预算委员会负责下一级责任单位的预算协调工作。
3、预算监控制度
在预算执行过程中，上级预算领导组织负责对所属预算执行单位进行监督，预算执行单位必须接受上级预算领导组织的监督、检查和指导。
【关键词】高校后勤预算管理存在的问题对策
后勤部门是高等学校可持续发展过程中不可缺少的重要组成部分，随着高等学校教育教学体制改革的不断发展，高校后勤管理工作也在探索中不断前进，后勤预算的编制和执行已成为后勤管理的重要内容之一。加强后勤预算管理，科学编制年度财务预算，能够合理配置高校有限的资源，提高资金使用效益，从而促进高等学校教育事业的发展。因此，如何科学地编制后勤预算，加强对预算执行的控制和管理，构建科学、合理、有效的预算管理体系，是需要认真研究的问题。
一、高校后勤预算管理的现状
1.预算管理意识淡薄
现阶段，我国高等学校资金来源主要是靠国家财政拨款，学校无偿使用，学校对拨付给后勤的运行经费没有形成完整的考评机制。因此，许多高校后勤部门在资金使用过程中缺乏成本管理意识，不注意提高资金的使用效益，经费的预算管理意识淡薄。另外，后勤部门在编制预算时缺乏对后勤发展的预见性和连续性，后勤部门所编制的预算从一开始就缺乏约束力，难以对各项费用、支出有效控制，造成经济活动与财务预算的严重脱节，使预算管理形同虚设，随意更改预算支出的现象比较普遍。
2.预算编制缺乏科学依据
后勤预算的编制是依照高校编制财务预算的原则进行的，而高校编制预算是依据增量预算法，即通常所说的“基数法”，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，或根据国家拨款来进行“估算”，学校预算编制一直没有完全摆脱基数递增的模式。因此，后勤部门在编制预算时也沿用这一模式，对各服务中心申报的预算资料缺乏参考，对预算执行部门基本情况掌握不细，预算内容不全面，预算编制程序缺乏科学性、客观性。同时，各服务中心预算编制内容基本只涉及预算内的经费开支，而预算外及其他经费支出则没有列入年度预算内。
3.预算执行缺乏约束力
对预算进行管理不仅仅是简单的记录与核算，更为重要的是通过记录与核算所反映的数据，利用科学的分析方法，深入分析和透视数据本身的意义和内涵，为领导者提供全面的、有效的财务信息和决策依据。目前，后勤财务管理部门对财务分析滞后且分析内容简单，分析程度浅，仅仅是分析表面数据，忽视数据变化背后所反映的真正问题。这在很大程度上，导致了财务预算和财务分析难以发挥重要作用。预算执行过程中存在随意性，也削弱了预算的权威性、严肃性，使后勤财务预算约束力不够。
4.预算管理不连续
高等学校的年度预算是按会计年度编制的，从开始编制到实际批复所需时间跨度较长。在每年的12月中旬，学校计财处布置安排下一年度的预算编制工作，到次年4月底，各职能部门及学院的预算才能批复下达，历时近5个月时间。预算时间滞后造成一段时间的“预算真空”，这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。这样以来，使学校年初预算执行带有盲目性，不能发挥高校财务预算的监管作用，也影响了后勤部门对预算进行再次分配的进程，进而影响了后勤服务中心经济目标责任签订的时间。
5.预算编制人员业务水平有待提高
由于对预算管理认识不够，缺乏足够的重视，相当一部分参与后勤预算编制的人员不是专职人员。表现在预算工作中，缺乏对后勤运行与预算的关系的研究，缺乏对影响后勤预算的内、外部因素作经常、系统、广泛的搜集和分析整理，基础数据匮乏，随意性强，难以对后勤预算管理提出可靠依据。特别是在预算编制时，预算编制人员对业务活动及变化情况的认识具有相当的局限性，缺乏科学论证，因此难以保证后勤预算管理发挥应有的作用。
二、加强高校后勤预算管理的对策
1.提高对预算管理工作的认识
后勤部门在编制年度预算时应组织各服务中心召开会议，对预算编制工作进行动员部署，指出预算管理工作的重要性，明确预算编制和执行中的职责和权限，提出明确的工作任务和编制的具体要求。后勤财务部门应把预算工作做为财务工作的重点来抓，积极对参加预算编制工作的人员进行培训，统一认识，统一标准，确保所编制出来的预算的质量。
2.科学合理编制预算
在每年预算编制工作的基础上，后勤财务部门应当建立完整的基础数据库，为后勤预算的编制提供准确的参考数据。对后勤公用经费的预算，也应用遵循相关的政策及学校发展趋势，依据各服务中心报送的基本资料，进行调研分析、分类，并出台相应的标准和定额。根据每年的具体情况更新相关基本数据，对数据库进行动态管理。结合各服务中心的特点，对预算进行适当的调整，尽量降低预算编制的偏差程度。根据后勤总体目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通，形成后勤预算初稿，经学校审核批准，形成正式预算。
3.强化预算管理约束力
（1）细化预算内容，增加准确度和完整性
将预算编制从临时性工作转变为专门性的工作，把闭门造车式的预算转变为深入实际调查式的预算，充分利用收入统计数据及相关经济指标进行合理的预算，保证预算内容完整、数据准确，使后勤各服务中心预算不仅包括预算内资金，也包括预算外的各类收入，使预算草案体现预算收入的完整性。在布置后勤预算时，需要细化相关表格，做到充分考虑，严格设计，使预算真正反映预算安排情况的全貌，做到一目了然。
（2）严格审批权限，加强预算监督
后勤各服务中心的经费审批，必须在年度财务预算以内使用，特殊情况下的超预算经费应按照规定调整预算，经一定程序批准后按规定执行。追加预算的部门负责人必须对申请追加经济业务的合法性及真实性负责；分管预算的后勤领导对其合理性、真实性及用款进度负责；后勤财务部门的审批依据是原始凭证和资金运用情况，对所发生的经济业务的合理性、以及原始凭证的合法性负责。
（3）运用现代化管理模式，严控经费超支
目前，学校后勤财务管理及会计核算全部实现了会计电算化，探索出采取“经费本”控制管理模式，运用“运费本”控制后勤各服务中心财务预算管理，调动其自觉理财的积极性。“经费本”法对后勤各服务中心用款进行实时监控，随时为领导提供经费使用情况。财务人员要做到无“经费本”或“经费本”上余额不足不予办理，严格按照“经费本”规定的项目、内容、范围审核报销。
4.加强对预算编制人员的培训
提高财务预算的管理需要具备专业素质的人才，所以预算管理工作中必须有较强责任心和实际工作能力的人才，运用先进的经济管理方法进行管理工作，只有对现有职工加强业务知识的学习与培训，坚持不断地学习新知识，才能提高预算管理水平，提高工作效率，使高校后勤预算管理逐步走向科学化，提高资金的使用效率。
参考文献
[1]彭丽鹤，徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].北京：中国经济出版社，2010：5.
[2]王婷婷.高校预算管理的问题与对策[J].洛阳理工学院学报，2011，26
随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高，大家对医院也提出了新的要求。为了能够在市场经济快速发展的现阶段站稳脚跟，医院应该改变传统的思想观念，引进新的理念。
1 医院财务预算
1.1 内容
国家已经对医院财务预算的内容制定了相关的规范，其中主要包括支出及收入两大类。财务支出主要包括工作人员的工资、医疗成本费用及医院日常维护费用等；财务收入主要包括药品及医疗等各项费用。无论是医院财务支出还是收入，财务预算会根据医院具体情况及相关数据进行衡量，并且根据衡量结果对各项资源进行合理的分配及规划，保证医院的正常运营，提高医院收益。
1.2 作用
财务预算管理是防范医院财务风险的关键，医院在财务管理中，风险是实际存在的，通过对预算进行科学合理的编制，可以合理地安排医院资金的使用，防范及规避医院财务风险。
财务预算管理能够不断完善医院内部管理制度，医院预算执行部门，不仅应该对医院的相关业务、政策、技术及病患进行分析，还应该对财务进行掌握与了解，将预算工作与实际情况对比分析，从而发现医院财务管理中存在的问题，提高医院财务管理工作的质量。同时，应该不断加强医院内部管理制度，保证医院财务预算目标的顺利实现。
1.3 现状
随着我国社会经济的快速发展，医疗事业也在不断的进步，财务预算管理对医院的正常运行及发展前景具有非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制的不断创新与改革，财务预算管理成为很多医院管理的重点，通过建立完善的预算管理体系，加强财务预算管理，有效地提高医院的管理水平及经济实力，使之更好地适应目前市场经济的发展。但是，就目前情况而言，许多医院财务预算管理正处于发展阶段，仍然存在很多不足，其严重影响医院财务预算管理的发展。
2 市场经济条件下医院财务预算管理中存在的问题
2.1 预算内容较为欠缺
就目前医院发展而言，各个大型医院财务预算工作比较全面，但是，许多小型医院财务预算工作存在片面性及滞后性。医院财务预算内容比较少，难以全面对医院发展进行考虑，医院财务预算工作主要集中在医疗案例收入、药品收入及日常费用等，很少对资金支出及流动资金进行分析。有的医院为了能够应付年检，随意编制财务报表，导致财务预算工作难以发挥其应有的作用，严重制约医院快速发展。
2.2 医院的预算编制方法亟须加强
在我国现阶段，很多医院财务预算编制不够合理，难以满足医院的发展需求。预算管理方式缺乏依据，导致医院财务预算编制不合理，严重影响医院的快速发展。
2.3 预算工作缺乏有力的监督
在进行医院财务预算管理过程中，其关键环节就是执行，只有落实预算工作，才能实现医院财务预算目标。但是，目前很多医院严重忽略了这一重要环节，医院预算制度比较随意，并且严重欠缺对执行环节的监督与管理。
2.4 财务预算工作执行不严格
在许多大型公立医院中通常都有固定的财务预算管理方式，也制定了相关的预算管理方案，但是由于这些管理方式及方案都无法有效地实施到实际的工作中，严重影响医院财务预算管理工作的正常进行。部分医院将财务预算工作当作摆设，导致财务预算工作不能发挥其作用，受到此种因素的影响，使管理工作人员难以实现其工作职能，降低医院财务预算环节的可信度，不能为财务部门的工作进行指导，导致工作人员责任意识薄弱，影响医院运营的正常进行。
3 市场经济下医院财务预算的管理策略
3.1 全面树立医院财务预算管理观念
在医院管理过程中，应该定期对全体工作人员进行培训，让全体医疗工作人员树立节约的意识，并且加强其参与市场竞争的意识及能力，从而在医院中全面进行财务预算管理工作。医院要进行全面预算工作，应该充分地利用医院的各种资源，对有限资源进行合理使用，以实现医院各项发展目标，提高医院的核心竞争力。
3.2 建立健全预算管理体系
为了保证医院财务预算管理能够顺利的进行，建立完善的预算管理委员会进行财务预算管理工作是非常重要的。在此过程中，需要建设审计工作人员及财务预算管理部门，使全院各个部门相互配合、相互协调，共同完成医院财务预算编制工作，还要对传统预算编制进行不断的改革与创新，根据医院的具体情况积极研究适合市场经济发展的预算编制模式。
3.3 完善医院财务预算编制、审批以及考核制度
在编制医院财务预算过程中，应该保证财务预算编制符合现阶段医院的发展需求，并且可以整合优化资源，保证医院财务预算工作的实行，并在市场经济条件下占据良好的优势，促进医院健康快速发展；同时，根据医院各个部门及员工的工作能力及水平进行估算，在分析计算后才能确定医院各项收入与支出指标，并且在财务预算过程中，结合滚动预算方式制订有效的年度计划表，保证医院在统筹兼顾、以收定支及全面协调的原则上发展，编制科学合理的预算报告。
3.4 切实提高医院全面预算的信息化管理水平
信息化管理在我国现阶段已经不是新鲜名词，对医院财务管理而言，应该尽快进行信息化管理平台的开发与利用。同时根据医院具体的运行状况，加强对财务预算管理方式的分析与研究，并对管理软件进行不断的优化，以此保证医院资金动态管理，并方便财务收入及支出的核算。此外，提高信息化管理水平也能够对医院日常运营过程中存在的问题进行及时的解决。
3.5 加强日常监督检查
医院在运行过程中资金支配的依据就是财务预算，但是为了加强医院的运营效率，应该对财务预算情况进行检查与监督。医院应该由财务部门牵头，审计部门及其他部门组成考核小组，对医院财务预算目标的具体执行状况进行检查与监督，并将结果及进度进行定期分析，如果与预期目标相差甚远，应该对制定的措施进行分析，并提出有效的对策。
3.6 财务人员参与管理
在医院财务管理工作中，为了促进医院的快速发展，就应该听取或者采纳财务工作人员的建议，对医院资金流动进行充分的分析，更好地管理好医院。在进行决策之前，应该预测资金流动，对医院资金进行分析，结合事前控制与事后花费，更加科学合理；作为医院财务工作人员，应对医院财务进行全面了解与掌握，对支出与收入做到随时掌控，了解医院的收入结构，对医院的收入情况做具体分析，得到适合现阶段医院发展的建议，为医院长期发展奠定坚实的基础。
摘 要 医院的财务问题具有一定的特殊性，它属于国家管理范畴，关系重大。财务预算是医院财务管理的重中之重，这关系到整间医院在一定时期内经营管理状况及目标的实现。本文基于新时期医院财务预算管理面临的机遇与挑战，分析了财务预算的必要性，阐述了当前医院在预算工作上的不足之处，并就这些缺陷提出了几点解决措施，旨在帮助医院在新时期下做好财务预算工作，让医院更好地发展。
关键词 新时期 医院 财务预算
医院是保障居民人身安全的带有公益性质的事业单位，新时期下，医疗市场逐步开放，医院的财务控制面对日益增长的竞争压力需要进一步的去完善、适应。现今，各级财政部门对公立医院的补助已满足不了医院的运营。因此，在保证医院严格按照国家标准收费的前提下，完善财务预算能有效提高公立医院的竞争力。财务预算是医院经营决策的保障，在医疗服务中经费的计划决策、支出方向与科研方面发挥着巨大作用，很大程度影响着医疗改革的成效。因此在新时期，医院做好财务预算工作是一项重要的战略性举措。
一、新时期发展财务预算的必要性
（一）落实发展战略的重要手段
医院作为事业单位，有其自身的总任务与发展目标，通过对医院内部财务状况的分析来估量经营环境与经营状况，从全局出发来开展总体性的行动纲领与谋划。医院的总体发展战略离不开人力、物力、财力以及信息资源的支持，财务预算就是为这些方面服务的。做好财务预算工作能够有效支持医院战略目标的实现，为其长远发展提供牢固的资金保障。
（二）规范财务管理的重要措施
对于医院而言，财务管理主要针对于对医疗资产的购置与对医院的管理与融资工作。财务预算可以说是指导医院进行财务活动的纲领性文件，也是医院在资产管理、融资决策与投资决策方面的重要依据。切实做好科学可行的财务预算对于医院规范自身财务管理工作与经营有着至关重要的作用。
（三）评价业绩的重要指标
财务预算关系着医院在一定时期内的经营状况，是在医院总体发展战略下从财务保障角度出发，实现战略目标的具体体现。良好的财务预算能够切实反映医院一段时期内的经营活动状况，对经营管理具有一定的指导作用，为医院经营业绩的评价提供有力依据。
（四）明确经营目标的重要工具
财务预算在医院中主要是预算整体工作量、成本与收入的，这些指标逐级分解至各基层单位，通过医院全体员工的努力去实现。预算的重要功能之一就是能够确定一个经营目标，让各科室有一个明确的任务量，从而准确掌握接下来一段时期的成本支出与业务收入要求，也能够将医院总体发展目标、财务管理要求与资源协同要求有效传达到各科室。
二、目前医院财务预算存在的问题
（一）预算内容尚未完善
目前来看，一些大型医院的财务预算工作做得还比较到位，但一些中小型医院在财务预算方面表现出了明显的滞后性，预算内容较少，不能全面考虑到医院的总体发展状况。这些医院的预算普遍表现在药品收入、日常费用以及医疗案例收入上，对资本支出与现金流量这一方面预算不足。另外，部分医院的财务预算报表并没有得到相应部门的审批，因此表现出了一定的随意性；一些医院甚至为了应付财务部门的年检编制预算报表流于形式，导致财务预算不能发挥其应有作用，阻碍了医院的健康发展。
（二）预算管理制度欠缺
健全的财务预算体系才能有效保障医院的总体发展，一些中小型医院缺乏专项财务预算组织机构，所谓的预算工作也只是各部门的财务将预算上报进行汇总后提交的成果。仅仅依靠一个财务部门来完成整间医院的财务年规划是不可行的，财务预算是一项大工程，涉及到财务、人力、业务等多个部门的管理预算。因此要想做好新时期医院财务预算工作，医院领导高度重视，必须得到各部门的密切配合，共同建立健全一个相对完善的预算体系，促进医院更好发展。
（三）预算编制不够科学
当前医院的预算编制大多采用“采取上年完成数额加上预期增长率”这种模式来编制的，这种编制方法没有过多考虑到时代影响及突发性医疗状况等方面，缺乏一定的弹性指数。医院的财务预算应该加进滚动预算以及绩效预算这些科学的编制方法。编制方式落后，许多医院预算编制仍处于手工编制，没有充分利用软件平台。
（四）预算落实不到位
财务预算一般是针对医院在今后一年内的发展制定的，可以说是医院在一年内的经营目标，各部门应该朝着这个目标去努力。而有些医院只是为了应付上级财务部门的监管，制定出一份应付性财务预算，并不认真考量自身的发展目标去完成。财务预算是帮助医院更好发展的有力工具，只有切实落实预算目标，有效执行预算工作，才能让医院更长远的发展。
三、医院财务预算的改进方向
（一）改变工作被动性
所谓被动性，通常表现在医院对预算工作的不够重视上。财务部门的预算依据主要来源于上一年的财务经营状况与决算结果，并没有主动根据医院自身发展状况、立足于流动资产与固定资产的深入核定来分析。主动性的财务预算工作应该是事先评估无形资产与有形资产，制定基于医疗卫生改革的系统化财务预算。被动的预算工作会造成新时期下医疗改革的速度缓慢，医院工作不能有效进行等负面影响，只有促进预算工作的主动性，才能让医院上下各部门同心协力，积极为医院的发展贡献一份力量。
（二）提高工作严谨性
严谨性主要是强调预算工作中的责任机制。预算不应该是随意就制定出来的，应该是结合医院上下各部门自身条件与经营状况来制定的。财务预算关系着国家对医院投入资金的使用情况以及医院自身内部的收入状况，更关系着医院所提供的服务对于人民医疗需求的匹配程度。目前医院在经营过程中出现的财政赤字、收支不平衡等问题大多是因为预算工作的不够严谨造成的。医院各部门缺乏对自身部门的责任心，认为预算工作没有必要，只是财务方面的事情，对自身部门的数据统计不够认真。医院应该加强这类工作的责任制，负责人要对预算工作进行严格数据分析，重视其经济效益与社会效益。新时期医院财务预算工作的规范化与严谨化势在必行。
（三）重视工作效益性
财务预算本身能够起到一个调节的杠杆作用，例如解答年度内科研投入，能够提高医务人员对创新工作的意识。当前许多医院的问题在于对费用的支出没有合理规划，导致年末财政赤字的出现。若是从预算初期就重视经济效益，在年度决算中重视这方面的探讨与评估，那么医院为社会提供服务的能力也会有所增强。因此，重视财务预算工作的效益性能够有效为医院节省资金，让增值部分更好地作用于医疗建设中去。
四、发展医院财务预算工作的策略
（一）预算方面
财务预算的编制应该谨遵国家预算编制相关规定，对比至少前3年的预算执行情况来进行全面探究。同时，还要求根据年度事业发展计划以及年度收入的增减因素，制定编制收入预算；根据医院业务需求编制出临时预算费用；支出预算还应包含项目支出预算以及基本支出预算。
1.固定预算
固定预算指的是根据医院业务量的编制来制定预算的方法，这种方法适用于医院经营状况相对稳定的情形。固定预算具有直观、简便的优点，但较为机械呆板，没有较强的可比性。
2.弹性预算
弹性预算也可以叫做变动预算，适用于医院在预算期内任何的业务量水平评估。在编制弹性预算时，应先预测运算周期内医院业务量水平的变动情况，留出一部分弹性空间，预算数额可以根据业务量的变动及时做出相应调整。弹性预算相对于固定预算来说，具有一定的可比性，弥补了固定预算的缺陷。
3.零基预算
零基预算的全称是“以零基准的计划与预算的编制方法”，即在编制预算时不考虑前几年的发展水平，以零为起点，从根本上研究各项指标的数额与必要性。
零预算是从业务量的角度来编制的，对每一项项目都做出详细分析，按主次程度确定数额水平；零预算并不是基于预算增加与否来决定是否扩展新业务的，而是根据业务的重要程度来决定的。它的优点在于排除了前期预算的不良影响，一切从零开始，预算内的项目能够得到很好的论证；但由于要对每个项目进行详细分析，需要耗费大量的精力与时间。
4.基期预算
所谓基期预算，是指在预算决策时先确定基期的收支基数，在此基础上加上计划期影响收支状况的各项增减因素，根据比较出来的两起工作任务与计划按照一定增减数额或比例确定预算收支的方法。基期预算施行起来较为简便，但编制前提是基于不考虑收支变化及合理程度的，因此具有不确定性。
（二）医院领导重视，全员参与
财务预算是整间医院总体上的规划活动，要求医院上下各部门全民参与。成立预算领导委员会，由院领导、各部门负责人组成。预算决策是要通过层层分解到各基层部门，通过全体医疗人员共同努力去实现的。要想提高财务编制预算的可行性、科学性与全面性，就必须坚持“从群众中来，到群众中去”的工作方法，让全体员工树立责任心，共同参与，合理编制出适应医院自身发展的财务预算。
（三）预算软件平台
由于预算编制工作量大，时间紧，预算执行不够位，充分利用预算软件平台优势，科学编制，有效地执行预算。
（四）重视外部环境
财务预算要充分考虑外部环境的影响力，在预算时切记预留一部分应急资金。医院在做预算时，应正视外部环境的变化，分析这些变化会对医院造成的影响程度，科学合理的编制预算。就外部环境而言，医院应该关心的是国家宏观经济的调整、区域卫生政策的调整以及区域人口结构变化，避免“闭门造车”。这些外部环境的变化对医院工作量、成本及收入有很大影响。
五、结语
医院的财务预算工作是一个需要长期研究探讨的工程，不可一蹴而就。做好财务预算需要严格按照财务预算的程序，深入分析医院自身内部经营状态与外部环境变化，将财务预算看作是一个动态的、长期的系统工程。通过不断实践与研究，在既往经验基础上持续优化与改进财务预算工作。
参考文献：
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[2]叶伟.新时期医院财务预算工作的发展.财经界（学术版）.2010（07）.
[3]王永强.市场经济下的医院财务预算管理探讨.商业文化（下半月）.2012（12）.
1企业预算内部控制系统的构建目标以及原则
1.1企业预算内部控制系统的构建目标
内部控制系统的构建目标主要包含五个方面：第一，推动发展战略目标的实现；第二，加快经营管理效率的提高；第三，促进会计信息报告质量的提升；第四，维护并促进资产安全的完整性；第五，有效遵循国家相关的法律法规。此外，依照企业自身的战略目标，预算内部控制系统也需要设立符合自己的目标。同时企业预算内部系统的控制目标，也要按照企业战略目标的不同阶段，来确立不同的目标，但是作为内部控制系统，必须具备的目标有：首先是合法性目标；其次是确保会计信息的准确性以及完整性的目标；最后是推动企业内部整体的可持续发展的目标。
1.2企业预算内部控制系统的构建原则
首先是反映计划原则。企业预算内部控制系统具有计划控制的特点，是在预测企业的战略规划以后，进行的预算规划。从这个角度出发，预算就是企业计划中的预测表现。预算内部控制系统使企业的战略以及规划表现地更加具体。预算内部控制系统一定要反映计划，也要符合企业的经营目标。
其次是灵活性原则。这一原则也可称为客观性原则，指的是一定要根据客观的实际情况，来执行预算，当预算的情况与预测的出现较大差距，与客观的实际情况不符时，那么要按照预算执行部门所反馈的具体情况，由预算决策部门对其进行调整。所以有必要在遵循计划原则的前提下保持灵活性，企业可以通过对预算方法进行改进来使预算保持灵活性，比如，在重视固定预算的基础上，按照业务量成本以及利润之间的依存关系，进行弹性预算的编制；或是在重视年度预算的基础上，编制月度预算以及季度预算，或是为了充分保持预算的灵活性，来编制滚动预算都是可行的。
最后是合作性原则。企业预算的内部控制系统需要建立在整个企业各个部门联合工作的基础之上。如果不能发挥出各个部门间的相互合作与监督作用，而仅靠财务部门进行控制，是不可能取得好的控制结果的。企业领导不能独揽大权，也不能把所有的工作近交由财务部门。而应该保证各部门的统筹合作，对于企业内部所有的经营以及财务收支情况，是由工作领域涉及到各个部门的整个预算控制系统来提供具体的规划以及策略的。只有充分保证企业预算内部控制的合作性原则，让整个企业的工作人员参与到内部控制工作中来，才能够保证科学合理地执行财务预算工作，并且能够使控制目标顺利实现。
2企业预算内部控制系统的构建内容
2.1预算规划以及编制内控系统
在进行内控系统的规划以及编制时，需要成立预算编制委员会以及调查组。由企业的总经理负责委员会，委员会的委员由企业的人事、营销、财务、质检、采购、技术、以及生产等多个部门的人员构成，财务部门的人员组成预算编制的操作人员。此外，内控制度的规划以及编制，还包括调研分析以及指标测算。
2.2预算执行内控系统
会计核算以及预算反馈，构成了执行内控系统的两大部分。会计核算系统规定，不管收入还是支出，必须在预算控制之内，按照授权以及审批，会计人员才可以开展会计核算工作；预算反馈系统规定，企业在进行经济活动的过程中，预算执行所完成的具体情况，是预算执行的一个有效依据。再由预算编制委员会对执行情况进行收集，然后按照实际情况修正预算指标，合理调整预算方案。
2.3预算评价以及各部门间的相互监督系统
企业预算内部控制是一个需要长期坚持并改善的系统，为此，必须建立起科学有效的预算评价，以及各部门间的相互监督系统。领导层对企业预算给出大的要求和规范，不同部门对于自身的相关财务预算进行认真合理的编制，然后再交由财务部门进行进一步的计算，最后由审核部门进行预算的审核。同时，不同部门可以对彼此的预算进行监督及评价，只有这样才能做到真正的内部控制。审核部门需指定科学合理的评价体系，对预算进行科学、准确、及时地评价。对于预算出现的偏差和错误要及时予以纠正，可对部门采取合理的奖惩措施，保证预算控制职能的正常发挥。
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