时间：2023-10-02 08:55:50
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇集团一体化管控，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍，其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述，分析其存在的问题，提出改进策略。
本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。
关键词：企业集团；战略；财务管控
一、研究背景和意义
随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。
由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。
二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷
由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
三、所调研企业集团财务管控现状
本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。
调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。
四、战略导向集团财务管控方法
1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。
集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。
2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。
在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。
全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。
3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。
集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。
五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略
1.引入战略管控模式，确定发展战略
集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。
集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。
集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。
2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。
集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。
企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。
3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式
由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。
4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。
处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。
参考文献
[1]张红文.集团财务管理新思维.北京：电子工业出版社，2008.
[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.
[3]李卉.我国企业集团发展历程研究.集团经济研究，2007（03）.
关键词 发电设备 制造集团 一体化 目标成本管理
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
参考文献：
【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团
作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。
一、企业集团财务管控模式概述
（一）企业集团财务管控的主要模式
企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。
（二）企业集团财务管控选择的影响因素
1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。
2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。
3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。
4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。
5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。
6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。
7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。
集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。
二、广东电网公司财务管控模式现状
（一）广东电网公司财务管控模式现状
广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。
广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。
经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。
（二）广东电网公司财务管控模式存在问题
尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。
2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。
3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。
4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。
由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。
三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建
（一）广东电网公司财务管控模式的选择
根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。
1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。
2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。
4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。
5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。
7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。
综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。
（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则
要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：
1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。
2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。
3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。
4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。
（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路
广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。
四、广东电网公司财务管控模式的实现方式
根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。
（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控
1.管控目标
以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。
2.管控体系
（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。
（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。
（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。
（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。
（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。
（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。
（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控
1.管控目标
以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。
2.管控体系
（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。
（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。
（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。
（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。
（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。
（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。
（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目标
以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。
2.管控体系
强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。
（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。
（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。
（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。
（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。
（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。
（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
五、财务管控模式实施过程中需注意的事项
广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。
（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题
企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）财务决策权的集中与适度分散问题
尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。
【参考文献】
［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.
山东水泥集团（以下简称“山水集团”）在我国十大水泥集团中名列第二。走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常；而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。
在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。
从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。
集团财务的下一步
“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。
2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。
兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。
2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。
2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。
“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。
在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。
2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？
“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。
财务业务一体化
2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。
2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。
山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。
2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。
目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。
在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。
小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。
在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。
在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。
在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。
信息化上升至领导层
从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。
兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。
在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。
不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。
那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。
当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。
我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。
这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。
和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。
财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。
业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度
■ 王兴山
集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。
当前，集团企业的管理核心已经从过去的“内部各业务发展”的业务管控，变成以“打造强大的集团中央总部”为目标的战略管控，进而实现各个业务单元之间的协同发展。其内涵就是“集中管理、战略协同”，我把它称之为“总部ERP”。
【关键词】财务管理体系；经营型；控制型
建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。
本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。
一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系
“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。
“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：
1 以实现企业战略为目标
“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。
2 以资源有效配置、风险有效管控为目的
“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。
3 以业务财务协同为特征
“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。
4 以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容
“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。
(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。
(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式
当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。
在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。
在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。
二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择
(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控
作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。
庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。
(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控
“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。
三、广东电网公司财务管理体系现状
(一)现状
经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：
第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。
第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。
第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。
第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。
第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。
第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。
也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。
(二)存在问题
尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：
1 战略导向不足
在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。
2 业务财务联动不足
在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。
3 组织架构不完善
在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。
4 企业级的信息系统尚未建立
在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。
5 财务人员素质参差不齐
在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。
正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。
四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路
(一)基本原则
针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：
1 战略导向原则
“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。
2 集约化原则
集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。
3 一体化原则
集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。
4 业务财务联动原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。
5 分步实施原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。
(二)基本思路
根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式
根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。
(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”
以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。
1 预算管控体系――预算管控一盘棋
通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。
在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业
维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。
2 资金管理体系――资金管理一个池
通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。
在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。
3 核算管理体系――会计核算一本账
通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。
在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。
4 资本运营体系――资本管理一条线
通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。
在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。
5 风险控制体系――风险管控一张网
通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。
在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
6 组织管理体系――组织架构一体化
通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。
在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。
编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。
(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”
强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
1 预算管控体系――一个预算管控中心
集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。
在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。
2 资金管理体系――一个资金运作中心
依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。
在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。
3 核算管理体系――一个会计业务处理中心
压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。
在集团内部，整合分、子公司会计核
算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。
4 资本运营体系――一个资本运营中心
资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。
在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
5 风险控制体系――一个风险管控中心
依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。
在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。
6 组织管理体系――一个组织运作中心
通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。
六、构建过程中需考虑的相关问题
在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。
(一)集中与效率问题
集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。
(二)ERP建设与系统风险问题
ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。
(三)近期模式与远期模式问题
近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。
关键词：信息化平台 电力企业 财务管理
公司在财务集约化、信息化应用过程中，大胆创新，走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路。在遵循集团公司典设的基础上，公司根据实际情况深挖需求，集思广益，在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。通过这些大量的创新性和实用性工作，从2010年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整，极大的提高了财会人员的工作积极性，财务管控能力显著提升。
一、财务管控与业务前端一体化的目标
随着财务集约化管理的全面实施，国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段。财务信息化的实施以集约化为目标，“集” 主要为理清标准，细化规范，固化流程，实现纵向一个体系，横向一个平台 ，实现标准于一体。 “约”主要为加强系统开发与业务集成，促进信息共享，提升资源配置能力，实现操控于一键。“化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源，提升管理效益与经济效益。
东营公司在集约化思想的指导下，以ERP系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径，以信息化平台为依托，同时深入挖掘本地化需求和实际情况，集思广益，本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发，既遵循了统一的架构，又适应了东营公司的实际情况，进一步提升了东营公司的信息化水平。
二、财务管控与业务前端一体化的工作内容
财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程。各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。将财务集约化信息系统实用化、常态化，推进财务管控与业务前端一体化融合。这种方式能最大限度实现数据共享，实施控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。山东电力集团公司系统随着ERP系统深入应用，以财务集约化管理为目标，搭建财务应用系统平台，将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作，使各单位层级间的业务处理实现横向同一，纵向贯通，对信息数据进行动态管控，实现业务流、信息流的有效匹配，提高决策支持和战略执行的服务保障功能，最终实现公司在物资采购、营财接口、生产信息、工程建设、协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合，实现公司范围内会计核算工作标准化处理，资金的集中收付，预算的统一下达、控制、分析，着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。实现数出一方，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策，会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作。公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析，使公司实现决策化、业务智能化，并能充分利用集团内部信息资源，实现真正的信息共享。
三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面
（一）物资采购一体化系统
一是将供应商、物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。在ERP环境下，信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。在此环境下，物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本，帮助实现零库存的目标。同时及时反馈信息，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证，实现财务管控与业务前端数据的集成。三是通过基础信息的录入，实现数据共享，财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息。对于应付账款的处理，在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，保证基础信息无误，以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生。四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息，再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验，将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中，最终准确地形成会计凭证，进行相应地挂账处理。
（二）营销一体化信息系统
一是构建95598互动服务平台和一体化交费接入平台，为提升供电服务能力提供技术手段，客户可以通过95598互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务，满足了客户多方面的需要；二是建设基于GIS公共应用平台和统一电网模型的营销GIS可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台，集成应收电费、实收电费及业务分类汇总，协同营销电费账务与财务电费账务工作，保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性，彻底消除手工凭证。
（三）生产一体化信息系统
一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统，实现设备实物与资产价值联动管理；二是应用PMS系统，将设备权限与业务权限分两条线进行管理，建设输、变、配专业设备台账，对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理，建立起了真实、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统；三是依托生产管理系统信息平台，实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。通过项目构造器，查看工程项目WBS结构及预算下达情况，据以列支相关费用，并对项目整体财务状况进行了解，月末运行单个项目/集中项目结算，将计入项目成本的款项结转至在建工程。
（四）工程建设一体化信息系统
公司依托ERP中的基建工程信息化管理系统，将工程管理延伸到业务源头，围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开，实现基建业务全面覆盖，系统可以实时反映工程立项及概算批复状况，实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理，从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理，对防范风险起到显著作用。
（五）财务协同一体化信息系统
在集团公司系统内，设置凭证协同规则，利用协同平台。对于关联交易，由开发票方发起协同单据，付款方确认，双方的会计凭证与抵消凭证同步生成，实现业务同步。同时严格限制关联交易只能在协同平台处理。这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制，极大地提升了抵消数据的准确性。能更好地满足合并报表编制的需要，同时通过凭证关口前移，提高集中核算质量。为最终实现“一键式”财务报表编制模式。
一是依托集团公司一体化平台建设，人财物集约化管理推进，ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面，真正实现对生产经营风险的管控。二是应用SAP系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认，系统自动生成财务凭证。通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控，深化了应用财务主数据管理；通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式。将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面，得到员工的理解和认可，落实到具体的日常工作中，让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来，为全面风险管理的实现提供基础保障。
由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个工业企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。
虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。
管控一体化也叫实现实时性能管理(RealPerformanceManaffement)。协调销流程，实现从订货合同到生产计划、制造作业指令、到产品入库出厂发运的信息化。使得生产与销售连成一个整体，计划调度和生产控制有机衔接。
在两化融合的大背景下，有越来越多的人开始意识到管控一体化的重要性。
自动化概念宽泛
成都城市燃气有限责任公司技术部副经理李涛认为，如果从狭义角度理解，管控一体化解决的是自动化系统和管理决策系统之间的数据传递，基本生产数据通过自动化系统采集并传递给ERP，并利用ERP中的决策模型对数据进行处理、分析，并将决策结果传递回自动化系统对生产进行指导和控制。
而李涛认为自动化系统应该包括了原始的，初级的，简单的决策模型，可以根据生产过程数据进行生产的决策和控制，那么自动化系统也可以说是一个管摔一体化的系统。
关键在于所处理数据的层次上有所区别，自动化处理的是原始数据或基本加工数据，经过自动化系统的预先没置好的处理流程，进行响应的控制。而管控一体化处理的是自动化系统产生基本管理数据，经过ERP系统(或别的信息系统)的决策，产生决策后，将决策转化为控制，对生产系统进行指导。这样来看，自动化管理的数据是局部的、微观的、短期的，而管控一体化是全局的，宏观的和长期的。
双汇集团CIO刘小兵也认为管控一体化是两化融合的一个重要方面，也是两化融合的必然要求。控制系统是与生产线融合在一起的，所以它是“工业化”的一部分；而管理系统是信息化的一部分。所以管控一体化就是信息化与工业化的融合。
但刘小兵认为管控一体化不能等同于自动化。自动化是一个很广泛的概念，只要是通过一定的技术手段使得某项活动不需要人的干预而自动执行，都可以称为自动化。
北京工业大学电子信息与控制工程学院院长王普则认为不管是自动化还是管控一体化，都是一脉相承的，只是称谓不同，没有太大区别。他认为用计算机实现高水平的管理才是根本。实现精细化管理
对于双汇集团自身的自动化管理，由于屠宰和分割生产的大部分环节目前还只能依靠人工来进行，因此不像其它产业的自动化程度可以做到很高。在自动化管理方面，双汇集团近几年主要是加强了生产线数据自动采集系统的实施推广。该系统的作用是实时采集生产过程的各种状态和物流流转信息，与ERP系统无缝集成，从而让管理层能够随时掌控各个工厂的生产情况。
对于起到ERP和DCS之间承上启下作用的MES系统，刘小兵认为尽管目前各界对MES的功能范畴的理解和界定有一些差异，但不可否认MES是一个重要的纽带。在有些企业，MES的功能模块可能被分散并分别集成到ERP和自动控制系统中，然后把两部分接起来，所以可能并没有一个名义上的专门的MES。
对于目前国内的食品工业的自动化管理现状，刘小兵认为国内的食品工业和国外相比，生产线基本上都是与国外处于同等水平。差距主要在于综合应用水平，其中管控一体化和企业的综合管理水平是最大瓶颈。
究其原因，对于食品制造企业来说，市场的变化永远是管理层关注的焦点。只有那些已经达到较大规模并且能够持续稳定经营的企业，才会在自动化管理等方面投入较大财力和精力进行提高和完善。
双汇集团在自动化管理和生产方面的下一个目标是进一步加强生产数据采集，实现精细化管理。
整体投入偏低
按照国际惯例工厂自动化费用占销售额的5％，但国内的大多数行业远远没有达到。
李涛认为国内燃气行业自动化运用和国外(欧美，日本等发达国家)比较是相对落后的，现在整体应用水平来看技术水平不一定落后，但整体投入还是偏低，这可能与管理理念和人力成本整体偏低有关。
燃气行业整体投入水平会受到国内燃气行业经营大环境中很多因素的制约。价格定价机制，国家对安全，消防，监控等的监管要求，管理水平提高等等。不会呈现一个爆发的需求性增长。另外随着城市燃气企业的兼并，公司规模已经并且会不断扩充。规范化程度也会越来越高，对管理的要求也会越来越高，信息化和自动化的要求也必然会不断提高。
运维不是简单维护
对于企业来说，如果把运维当做简单的维护，而不进行创新应用的话则很难突破。王普认为信息化的发展要依靠自然规律，有需求才能有应用。信息化要比应用跑的远，不断推出符合企业需求的应用才能使企业越来越重视自动化。因此，自动化管理属于工程而不是科研范畴。
七台河第一发电有限公司信息中心主任廖运民也认为实施以后的软件生命周期内的维护非常重要。他说，一定要注意生命周期内的维护，以前大家不太认同买软件服务，如果信息中心有力量可以进行更改，软件可以继续使用，如果信息中心没有人改，而单位又不买服务，软件可能就要中止它的生命。但是到了后来，软件并不值钱，而是沉淀在系统里的思想和数据值钱。这些数据如果不能得到很好的应用就不能产生价值，从而让企业更加重视信息化。
目前大多数工业企业在数据采集方面已经不存在障碍，如何搭建合适的模型，进行数据分析，让信息系统更好的为本企业发展服务成为关键。双汇集团已经搭建了有关技术平台，正在进行模型研究和应用开发。
对此，廖运民坦言：“我们现在正在向模型方向引领，因为模型不是我们信息人员能搭建出来的，正常来说生产人员也很难搭建。我们下一步考虑跟电科院或者设计院等院校进行合作。现在有部分系统跟国外建立了长期的数据合作关系，参数会定期发到国外的分析机构，通过两三个月的数据累积会给我们回传调整建议。”
一直以来，信息部门的人员不精通业务，因此与业务部门存在沟通障碍，甚至处于弱势地位。从这个角度来说，烟台万华把IT人员发展为业务顾问的经验很值得借鉴。
【关键词】 大型企业; 项目预算; 全过程管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）05-0020-03
项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。
一、构建项目预算闭环管理的基础条件
构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。
（一）建立一体化信息管控平台
现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。
（二）建立全面的项目储备管理机制
项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。
（三）建立项目预算投资能力管控机制
由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。
（四）建立完善的项目预算执行控制机制
与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。
（五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制
实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投资时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。
二、项目预算闭环管理的主要做法
要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。
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