时间：2023-10-02 08:55:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业的管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
有这么一种人，他们把地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。
裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意因解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，不止经历过招聘，雇佣和留住员工的喜悦，也要经历解雇员工的纠结和难以启齿。
裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择，程序方法的制订，相关措施的配套，决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想有感情的人，如果在操作过程中，缺乏柔性的方式，则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟，裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。
如何让被解雇的员工不要带着愤怒，绝望和无奈离开呢？其中的关键要素又是如何定义的呢？就是经理人员与被解雇员工展开的——汉堡深度沟通模式。
第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境：同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。
第二个沟通：保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也不要在沟通中表达过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。
第三个沟通：影响管理阶段。有的员工已经开始慢慢接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。员工的情绪此时正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案，让他们平静而体面的离开。
另外，与解雇员工不可回避的工作是，关于解雇员工的经济成本——补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。
《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。
解除劳动合同涉及的赔偿种类：
经济补偿金。如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。
根据《劳动合同法》，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，如果用人单位在续约时故意压低合同条件而导致劳动者离职的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。
代通知金。用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。
无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金。法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：
劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。
除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣以及产生抵触情绪，如何让他们重新认可企业的组织文化？如何减少或者避免重点客户流失现象？如何重新激励和保留核心团队，控制竞争对手向其抛出的橄榄枝导致人员流失？
所有企业对被裁员工的态度和行为，留职员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程相对透明，员工受到相应的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留职员工更加容易接受企业裁员的安排，而不是一味地采取排斥的态度。
此外，当客户得知合作企业由于各种各样的原因面临裁员，而他们以往对接工作的联系人又已经离职，难免会对企业失去信心或者心怀疑问，而大多数企业的产品或者服务在行业中并非垄断地位，有时会导致客户试图去寻找新的合作伙伴来满足自己公司利益、价格、产品及服务质量等各方面需求，甚至有时他们不会主动询问谁是新任联系人，这时企业最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息，由接替他工作的员工主动进行客户电话回访，解答客户疑惑，重点客户采取直接面访工作，尽快让客户熟悉了解并信任接替者。
爱多、太阳、三株、飞龙，众多曾经如日中天的企业又像流星一样坠落。据研究，我国民营中小企业的平均寿命不足6年，快速发展后的突然死亡似乎成为许多中小企业的劫数。尽管不幸的企业各有各自不幸的原因，但它们也有共性的问题，即增长的管理问题，也就是企业究竟应当以怎样的发展速度增长的问题。
企业经营的目的是股东权益最大化，因此用股东权益的增长率来刻画企业的增长符合对企业的经营要求。股东权益的持续增长有一个限度，这就是可持续增长率。美国经济学家希金斯认为，可持续增长率是指在不需要耗尽企业财物资源的情况下，企业所能实现的股东权益的最大增长率。股东权益的增长率取决于企业的经营业绩和财务政策，经营的业绩是指总资产收益率，财务政策是指企业的资产负债率及企业留存收益比率。由于企业的留存收益和负债规模是有限量的，这个限量限制了企业所能取得的增长率的上限，这个上限就是可持续增长率。
一定的经营业绩与财务政策，决定了相应的可持续的增长率。当企业以超过可持续增长率增长时，就必须能够改善经营业绩或转变其财务政策，否则就必须调整企业的增长速度。改善经营业绩或转变其财务政策都是有限度的，因此如果企业的增长速度持续超过企业可以实现的可持续增长率，将导致企业的资源紧张，引发财务危机，进而使公司走向破产；同样，企业的实际增长速度不能长期落后于企业可实现的可持续增长率，否则就是资源的浪费，使企业失去发展的机会，当企业的实际增长速度长期滞后于可持续增长速度时，企业要通过内涵或外延的增长方式来解决，但必须防范多元化陷阱，特别是非相关多元化的陷阱。企业的实际增长速度应当与可持续增长的速度保持一致，实现平衡增长。
在平衡增长的情况下，企业控制了财务风险，并通过不断改善企业的经营管理，控制了企业的经营风险。通过提高企业的资产收益率实现了对企业平衡增长的管理，使企业实现了增长、盈利、风险的三维动态平衡。由于中小企业的资源稀缺，抗风险能力弱，平衡增长更应当是中小企业追求的目标。
从财务管理的角度来说，巨人集团的失败就是企业发展的速度长期超过可持续增长速度的结果。
1992年，巨人公司提升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。当年实现销售1.6亿元，实现纯利3500万元。与1991年相比，年实际增长速度达500％，而可持续增长速度为30%。1993年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，实际增长速度为90%，可持续增长速度为30%。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到冲击。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路――计算机、生物工程和房地产。集团计划的产值目标是1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿，年增长速度都超过100%。为此，投资300万元成立全资子公司――康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。计划投资2亿元建设巨人科技大厦。但由于种种原因该大厦从18层一路飙升到70层，投资规模也从2亿跃升到12亿。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，凭自身实力，根本无力支撑这样的增长速度。
但是，巨人集团基于过高的增长速度投入了资源，1994年巨人大厦破土动工。1995年巨人集团发动电脑、保健品、药品促销的“三大战役”；巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。由于巨人集团的增长速度远高于企业的可持续增长速度，尽管房地产和“三大战役”的初期销售都不错，但基于过高增长速度的资本投入超过了企业的资源供给能力，资金链断裂，终于在1996年爆发了财务危机，导致了企业的死亡。
如果说巨人集团的失败是企业发展速度远大于可持续增长速度的结果，那么广东太阳神集团的陨落则是相反的原因。
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和5万元资金开始了“太阳神”的光芒之旅，1988年8月成立“太阳神”集团，当年就实现销售收入750万元，比计划高出10倍以上。1990年“太阳神”的销售额达到2.4亿元。1992年“太阳神” 成为资产总值高达7亿元的企业集团。1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元人民币。1994年太阳神开始走下坡路，产值跌到10亿，1995年在香港上市即跌破招股价，1997年，产值就只有2亿多元，而且下跌的势头一直没能止住。据香港联交所的数据，2000年，中国太阳神的销售额只有1.6个亿左右。2002年怀汉新挥泪痛别太阳神，太阳失去了昔日的光环。
太阳为什么落下？
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经靠近了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来，总之从90年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化。然而在变化的行业面前太阳神却采取了“以不变应万变”的策略，认为既然“可口可乐”可以单凭一个配方就经久不衰，那么“太阳神”自然也可以凭借着老配方“一招鲜，吃遍天”，来一个百年配方。殊不知“太阳神”的品牌内涵是没有办法与百年历史的的“可口可乐”相比的。另外，“可口可乐”并不是“单凭一个配方”，而是一直没有停止创新的步伐，“雪碧”、“芬达”姑且不论，其瓶型、LOGO字体也不断改变。
在这样的思想指导下，“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达十多年之久，20多人的科研中心十多年来在新产品开发上毫无作为。研发部如此，销售部更为如此。由于太阳神在该产业上的投入少，在该行业上的增长速度小于企业的可持续发展速度，结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。
由于减少了保健品市场的投入，太阳神集团就有了闲钱，加之又有野心，多元化就不可避免了。因此企业决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，当年就投资3.4亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的，结果使得1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年。首先由于资源的分散使得“太阳神” 对其主业保健品的投入和关注直线下降，使其增长速度越来越慢，销售额越来越小；其次在所开辟的新领域里，由于缺乏经验，导致企业当年20多个项目的投资几乎无一获利，企业在新领域里的可持续增长能力进一步降低。
由于企业在新老领域内的发展速度和可持续增长率都偏低，过高的投入没能带来预期的增长，反而严重消耗了企业有限的资源，导致“太阳神”元气大伤，失去了调整企业发展的能力，从此“太阳神”一蹶不振。
与巨人、太阳神不同，燕京啤酒则是实现可持续发展的典型。
80年代初，北京的啤酒供不应求，顺义县工业局投资675万元建成了年产1万吨的小啤酒厂。以后的几年里，燕京啤酒每年增加产量近1万吨。到80年代末，一个名不见经传的小厂已成为国家中型企业。从1999年起，燕京啤酒集团进入一个快速扩张期，以横向一体化的强强联合的方式，将江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继收归门下，燕京的触角也从华北扩展到全国各地。企业连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。
燕京啤酒的增长方式是可持续性的吗？燕啤用一串令人赞叹的数字作了回答。从1999到2001年，啤酒产量年均增长33％，销售收入年均增长40％，利润年均增长45％。其实际增长速度（销售收入增长）与可持续增长速度（利润增长）之间是平衡的。
在企业发展的过程中，增长过快、过缓都是不利的。大量的企业因增长过缓而失去发展的机会，也有很多曾经辉煌的企业因为增长过快而走向破产，平衡增长应当是企业特别是中小企业增长管理的目标。当企业实际增长速度持久地超过可持续增长速度时，企业可采取以下策略或其组合：（1）修改财务政策：一是提高企业的留存收益，其次是增加负债。（2）调整经营策略：比如调整销售政策、“剥离”部分业务、调整产品或服务的价格等。（3）外包部分业务，释放被套在生产过程中的资产。（4）吸纳新的股东。
当企业的增长速度长期小于可持续增长速度时，首先要区分这是行业性的问题还是本企业独有的现象。如果是行业性的问题，比如行业已经到了衰退期，就要根据行业的情况以及企业的资源，采取相应的战略，比如寻找新的增长点。如果缺乏增长是企业独有的现象，企业应当在内部寻找缺乏增长的因素并采取促进增长的办法。企业要通过分析，发现并消除限制企业增长的内部动因，并采取相应的变革措施，促使企业重新实现快速、有效的增长。
当企业处于衰退行业或无法通过自身的努力创造出充分的增长时，可以通过改变投资方向、分红或买入增长的外延的增长方式来解决。因为在这种情况下，在现有的业务领域内增加投资的边际成本超过了投资的边际收益，期望通过增加投入的方式来换取增长速度就不合算了。但改变投资方向或买入增长时，企业必须严防多元化的陷阱，为此要注意以下几点：
1、多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，确保公司的长期稳定发展。多元化不是目的而是手段。
2、在多元化发展过程中，要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
它不是全球知名的企业，也不是商学院里奉为经典的案例，但它是人们最愿意加入的组织――卡多・塞姆勒的塞氏企业。我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇：在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
刚开始，我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑，但事实让我臣服了。塞氏企业20多年践行民主化管理，营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元，员工人数从700人增加到3000人，多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱，塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了。
其实，在1980年，塞姆勒从父亲手里接过这家企业时，塞氏也是一家非常传统的家族制企业。由于经济衰退，塞氏已经很难拿到订单。年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿，但不仅没有实质的转变，而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化。他开始反思企业的管理方式：为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事？最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩子”看待，用各种各样的制度来约束他们，制度至上，让企业变得死气沉沉，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。
塞姆勒的变革就是从消除工作压迫开始。他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标，通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。公司重大的决策，比如收购、工厂选址等，每个员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试，且每半年都要接受他们的评估。塞姆勒把员工当“成年人”，并把公司完全托付给他们。也正因此，他有更多的时间去旅游、去读书、去思考。而塞氏，这种看似没有制度的“制度”，不但没有把企业带入深渊，而且塑造了一个成功的奇迹。
不得不说，塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战。塞姆勒认为，金字塔把企业变成了交通堵塞的城市。一个公司开始就像在8车道的高速公路上行驶（金字塔的底端），然后减少到6车道，然后是4车道，2车道，然后就是一条乡村路，最后在尘土飞扬的小路上，不得不骤然停车。成千上万的人被迫减速和停车，撞车事故出现了，车与车摩肩接踵。
但也有人说，塞氏的管理方式也不现实，操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢？如果全由员工自己定生产目标和薪酬，公司财务又将承担怎样的风险？且不说国内企业的文化背景、生长年龄，适不适合这样的管理方式？即使放到全球，在一些已经得到成功验证的企业来说，能做到塞氏这般的也屈指可数。
塞氏是一个偶然的产物，有巴西当时特有的经济环境背景，有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品，只能选择性借鉴，不能全盘照搬。事实上，一个伟大企业的治理，是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力，一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的动力。二者偏颇任何一方，都容易出问题。
随着我国市场经济的发展，企业文化这一名词已被许多从事企业经济活动的人们所熟知。不少企业家和企业的研究者针对企业文化提出了这样的观点：“企业文化是企业发展的基础”；“企业文化是决定着一个企业兴衰的关建性因素”；“一个企业只有具备优秀的企业文化，才可能成为市场的竞胜者”等等。可以说这些观点都是完全正确的，都在说明着同样一个道理，也就是只要从事企业的经济活动，只要想使企业得以生存和健康地发展，就必须有一个优秀的企业文化。那么，什么是企业文化呢？有人这样解释，所谓的企业文化就是企业所有的员工有着共同的理想、共同的追求和共同的价值观。只有拥有优秀企业文化的企业，才能成为真正的市场强者和最终的竞胜者。
现代企业管理用中国传统文化一贯推崇的和谐理念去调控人的经济行为，有利于构建良好的经济关系和经济秩序。其一和气生财，企业提倡和气生财的经济伦理道德观念，可以提升企业的亲和力、感染力和吸引力，和谐不仅是儒商精神，也是一种管理原则和管理艺术。企业之间倡导开展良性竞争与合作，反对目前社会上流行的“商场如战场”等过激口号。其二和谐稳定，是在企业内部培植和谐稳定的人际关系，创造充满和睦亲情的家庭式的温暖内环境；其三和蔼可亲，既为顾客提供和蔼可亲、细致周到的微笑式服务，与消费者之间建立互惠互利的社会关系，又给企业带来滚滚财源。
中国传统文化以儒家为代表的重人道、轻天道思想对社会影响很深，孔子曰“天地之性人为贵”，强调万事万物人是第一可宝贵的。儒家思想是一个以“仁”为核心的人本思想，重视人的价值，孟子曾说：“民为贵，社稷次之，君为轻。”这种“民本”“人本”的思想，已经成为中华民族心理的一部分，固化为我们的民族性格特征。这些思想都在我们传统的企业文化中有较多的表现。
企业文化的优劣取决于其核心价值观，现代企业文化仍然应该继承发展儒家思想“以人为本”的核心价值观。企业是由人组成的，企业的最终发展也必定是为了人。这个“人”便包括了消费者、雇员和企业主，也就是讲企业的发展要为这三种人的利益考虑。这三种人的利益在日本的公司依次排序为：雇员第一、顾客第二、股东第三。我国企业现在大多信奉的是“顾客是上帝”、“消费者利益第一”。不管企业坚信的是雇员第一还是消费者第一，都说明要追求企业的利益必须形成“以人为本”的企业文化核心，以消费者为本、以雇员为本。
所以企业管理者，凡事先考虑到“人”，考虑到这件事情会给“人”带来什么样的感受，这是我们中国人的习惯想法，这才是真正的“以人为本”。企业管理者要深知儒家思想对中国人的影响，即每一个中国人都非常自尊、自重，中国人这种对人性的理解、尊重、关怀和西方人有很大的差异。所以在中国企业，管理者要真正调动员工的积极性，关键是要真正尊重员工，真正“看得起”每一位员工。这是我们中国人“以人为本”的激励之道。
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。今天，企业要以人为本，可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到，今后企业之间的差距，实际上是人才之间的差距；企业之间的竞争是人才的竞争；一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素。这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。深刻地领悟到，企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制，是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。
[关键词] 形象管理 企业文化 产品形象 社会形象
一、企业形象管理的概念和内容
企业形象是企业文化的具体体现形式,本质上是企业文化的架构镜像。企业文化作为人类文化的组成之一,是企业物质文明、精神文明和企业人群三个部分的总和。因此企业形象也可以从三个层次来理解: 一,企业形象是企业有形资产形象。包括了企业的许多自然属性,比如厂房、土地、设备、产品等生产和非生产的有形资源。一般来说具有可触性和可视性。二,是企业的无形资产形象,包括了一切看不见摸不着却真实存在的价值印象,比如专利技术和品牌价值等。三,是企业人群的形象,包括企业人群给社会公众的印象。这一层形象直接关系到企业形象的树立。企业人群既是企业形象的塑造者,同时也可能是企业形象的破坏者。所以,企业管理招聘合格的员工、培养需要的员工、管理员工发挥作用并塑造企业人的形象,是企业管理者最下精力和最见工夫的。
企业形象管理是以产品形象为基础,以企业形象为目标,既注重内在素质,又强调外在表现的全面管理。其内容主要从以下五个方面:企业总体形象、产品形象管理、环境形象管理、员工形象管理、社会形象管理。
二、企业形象管理的重要性
企业形象管理是一种全局性、战略性、综合性的管理,无疑要渗透到企业各种管理中去并统帅各种管理。如果管理中出现任何问题和损失,也都无疑会损害企业的形象。因此,抓好企业形象管理,要从企业形象的内容各个方面入手,使企业上上下下牢固树立起自觉的形象意识,上上下下不折不扣地落实到具体行动中去。
1.企业总体形象。它应是既符合发展战略,又适应当前需要,定位准确、高度概括、形象具体、特点鲜明的企业形象。一旦确立,就应成为企业一切管理活动的指南和行为规范。
2.产品形象管理。是从企业形象的高度出发,对产品的开发设计、材料选用、造型加工、颜色选择、名称确定、商标注册及售后服务等各个环节实行统一管理,它是企业形象的基础。没有良好的产品形象,企业形象就无从谈起。
3.环境形象管理。它是企业生产、工作和生活条件的建设和表现,是企业的门面。它为企业员工创造良好的工作条件,也给外界提供良好的外部形象。它涉及工作环境、生活环境、企业外貌和社区环境等方面的管理。
4.员工形象管理。它是企业形象的人格化,也是企业形象的根本保证。要通过员工形象管理,全面提高员工在职业道德、专业技能、文化素养、精神面貌、言谈举止、服装仪表和服务态度等方面的内在素质和外在表现。良好的员工形象可以把企业形象传播到四面八方,根植于社会。
5.社会形象管理。即对社会负责、对公众负责、对环境负责的观念意识和具体表现的综合体现。一方面,积极为社会做出应有的贡献;另一方面,据此展示企业独特的价值观念、责任观念、经济实力,加深公众对企业的亲近感、认同感和信任感,从而转化为良好的经济效益和社会效益。
三、如何加强企业的形象管理
1.企业整体形象管理要与企业战略规划相结合,强化企业战略的整体性,提高战略的执行力。一方面,企业要在战略高度上推行企业整体形象管理,制定符合企业条件的整体形象战略,强化企业战略的整体性,发挥战略的规划力;另一方面,企业形象管理可以帮助企业将战略化为行动,强化企业的战略执行力。形象可以准确、有力的传达战略信息,营造氛围,达成对战略远景的认同。
2.开展企业形象管理的基本任务是落实企业文化建设工作,为实现企业的文化创新铺路搭桥。总书记在全国科技大会的讲话中提出“创新文化孕育创新事业,创新事业激励创新文化”。指明了在坚持走中国特色自主创新道路,建设创新型国家进程中创新文化的地位和作用。因此,企业文化建设可以通过企业整体形象化管理来贯彻、落实。“要坚持解放思想、实事求是、与时俱进,通过理论创新不断推进制度创新、文化创新,为科技创新提供科学的理论指导、有力的制度保障和良好的文化氛围。”
3.企业整体形象管理要与企业品牌经营工作相结合,为创造良好的品牌形象保驾护航。品牌化商品已成为当今市场经济中的最基本的细胞,品牌是企业最重要的形象资产的集中体现。整体形象管理与企业品牌经营紧密结合,使品牌从市场营销的工具上升为企业的战略级举措,同时品牌自身特有的文化属性,通过形象管理体系,使其成为企业文化价值与经济价值二者的统一,塑造、维护、创新品牌形象,已经成为21世纪企业的基本门槛生存和发展的根本动力。
4.企业整体形象管理要与企业制度创新相结合,这样才可以凝聚人心、统一思想,营造大局着眼的改革氛围。如何全面塑造中国企业的市场化形象,已经成为一个历史性的课题。企业在进行深刻转型的进程中,千头万绪,需要找到解决问题的入手点和路径。开发企业识别体系,确立企业新的形象标准,开展企业整体形象管理则是非常重要的一项辅助措施。
5.企业整体形象管理与提高企业盈利能力相结合,随着经济的发展,企业盈利能力日益取决于企业形象的价值创造的能力。创造形象的独特性,就是创造一种稀缺资源,从而使企业创造价值的能力得以提升,将深刻影响企业利益模式的设计。创新已经成为提高企业生产力、提升创造价值及获得盈利能力的途径。产品形象创新、服务形象创新、渠道形象创新等已经成为提高企业盈利能力的重要途径,这就为整体形象管理提供了广泛的实际应用的可能。
综上所述,树立企业形象,是需要付诸管理的。这仅仅只是开始。而企业形象的真正树立,取决于企业文化传播。企业形象只有作用于外界,才能名副其实称之为企业形象。
参考文献:
一、人力资源的开发与管理势在必行
人力资源、物力资源、财力资源、信息资源是世上的四大资源，他们都是具有可开发性的。人力资源的开发水平，决定物力资源和其他资源的开发水平，它的价值会随着其开发层次的加深而不断提升。人力资源是一种活的资源，是一切资源中最重要的资源。如果能够在林业经济中弥漫着不懈学习与持续创新氛围，这不仅会提高人力资源个体的努力程度，提高其对内外环境的适应能力以及对创新的认同和支持。同时人力资源素质和管理水平的提升又会影响文化建设，二者之间相互促进、共同发展，最终会对经济转型起到良好作用。林区多种经营、林产工业的发展以及产业、产品结构的调整，实际上是林区经济粗放型向集约型转变的过程，是适应市场经济要求，步入现代经济的过程。这一过程的进程及效果将直接取决于林业职工知识结构、能力结构转变的过程及职工素质的整体提高。要达到这一目的首先要要根据国家林业政策的调整，市场的变化，对林业企业的发展战略、发展方向重新定位，在此基础上确定企业员工应具备的知识和能力;其次要树立人力资源是第一资源的观念，确立人力资本经济发展战略，最大限度地开发、利用、管理好人力资源;再次要加大对企业员工的培训。对职工进行培训一是改革现行的培训机制和方式，适应市场变化的要求，加大实践性学习，改革现行的教育结构、方式以及内容;二是建立培训的再教育机制，对员工不断地进行所需要的新知识、新技术的教育，特别是对管理人员和领导层的培训、教育，从而提高千部、职工的综合素质和人力资源的总体能级;三是建立再教育的竞争机制和公平合理的分配机制。除此之外，在企业内部要进行人力资源的合理化管理:第一，人员配置方面。针对劳动力市场，发挥市场机制在人力资源配置中的基础性作用.充分利用外部劳动力市场的资源优势，实现了个人与岗位的最优化配置;第二，职业化发展方面。在明确分工的基础上，实施员工录用、考评、薪酬发放和职务提升，致力于培养专业化人才;第三，薪酬福利方面。企业强调货币薪酬，以能力和业绩为标准，实行快速升降制度。第四，劳资关系方面。企业要注重劳资双方的合作关系，让员工能够直接参与企业管理，从而增强其安全感和归属感.提高对企业的忠诚度。
二、以人为本—林业企业发展的秘诀
以人为本的直接解释是以人为“根本”。以人为本的管理的基本思想就是认识到人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。实行“以人为中心的管理”，把“人”看做是企业的主体和灵魂，看做是一切经济活动、经济关系的主体、基础、前提、动力和目的，把企业视为“人怕勺协作团体和合作团体，作为林业企业就是要把“人怕勺原则贯穿到林业经济改革、发展的全过程。(一)对企业一员工之间关系的再认识员工一组织关系对于员工的行为有重要的影响，强烈的组织支持感能提高员工的组织承诺，激发员工的创新意愿和行为。要达到这一目的，首先，确立参与式的管理和充分的授权用以充分调动员工的积极性，权力下放到基层员工，允许员工参与决策制定;其次，建立良好的沟通机制使员工及时获取与工作相关的信息，反馈员工的意见;再次，要认识到企业存在的低权力距离能够带来更多的创新行为，因此，应该淡化管理者与员工之间的权力差距;最后，关注员工的工作与家庭关系，帮助员工解决工作家庭冲突，实现工作家庭增益，提高员工对企业的忠诚度。(二)建立人力资源的竞争和激励机制提高员工工作主动性目前，林区人力资源开发中的主要矛盾和矛盾的主要方面依然是竞争机制作用力不大以及激励机制难以开展的的问题。当前_林业企业人事部门的主要工作仍是计划经济体制下行政程序所规定的人员的聘用与调出、工资奖金、人事档案管理等事务型管理_这与现代市场经济条件下企业对人的态度是不相符的。员工流动_特别是企业千部流动，行政调配、安置的成分很大。尽管有的企业已有了“竞争”之名，但尚无“机制”之实，这与员工个人发展期望的矛盾很大。建立公开、公平、公正的竞争机制，已成为时代的要求。激励原则是现代企业管理的主导方式，它于物质形态和精神形态及其相互结合上得以体现，它是遵循人力资源管理的精髓。面对林业企业的转型的关键时期，林业企业需要清醒地认识到社会主义市场经济体制建设的主体是人，他是建设和运作社会主义市场经济体制并使其发挥作用的主体。林业企业要求得在市场上的地位，就必须以人为本，对现有的企业和员工的关系进行重新认识和定位，并对现有的人力资源进行科学的开发和管理，完善人力资源管理的竞争机制和激励机制，从而实现林业企业的快速健康发展。
作者：王佳祥单位：白山市抚松县露水河林业局
一、跨文化管理的概念和内容
跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业的跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入相应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。具体来说，企业跨文化管理包括：企业跨文化管理的主体是企业；企业跨文化管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实现企业管理的各项职能；企业跨文化管理的对象是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家、政府、民族、企业、管理者、员工、消费者等；企业跨文化管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验。进行跨文化沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。
不仅如此，即使是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。一是企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然有跨文化的营销问题。二是企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。三是企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何被不同文化背景的消费者所接受，也有跨文化管理的问题。
二、跨国企业文化冲突
文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。
文化具有明显的继承性和地域性特征。不同群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区、每个企业也都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和摩擦在所难免。当企业跨国经营时，尽管企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但企业员工不同的思维模式、行为方式以及不同文化背景使文化差异成为影响管理者管理效果的一个重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同文化地域、背景的国家进行跨国经营的企业，必然会面临来自不同文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消除，而且还会保持一定稳定性。许多研究表明，海外经理失败的原因大多不是“适应能力差”，而是他们没有给文化差异以足够的重视。
首先，文化差异对决策的影响存在两种可能，一是决策者依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，他们能做的仅是意识到可能的失误；二是在决策群体中不同民族文化背景的人所持观点不同，往往会发生冲突。其次，文化差异对人际关系也有影响。不同文化决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化背景，沟通起来就存在障碍。最后，文化差异使得在国际经营中一般形式的群体交流也会出现障碍，如语言障碍、翻译不准确等。
文化差异的客观存在，势必会在企业中形成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。这些文化冲突在跨国企业中是普遍存在的，给企业经营带来的影响也是多方面的，并且这些影响正表现出逐步扩大并加剧的趋势。随着全球一体化进程的加快，跨国企业的人力和智力资源流动不断加速，这种文化摩擦会日益增多，逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中，从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率，使全球战略的实施陷入困境；管理模式正逐渐向文化管理转变，但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不甚了解，采取一种单一、武断的管理模式，根据自身的文化，对来自其他文化圈的信息作出分析和判断，往往引起明显的“水土不服”，直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间关系的和谐，导致双方的目标相互矛盾，跨国经营最后也往往以失败而告终；跨国公司为了保证全球经营战略的实施，在组织形式上往往采取矩阵结构，但是由于文化摩擦的加剧，其结果经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝，极大地削弱了企业的核心竞争力。
三、加强跨文化管理，实现文化融合
文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的不可分割的两个方面。文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，实现企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受的多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。
我国企业的跨文化管理战略，要注重从以下几个方面入手：
第一，识别文化差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度及类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在：
跨文化沟通。国际经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系形成的“核心技能”，而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。
跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。
第二，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才。跨国企业在东道国的文化环境中要面临两种不同的适应策略：一是被人改变――追随文化策略；二是改变人――创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一过程中，最重要的环节是学习，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速了解当地环境并发挥有效作用；维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，等等。
企业运行全面的变革管理，实现精益化管理模式，完善和提高，以支持项目。实现了生产过程中的质量管理，设备管理，服务管理。日常生活需要促进研究和创新管理，提高价值的具体措施，以杜绝浪费，提高企业行为改善。精益运营管理的低投入，必须有一个低功耗要求的最大输出，进行发企业的精益管理实践操作。
（一）工艺分析
精益运营管理在这个过程中核心的企业如下：燃料采购，发电和电力营销。企业要满足供需双方的平等和互惠互利的功能，以加强平台供应燃料供应商需要的管理。企业的生产和经济调度中心的能源消耗的主要任务是，优化能源生产和运营管理并降低生产成本，以确保精益生产安全管理的主要部分。生产过程中，提高客户管理满意度和客户关系管理，通过改进企业营销的精益运营管理。
二、生产管理优化
企业基于生产PDCA的管理和精益生产管理。以优化生产为导向的管理模式，在生产过程中要重复的程序是传统的使用也适合生产的产品。 PDCA管理企业需要实现如下：
（一）输入和输出的工作，活动制作，原因和结果之间的关系合理化。
（二）根据任务列表列出的年，月，周，日，的管理任务里的任何内容。
（三）根据工作计划，整理出的内容类型的工作和计划。
（四）运行的分析，分析，研究，评估报告摘要，生产效率和钩到测试计划各部门的工程部门主管负责的表现。
企业实施精益管理，使节能产品的节能措施与节能技术，能够改变能源消耗的可能性，需要识别和利用的能耗。必须执行燃油平衡燃煤企业实现节约能源，水平衡和实现节约能源的目标，为了降低生产成本，实现能源平衡。燃油管理控制，媒体资源的质量和数量把大胆的，高品质的供应商选择，采购计划和供应商根据评估企业煤炭采购的质量。在发展的过程中，以优化操作控制，装卸，混合并贮存在同步完成后准备的。企业的优化过程，极大地提高工作效率的核心。
三、优化监督和管理的设备技术
运行技术指导，管理，发电机组及辅助设备和设备的维修检测设备精益管理提供了坚实的基础和可靠性执导。设备根据各种细粒度统计的经营状况报告增强生产企业通过完善的管理会计技术，建立统计报表，设备和执行的技术性能和经济指标的变化，分析变化的原因运行的任务列表，以掌握执行问题提出的改进故障设备的设计和操作。
内部热企业设备维护操作条件和设备类型，操作人员可以结合专业知识和先进的设备和设备的组合考虑技术信息的因素和特种装备维修策略。设备用品及维修决策，设备的维护成本，维护效率，可行性和二级医疗机构和其他内容管理内容各不相同的经营状况而定。定期设备维护策略的优化，需要定期保养计划的缺陷，设备故障和性能不足的故障分析结果，完善的检测手段的原因，高线和下线的工具的状态和设计在经济的依赖。
锅炉冷凝器管道，泵，蒸汽涡轮机设备，燃烧系统，企业中水系统的媒体机器，破碎的媒体系统，媒体机的皮带输送机和厚度分离器，除尘装置爆发，脱硫设备。三个重要的辅助主机和建立各种设备的维护策略，包括更广泛的信息，对异常情况进行的基本维护，定期检查保养，即可靠性为中心的维修，需要建立一台发电机，并建立了更多的集设备，按照紧急处理程序，维护，决策，进行正确的决策和判断。
清洁该设备的内部和外部的齿轮传动装置的设备的，操作系统，灵敏度高。该系统同时保持设备的电气性能的完整性，保证了良好的技术状态，以保护设备损失和能源节约，降低能耗进行了测量。电气设备的维护和操作成本，工厂操作的成功完成，可靠的能源节约，以确保维护成本，同时降低了防静电，减少设备的故障率，有效地降低了在企业的丢失恢复程序减少事故的发生，并提高了生产管理质量。
四、企业的安全性
正常运行，企业为主的企业，精益运营管理的核心内容是通过安全管理来实现的。企业安全意识和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的资源，安全生产宣传教育活动。在各级教育实行生产安全生产系统的管理，建立以人为本的初级责任。通过企业应急预案的基础上建立健全安全管理制度，提高内部管理水平，完善安全管理系统。
企业在预防生产安全风险评估，执行管理控制，执行安全检查，每年在春季和冬季，进行安全生产的安全防范措施和反事故措施，设置一个专门的防火管理系统。良好的厂房面积，电力闪电保护，建立一个静态的检查，监测和火警探测系统。改善消防安全培训和消防培训的消防设施设置和配置，人才培养体系的安全性，不是设立企业在训练集，基于职前培训和安全评估，应急处理的符合性评估项目的评估，急救训练及其他内容意外的人不会被放置在一个高风险的操作。
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