管理之道8篇

时间：2023-10-02 08:55:28

绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇管理之道，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！

管理之道

篇1

古时，人们看到天上的鸟儿在飞，以为是鸟儿有翅膀的缘故，于是人们也给自己插上象鸟一样的翅膀，开始飞行。不仅是飞不高，还有可能摔成粉身碎骨。直到人类掌握了空气动力学，才真正实现了飞向蓝天的梦想。

那么，管理的真正规律是什么？我国古代大圣人孔子在《论语学而》中说到：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。

这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。现代的意思为“进行管理，以和谐为贵。古代君主的治国方法，可宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。有所不行的是为了和谐而和谐，不去应用到管理实践，也是不行。

和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。

在新时期，党和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想。社会和谐是我们党不懈奋斗的目标。

修己、和众、安人

著名的学者曾仕强先生有一部书叫做《中国式管理》，就系统阐述了“修己、和众、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和众是进行组织管理的工具和手段，安人是经由和众实现的。三者也是一种大“和”，是辨证的、统一的，有着内在联系的。

管理者只有先做到修己，然后才能和众，然后才能安人，也就是管理好别人，安人的基础在于人人自觉，各安其位，各司其职，才可能“大家和合为一”当然，如果不能和众、安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是和众的过程，修己是和众的第一步，修己的具体表现在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，达到人安，发挥和众的效能。安人的目的，在于同心协力，吧组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到万事成、万事能的效果，从“和”中所发出的“合力”，才是真正的同心，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”、“家和万事兴”。

上下同欲者胜

企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致，《孙子兵法》礼讲“上下同欲者胜”，和谐管理第一步就是要做到“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

上下同欲是一种作用极大的激励方法，企业效益好不好，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心、步调一致。上下同欲、上下同心同德，则无往不胜；上下离心离德，则一般散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种管理激励手法，都必须要做到上下同欲。

员工老板化是做到上下同欲的高效手段，五百强美国戴尔公司是践行“员工老板化”的标杆企业，戴尔讲：据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一直，与公司员工成为并肩作战的伙伴。戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工，他认为一家公司要成功，必须要在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包括三要素：责任、荣誉和有福同享。戴尔公司大部分员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金及退休计划的结果。戴尔评估了员工对于公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司股票。

戴尔认为：即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板，一旦他们真的拥有公司，他们便会注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，并会产生神奇的功效，建立起更大的责任感。

让员工拥有老板思维、知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事情，惊奇带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过了其他任何方法。

推行员工老板化，企业要创建员工内部创业平台，并制定机制，帮助员工创业，授人以鱼不如授人以渔，企业将员工视为合作伙伴，企业给予员工以施展才能的舞台，赚钱的机会，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力，这个良性的无形资产不断升值的过程，就是企业事业不断发展的过程。内部创业平台是需要有老板的宽广胸怀和强力企图心做基础的，核心是企业的资本和职业经理人的知本结盟，企业资本推动员工知本转化为资本，员工知本推动企业资本不断升值，企业资本和员工知本和谐发展，善之循环，将是企业发展的超强原动力。

执行力的根本在于和谐

首先要明白什么叫执行力？执行力就是确保上下一致的能力，是把企业的目标转化为全体人员行动的能力，是确保每一个人都朝公司希望的方向努力的过程。

这个过程包括：把目标转化为具体的事和任务，把任务转化为每个人的职责，把每个人职责转化为行为，把行为转化为结果

提高执行力，企业要让员工明白，自己是在为自己而干，在为实现自己的目标而干，要将“要”转变为“我要干”，自己要“愿干”是前提

其次要让员工会干，培训学习，建立辅导体系，提升员工综合素质和专业化素质，提高员工执行技能，将技能应用到工作中去，并在工作中进一步学习，加深对技能的理解，创新工作方法，做到学习和工作和谐促进，不断循环提升。

再次要构建人和事和谐的工作秩序，设计任务结构和权力关系、工作职责来协调不同人和不同部门的努力。套用一个管理术语，就是建立组织架构，有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应该做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。

建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。

科学清晰的组织架构的目的是引导大家同心协力，朝着有效实现团队目标的方向努力。

和谐，流程优化的保障

企业增强执行力，关键是设计优化运营流程，组织运营行为是通过流程来体现的。那么什么是企业流程呢？简单的说，流程是企业创造可以交付客户结果的过程。根据麦克汉默所著《议题致胜》一书的定义，流程是 “从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的涵义包括：

1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的和谐合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。

2．流程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。

3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。

4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”的工作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单一目标上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。

5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。

6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。

我们可以简单的把流程理解为为了实现企业的目标，多个人员、多个部门、多个活动的有序组合。现在的企业是以部门为基础的，每个部门各有各的职责，也只是关心自己的职责，如果缺少妥善的管理，极易出现，部门利益大于公司利益的现象，为了破除部门主义，让流程顺利运作，不同的工作，须有工作相关的专业人员扮演积极的流程控管角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广流程的重要性，凝聚团队和谐，以争取相关部门的支持与配合，进而使工作活动顺利执行。因此，专业人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，确保所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。

在和谐管理思想指导下的流程运行，各部门、各个人员的配合不是按照A工作结束、B工作开始式的线性发展，而是各个人员各个环节本着知白守黑的态度，相互融合、相互交流，相互渗透式的发展运行，如果说线性发展式流程之间的衔接，比作是接力赛型，在事先决定好的点交出棒子。和谐的流程发展则可以比作是足球赛型，亦即为了配合，为了将球传给队友，观察队友意图，与队友一起跑，接到球以后，还要观察周围的条件，选择最适当的时机，再将球回传，因此，各部门必须相互关心对方的工作进展，不能光考虑自己的问题，一定要考虑整个公司的问题，找出适当的方法来解决，因此各部门一定要相互了解，建立连系各部门的流程，和谐管理的流程应当是足球赛型，这样更为有效，但是两者一边并跑，一边掌握时机将球传给对方的做法，有时必须配合状态的变化，将球传回来。企业应当建立这种能够灵活展现连系动作的和谐系统流程。所有成功的企业，其成功的理由之一，即是各部门各部门紧密的和谐的流程。要促使各部门关系和谐，既要强化各部门的个别能力，又要建立能够使各部门连系良好和谐的专门流程。

信任、沟通，和谐管理的实质

实行和谐管理的组织应当以信任为基础，现在社会，绝大多数人都渴望被信任，只要组织充分的对员工给予信任，激发员工的自尊心和成就感，员工自然会尽情的放手一搏，竭诚相报，这就是“士为知己者死”的道理，三国时期，诸葛亮为蜀汉事业鞠躬尽瘁死而后已，就是千古典范。信任是团队员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的和谐的工作环境，并形成高效益的合作团队。

从一定意义上讲，管理的功能是通过沟通实现的，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面，在和谐型管理组织内，很多事情都要进行沟通协调，达成共识之后，再照章办事。

篇2

一般的品牌策划注重于品牌的建立以及品牌资产的积累，一般的营销策划则注重于产品的销售。

品牌营销管理之道，是“双剑合壁”的品牌经营模式。既注重了品牌的建立与品牌资产的积累，也强调了在品牌经营过程中对销售的重视。

如果说市场营销过程就是发现市场（消费者）需求并通过创造产品和价值满足这种需求的过程。那么，对品牌营销的定义可以是是：个人和群体通过创造品牌价值，并同他人交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程。

同样，品牌营销过程则是发现市场（消费者）品牌需求并通过创造品牌价值去满足这种需求的过程。

为了满足功能性需求，市场营销强调的是创造产品和价值，而品牌营销为了满足识别（象征）需求和情感需求，强调的是创造品牌价值。

由于科学的发展，技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的领先来保持竞争优势越来越困难，另外，随着生活水平的不断提高，人们越来越多的追求更高层次的消费，追求个性化消费，单纯的产品功能在购买因素中所占比例越来越少，消费者在消费过程中并不单追求生理上的需求（功能性需求），更多的是追求心理上的需求（识别、象征需求，情感需求），追求的是一种感觉、自我价值的体现，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。如有人花6000元买了一套皮尔卡丹西装，在他的消费过程中，功能性需求——保暖又占了百分之几呢？所以，我们应该清醒地认识到：消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。

在对这一基本消费观念变化的把握和研究的基础之上，我们从理论到实际操作，形成了自己的一套完善的品牌构建管理模式和品牌识别系统建立模式，其基本理念就是通过创造品牌价值来满足消费者的心理需求——识别、象征需求和情感需求。而且，这种品牌价值不仅能为消费者带来利益，也将为企业创造更高的利润和更广阔的发展空间。

品牌诊断是所有工作的开始，但根据不同的实际情况诊断的层次和内容也不同，比方说对于一个全新的品牌，这种诊断叫做品牌调查或许更恰当，它主要是对目标市场和目标消费群体的调查研究，这与一般意义上的市场调查不同，它包括一般的市场调查，另外还包括对目标消费群体的品牌需求的调查分析，目的在于发现某种品牌需求，需要对目标消费群体进行深入的沟通和研究，对人性的分析，发现他们心脑中未被其他品牌开发的处女地，然后后面的工作就是对这块处女地的开发建设和管理；

要是对于一个已经有一定品牌基础的品牌来讲，品牌诊断工作就可以把市场调查放在较次的位置，因为有了前面对市场的操作经验，已经对市场比较熟悉。但这时候的工作，还应包括对原品牌的诊断，如对原品牌名称、标志、色彩等基本要素的诊断，对企业的理念、行为的诊断，对营销的诊断，对广告的诊断等。这其中的每个方面又包含许多不同的层次，例如对理念的诊断，就包括以下方面：

一、有没有理念；

二、理念是否正确：

1、理念能否反映行业特色；

2、理念能否反映出企业个性；

3、理念能否反映出企业特色；

4、理念能否适应社会、政治、经济、文化要求；

5、理念能否适应未来几年企业发展的需要；

6、理念能否简明扼要；

三、理念是否具有指导性与可操作性。

四、理念是否有效果；

五、理念的传达是否规范、系统；

六、公众是否接受、理解这样的理念。

对广告的诊断从品牌诊断的角度看，主要是看广告风格是否与品牌风格相一致，有一家果汁饮料企业，产品定位十分准确：100%纯鲜榨果汁，广告片也通过一群年轻人的劲舞来展现健康、活力的品牌印象，广告词、歌曲都很不错，但糟糕的是片中的主人公——一位年轻的女孩，脸上胭脂太厚粉太多。一个细节，却真真正正的破坏了100%纯鲜榨的品牌定位。本来是应该选择一位特清纯的女孩做代言人的。

还有一家电企业，以技术、产品质量见长，销售上做得也都不错，但其宣传单页无论是设计还是材质印刷质量都很糟糕，一个细节，破坏了品牌技术含量高、产品质量好的品牌印象。

但不管对什么样的品牌，按照品牌营销管理的服务模式，都把对目标消费群体的研究作为重中之重，通过对目标消费群体的深入研究分析，发现消费者心脑中的那块“处女地”，然后通过建立品牌来创造品牌价值去满足这种需求。

上面所讲的可以归为对市场的诊断和对自身的诊断，还必须包括对竞争者的调查研究，这样才能指定出有效的品牌营销策略。

在品牌诊断的基础上，进行品牌战略规划，决定品牌的发展方向，发展策略，竞争策略等。

然后就是要在大方向（品牌战略规划）的指导下，建立品牌认同系统（我们希望消费者如何看待品牌）。然后是品牌定位（品牌定位是经常品牌管理者拿出来向消费者展示的那部分品牌认同）——在品牌认同这个大系统中找出品牌最大的竞争优势并通过经常的传播传达出去，得到消费者的认可。

品牌定位是从市场定位开始的，首先必须找到我们想要开发的市场（市场定位），然后针对这个市场、这部分消费群体，我们应该开发什么样的产品去满足他们的需求（产品定位），然后是针对这部分消费群体，针对我们的产品，应该塑造一种什么样的品牌形象——品牌形象定位。

在知道我们的品牌应该塑造一种什么样的形象后，就要建立完善的品牌识别系统把这种形象传达出去——靠品牌的传播传达出去。

这个完善的品牌识别系统就是我们要传播的内容。

篇3

优秀领导力的四个特征：1、视野。领导者需要辨清方向，然后给追随者准确地指出方向。2、责任。聪明的领导者经常检查自己所承担的责任的水平，不断调整目标。3、影响力。影响力主要来自表达和聆听两个方面。4、目标。诚信和服务才是做企业的最终方向，比利润、规模、资源要高一层。

领导艺术的手段：1、用人。用其所长。注意要“适位”“适时”“适度”。2、决策。决策前注重调查，决策中注意民主，决策后要狠抓落实。3、处事。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。4、协调。对上要主动请示、沟通；对下要通过交心、通气等及时沟通；对外争让要有度。5、运时。要把握好自己的时间，不要随便浪费别人的时间。6、理财。对一年收支情况十分有数。7、说话。要言之有物，要有感染力。8、激励。要善于适时、适度表扬下属；注意应人而异；注意多管齐下。

管理新理念：1、让B级做A级事。2、业绩最佳时立即调整。3、评选优秀的比例必须达到70%以上。4、走动管理。5、新官上任“三把温火”。6、“金鱼缸”式管理方法。7、“野鸭精神”。8、饥饿疗法。9、领导者的特殊素质。“懒惰”——不事必躬亲；“简单”——发挥下属创造才能。10、允许员工犯错误。11、“放水养鱼”而非炒鱿鱼。

管理者的金钥匙。有效管理者的金钥匙只有一把，这就是“自我修炼”。管理者修炼自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心态和情绪；二是要管理好自己的心智和思维模式；三是管理好自己的工作经验和专业能力。自我领导力的提升主要体现在三个方面：追随力、影响力和自我激励能力。

青岛双星集团的管理理念：规模一流、管理一流、品质一流。市场是企业发展的动力源泉；用户是上帝，市场夺金牌；只有疲软的产品，没有疲软的市场。家庭化、军事化、道德化、科学化的高层管理。市场无终止，管理无句号。深邃的思想，优秀的文化，新颖的观点，构成“双星管理模式”。无牌无终身。继承传统的，借鉴先进的，创造自己的。客观地想，科学地创，认真地做，务实地干，愉快地过，潇洒地活。

从台塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的坚守。2、管理是文化的传承。3、管理是战略的体现。4、管理是团队的力量。5、管理是执着的行动。

旺旺集团的职业自律：确实认识自己，随时提醒自己，切实检讨自己，绝对发挥自己，笃实把握自己。

美国西点军校如何培养领导力？1、超强意志，超强学习能力。2、没有行动，团队精神只是空谈。3、知行合一，品格至上。4、改变人士，从改变态度开始。

台湾著名学者、创新工场董事长李开复谈9种最重要的领导力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指标更重要；3、人才比战略更重要；4、团队比个人更重要；5、授权比命令更重要；6、平等比权威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真诚比体面更重要。

国际著名企业战略专家宋新宇说，管理就是“管+理”。“管”意味着管理者要学会看大局，要成为大家的榜样，要知人善用，要学会授权授压，学会激励，学会表扬与批评，要勇于承担责任。“理”就是梳理，就是总结经验教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

晚清著名企业家胡雪岩有两条经验值得我们借鉴：一是靠山即火山。二是“前半夜想想别人，后边夜想想自己”。

日本松下电器创始人松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察”。

幸福企业12法则：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快乐因子；3、让工作成为一种享受；4、助力员工成长；5、百奖出热情；6、薪酬上升的；7、内部竞争的刺激；8、让员工拥有否决权；9、建立工资协商机制；10、给员工最需要的；11、上下直通机制；12、鼓励员工提建议。

如何让下属更爱你？比下属更有激情；做个实力派上司；成就你的下属；品格是第一影响力。

以恶对事，以善对人。以恶对事，就是“以法对事”。对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下才能够相信。以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”；讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。

美国企业家宣言：我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由与慈善做交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易。我决不会在一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了。”

员工不敢做坏事，是怕老板——人治；员工不能做坏事，是没机会——法治；员工不愿做坏事，是不想——心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。

讲没有用，骂也没有用，造成一定的定势最有用。定势永远比人强，你只能乖乖地减速。会领导的人就是这样，不着边际，没有任何警讯，但是，他会造成那个定势，制定出一种制度，让你乖乖地去做。所以“顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为”。

篇4

“现在这些大集团企业来找你，不是要你来给他编代码，而是需要你利用信息化手段帮助他梳理管理的问题，从而优化和提升管理效率。”北京慧点科技股份有限公司（以下简称慧点科技）企业管控事业部解决方案及产品总监杜胜介绍说。

细化管理规则固化管理流程

众所周知，大型集团企业层级繁多、机构庞大、业务条块分明，而且在集团企业多元化产业结构下，管控模式上也需要从集中管控转为分权细化，这不仅对企业的管理者提出了挑战，也对系统服务商提出了新要求。“

一些企业在管理上没有针对性地细分哪些该集中、哪些该细分，也没考虑到不同产业板块需要不同的管理策略。因此在帮助集团企业构建OA系统前，我们会先建议企业细分管理规则，再利用业务流程将管理规则固化到应用系统中。集团统一的管理要求可作为共性的管理应用，各级成员单位的内部管理规则部署则为共性条件下的个性化应用。这样不同层级既相互关联，又相对独立。总部可通过系统全面掌握自下而上的各类信息，并审查决策过程是否合规，各级责任主体是否尽职。”杜胜介绍说。

打破层级制约灵活管理提效

“扁平化管理”是未来的管理趋势，尤其对于现在瞬息万变的市场来说，能够高效敏捷地对市场变化做出战略调整，无疑为企业争取了更多的发展机会。但这对于组织架构庞大的集团企业来说却并不容易，怎样能够快速、合理调配各种人力物力资源，并让执行的流程顺畅无阻、不受干扰呢？

“慧点科技的OA系统既能支持大型集团的层级管理，又可以根据需要打破层级制约，有一套灵活的系统调配响应机制。如针对专业事项，可以扁平化处理，缩减沟通层级，保证效率。”杜胜介绍说，“另一方面，系统还可以迅速地变更组织机构及管理规则来支持企业的运营管理。因为很多集团都在不停地兼并收购，我们的系统要不断地根据他们的变化而变化”。

管理以人为本系统方便易用

当前人们对软件的应用接受程度，更取决于系统的易用性。对于一些传统的大型集团企业来说，人员众多，流动性大，学习掌握系统是高成本的行为。慧点科技的OA系统在研发过程中，实行互联网化的操作界面和帮助体系，方便掌握使用。

篇5

一家濒临倒闭的酒店为了起死回生，决定裁员三分之一以节约开支。老总在考虑裁减人员时，想来想去厨师不能减、服务员及市场营销人员不能减，那么只能从部分不重要的员工身上开刀。于是他的裁员名单中有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管采购人员。这三种人加起来有三十多名。老总找他们谈话，说明裁员意图。清洁工说：“我们很重要，如果没有我们做清洁工作，就没有酒店内外干净优美的环境，想想看，如果环境不好，客人谁还会来就餐？”司机说：“我们也很重要，市场的扩展营销需要我们，客人的接送需要我们，如果没有我们开车，企业的运营就会有困难！”仓管采购人员说：“我们也很重要，如果没有我们，仓库的物品乱得一团糟，会在一夜之间被人盗走或流失掉。再说了，我们在采购中已建立起长期的供货网络，可以享有很大的优惠，物品采购不来，企业就成了无源之水。 ”老总听后，认为他们说的话都很有道理，权衡再三，决定不再以裁员的方式挽救企业。为了企业的生存，必须重新制定从有为到无为的管理策略，充分调动全体员工的积极性，用大家的工作热情去推动企业摆脱困境，实现新的发展。

酒店老总就管理策略进行了一番思考，他认为，管理的最高境界就是不用管理，让员工自觉为企业尽心尽责去服务，这种管理方式在古代叫做无为而治。形成无为而治的管理局面，说明管理者是合格的管理者，员工是合格的员工，所有的人都能各司其职，都能自动自发，称职地干着自己的活儿，岂不更好？这比裁减人员更有成效，虽然这需要一个过程，但这是每个企业都在追求的目标。想到这里，老总猛然想起几天前与准备被裁减的员工谈话时，他们异口同声发自内心的一句话：“我很重要！”这里面就蕴含着很深的管理之道。是的，他们都认为自己很重要，那么就要把他们的重要性发挥出来，由此，才能促进企业永续发展，真正发挥出以人为本的积极性。于是，酒店老总专门制作了一块大匾，上面写着“我很重要”四个大字，将其悬挂在员工每天晨会时集合的会议室主席台上方。从此，每天当员工们上班点名时，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线职工还是行政管理人员，都认为领导很重视他们，因此在工作上积极性高涨，从前的消极怠工不见了。半年后，酒店终于摆脱濒临倒闭的困境，经营额不仅逐月增长，而且还有了新的发展，并接管承包了一家三星级酒店。

这仅是酒店行业发挥“以人为本”作用的一个案例。由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，人力资源构成情况不同，在企业从有为到无为的管理过程中，管理模式也不尽相同。因此就企业管理而言，不能用一个模式来套或照搬照抄，更不能张口IBM，闭口戴尔。管理是相对而言的，没有绝对的好或不好。比如上述酒店在老总从员工自我认识中找到的“我很重要”管理之道，结果是有效调动起员工的积极性和进取心，促使企业由弱变强、由小到大，这样的管理模式可谓是因企而用，适用的就是最好的。管理也是辨证对立的有机统一体。想达到无为而治的管理境界，笔者认为应建立在以下几种“有为”的前提之上，如此才有可能为企业探寻到适合的管理策略。

首先，企业应建立科学实用的运作体系，包括制度的规范运行和标准化的企业工作流程，用科学有效的制度来规范员工的行为，约束和激励大家。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管也不会有道。其次，企业应建立高绩效的团队。企业快速运行 80% 靠体系推动， 20% 靠卓越领导者带领的团队拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。企业应建立起良好的企业文化氛围。用好的文化、理念来引导员工的行为、价值观和使命感，积极发挥员工的能动性和创造性，让他们处处感到“我的工作很重要”。

“我很重要”不仅仅是员工的心声，更关键的是它折射出企业的凝聚力和向心力。企业的人性化管理，换取了员工的忠诚度，使企业与员工能，共同成长，永续发展。由此可见，管理是个动态的变化过程，没有最好，只有更好。一旦一种模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地去尝试和变革，走一条适合自己走的路。“我很重要”的管理之道，就是企业坚持以人为本，对员工人性化管理的成功之道。

篇6

也许有人会说,繁华背后只剩下喧哗与浮躁。但真正的好静之人会选择大隐于市,在闹市中思考,在思考中前进,在前进中不断沉淀。冯帼英说:“我是一个喜欢思考的人,思考能让人不断进步。在11年的奋斗历程中,我们不断思考,坚持着自己的风格,传播着自己的理念。希望能为中国式的品牌整合营销传播作出自己的贡献。”

执著的力量

1989年冯帼英毕业于厦门大学广告学专业,作为厦门大学第二届广告学专业学生,现在继续从事广告行业的人已经寥寥无几。在90年代初,广告专业是一个比较新的专业,许多人还未意识到广告的重要性以及它的发展前景,而冯帼英却看到了广告的未来。虽然中学校长与老师轮番游说,建议她报当时最热门的管理专业,但是她还是坚定地选择了广告,并且一路执著,一路坚定。

当记者见到冯帼英时,她身着一件桃红色连衣裙,黑色小外套,微黄的卷发,淡淡的微笑,时尚、优雅的风格给人以亲近之感。“当我看到内地广告与香港播出的广告有很大差距时,我觉得自己有义务去改变这一现状,参与这一场革命。也只有广告才能将我所有的爱好涵盖进去。”冯帼英回忆当时自己为何选择广告专业,并能一直走下来时说到。90年代,中国内陆的广告无论在形式还是创意上都比较粗放,而当时香港的广告由于深受国际文化的影响,无论在形式和创意上都表现得栩栩如生,产生的广告效益也就天壤之别。

冯帼英每天的工作都很繁忙,但是每次参加活动或者与客户一起用餐,她都不会忘记给父亲收集最爱的火花。她说:“一路走来,父亲都很支持我。在我很小的时候,父亲就带我去看画、学画。在那时候,我就与艺术接下了不解之缘。父亲也从来不会过问公司的事情,对我总是十分放心。”其实,冯帼英是一个内心安静,却又特立独行的人。她说:“其实我是一个很内向的人,喜欢安静,喜欢思考。一直以为自己大学毕业以后会从事学术研究。直到受到一位香港学者的启发,我改变了自己的想法,决定毕业后办实业,实践所学理论。”

冯帼英也是一个很懂得生活的人,她喜欢瑜伽,不管多忙,每周都会抽出一到两天的时间来享受家庭生活。她说:“瑜伽很适合女性,尤其是女广告人,如果平常没有太多时间锻炼,你只需花几个月学会基本技巧,平常早上或者睡前可在家自己做,每次半小时左右。每当练瑜伽的时候,我都进入一种入静的状态,超脱、空灵,忘记了一切杂事。练瑜伽可以愉悦身心又能塑造身型,让你一直保持良好的体态。”

无论是对工作的执著还是对生活的执著,冯帼英一直充满热情的为广告奉献自己的智慧,为生活充足自己的梦想。

选择的智慧

1997年,冯帼英开始服务海尔,她独特的思想和理念得到海尔人的欣赏。2005年,海尔销售额超过一千亿,成为世界瞩目的中国明星企业。与海尔前后合作的10年,也是海尔快速成长的10年。2007年海尔整套家电整合营销传播让海尔继续领导家电营销,并成为代表中国参加世界艾菲大会的四大案例之一!10年的合作关系,虽历经风雨,爱恨交织,但海尔人的思想与理念已经深入骨髓。早期在海尔和其他几个客户的鼓励下,冯帼英成立自己的公司,天进应运而生。冯帼英认为,顾问公司与企业的关系就好像夫妻,如果你用心付出,一定会有好的结果。

天进在客户的选择上,一定要符合三条原则。第一,客户一定要有做强做大的野心,有野心的人才会有动力。第二,客户应当是高素质的客户,对市场与消费者有一定深度的认识。第三,必须尊重天进的劳动价值,这也是实现与客户长期合作的基础。冯帼英在回忆与海尔的合作时说:“海尔人对业绩的追求让其他国内客户望尘莫及,每一年海尔人都要求我们与他们一起创造奇迹,永不停止!高强度的压力会让我们常常感觉像戴上了紧箍咒。我们的策划与创意不能平庸,因为平庸不能刺激消费的增长,也不可能让每一个新产品上市成功。”

冯帼英是一个远瞻高瞩的人,当王老吉“怕上火,喝王老吉”的功能传播已经不能再激起消费者的购买欲望时,冯帼英带领的天进为王老吉建立了“吉祥文化”,走向全国,情感营销成就了中国式的可口可乐。冯帼英说:“目前中国绝大部分企业在品牌营销领域不成熟,战略与战术并未真正结合,也未真正熟练使用广告与公关的工具,中国要花30年的时间走完别人100年的路程,是十分艰难的。”

冯帼英曾著有《品牌快速成长十八法》、《品牌资产积累十八法》、《中国品牌十大病根》、《海尔背后》、《海尔终端》等书籍,广受营销界及策划界、广告界的好评。关于中国在品牌营销的许多理念深深地影响这新一代广告人、策划人、营销人。冯帼英在谈到品牌营销时微笑着说:“其实亲身参与一个企业或一个品牌从小到大、从弱到强的过程是一个十分快乐的历程。每一个品牌的成功都会给我们带来成就感。”

泛营销时代的地球模式

冯帼英认为,中国已经进入泛营销时代,营销的要素已经不仅仅局限于传统的产品、价格、渠道及促销,策略联盟、品牌结构、品牌人格、历史文化或发源地等许多元素都可以成为营销战略的要素。天进人将这种模式称之为“天进品牌资产管理地球模式”。正是在这种模式的指导下,冯帼英带领天进对许多中国企业进行了品牌定位或者重新定位,为许多企业寻找到他们的持久竞争力,也造就了许多个辉煌的品牌。

天进对慕思寝具形象的重塑就是一个非常成功的案例。慕思寝具一直定位为中高档整体寝具的品牌,消费群基本为中高层管理人员或私营企业主。在市场的走访过程中,天进发现大多数的竞争对手推行以“体验式营销”为主的服务模式,如提供尊贵、舒适、全面的体验成为各大品牌景象角逐的重要环节。然而,在消费者跟踪过程中,天进发现“体验”已经成为家具品牌营销的误区。会让消费者原本明确的判断变得模糊。

天进发现,健康问题才是消费者最关注的问题。而许多消费者并不知道如何判断品牌的优劣。因此,慕思的“顾问式销售”是品牌静态资产中的最大优势。虽然“健康睡眠”概念满天飞,但仍没有一个品牌在消费者心目中占据“健康睡眠”的地位。因此,天进将慕思的品类定义修正为“健康睡眠”。

在动态资产方面,天进通过理念式的VCR,突出慕思在睡眠领域的思考与研究。让消费者深刻了解慕思对于“健康睡眠”的细致研究,进一步确定慕思的“专家形象”。“健康睡眠顾问”的形象塑造,成功帮助慕思登陆全国市场。慕思整体规划的推出后,全国各主要市场都得到了热烈反响,为慕思继续走向全国,扩大市场份额奠定了良好基础。

其实,无论是箭牌卫浴的三年崛起、海尔家电的持续创新,还是王老吉成为中国饮料的领导品牌、嘉里粮油地位的固若金汤,都离不开天进有效的品牌战略。冯帼英说:“无论是慕思还是王老吉、嘉里粮油等品牌形象的成功重塑,天进都在用心做人,用脑做事。我们用心对待我们的每一个客户,用脑做着我们一直执著的事,每一次成功,我们收获的不仅仅是经验,最重要的是快乐。”

后记

在冯帼英的办公室里挂着“宁静致远”的字幅。其实,她是一个好静之人,在宁静中参透远略。但她不是一个好逸之人,在挑战中不断进步。

篇7

关键词：《论语》管理管理思想

引言

随着社会主义市场经济体制的完善，国有企业改革更是到了关键点上，然而解决国有企业管理的困境与难题，需要正确的理论指导。我们要着眼于对《论语》之中管理思想的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于新的实践和新的发展，“和”、“仁”与“利”三个思想为我们提供了解决问题的突破口。《论语》的管理思想为我们提供了一种和谐人性化的新视野，对加强国有企业改革，努力实现国有经济增长开拓了一个新方向。

1.《论语》中“和”的管理思想及其价值

“和”字是始终贯穿于《论语》及儒家学说之中，是《论语》的最高价值原则和道德标准。例如，《论语》中讲到“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安，盖均无贫，和无寡，安无倾”，表达出了“不和”是管理的大忌，“和无寡”是指重要的管理思想，甚至关系到国家的生死存亡。“《论语》中“和”的思想是指人己物我的和谐，保持事物的均衡协调，这是调节社会矛盾使之到达和谐的哲理。深入挖掘《论语》中“和”的管理思想，将其运用到管理之中，在社会管理上实现“天下一家”，在人力管理中实现“知行合一”和“情理和一”，以使主体与客体、集体与个人、人与自然的和谐统一。一个国家的国民经济管理、企业和社会管理水平的高低，不仅要有现代化的管理手段和技术，而且要有科学的管理哲学作指导。因此，要实现管理的科学化和现代化就必须加强用《论语》中“和”的管理思想来指导对国有企业的管理。在管理实践中仍然存在一些漏洞，一些号称实施和谐管理思想的企业和组织，实际上并不是十分清楚和谐管理的深刻含义。为了最大限度的发挥和谐管理的作用，就有必要纠正认识上的误区，科学的认识《论语》之中“和”的内涵，并采取相应的措施，使其在国有企业发展中起到更大的作用。

2.《论语》中“仁”的管理思想及其价值

《论语》中蕴含着丰富的管理之道，作为《论语》核心思想的“仁”更是有着深刻的内涵。《论语》中曾清晰地解释到“仁者，人也。”《论语》中“仁”一方面是指人进行修己，不断地提高自身的学问及品性。另外，“仁”指日常为人之道，人们在做任何事情之中要以仁为标准。“仁”的思想更加重视人的价值和其独立人格，承认人有道德的自主性，认为人可以通过努力完善自身的人格。并认为实现主体道德自由境界是人的价值指归。“仁”的管理思想是从普遍意义上揭示了人的本质，肯定了人的价值，强调了人的独立人格，张扬了人的社会意义。“仁”的管理思想要求把人看做管理的主要对象，看做企业的最重要资源，还把人作为管理的主体，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工实现预定的目标。随着国有经济布局和结构的战略性调整和国有企业改革的不断深化，国有企业工作内外环境发生深刻变化，如何建立和完善适应现代企业制度要求的国有企业的管理体制与运行机制，是国有企业管理工作理论与实践工作者面临的一个重大课题。运用《论语》中“仁”的管理思想促使国有企业员工的积极性得到发挥，自我价值能够的到实现，需要能够得到满足，从而激发其向前的动能，刻苦专研、勤奋敬业，进而通过实现人的全面发展来推进国有企业的发展。

3.《论语》中“利”的管理思想及其价值

“利”是管理活动的内在本质，管理目标就是对企业利益最大化的追求。《论语》中对“利”的思想有着这样地阐释：《论语》中多处出现的“利”主要是指社会集体利益和个人利益。例如《论语》中指出：“欲速，无见小利，欲速则不达，见小利则大事不成。”，其中“利”就是指得个人利益，劝诫人们做事情不要贪图个人小利。《论语》中并不一概反对求“利”，而肯定物质利益是人类生存的基础和社会进步的尺度，只有追求“利”，人们才能生存发展，国家才能富裕强盛，“利”是社会发展和进步的根本动力。《论语》主要反对的主要那种不顾道义的私利和公利。随着国有企业经过改革和市场经济的洗礼得到重新发展，成为国民经济的中坚力量，国有企业不仅要给自身带来经济效益，还要为社会提供有形或无形的财物，还应对自然环境、社会风尚和环境带来积极的影响和作用。因此，坚持《论语》中“利”的管理思想，国有企业才能够更多得为股东和客户创造价值，为员工创造机会和为社会创造效益；才能实现企业经济效益与社会效益的和谐统一。

结语

传统的国有企业追求经济利润，一味地注重经济增长，并为此付出了一定的代价。他们为了自身的经济增长，限制和约束了员工的个人行为，破坏了自然环境，扰乱了市场经济秩序，这些行为都严重威胁到了社会的和谐发展，更限制了国有企业自身的发展。市场化和社会转型给人们的价值观念带来了极大的冲击，让国有企业了解到实现组织、员工和社会整体的发展才是最根本的，而这一目标的实现应更多地借鉴《论语》中的“和”、“仁”和“利”等众多管理思想，《论语》管理之道不是无根浮萍而是有着深厚文化底蕴的可信思想理念，是国有企业哲学和企业精神的核心和基础，是现代管理本质和规律的正确反映，是现代管理实践的思想指南。

参考文献：

[1]李新庚.《孔子仁学管理思想的传统意义及现代价值》[J].兰州大学学报.1997（5）.

[2]付永钢.儒家中道思想与跨文化交际[J].北方论丛.2005年03期.

[3]田辉鹏.《论语》管理思想在自我管理型团队中的应用[J].《广西大学》.2006年.

篇8

【程钧先生，现任澳门佳景集团饮食业务部总经理。程先生原籍广东三水，从1965年开始接触餐饮事业，1972年即担纲澳门葡京餐厅的管理者。1990年应佳景集团董事总经理陈泽武先生邀请加入佳景，负责集团饮食业务部，佳景目前开设了25家餐厅，并拓展至内地广州、上海。此外，他还担任了澳门饮食业联合商会副理事长等多项社团职务。】

勤学踏实中走出的管理者

程钧先生原籍广东三水，1961年，年仅十二岁的他来到澳门。1966年开始正式踏入餐饮业，由于当时高级餐饮店不多, 学习机会有限, 因而转至香港，继续从事餐饮业。直至上世纪七十年代初，澳门著名的葡京酒店落成运营，其中一所高级餐厅鉴于澳门管理人员难求，遂向香港招聘，因而程钧先生等人受邀。葡京酒店开业不久，吸引各地的客人到澳门娱乐，为了满足各地游客餐饮需要，除了经常到厨房观察了解餐饮的每一道工序及窍门，并经常与厨师沟通了解研究菜式，工余还得抽空进修外语。所谓一分耕耘一分收获，凭着实干及经验，1990年，佳景集团董事总经理陈泽武先生赏识，进入佳景集团。程先生说：“我们老板是一位高要求的知识分子，事事讲求完美，对每事一丝不苟，因而造就了一支高要求团队, 为日后发展定下了坚实基础。如今，佳景旗下拥有25间不同类型的食府，提供8种不同菜式，包括回力轩粤菜、四五六沪菜、江户日本料理、韦嘉劳意大利菜、小岛葡国菜、四季火锅、百福粥面专家、龟盅补补品，并创造了多个品牌, 更获香港生产力促进局评为2008大中华最佳品牌优异奖。

程钧先生说，佳景的餐饮业务定位在高档水平，所以在管理上，要求食府秉持选料新鲜上乘、名厨主理、服务优质的三大原则，努力实践“为尊贵客户提供最完善最优质的餐饮服务”的经营理念，透过最好的餐饮服务，缔造全面的饮食文化，以提升市场占有率，为业务的不断拓展打下良好基石。

全心铸就科学管理之道

管理向来不是纸上谈兵，作为佳景集团饮食业务部总经理，管理着二十多家店面的经营，程钧先生有着自己的一套方法。凭着多年的实践经验，因为对每一道工序都谙熟于心，所以在管理中自然是游刃有余、运筹帷幄。

在餐饮的标准化管理上，程钧先生说：“现在做餐饮不能像以前的小店面那样随意，无论是在选址、开店还是在日后的经营中，我们都有一套固定的标准与流程。特别是在佳景这样的大集团，不同的人分担不同的工作，更需要标准化管理。”

“管理不能不管不理。”这是程钧先生经常挂在嘴边的一句话，身居高位的他非常注重深入一线，在管理中亲力亲为。每天，他都会将各个门店的经营报表随身携带，与分店经理分析每项细节, 听取汇报。程钧先生说，报表能够反映门店的经营状况，根据每天、每月的报表可以及时对门店的经营做出调整，减少浪费现象。当然，光看报表还是不够，一定要亲自到现场去看。此外，在研发小组开发出新菜品后，程钧先生还要亲自先尝试，控制出品。他说：“澳门毕竟资源有限，怎样将有限的资源做出无限创意，就需要积极主动创新，用同样的食材做出不同的菜品，以满足食客的要求。我们每年还会聘请专家做评估，提出改进意见。”二十多年来，佳景正是这样始终保持着创新精神，不断进步，立于行业领先位置。

对于如今市场竞争日趋激烈，问及程钧先生如何保持竞争优势时，他表示，“第一是人才资源的稳定，增强员工归属感。在人才的管理上，我们企业文化倡导的是要不断学习、挑战无限，就像运动员每次都可以创造新的记录一样，要在学习中超越自己。就算能力所不及时，我们也要懂得利用工具，如电脑网络等，在新事物的接触中保持领先。第二是在采购方面，我们利用网络开展集中采购，这样不仅可以降低成本，还能保证品质。如我们在日本设立了专门的采购点，以满足六间江户日本料理店的供应, 保持质量稳定。“当然，程钧先生也提到，在如今的市场环境中，食材成本逐渐提升，澳门的人力资源短缺，人力成本增加。“这两个市场的涨价引起成本上升，但我们又不能完全都转嫁给消费者，所以需要从内部的科学管理上解决，开源节流，这才是正道。

紧抓潮流的前瞻管理眼光

佳景餐饮目前定位在高档市场，如江户是澳门最贵的日本料理餐厅，四季火锅也是火锅类价格最高的。当然，价格的昂贵是来自选材与品质的高端。正如程钧先生所说：“贵要有贵的道理，这不是随意叫价的，如日本料理我们选用的是最好的原产地产品。”而佳景的食府也以高品质出品和服务“笼络”了一批熟客的心。

在高端市场，佳景餐饮可谓独占鳌头，虽然位处优势，但程钧先生是一位有着危机感的人，时刻保持居安思危。他说：“现在没有竞争对手，但是我们要注意那些潜在的对手，并且要懂得抓紧市场潮流，与时俱进。”

程钧先生思考道，目前佳景餐饮的客户主要是上流人群，但是现今的市场日趋走向细分化，理性的消费逐渐成为主流，对于这些理性消费者来说，他们更看重的是饮食的品质、特色、卫生与环境，而价格相对要实惠，如香港市场上，很多大众类的餐厅都经营得很不错。“所以，我们也打算开设大众类的餐饮场所，做品牌连锁店，让品牌传播成为一种口碑。”

佳景集团还看到了国内消费市场的前景，前不久，佳景在广州珠江新城开设了一间江户日本料理店，面向的主要是高档市场。此外，早前他们还在上海开设了三间富临轩粤菜海鲜酒家，发展趋势都很不错。

乐于付出的餐饮行家

程钧先生现今担任着澳门饮食业联合商会副理事长。每星期，他们这些商会的领导都要聚在一起开一次会，对于会员提出的困难进行解决。程钧先生说，商会致力搭建一个与政府沟通交流的平台，团结同行，促进澳门整个餐饮行业的进步。目前澳门饮食业联合商会有会员食肆四百多户，在饮食界有着很大的号召力，特别是每年负责主办的“澳门美食节”，已成为澳门的一大特色节日。商会就如交流大使，与新加坡、马来西亚、日本等地保持着互动沟通，增进了解。

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