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[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004
[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008
[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.
关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
一、企业经营战略概述
（一） 企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
（二）经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
（一）成长期企业经营状况分析
1、财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2、权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
3、财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
（二）成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
（三）成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%
（四）成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
1、外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2、内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
3、兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
4、收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
三、结论
随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
参考文献
企业的经营战略管理是其发展的主要依据。通常情况下，企业为了实现自身的快速发展，实现其发展目标，会在充分考虑当前市场发展的环境之后，对其发展的目标以及公司的产品策略、服务策略以及管理策略等方面进行全方位的调整。从企业发展的时间方面来讲，企业的经营管理战略是一种具有长远意义的规划。而从企业的内部层次角度来说，企业的经营管理战略则是企业的经营者对自身产品以及服务的一种明确的定位。企业的经营管理战略具有一定的周期性，为了保证其先进性和科学性，企业一定要对其进行及时的调整。经营发展战略企业针对一些重大事件进行决策的重要依据。概括来说，企业的经营管理战略也就是在一个具体的时期内，企业经营管理者为了实现其发展目标所指定的一系列的发展计划。企业的经营管理战略并非凭空产生，它具有非常严谨的科学性，通常来说，一个合理的企业经营管理战略的确定通常都要分为以下几个环节。首先，企业的经营者和企业员工一定要明确自身发展的目标和定位。在此基础上，企业应该明确其生产的产品或服务的具体对象和服务质量。接下来，企业的经营管理者一定要对企业的发展环境，包括内部环境和外部环境进行深入的剖析。SWOT分析法是目前企业常用的环境分析方法，其中，S代表企业发展的长处和优势，这项内容具有明显的主观性特点；W代表企业发展的短处，即与其他企业相比，企业在哪一方面或者哪几方面存在着较为严重的问题；O代表企业发展的机遇，也就是在当前的市场发展环境之下，企业利用何种途径可以促进自身的发展；T代表企业发展过程中存在的威胁，这种威胁既可能是内部发展中存在的具体问题，也有可能是来自外部的市场竞争。通过SWOT分析，企业可以对自身发展的处境有一个比较直观的了解，趋利避害，拓宽企业的发展空间。在对自身的发展环境进行研究的过程中，企业经营管理人员一定要全面地看待问题，要综合考虑企业发展的社会经济条件、社会文化理念、消费者的消费心理、国家制定的相关政策法规等多方面的内容。在进行了一系列的发展环境分析工作之后，也就进入了下一个环节，也就是对之前制定的企业发展宗旨和发展目标进行重新的考量和重新的制定。这样做的主要目的是为企业的发展赢得更多的空间。最后一个环节也就是企业经营管理战略的具体实行，经营管理战略的具体实行可能受到多方面因素的影响，因此，工作人员的工作能力和执行能力是非常重要的。
2网络环境对于当代企业发展带来的挑战
网络经济的发展毫无疑问地给传统企业的发展带来了巨大的冲击与挑战。网络经济与传统企业之间存在着明显的竞争关系。但是，网络的发展同时也是一把双刃剑，从一方面来说，网络经济的发展在一定程度上压缩了企业的经济利益空间，但是另一方面，网络经济的发展也促使企业不断对自身的产品和服务进行改良和创新，从很大程度上推动了企业的发展。举例来说，淘宝网是网络经济发展中的翘楚，它已经深入到了人们生活的各个方面，购物、美食、电影、车票，淘宝的功能类目全面到让人无法想象，与实体的百货公司相比，淘宝中所出售的商品种类更多而且价格更加便宜，最为重要的一点，淘宝以网络的形式出现，对购物流程进行了全面的简单化，很多人在休息过程中就可以轻松完成购物行为，也正因如此淘宝的发展使实体店铺的发展变得更加困难。在此情境下，许多公司企业都不得不对自身的经营管理战略进行全面调整，这在很大程度上使企业的产品质量和服务得到了改良，提高了人们的生活质量。
3网络环境下的企业战略选择
由于网络经济与传统的经济形式有着非常巨大的差别，因此，网络经济不断发展的时代背景下，企业应该对自身的经营发展战略进行全面的调整与创新。笔者认为，企业经济的发展与网络经济的发展应该是相辅相成的，二者的主要关系不应该是竞争对手，而应该是合作伙伴。网络经济的发展虽然势如破竹，但是在其发展的过程中也存在着诸多的问题。比如说网络商品的质量问题。许多购物网站中所售卖的产品缺乏质量保障，消费者在购买一次之后就几乎不会进行第二次购买。而且目前，大量不法分子以网络经济的名义实行诈骗等活动，让很多消费者对网络消费产生了抵触心理。所以说，企业与网络经济体进行合作势在必行。以美团网与各商家企业的合作为例。美团网是依托网络发展的一家网络平台公司，里面显示的内容为全国各个省市地区的美食、酒店、电影等娱乐类目的信息。美团网具有超高的人气，受到很多年轻消费者的青睐。但是实际上，美团网只是一个推广平台，它本身并不具备娱乐、消费等功能，它只是利用网络传播信息的速度，将实体企业商家的消费信息展现在更多人面前。利用这种信息平台，企业可以对自身的产品进行更好的推广和宣传，不仅节省了宣传成本，也加大了宣传的力度，这种O2O的新型经济方式正在被越来越多的人认可和接受。从另一方面来说，加强实体企业与网络经济体的合作也可以被理解为企业的网络化战略。在这种发展战略之下，人们对企业的认识并不仅仅局限于特定的空间范围。然而，这只是新形势下，企业调整自身经营管理战略的一个方面。网络经济的不断发展，使人们的空间距离变得更近，优秀的企业往往会得到不同区域人们的高度认可。因此，笔者认为，在网络经济不断发展的情况下，企业应该实行跨区域联合的发展策略。以万达广场为例，近年来万达广场发展态势都是有目共睹的。为了应对网络经济带来的冲击，万达对自身的经营发展战略做出了全新的调整。万达最突出的战略调整表现为其品牌的定位。提到万达，人们首先会想到的就是质量与品质。万达广场所代表的不仅是一种产品服务，也可以体现出人们的生活品质。在网络经济的冲击下，万达在强化自身品牌文化的同时也拓宽了其发展的地域范围。万达广场的建设已经从一线城市逐步深入到二线城市和三线城市，这种发展策略对城市本身的发展以及万达的整体发展都是非常有利的。而且，万达广场也与网络平台开展了积极的合作，万达影院与万达美食广场都与各信息平台进行了积极的合作。此外，在网络经济的发展背景下，为了保持企业发展的优势，在市场竞争中占据更多的市场份额。企业应该通过对自身产品质量的提高加强自身的品牌影响力。现如今，人们的生活水平不断提高，人们在购买产品的过程中更加重视产品的服务，以及产品的品牌文化给他们带来的心理满足感。举例来说，像一些比较出名的奢侈品品牌，他们的价格非常昂贵，但是人们对这些产品仍然趋之若鹜，这主要是因为这些奢侈品可以为他们带来身心的双重愉悦。因此，企业要想得到长久的发展，就一定要将自身的品牌定位不断的提高。目前，国内企业对于品牌文化的内涵建设还相对比较薄弱，虽然许多产品的质量水平都非常高，但由于缺少合理的品牌定位，导致这些商品的受众群体并不明确，产品也得不到良好的推广，在市场中占据的份额相对较小。
4结语
关键词：财务战略管理 企业经营管理 作用
一、前言
财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。
二、财务战略的概述
（一）财务战略的内涵与特征
1、财务战略的本质
财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。
2、财务战略的特征
（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。
（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。
（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。
（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。
（二）财务战略目标
财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。
作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。
（三）财务战略分类
根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。
（四）财务战略选择
1、基于经济周期的财务战略选择
财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。
基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。
在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。
在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。
总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。
2、基于企业发展阶段的财务战略选择
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。
在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。
在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。
在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。
处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。
三、财务战略的地位与作用
（一）投资战略的地位与作用
投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。
1、导向性
企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。
2、保证性
企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。
3、超前性
企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。
4、风险性
由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。
（二）融资战略的作用
融资战略的作用具体包括以下三个方面：
1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现
企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。
2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力
融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。
3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险
融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。
（三）分配战略的作用
1、股利分配战略的目标
股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。
2、股利分配战略的原则
股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：
（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
（3）股利分配战略必须把股东们的短期利益――支付股利与长期利益――增加内部积累很好地结合起来。
关键词：战略导向;民营企业 经营预算管理
一、不同时期民营企业经营预算管理的特点
对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。
（一）民营企业创业期的经营预算管理的特点
在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：
1.提高了民营企业的竞争力
在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
2.人力资本低廉
对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。
（二）民营企业成长期的经营预算管理的特点
在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
（三）民营企业成熟期的经营预算管理的特点
民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
（一）战略导向与预算管理
1.企业战略对企业经营的作用
企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。
对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。
2.经营预算管理对企业战略的作用
我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。
在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量;在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
（二）战略导向下民营企业经营预算管理的核心
在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。
1.战略目标是民营企业发展的方向
战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。
2.企业自身的需求是民营企业发展的前提
上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。
3.以建立可持续发展的全面预算为目标
可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。
就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
（一）民营企业预算管理的基础比较薄弱
相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
（二）相关的机构不健全
由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
（三）相关的编制方法与民营企业的发展不适宜
好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
（一）引进相关的专业性人才
人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
（二）建立健全相关的制度法规
健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
（三）做好相关的内控工作
要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
（四）做好监督工作
虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
六、结语
综上所述，我们可以发现，经营预算管理工作一方面能够服务于企业战略，另一方面又能够调整企业战略的先进性，所以已经被好多民营企业所广泛使用，而且就目前的发展形势来看，企业经营预算管理已经成为了一个衡量企业的管理模式是否先进的重要指标之一，而且就相关的调查研究发现，成功运用预算经营管理的民营企业相比其他企业来说更能够应对现代社会的各种挑战，所以我们一定要根据自己的战略目标不断的为完善和发展经营预算管理工作而努力。
参考文献：
[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.
经营战略是现代企业“谋发展、求共存”的发展大计，也是面对日益复杂的市场环境，企业可持续发展的必然需求。水力发电企业的产品单一性强，且受国家政策调控。因此，水力发电企业的可持续发展，更依托于经营战略管理的实现，为企业发展创造良好的内外条件。本文立足于对水力发电企业经营管理现状的认识，就如何构建经营战略管理提出了几点建议。
二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性
1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向
在传统管理理念及方式的制约下，水力发电企业的管理体制落后，运行机制不完善，在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下，制定科学合理的精益战略，实事求是地分析政策因素、市场环境，以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状，采取一系列切实可行的控制措施，为企业发展确定发展方向，夯实发展的基础，进而逐步形成完备的发展目标。
2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证
多元化的市场环境，强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明，经营战略管理是企业快速发展的有力保证，水力发电企业亦如此。因此，水力发电企业可持续发展的推进，依托于科学的经营战略，为企业的发展提供正确的发展方向，形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上，实现企业又好又快发展。
三、水力发电企业经营战略管理的定位
1.准确的战略方针
党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向，也是企业战略方针明确的重要基础。首先，始终以国家产业政策为指导，以市场需求为导向，提高企业战略方针的有效性；其次，始终贯彻落实党和国家的政策方针，大力推进创新发展，为企业夯实可持续发展的道路；再次，着力产品升级、培育新的经济增长点，在良好的行业环境之下，充分依托技术、管理、资源等优势，优化企业经济发展效益，调整企业战略发展方针。
2.明确的战略目标
水力发电企业的特殊性、战略性，都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确，为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展；考虑集团整体目标的要求；考虑企业对投入资源的转换能力等，从而从实际出发，明确企业经营战略目标，铺设可持续发展之路。
四、水力发电企业经营战略管理的主要内容
1.建立完善经营战略控制体系
经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础，其主要由三部分组成：一是战略控制系统；二是业务控制系统；三是作业控制系统。具体如下图所示：
（1）战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层，主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握，是战略经营管理落到实处的前提。因此，企业高层要认识到战略的重要性，同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。
（2）业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用，其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建，旨在确保企业有序的经营生产，并在企业战略控制的前提之下，设立分目标。
（3）作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导，主要讲中层及各部门设立的目标分解，并有效落实到作业层之中。因此，作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线，是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。
2.市场营销战略
随着电力体制改革的不断深化，在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下，市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化，谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时，制定相应的电力营销策略，提高企业在市场经济中的竞争力，创造企业最大效益。
（1）研究政策，合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前，水力发电企业的上网电价普遍偏低，更要充分研究国家相关政策，结合企业实际，合理提出提高电价需求，争取企业效益最大化。
（2）确保发电质量，满足用电需求。加强设备检修与维护，保证设备健康水平，实现安全生产，确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量，满足市场需求，提高效益，并树立企业良好的产品质量和服务信誉。
（3）积极协调，抢发电量。加强营销公关，积极与电网调度部门沟通、协调，及时掌握电力市场供需情况，优化调度，尽可能地争取多发电量。
3.企业文化战略
企业文化是企业的精神凝聚，是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程，需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司（简称集团公司）的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神，在龙滩水力发电厂得到充分体现。
（1）务实是集团公司的精神基石，求真务实、实事求是，用科学发展观分析问题、解决问题。因此，务实的企业文化内涵，让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精，不浮夸冒进，摒弃形式主义、官僚主义。
（2）奉献是集团公司的精神品格，强调经营发展以国为重，充分体现爱国主义精神。
（3）创新是精神的动力，也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异，持续推进管理创新、制度创新和技术创新，夯实企业战略性发展基础。
（4）奋进是集团公司的精神追求，也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗，坚定理想信念，常怀忧患意识，与时俱进“谋发展”。因此，在这样的文化战略的熏陶之下，龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满，更有助于企业可持续发展的推进。
4.人才战略
人才是企业发展的推动力，是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激励机制，优化人才选拔渠道，为企业选拔高素质的综合型人才；其次，完善教育培训机制，为职工的教育发展创造良好的平台；再次，建立科学的管理制度，改革企业决策与监督体系，实现各方关系的正确处理。
5.财务管理战略
财务管理是企业经营战略管理的重要内容，财务管理战略的实现，强调管理战略各要素的有效落实。首先，规范资金使用，合理使用存款，始终以服务企业战略性发展为导向；其次，实现全面预算管理，整合与调整企业战略与其他战略；再次，建立完善的财务监督与预警系统，强化财务战略实时的有效监督。与此同时，要建立完善的财务战略管理奖励机制，夯实财务战略管理在企业经营发展中的践行，推动企业经营战略管理的可持续发展。
摘要：企业人力资源管理面临新的发展，本文从人力资管理的传统观念、社会经济和企业管理等多方面探讨了当代经济条件下，企业人力资源管理所面临的新要求新挑战以及未来的发展趋势，并全面的分析了新发展趋势下企业人力资源管理应从改变传统观念及构建与新经济时代相应的应对战略。
关键词：新经济；企业；发展趋势；应对战略
一、新经济时代人力资源发展趋势
1.新经济条件下的观念正冲击着人力资源管理的传统观念
近年，虽然我国人力资源管理已经取得了长足的进步，但毕竟正处于摸索和上升阶段，所以同发达国家还是有很大的差距。从人力资源的开发利用方面来看，虽然我国有丰富的劳动力资源，但是从整体来看，劳动力素质是偏低的，人力资源的潜质还有很大的开发和提升空间。但是现实情况却是当前的许多企业没有认识到这一点，在企业的人力资源管理方面是盲目的，只顾追逐效益而忽视了一些培训工作，虽然有短期收益但是长远来说却使得效益变低；从人力资源的绩效管理方面来看，没有一套完善的、科学的、有效的评价标注来对员工工作进行评估；从人力资源的薪酬管理角度来看，建立一套科学合理有效的薪酬体系能够有效提高员工的主观能动性和工作热情，同时也能起到协调企业内部各层级员工之间的矛盾冲突的作用，由此可见薪酬体系的重要性。
2、知识型员工在企业中占主导地位日趋明显。
知识型员工一直是企业人力资源管理的重心。新的经济条件下，人才才是企业发展的核心，而在企业需求的人才里面，知识创新者和企业家又是其中的核心。这种情况下，知识型员工、知识工作设计、知识工作系统三者组成了新的人力资源三角。企业人力资源管理中需要把握住知识型员工的特点就，围绕这一点开展工作，要关注知识型员工的特点，把对知识型员工的开发与管理当做工作的重点，同时也采取不同于普通员工的管理策略。
3、经济全球化条件下，人才的流动和竞争也日渐国际化
我国加入WTO（世界贸易组织），好处自是不言而喻的，但是同样也给我国各方面的发展带来了不小的冲击，而其中人才市场遭受了最大的冲击，甚于产品市场。随着竞争的日趋国际化，国际市场上对高级管理人才以及专业技术人才的需求日益加大，竞争也更加激烈，这极大地拓展了人才的流动范围，也使得这些高级人才有了更多的职业选择余地。人才时代的来临，真正成为竞争赢家的是能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业。人才流动的国际化能够使得人才资源在全球范围内得到优化配置，推动企业经济发展，但是这在短时间内也会带来一些负面影响：一是出现人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成高级人才的价值与价格背离；二是跳槽频繁、人才流动风险增大。因为高级人才都试图通过跳槽这一途径来找到更好的工作，实现自身的增值和自我价值。
二、建立适应现代人力资源管理发展趋势的应对战略
1、重新定位企业的人力资源管理
新经济时代条件下要求企业在进行人力资源管理时要像对待客户一样对待员工，这也就使得人力资源管理出现了一项新的职能，那就是持续为员工提供客户化的人力资源产品与服务。从这种意义上来说，其实企业的人力资源管理工作也是一种营销工作，这就要求企业要转变思维方式，站在营销的角度来开发组织中的人力资源。企业要从员工需求的着手开展工作，提供的人力资源产品和服务要令企业员工满意，这样才能更好的吸引或者留住人才。
2、牢固树立人才资源是第一资源的观念
企业人力资源管理，首要管理因素是管好人才，充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用，这是科学的人才观的最基本的观点。确立人才资源为第一资源的观念，人才在企业竞争中越来越具有决定性的意义，必须把人作为推进事业发展的关键因素。
3、建立以战略为导向的人力资源开发与管理体系
重构公司战略性人力资源管理的新体制，必须注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。建立以战略为导向的人力资源开发与管理体系须从以下几个方面进行。
（1）、以企业的战略目标为基础，做好企业人力资源规划。企业人力资源的配置、储备和开发是受企业战略目标支配的。企业的人员发展目标以及实施规划必须要建立在现有资源基础之上，必须适应企业整体的战略目标才能达到预期甚至更好的效果。
（2）.以企业组织要求为基础，做好职位分析系统。在设置企业部门和职位时，首先需要明确企业的组织架构与部门职责，在此基础上分解部门职责，这样才能明确企业的职责分工，做到权责清晰。
（3）.以企业员工素质为基础，建立起胜任能力评价体系。分析高绩效员工的行为，再加以总结和提炼，在此基础上建立企业内部员工各层次的胜任能力模型。科学合理的选拔标注与评价机制需要建立在分析高绩效员工行为素质和潜在素质的基础上。
（4）.以岗位价值和对业绩能力要求为基础，建立科学合理的薪酬体系。通过评估岗位价值，建立职级职位体系，固定工资与员工任职能力及岗位价值相结合，浮动工资与员工的业绩贡献大小相挂钩。
（5）.做好对企业员工的培训开发与职业生涯规划。要依据企业当前的发展实际及现有人员能力现状，为不同的员工制定符合实际情况的的职业生涯规划，同时针对性的分析各类人员所需要知识、技能的要求，设计相应的培训体系，提供员工综合素质，为企业培养人才。
4、倡导“以人为本”价值观，建立新型员工关系
“以人为本”就是一切从员工的最根本利益出发。“以人为本”要求公司和管理者做到关心员工生活、凝聚员工智慧、引导员工奋斗。员工是企业的宝贵财富，而使员工具有主动性和创造性是公司高速发展的首要因素，当然作为新经济时代下更要关注知识型员工并进行知识管理。
5、提升企业人力资源管理部门的效率和人员的能力
企业的人力资源管理人员要想真的为企业的长远性战略发展助力，以下几个方面是必须要做到甚至做好的：一是经营能力。要求对企业的经营管理能力和财务能力能够清楚的了解，并且对企业的每一项人力资源决策所需要的成本、所带来的收益以及可能产生的货币影响力能够计算；二是具备专业素质和技术能力，如企业人员招聘、员工培训开发、绩效和薪酬体系管理等能力，能够有效开展工作，帮助企业做好人力资源管理工作；三是具备诊断和发现企业人力资源存在的问题，能够实施组织变革以及对结果作出评判等方面高超的“变革过程管理”能力。当然能够综合利用这三种能力，能够更好的增加企业价值的人才才是企业更为需要的。
结语：在新经济时代，企业人力资源管理面临的变革是前所未有的，企业的人力资源必须以适应此发展趋势，不断创新人力管理模式，才能够有效地提升企事业的竞争力，推进企业的发展。（作者单位：湖南长沙商贸旅游职业技术学院）
参考文献：
[1]李秀平，耿晓东.新经济条件下的人力资源管理[J].企业管理，2004，（2）.
关键词：企业；专利管理；专利营销策略；组合专利；专利联盟；授权免费开放
中图分类号：F273.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）23-0017-02
2014年6月12日，特斯拉首席执行官伊隆・马斯克（Elon Musk）宣布，本着“开放源代码运动的精神”，公司已决定允许其他公司使用其专利，以推动电动车产业的发展。消息一出，大家都对这位亿万富翁企业家的做法感到震惊。究竟特斯拉这样的决策是“雷锋行为”，还是“在下一盘很大的棋”，另有目的？自此，我们似乎已经可以看到企业专利经营管理的轮廓的了。
一、组合专利巧妙经营
企业专利经营管理绝不是一个新生代的概念，它几乎是伴随着专利商业化诞生的。专利产品的设计制造和投入市场，都需要企业进行详细的计划，怎样的经营手段才能做到利益最大化。1995年联邦巡回法院判决的Carborundom Co.v.Molton Metal专利侵权纠纷案件中，就可以看到企业卓越的专利经营管理策略。
原告Metaullics拥有一项名为“气体注射装置”的584号专利，发明涉及一个有关融化金属碎片以及去除金属中杂质的完整系统。Metaullics 并没有销售584号专利中声明的整个装置，而是销售一种具有金属传输导管和气体注射导管的泵。原告对组合专利享有权利，但对其中的每一个部件却没有单独的专利权。由于这些泵的一部分被浸没于熔融金属中，即使其材料在熔融金属中比金属材料更加耐用，但是依然需要被频繁更换，因此Metaullics还销售这种泵的替换件。
被告MMEI同样销售熔融金属泵，其主要的销售对象是那些之前购买Metaullics泵的公司，在Metaullics的泵故障或需要替换时，他们由于较便宜的价格改用MMEI公司的产品。令MMEI没有想到的是，他的泵本身没有侵犯任何人的专利，但还是被以帮助侵权及诱导侵权的诉由告上了法庭。
法院认为，Metaullics销售的泵除了用于584组合专利以外没有其他用途，这导致了其客户得到了实施584专利的默示许可。为了做到这一点，Metaullics的顾客可以自由地从任何来源购买反射炉和气体供应，因为这些部分是实施被许可发明的必需品，否则，这个泵因为没有其他实际用途会变得没有价值。然而，销售专利组合中部件而取得实施专利的默示许可只能延长至买卖产生许可的部件的寿命。也就是说，在泵的寿命之内，Metaullics的客户可以合法地实施专利，但是一但泵的寿命终结，其被默示许可的专利也不能再使用，除非你继续购买Metaullics的泵进行替换。
在这里，我们看到了Metaullics在营销其专利时的策略。从表面上看，他单独销售泵的行为是放弃了销售反射炉，气体供应，以及必要实施本发明的任何其他设备的收益。但是他却获得了泵的一代二代甚至是永久收益，只要客户还需要实施584专利，那么他就可以一直从更换泵的环节收益。相较于卖出整个专利组合设备的一次性得利，这样可持续性的收益无疑是更加明智的选择。经Metaullics估计，为了给这种泵更换部件，每个客户最初每年需要花费8 000―20 000美元，而后每年的花费大约35 000美元，这样的收入是十分可观的。从成本方面考虑，相对于制造整个复杂的系统要投入的资源及金钱，之制造工艺并不十分复杂的泵可以省去很多运营的成本。
对于一个组合专利怎样处理才是最佳的盈利方式要取决于不同行业、不同产业。是通过许可专利来盈利，还是通过出售组合中的某一部件或者部件的长期收益，又或者是制造整个组合专利成品来出售盈利，需要企业根据具体情况来制定适合自己的营销策略。
二、专利组合发挥作用
如果企业所需进行营销的并不是一个组合专利，而是一个单个比较薄弱的专利，那么怎样才能让他获得市场更多的关注，得到更大的价值呢？在这样的情况下，企业有两种选择。一种是不露锋芒、以小做大；另一种则是打包出售，增加专利附加值。如果企业的现有业务盈利乐观，并且有足够的科研实力，那么不妨将有价值的专利养大，将专利的可商业化可能性通过生产展现出来之后进行许可盈利。另一种则是进行打包出售，将专利与商业秘密、专利与生产设备或有利于客户的组合方式进行出售，提高专利的附加值，同样可以达到增加盈利的方式。
企业之间的“专利联盟”也是将自己专利价值扩大化的有力方式。不管公司有多大、研发实力有多么强大，对于行业的专利研发总是无法穷尽的，也不可能一直幸运地把握住技术发展的动向进行研发。在专利主导的市场争夺中似乎也行得通。将不同企业拥有的相关专利集中起来进行组合，组成行业标准或者专利池，成为制造产品的必要专利组合。这样的“专利联盟”比单个专利要强大许多，同时联盟中的成员在提供自己专利的同时，也能实施他人的专利。而作为整体，在其所圈划的范围内取得了足够的主导地位，可以获取更多的授权机会与授权对象，从而获得更多的利益。
三、放开专利，收紧利益
如文章开头提到的特斯拉的大胆之举，将特斯拉电动汽车及电池专利全部放开。企业在不放弃权利的前提下，将自己拥有的专利权利向不特定的第三人免费开放，这样的行为是否真的是为了行业的技术发展，为了社会进步？笔者并不以为然。企业并非“慈善家”，决策背后是商业，最终目的是利益。美国鲍登学院（Bowdoin College）经济学教授曾说过，“越多的人使用专利，市场的价值就越高。”
我们注意到，权利人放开专利并没有放弃专利。知识产权作为一种垄断权利，只要在权利期内，权利人有权对其专利进行任何合法处分，包括在未来提出重新开始收取专利费用。除非权利人承诺在专利权整个期限内放开给第三人免费使用。这样做无疑等同于放弃所有盈利，对于商业竞争来说是不可能的。那么放开专利的目的是什么呢？
首先，显而易见，为了普及行业技术，让更多的企业、团体使用其专利，越多的人使用，他将来可以拿到的市场份额就会越多。如果他的技术成为主流技术，那么将来就算其不在这些技术上收取专利许可费用，它所研发二代三代等升级版产品也会全面攻占市场，从长远看来，其未来的市场收益是不可估量的。那么，他会不会遭遇放开专利之后被别人抢先研发攻占市场的威胁呢？这个可能性是很小的。每一个专利的研发，除了权利说明书上面的技术之外，还需要许多基础技术的支持，同时，并不排除其未申请专利也未公开的核心商业秘密。
其次，放开专利可以达到控制竞争对手的目的。对于一些想要进入市场但苦无门道的企业来说，像特斯拉这样的在一个新兴领域全面放开专利的行为无疑是天大的福音。但正是因为这是一个新兴领域，要进入市场除了需要有专利技术可以投入生产之外，还需要有很多的基础设施和社会条件。放开专利之后，越来越多的生产者进入行业领域产生市场竞争，不但可以快速促进行业发展所需社会基础条件的完善，同时也能制造舆论热潮，得到消费者的认同，降低消费者的顾虑。
不仅如此，如果放开专利之后让特定的产业繁荣起来之后。在大家都忙于将专利更好地实施于产品制造，原来的放开者可能已经研发并且生产出了大量支持配套产品，除了在当时放开的领域之外，还能获得新领域的开发。同时，这样的放开策略还可能诱使进入者走入专利的圈套，在对专利产品产生依赖之后，如果权利人要求支付一部分的许可费用，那么生产者没有任何办法只能付钱。
但是，专利放开对于权利人来说也不是毫无风险的。首先，竞争对手并不会眼睁睁地看着你如此抢占未来市场。就如特斯拉决定放开专利之后，比亚迪公关负责人李云飞便立即反击：“是特斯拉的车卖的多还是我们的车卖的多”，“不管是充电站的建设还是配套充电设施的建设，更多的是谁的产品越多就更多的考虑谁。”同时，他建议特斯拉使用比亚迪的充电系统。他不仅是在动摇进入者的决心，也是借机将自己推向市场。此外，科技的发展方向是无法预测的，如果他放弃的一部分权利正好成为他人研发或者打造品牌的垫脚石，成就别人一举成名的好机会。那么，在放开者还未来得及抢回市场之前，已经被迫将未来市场割让一部分了，同时也可能迫使他走上谈判席。
四、中小企业伺机反击
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