时间：2023-09-28 15:27:24
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业信息化和数字化，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[关键词] 网络环境 企业组织结构 管理创新
一、问题的提出
在电子信息技术影响下现代企业竞争日益激烈，方式日益走向整体化、复杂化。网络技术推动着现代经济和社会的进步，它在改造经济产业特征、竞争状况等企业外部环境的同时，也从企业经营战略、组织结构规模、管理层次与幅度等多方面深刻影响了企业内部管理体系，构成企业组织优化创新的重要动因。
1.从网络和电子信息技术特征分析企业运行环境的变化
(1)复杂性提高。反映环境复杂性的指标有三个：数目、多样性和相互依赖性。在网络环境下，组织实体的实际数目正逐步增加，另外，通讯技术和运输技术的显著提高，使单个企业能够发现和利用各种各样技术的、经济的和社会的机会，因此，出现了日益增多的社会专业化和多样化。同时，专业化也将进一步引起企业之间相互依赖性的提高。
(2)变动性提高。网络环境变动性提高主要表现在单个事件速度的提高，知识进步产生的新技术大大缩短了单个事件的时间周期。例如产品研究开发技术，广告技术和运输技术特别是网络技术的提高，使得企业新的产品周期和市场周期都大大缩短了。
2.网络和电子信息环境对企业组织结构优化的压力
(1)战略制约下的企业组织结构优化。企业结构设计要服从战略，由于网络环境的变化，电子商务的出现，使市场进一步细分，个性化需求与服务要求提高。企业战略将在两方面呈现出“此消彼长”：一方面，竞争范围的扩展，即国际国内市场由于互联网作用完全融合，所有企业都面向国际市场，中小企业也要面向国际化发展；另一方面，产品线的缩减，即使是实力雄厚的大企业也要采取更加集聚的战略。要保持在此战略下的生存空间，必须寻求更多的创新，并进行组织结构的优化与变革。
(2)管理规模与管理层次的缩减。网络环境催生了众多数量的企业，但企业规模却有缩减的趋势，这是降低企业内部成本的必然要求，网络技术的发展正为其提供了可行性。在更加专业化的分工要求下，企业战略重点是强化核心竞争能力，而将非核心业务放弃，转而利用各种各样的合作形式。另一方面许多中间的管理层次因职能的弱化而被取消压缩，严格的层级概念退化，而各单位每个人都成为一个与其他单位或个人保持信息沟通的节点。在此，网络技术起着不可替代的作用。
(3)技术对人力资源结构的影响。网络技术和信息技术的变革对员工提出了知识上、能力上的新要求，涉及职位分类，工作设计与评价，低效考核，人事管理方式，激励机制和约束机制的设计，薪酬结构，人力资源的设置和配置等方面，从而对企业组织结构的优化产生了重要影响，提出了新的要求。
3.网络和电子信息技术影响企业结构创新的经济学机理
(1)交易费用的解释：企业组织结构创新的动因在于节约交易费用，因此企业组织结构创新的历程就是企业通过减少“有限理性”与“机会主义”的影响，逐步减少交易费用的过程。企业由于有限理性的压力，逐步采取了分权发展；而为了克服分权过程中由于机会主义（缺少监督）可能造成的损失，又必须进行有效的控制，这两种需求的不同结合就造成了各种不同的组织结构模式。在网络环境中，外部交易成本常常低于组织规模扩大而产生的内部管理成本，组织结构不得不变。
(2)mintabery理论：企业存在承担不同职能的人员如战略顶层人才，技术操作人员，中层人员等，他们在组织中的重要性差别决定了组织结构的采用。例如在传统环境中，操作者为重，结构偏重于专业官僚制；而在网络环境中，协同人员是关键，企业应偏重于专家控制结构。
(3)基于能力理论和组织资本理论的解释：企业竞争的基础在于企业的能力特别是难以模仿的核心能力；组织资本和企业能力在竞争中起重要作用。因此，组织结构创新的动力很大一部分来源于这二者的释放。
二、从网络和电子信息技术看企业组织结构的局限性
1.流行的几种企业组织模式和结构
(1)H型结构。H型结构是一种控股公司型组织结构。较多的出现在由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。在较为普遍存在的功能性控股公司中，其子公司执行不同的经济结构功能而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
(2)U型结构。U型结构是集中的，按职能划分部门的组织结构（一元组织结构）。他是一种中央集权式的企业组织结构，将企业按职能划分为若干部门，各部门的独立性较小，管理权集中在高层管理人员手中。其重要缺陷是高层经理们由于陷入了日常生产经营活动，无法做好长期性的资源配置工作。同时，由于高层经理人员总是从他们的专业和所处部门的立场来评价公司的政策，结果，政策的制定和计划的编制，通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据全盘需要而做出的反应。
(3)M型组织。M型组织结构是一种多单位组织结构，它是一种分权式的层机制组织结构，其分支结构拥有较多自而成为利润中心。事业部在组织内部类似一个个独立的企业，有着自身的任务和目标。企业的政策制定和行政管理两项职能实现了分离。
2.网络和电子信息条件下现行企业组织结构的挑战
(1)直线职能制企业组织结构局限:它以直线制为基础，在各级生产行政领导下设置相应地管理职能部门，分别从事专门职能管理工作。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，由生产行政领导者批准下达，职能部门对下级领导者和下级机构无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。如图:
直线职能制组织适应企业职能复杂化的情景，对企业组织结构进行了新的设计和改进，它吸取了职能制组织发挥专业管理作用的长处，从而有助于提高企业组织管理的效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证。但随着信息化要求的提高，组织环境的复杂性与交易性程度明显提高，对专业分工的职能部门的横向联系也提出了新的要求。在网络环境下，直线职能制组织容易产生部门间的脱节，导致信息失真，决策失误，它的不适应性完全暴露出来了。
(2)事业部制组织（部门化结构）局限：事业部是在企业统一领导下，根据产品、地区或市场而划分的，统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营单位。事业部是企业控制下的利润中心，具有利润生产，利润核算和利润管理的职能，有自己的产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。如图:
其优点是便于灵活的根据市场做出相应的决策，取得竞争的主动权，有利于企业最高管理者专心致力于公司的战略决策和长期规划,有利于调动部门积极性，提升人才，进行业绩核算。
(3)模拟性分散管理结构局限：它是一种类似于事业部制的组织形式，并非真正的分权结构而是人为的把组织分为若干“组织单位”，实行模拟分散管理。它适用于生产过程连续强和业务一体化程度较高的大型组织，其优劣与事业部组织类似，不加赘述。
(4)矩阵制组织（规划―目标组织）局限：它是按职能划分的部门和按产品、服务项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，是同一名职能成员既同职能部门保持组织与业务上的联系又参加产品或项目小组的工作。项目小组的成员都受到双重领导。如图:
矩阵制结构打破了传统的一元性领导关系，它可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好地结合起来，加强了职能部门与职能部门之间的协调配合;激发了成员的积极性,提高了技术水平，并且有较好的适应性和稳定性。但正因为这种突破容易在组织内部产生工作矛盾，除非对职权和指责关系有着明确规定和理解，否则这种类型的结构会给管理者带来问题并对作业效率带来牺牲，同样离网络环境的要求有一定距离。
三、网络和电子信息条件下企业组织结构优化创新的战略与对策
1.再造战略引导下的企业横向性组织结构转变
(1)再造战略是一种业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它着眼于企业价值创造过程，采用全新的方式，摒弃所有有关现在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和时滞，围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。
(2)审查跨职能边界工作流程的再造工程势必引起企业组织结构的横向转变，这种转变摆脱了过去上层负担过多的职能结构与陈旧的部门边界。
(3)关于团队。自我管理型团队，是新型横向性组织的基本类型，一般由5到30名员工组成，各自拥有不同的技能并经常转换工作，生产整个产品或提供整个服务。具有以下要素:①被授权可以获得完成整个任务所需的资源;②团队包括各种技能的员工并且优势互补;③团队被赋予决策权与自。
由以上可知，横向性组织结构创新对网络环境的可适应性；短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的壁垒被减弱或拆除；团队对管理的取代既提高了士气又降低了交易成本。就内部而言，每个团队能享受充分的激励，团员成员不断发掘自己的潜能；而且由于相互间的充分信息交流与合作，团队的重新结合往往能完成许多以前不能解决的难题，并且这种组合的管理成本被降低到最低；这在根本上与网络环境相适应。当然这需要重新设计信息系统，以提供团队成员组织内外的信息，这可能导致更长的协调时间。
2.动态虚拟性环境设计
这种设计方案是基于网络环境下企业灵活性要求与规模限制的矛盾而产生的。动态虚拟设计不是以自我利益为中心的商业战略，而是以相互合作为原则，关注企业之间维持交换和合作的共同标准，所以在资源交换价值不容易测定的条件下更为适应，降低了企业内外部风险，提高其在网络环境下的稳定性与适应性。网络组织中企业的交易并非即期的与一次性的，所以这种结构可以有效地克服信息资源的垄断性和不对称性给交易带来的困难。同时，在网络环境下，信息技术作为物质保障，使信息在网络组织中自由流动且可充分共享，并使得这种以合作为基础的网络组织，成为合作企业获得信息资源的最佳组织形式。
总之，企业组织结构创新是一个系统工程，它的发展应与整个企业的变革协调一致，特别需要强调的是，除非在理念上赶上网络时代的要求，仓促的套用任何一项创新都是一种守旧。组织结构是企业的骨架，其优化和创新要服从于战略并受企业文化等多方面的影响。企业创新根本目标是提升企业的价值，其动力来自于顾客的需求与内部的不适，它不应被视为一种潮流。
参考文献:
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一、以高新技术为先导，打造一大批数字化企业
改革开放20多年来，我国的国民经济得到长足发展。全国GDP总量比1980年翻了两番多，年平均增长率达9%以上，人均GDP超过1000美元。全国的企业数量和提供的商品劳务数量相当可观，许多物质产品数量居世界前列。但国际、国内知名企业和名牌产品并不多，具有自主知识产权的高附加值商品更少，而且相对落后，这就在很大程度上制约了我国经济的整体发展和工业化水平的提高。据世界经济论坛公布的《2004年全球竞争力报告》，由于我国商业环境、融资渠道不理想，企业信息化水平比较低，近年来我国的全球竞争力没有提升，反而有所下降。《联合国各经济体“数字化机遇”评估报告》称，由于广泛使用宽带网络服务，韩国在“数字化机遇”方面领先于世界，而中国排名仅为74，不仅落后于发达国家，也落后于许多发展中国家。如何走出这种窘境？我们认为，在知识经济和信息社会的今天，以高新技术和创业投资为牵引，打造一大批“数字化企业”，是一个很好的突破口。
何谓“数字化企业”？是指企业在产品的设计、开发、生产、经营和管理等环节上广泛运用电子计算机的硬件、软件等信息技术、信息装备和通信网络系统等数字化电子手段处理和传递交易信息的一种企业经济模式。在这种模式下，企业的各种交易信息处于数字形式之中，大量的数字信息经压缩和加密后以光速传送，且质量稳定可靠。此时，企业的信息传送已经达到了数字化和网络化。它又可称为企业的信息化，是跨跃了手工工业经济（以有形货物和纸介质记录、处理、传递交易信息）和传统工业经济（以电报、电话等模拟信号处理、传递交易信息）的知识经济（或者说新经济）时代的产物。
纵观我国企业信息化建设和数字化发展的情况，虽然比起发达国家起步较晚（全国企业信息化建设起步于“七五”时期），但也取得了可喜的成绩。据原国家经贸委经济信息中心2001年对520户国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况的问卷调查，76.5%的被调查企业成立了专门的信息机构，也有信息化人才队伍；67.4%的企业建立了基础性管理信息系统、尤其是财务管理信息系统；89%的企业接入了互联网（Internet）。也有像上海宝钢（集团）公司、武汉钢铁（集团）公司、兖州矿业集团公司、长安汽车（集团）公司等全国企业信息化建设的先进典型和北京中关村、武汉东湖高新技术区、“光谷”等一些数字化企业。但全国真正实现经营活动数字化和经营数字化产品的“数字化企业”并不多。问卷显示，虽然国家重点企业和地方骨干企业已经上网，大部分企业还建立了自己的内联网（Intranet），但只有36%的被调查企业全部或部分建立了企业综合性管理信息系统，24%的能够运用电子商务系统（EC），企业信息化标准规范应用的水平还很低。这些都成为制约我国企业应对经济全球挑战、参与国内外市场竞争的一大瓶颈。除此之外，国内大部分企业的信息处理和传递还处于模拟信号阶段、甚至于纸介质手工阶段。数字化和网络化是反映当今企业核心竞争力的一个重要标志，由于我国企业数字化程度还不够高，更没有普及，它必然影响到企业的竞争力，使优势企业的优势难以发挥，陷入“企业边际报酬递减”规律的陷阱，一般企业难以做大做强，劣势企业更是惨遭淘汰。
二、实行信息化管理，迎接我国企业跨跃式发展的战略机遇期
打造数字化企业，实现我国企业的数字化、网络化是一个渐进的过程，首先应该从加强企业信息化建设入手。实行信息化管理，是建设信息化企业的基础。目前，我国企业大部分还处于机械化、半机械化阶段，信息处理与传递的手段还比较落后，工业化还没有完全实现。现在又面临着国家经济由机械化向信息化的转型和实现新型工业化的战略任务，如果让企业按部就班地由半机械化向机械化过渡，完成传统工业化，再由机械化向信息化过渡，实现新型工业化，这必然落后于时代的发展。不仅要被信息时代抛弃，还会使本来相对落后的企业经济在全球企业发展中沦为“第三世界”，更不用说如何与世界接轨，迎接经济全球化的挑战了。
跳出以上困境的惟一出路，就是要抓住当今相对和平的国际环境、信息技术革命的浪潮以及我国经济正处于转型和快速发展的战略机遇期，加快我国企业的体制改革和信息化建设步伐，制定跨跃式的企业发展战略。
由机械化、半机械化向信息化过渡的企业跨跃式发展战略，是我国企业发展战略的首选。企业发展战略是对企业长远运作方向与目标的筹划与安排。环境是企业发展战略的外生变量，企业战略总是随着环境的变化而改变。浙江义乌就做了很好表率。义乌虽然只是个县级市，但其小企业和全国小商品市场基本实现了信息化管理，能够利用国内外远程物流与快递电子信息系统实现本市商品的全球采购和远程配送以及利用国际信用卡联盟和银行自动结算系统进行资金结算与融资。因此，要使我国企业尤其是中小型企业具有竞争力，成为成长型企业，抓紧制定企业跨跃式发展战略是关键。国外有位管理学家指出，企业在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。我国一些企业习惯于机械化、半机械化时期的管理观念和做法，在信息化时代，市场环境已经发生了很大变化，如果还用过去的老套路去管理企业和处理现在的问题，肯定会遇到许多挑战和危机。所以，作为一个成长型企业，与其守住过去机械化、半机械化的习惯做法不放，还不如抓住机遇，赶快引入信息化手段和方式，对机械化、半机械化的管理模式进行再造，实现机械化、半机械化向信息化“跳跃”。
三、以信息化带动新型工业化，促进我国企业效益增长的对策建议
党的十六大提出了“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略目标，但现在离这个目标还有较大的距离，必须继续努力和稳步推进。为此，应继续做好以下工作。
一是建立现代企业制度与促进企业信息化建设并重，“一个都不能少”
目前，我国企业面临两大主要任务，一是继续进行建立现代企业制度的改革，苦练内功，发展成为真正的市场主体；二是推进企业信息化建设，打造数字化企业，以信息化管理实现企业的长远发展目标。这两个任务是相辅相成的，其中改革发展既是基础，又是目标，信息化是推动力。尤其是国有大中型企业、高新技术企业应首先完成现代企业制度改革，建立合理的产权制度构架，完善企业法人治理结构，形成责、权、利相协调的企业运行机制；然后，要制定企业信息化发展战略，引进信息化手段和装备，推进企业信息化建设，以技术创新和信息化管理创造企业资本与利润双可持续增长的业绩，跳出企业“边际报酬递减”的陷阱。
二是企业信息化建设应该搞好总体规划，切忌盲目无序发展
企业信息化建设是一项系统工程，应统筹兼顾，精心安排。这里又包含两层意思，一是全国、地方企业信息化建设应做好总体规划，二是企业本身的信息化建设要做好总体规划。从全国来说，应制定全国及地方企业信息化发展战略和总体规划，有计划、有重点，先指导国家重点企业、地方骨干企业和高新技术企业搞好试点，再以点带面，整体推进。从企业本身来说，应结合自身特点进行信息化建设的总体规划，制定分三步走的战略：首先在总体规划的前提下，建立基本资源体系的信息化，解决一些局部但非常关键的企业管理问题；其次是整合企业信息系统，进入ERP阶段，通过信息集成与系统藕合将企业大部分活动纳入信息化处理，以降低成本和提高企业管理效益；再次是将企业内联网与英特网对接，利用电子商务平台，积极参与国内外市场采购和供应链的竞争，最大限度地利用国内外市场信息资源，实现企业交易信息处理的数字化和网络化，以实现资本和利润的可持续增长。
值得注意的是，企业在进行信息化建设时切忌缺乏总体规划，各部门各自为政，根据各自的需求，引进不同的应用系统和供应商。这样看起来企业信息化建设大家都在动手，而且搞得轰轰烈烈，实际上却容易造成重复投资，系统与系统之间不兼容、信息不能共享，只是一个个“信息孤岛”，最终导致企业信息不能集成，不能形成整体效应。
三是高起点，跨跃式推动我国企业信息化建设与发展
企业信息化建设既是一项系统工程，又是一件耗时费钱的工作。我国企业信息化建设至今已经进行了十多年，但大部分仍然没有实现数字化企业和信息化管理，可见其难度之大。因此，政府有关部门应在总体规划的基础上，加大对企业信息化建设的指导力度，有计划、分步骤地推进企业信息化建设。多引进和培育IT产业及经营数字化产品的信息化高端企业，发挥各地区高校和科研机构的技术优势，促进高校、科研和企业联手，实行横向联合。有的可以直接引进国外最新应用系统和供应商，争取企业信息化建设的高起点，并实现隔代升级，以提升企业信息化的整体水平。在信息化建设投资方面，除了企业自筹和争取金融机构支持外，一些成长型企业可以引进创业投资和风险基金解决企业信息化建设资金问题。应充分宣传和展示高科技企业的业绩和经营效益，以这些数字化企业为样板和辐射源，通过它们的示范效应，向一般企业和周边地区扩散，成扇面推进全国企业信息化建设进程。
四是企业自主、市场牵引、政府引导，奔向信息化与新型工业化的康庄大道
关键词 企业 数字化转型 研究
一、企业数字化转型阶段
企业数字化转型（Digital Transforation），数字化转型不只是企业内部数字化自动化的应用，其正真内涵载于用互联网的思维打通企业内部的运营流程，将企业的前台与后台紧密结合在一起。同时从客户为中心出发，把企业的运作、决策及服务紧密围绕客户体验而进行。
对于企业数字化转型的研究，能够明确企业数字化转型的阶段分类，对科学、系统研究企业数字化起到重要的作用。21世纪以来，国际上许多专家学者提出了企业数字化转型的阶段分类，简略的概括为萌芽、扩张、业务变革和战略变革阶段，这些阶段分类大多以发达国家的视角来进行划分，对我们有很好的参考价值。但国家在不同经济水平，数字的出发点是不同的，数字化转型的路径将不一致。综合国内学者对于企业数字化阶段的研究，大体将分为数字化初始期、基础设施变革期、业务数字化转型期以及战略变革期四个阶段。
二、企业数字化阶段分类研究
企业数字化转型阶段划分指标。企业数字化转型程度的评价标准主要包括企业数字信息化基础设施建设、企业数字化战略的重视和实施程度、人力资源信息化能力水平、IT的应用状况、数字化效益指标等五个方面来进行分析。
（一）企业数字化基础设施建设
企业数字化基础设施的计算应包含硬件、软件、通讯设备、视频会议室、信息化的培训课程、信息管理部的建设、专业IT人才团队、以及技术的维护。应按照如下公式计算（最近5年，企业数字化基础设施建设投入费用占企业的固定资产投资额的比重）乘以100%
（二）企业数字化战略的重视和实施程度
企业数字化在企业的地位反映了该企业是否重视数字化转型，数字技术、云计算使得21世纪传统行业竞争无比激烈，将数字化转型提升到战略高度直接关系到企业的生存与发展。
其主要评价依据包括：企业信息化领导的地位、信息部门的地位、信息化工作的整体规划水平、信息话的重视程度等。
（三）人力资源信息化能力水平
人力资源是企业最为重要的资源之一，企业的任何其他资源都是在人力资源的参与下才变得灵活起来。对于企业人力资源信息化能力的评价包括：雇员的IT技能和数字化的理念、是否有专门的数据库管理员、是否建立了IT部门并配置专业的IT人员、信息部门是否定期进行培训以提高人力资源整体的信息能力和数字化观念等等。
（四）IT的应用状况
无论数字化设施建设多么完善，企业数字化转型提升为战略高度，IT的应用水平都直接关系到企业数字化战略的成败。IT的利用状况囊括：企业管理信息系统的程度水平、数字化对决策的支持程度、电子商务的应用、互联网的应用水平、企业系统之间讯息共享的程度、能否实现面向外部的电子公文交互等等。
企业利用互联网开展业务占传统业务的比例。包含电子商务的销售额与总销售金额的比例和线上购买金额占总采购额的比例。
三、企业数字化转型的阶段特征
（一）处于数字化转型初始期的企业
初始期为企业数字化转型的最初阶段，此阶段还未建立数字化相关的信息管理制度；其制造生产过程中的信息技术都不完善，计算机的普及率包括信息技术的普及率都比较低，使用常用的办公自动化软件，企业的信息基础建设和信息系统应用都处于较低水平，企业停留在硬件系统的建设层次。
（二）基础设施的变革期
信息部门开始建立；随之企业开始逐渐建立信息化的管理规范，企业在组织结构和营运模式上更加注重数字化变革，信息技术开始融入企业生产的每个环节与职能部门，并且信息化变革更向着企业的统一化模式发展，企业已构建出具规模的内部网络，此时的信息技术处于推广和快速发展阶段，信息化基础设施的建设较初始阶段有明显完善。
（三）业务数字化转型期
处于业务数字化转型期的企业不仅建立了完善的数字化信息系统，配备了专门的数字化部门及专业IT人员，整个企业的信息化意识全面提高，在企业内部实现了数据高度共享，组织通过数字化的变革和业务流程再造将企业的资金流、物流和信息流完美结合。这个时期的企业生产效率明显提升，信息系统在随着业务流程的数字化变革进行调试和改变，由于信息管理系统改进和变动的影响，此阶段企业的生产效率和生产进度也会轻微波动。企业业务数字化转型的施行触及企业管理模式、业务流程、组织架构等过程。在业务数字化变革中，以变革标的为导向保证变革有一个具有方向性的、能够监测的、有向导的管理环境，为整个变革进程制定计划，构成有实效的项目小组和有效管理项目进程。选用新的领导方式对信息技术支持下的企业变革进程的管理的核心价值进行宣传增强管理层领导工作的有效性。
（四）战略变革期
企业领导层面，处在企业数字化转型的战略变革期的CIO，自身不仅具备了全局性的眼光，同时能够以过程为导向，根据公司的组织设计进行调整.不仅具备信息分析知识，而且能够帮助公司筛选和利用关键信息.并且还具备了能用投资回报率来决定IT方面的支出，高层领导角色在现阶段由CIO来担当，并制定战略层次的方案。在制度层次，企业已建立高效的管理体制。企业的价值链用互联网思维联系和组织起来，企业的数字化转型进入正真成熟阶段，并在企业的战略层进一步强调数字化转型的重要性，并且持续对转型进行战略投资。
四、数字化转型阶段注意事项
（一）创新业务模式
数字化时代，企业最重要的是设计并构建新的业务模式。惟以最适合的规范方法不断地重新把全部业务要素纠合在一起才能满足客户期望，领先于竞争对手。
（二）推动构建客户和社区的互动
对客户和社区的自由交换的新模式的构建是企业数字化改造的关键能力。传统企业与客户交互大多发生在销售、营销和售后的过程中。而数字化时代，企业必须从产品设计到供应链再到企业的财务方面等等，都与客户进行交互。构建与客户交流的社区，这一点小米科技公司做的很到位，小米社区和论坛在这个互联网时代，恰当的充当了与客户交互桥梁的角色。使得企业的设计人员、工程师与客户进行交互，让顾客得到了更好的用户体验。
（三）优化和构建数字化供应链
传统企业以满足供应商来涉及供应链，而数字化企业必须针对顾客优化供应链。对数字化供应链进行优化，把这个供应链网络中的物流信息进行组织，提取更有价值的信息。依据数字化网络系统对信息按要求进行管理和输出。来达到协调远程客户与企业的关系，满足企业的个性化需求。
（四）识别转型时机
通过对企业所处行业的数字化转型信息的整体掌握来识别转型时期。需要判断自身的产品或服务的数字化程度，同时把握自身的竞争对手怎样应对新的客户期望。根据时代和客户的变化要重新定义价值主张，来实现产品或服务的差异化，来实现数字化的价值。
（五）执行数字化转型战略并且持续改进
通过重新定义业务和运营模式，构建新的数字化虚拟社区，来实现客户的交互和数字化供应链的完善。这些不仅需要严格执行而且更需要持续改进，随着市场的变化，顾客的要求和偏好在随时变化，只有通过分析客户交互，来寻求新的源动力。
五、总结
企业的数字化转型大致可以追溯到20世纪90年代末，从数字化产品与基础设施开始扩展，进入21世纪初后，开始发展到数字分发与Web战略阶段，其中Web战略与电子商务以及如何通过Web战略提高效率等。直到2010年代，企业的数字化转型进行到业务模式层面，标志为移动革命、社交媒体、超级数字化。纵观人类社会的发展，我们可以清晰地发现信息技术给人类社会带来的强大动力，在新世纪背景下，已经成为推动生产力发展的重要因素。
本文通过对企业数字化转型不同阶段的阐述，从企业数字信息化基础设施建设、企业数字化战略的重视和实施程度、人力资源信息化能力水平、IT的应用状况、数字化效益指标等五个方面来进行分析，同时也提出了企业数字化转型过程中一些需要注意的关键问题.可以为处于不同阶段的企业数字化转型提供一定的借鉴，结合企业本身，努力找到适合自己的数字化转型道路.但随着大数据时代的来临，对于那些能够以客户需求为出发点，并率先进行数字化转型战略的企业，能够在变革大潮中占据有利地位。
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吴忠仪表的信息化应用起源于上个世纪八十年代，经过近三十年的风雨历程，经历了三个划时代的变迁，目前已发展到在宁夏乃至全国同行业中信息化建设应用领军企业。特别是近几年，公司的管理水平和经营业绩取得了跨越式的发展，这其中企业信息化全面与纵深发展起到了决定性作用，已进入两化融合深度应用阶段。
信息化投入应用
自1985年开始企业信息化建设，吴忠仪表经历了单项应用、综合集成、协同创新三个发展阶段。通过28年在信息化领域的摸索与建设，已自主开发了一套符合企业自身发展需求的信息化管理平台，并将信息化应用扩充到公司管理的每个环节，已将企业信息化的作用从解决企业局部业务问题，拓展为实现企业管理提升与发展变革的强大支撑，并全方位提高企业的生产效率、管理效率和综合竞争力。实现了各系统间的数据接口集成，从数字化设计到数字化制造，从智能选型到远程监造，从精益过程生产到精细化质量控制，无不体现出吴忠仪表两化融合应用的深度和广度。
在产品设计、数字化制造方面，吴忠仪表将信息技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，逐步实现企业管理和产品设计的信息化、生产过程的智能化、制造装备的数字化、客户服务的网络化、信息资源的共享化。通过4CP系统与其它管理系统数据的综合集成与应用，有效提升了调节阀产品的研发、设计和制造能力，实现了基于三维产品设计和加工制造过程的一体化应用以及业务、流程和数据的高度融合。
选型系统的建设实现了从产品选型到订单的生成及售前业务的支持，为订单的生产组织及售后服务提供了有力的保障；通过制造服务系统的建设，实现了企业自身价值链与客户链的对接，为企业拓展了新的利润空间。通过业务与信息化的融合，公司架构逐步扁平化，实现了减员增效，企业员工由原来1400人减至900人，但产值由1.7亿增加至5.6亿。通过两化融合建设的深入开展，企业在研发设计、制造生产、成本控制等方面成效显著；产品交货期由3个月缩短至2个月；产品产量由月产700台提升到3000台；定制产品的研发周期由15天缩短至3天；加工准备时间大幅缩短，人机效率提高50%；产品生产成本下降5%～10%。
吴忠仪表信息化的发展是将信息技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，推动企业管理模式创新和技术创新，实现企业产品设计制造数字化、生产过程精细化、客户服务网络化、应用平台虚拟化，以全面提升企业的核心竞争能力。
自主研发收益
位处内陆的吴忠仪表厂已经完成26个信息系统的开发、实施，构建了以ERP为中心的制造业企业信息系统泛化架构——泛ERP系统，实现了设计、管理、制造、销售和服务等业务环节的信息化管理和应用。
2009年，吴忠仪表厂自主研发了“WRP系统”（吴忠仪表资源计划系统），涉及企业的销售、技术、采购、生产、质量、人力、财务、服务、决策支持等业务环节。与国内同行业的ERP系统相比，WRP系统不论从结构设计上，还是从功能实现上，都处于领先水平，而且整个开发费用是同类商品化软件的二十分之一。上线至今，带动企业总产值从1.7亿元提高到10亿元；全员劳动生产率从人均28万元提高到100万元；净资产收益率从0.05%提高到10.49%；总资产报酬率从0.03%提高到5.75%；库存周转率从1.5次提高到4次；资金周转率从0.45提高到0.59；产品交货期由3个月缩短至2个月；产品产量将由月产800台提高到月产3500台；生产成本将逐年下降3%到5%。
随着企业信息化的不断发展，吴忠仪表厂正从对信息化研发应用的大投入转向推广收益。两化融合过程中，一支既熟悉企业业务和管理流程，又掌握信息技术的复合型人才团队，为企业两化融合的深入发展奠定了扎实的人才基础。在满足企业自身信息化发展的同时，吴忠仪表依托公司现有人力资源和资金实力，于2011年在银川开发区软件园，注册成立了全资子公司—宁夏菲麦森流程控制技术有限公司，主要从事企业信息化系统的研发、实施及嵌入式控制软件的开发，立足为区内、外企事业单位提供软件系统建设服务和信息化解决方案的技术支持。截止目前，宁夏菲麦森流程控制技术有限公司已承担了多个国家级、省市级信息化项目的实施，并已建成基于虚拟化技术的“工业云”网络支撑平台和容灾备份系统，对外提供资源共享的网络平台服务。
以信息化促进循环经济发展，不断提高资源综合利用率，进一步推动自治区区产业结构提档升级。吴忠仪表在自身两化深入融合的同时，还抓住政策机遇，围绕西部内陆的传统和优势特色产业，突出项目建设，借自身信息化优势，带动地域两化融合，形成推动两化融合发展的新局面。
规划发展
【摘要】基于我国信息化技术的不断创新完善，越来越多煤矿企业开始高度关注和重视到信息化技术在经营管理过程中的应用。煤矿企业在日常经营管理工作中会涉及到众多的信息数据，管理人员要想保障企业经营管理的科学性和高效性，在最低成本下创造出最大的经济效益，就必须充分发挥出计算机信息技术的作用，有效建立起健全的信息化管理系统，促使内部信息数据的及时分享传递，为高层领导做出正确决策提供真实可靠的依据。本文将进一步对信息化技术下的煤矿经营管理展开分析与探讨。
【关键词】信息化技术 煤矿 经营管理
一、煤矿信息化经营管理现状
与西方发达国家相比较，我国信息化技术发展时间较短，各项技术还不够完善。我国煤矿行业在信息化建设上整体水平较为落后，各项生产管理技术缺乏及时更新，煤矿企业机械生产设备较为落后，难以适应社会发展的节奏，工作人员信息化技术与知识掌握程度不够。与此同时，“信息孤岛”严重影响着我国煤矿信息化建设目标的实现，煤矿企业内部信息数据得不到充分的利用[1]。由于企业内部监控系统不存在统一的通信协议，生产系统之间长期处于封闭状态，从而导致各项信息资源无法实现共享功能。煤矿企业管理人员未能树立起先进的观念理念，通常选择使用封闭型管理软件，信息只供少部分人使用，一定程度增大了企业的经验管理成本。企业盲目追求经济效益的创造，一味扩大生产规模，忽视了内部局域网的建设，未能建立起煤矿数据保全数据库，信息无法传递到各个部门，难以满足煤矿的高效生产要求。
二、信息化技术下煤矿经营管理相关要求
（一）加强企业信息资源的规范管理应用
煤矿企业要积极引进先进的信息化技术，根据企业当前发展实际情况，有针对性的建立起科学完整的信息管理标准，从而充分保障内部信息的规范畅通运行。企业技术人员要合理利用计算机网络信息技术，建立良好的局域网，实现内部信息资源的实时共享，这样能够有效降低管理部门对于各项信息数据的收集整理成本，并且还可以实现信息资源的高校利用。信息资源的规范管理能够为企业高层领导做出正确决策提供科学依据，大大提升内部工作执行力，促进企业经营管理水平的提高。
（二）加速现代信息化人才的教育培养工作
煤矿企业不能仅关注到企业硬件设施的完善工作，还要注重现代信息化技术人才的教育培养工作，只有这样才能满足企业信息化经营管理工作的各项需求，保障企业日常生产管理的高质量和高效率。因此，煤矿企业必须定期组织管理人员参与专业化的信息化教育培训，不断提升工作人员的信息化管理水平，充分掌握了解最新的信息化管理技术和方法，推动企业信息化建设工作的稳定发展，为企业储备更多的信息化人才资源[2]。
（三）结合企业改革大力发展信息化建设
煤矿企业在管理信息化建设过程中要结合企业实际发展状况，不能一味为了追求经济效益而扩大生产规模，管理人员要讲究信息化建设工作的循序渐进，逐步完善各部门的信息化管理工作，合理优化调整组织结构，重组业务流程。此外，企业信息化建设要与内部改革工作有效结合在一起，通过建立起科学的“扁平化”管理机制，全面发挥出内部信息资源的综合效能，最大化提升企业经营管理效率，创新企业的经营管理模式。
三、煤矿经营管理信息化建设的发展趋势
信息化管理系统作为煤矿企业经营管理中的重要组成部分，企业领导要加强对信息化建设中的总体规划和部署工作。随着时间的不断推移，未来煤矿企业经营管理信息化建设要紧紧围绕以下几方面工作展开。
（一）完善企业信息管理系统功能
煤矿企业要想高效发挥出现有资源的重要价值作用，就必须通过利用信息化技术不断完善信息化管理系统，丰富系统各项功能，扩大其使用范围和深度，建立起科学的信息流及控制流模型，这样才能够实现企业信息Y源的共享充分利用。信息资源的高效利用是与企业经济效益创造密切挂钩的，企业要加强对信息化技术人才的专业培训工作，促使他们掌握各种信息技术，搭建起内部信息数据库，引进应用先进的分析处理软件[3]。
（二）加强矿山数字化建设
煤矿企业要大力发展矿山数字化建设工作，积极引进最新的数字化技术，建立起完善的矿井电子地理信息系统，这样才能保障煤矿企业做好安全生产事故防范工作，能够科学分析判断出潜在生产风险，避免企业出现重大人员伤亡和财产损失现象。此外，企业要逐步实现在风井、水泵、通风安全以及矿压等方面的技术设备更新工作，防止设备出现老化陈旧问题，无法持续正常运行，影响到企业日常经营管理的有序工作。
（三）转变企业经营管理模式
煤矿企业技术人员要利用已有的软件技术有效开发设计出先进的辅助管理系统，逐步完善企业的安全生产管理系统，建立基础网络和数据库，从而实现对企业传统工作流程的优化改造。基于信息化时代背景下，煤矿企业要想实现对煤矿的集成化控制管理工作，就必须合理应用信息化技术实现内部各项信息数据资源的共享利用，不断提高对煤矿的运作控制工作水平，完成煤矿企业从传统粗放型管理向明细化管理的成功转变。
四、结束语
综上所述，煤炭作为我国重要战略发展能源，是国民经济发展过程不可或缺的一部分。要想最大化满足社会对于煤矿资源的需求，煤矿企业必须加强自身的信息化管理建设，努力推进信息化发展脚步，积极引进先进的信息化技术和数字化技术，建立起完善的信息管理系统，促使企业煤矿的安全高效生产，为企业创造出更多的经济效益和社会效益，从而提升企业在市场中的竞争力和影响力。
参考文献：
[1]王国强.关于煤炭企业信息化建设的思考[J].山西经济管理干部学院学报，2013，10（4）.
［关键词］电力设计企业；信息化管理；建设措施
1电力设计企业实行信息化管理构建的目标
电力设计企业实行信息化管理构建的目标是实现企业内各项业务的数据集成，强化各项业务模块之间的关联性与企业的数据共享能力。首先拓展企业的数据交流交换。企业需要建立一个数据交换的平台，实现企业内的生产和管理业务数据信息交换。对于企业生产部门，要使生产进行统一协调，需要进行企业生产流程设计活动，构建企业的数据管理中心，使得企业数据交换体系更加完善。其次整合企业的信息流、管理流和生产流。电力企业作为一个多部门的企业，涉及的环节比较多，对于电力设计企业首先要制定业务标准，设计架构，梳理业务流程，将企业的信息流、管理流与生产流整合到一起，实现企业的资源配置得以最优化，管理效率提升，促进信息化深入发展。最后，搭建一个企业门户，建立一个统一的主页面系统，便于管理用户身份，对信息数据系统起到一个安全的保证。
2电力设计企业信息化管理平台建设措施
（1）电力设计企业信息化管理平台基础设施建设。信息化基础设施建设是信息化管理平台得以实施的基本条件，包括大量的存储设备、带宽稳定的网络、全面的数据安全系统和企业级服务器，这都是企业信息化建设的基础。对于电力设计企业基础设施建立，在机房硬件设备方面，选择国家B级标准建设机房，其设备容量需要满足将来10年时间对空间容量的需要。在服务器硬件设备选择国内外先进的企业级服务器，更好的满足当前速度高，计算量大的需求。在网络建设方面应打造以万兆主干、千兆接入的高速网络，同时对于支持平板电脑和移动办公设备要求，可以开通IP电话和远程视频会议等系统。在信息安全方面构建VPN系统，该系统供外设计人员通过VPN登入内网。对电力设计企业重要的文件等信息，还需要经过加密系统加密，这样的文章只能在内网里打开和识别。（2）数字化集成设计系统。数字化集成设计系统可以说是电力设计企业的核心业务，数据管理和数字化设计平台通常还是依托于国外的西门子Comos软件，PDMS三维设计软件和博超STD等平台，在实际设计过程中，尤其是在发电、变电、输电和勘测设计中，通过搜资和外业人员把基础工程建设所需要的不同设备、材料、实际地形等各类资料放入工程数据管理平台的数据库中，各个设计人员根据这些数据在相应数字化设计平台上进行二维设计，然后在三维设计平台上采取建模与仿真测试，最终形成三维的设计成果。（3）电力项目管理的信息化平台。一是要建立合同数据库。电力项目需要应用到数据库的合同管理及其设计功能，而在构建的过程中，需要根据设计所需参数设定与之相对应的字段，并进行表格之间的相互关联，同时为将来的数据库查询和管理预留接口，如此以来，数据库便得到有效维护。而数据库中的合同信息涵盖了合同设计资料、各类设计划分标准、划分资料、设备采购信息等。二是构建数据库信息管理系统，该系统用于专门管理数据库，使其在建设、使用、开发、维护的过程中得到安全、完整的全程把控，从而实现数据库功能的有效利用。数据库信息管理系统给用户提供了信息访问的有效渠道，用户只需通过相应的接口，便能够使用并开发数据库。而管理工作人员也能够建立起用户及诸多应用程序之间的联系，以此访问数据库，或是修改数据库，从而更好地开展系统维护。三是建立采购系统。采购系统主要是运用信息技术对电力设备生产厂商报出的价格、规格、信息等参数进行分析并整合，及时反馈给电力企业，同时对设备参数及时予以更新，确保企业能获得最新的采购信息，可以说采购系统为企业及厂商搭建起了极其便利的沟通桥梁。（4）生产管理平台。电力设计企业生产管理信息化，顾名思义，就是在电力设计企业生产管理的全过程中运用到计算机信息技术，这就需要首先梳理并构建其切实可行的生产管理工作流程，整理出每个流程所涉及到的岗位信息及具体工作内容，制定出每个工作点的次序和步骤，并对制定出的管理步骤进行规范化地督导，使生产管理工作能按流程有序进行。其次，还应分析出生产管理的信息需求，描述各项工作的功能步骤，明确电力设计企业的需求，使信息技术人员能根据需求设计出更为实用先进的生产管理系统。再次，最后在信息化手段进行过程中，把生产管理流程和信息需求分析导入生产管理系统，通过系统自动采集在线生产信息，自动形成与生产管理有关的资料与指标，实现生产管理信息化。（5）其他综合管理系统。除了以上管理系统外，对于电力设计企业信息化系统，还要构建财务管理系统、工程建管系统、人事考核系统和身份证统一系统等方面。这些系统的构建将在企业信息化中发挥巨大作用。
主要参考文献
［1］赵琰，马艳．电力设计企业项目管理信息化建设的探索与实践［J］．工程管理学报，2013（3）：117－121．
[关键词]电力系统;档案馆;建设与完善
中图分类号：G270.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）27-0358-01
0. 引言
电力企业档案馆是一种全新的档案形式，是电力企业在社会主义现代化建设发展所必经之路。它的生存和发展离不开现代化技术。电力档案馆必须要通过信息技术，将传统档案馆馆藏的文字、声音、图像等进行数字化，并对这些信息进行存储、传输和处理，为用户提供便捷的服务。电力企业档案馆建设，将会积极主动推进企业档案现代化管理工作的稳步发展，为公司的生产、经营、管理工作提供更为便捷的档案信息服务。
1. 建设背景
落后的档案管理方式是基于纸质为媒介的档案记录，检索手段还基于手工阶段，随着科学技术不断进步和发展，传统的档案管理方式已经逐步被淘汰。现代化信息化时代，档案管理已经实现了无纸化办公，档案信息化迅速向数字化发展，相较于传统的纸质档案管理方式，其提高了档案检索的效率，并且节约了资源。电子档案的利用相较于传统的纸质档案使用也更加便捷，减轻了纸质档案的磨损和破坏等，比纸质档案更易保存和查阅。
于2005年，国家电网公司档案工作会议对“十一五”期间的档案信息化工作从档案收集渠道和数字化率方面提出了量化工作任务，建立企业数字档案馆己成为所有电力企业管理者和档案工作人员的共同愿望。
就目前形式而言，影响方案工作质量、规模、效益、管理方式的因素来自各个方面。如市场经济条件下资源配置方式、市场监督和引导、还受到了资费、人才、设备等各个方面的制约。如何建立一个适应社会主义市场经济的电力档案管理体制，还需要创新和改革，来适应竞争激烈，发展迅速的经济社会，只有建设出如此的电力档案，才能有利于档案工作的顺利进行，有利于档案工作自身发展，促进电力企业做好档案管理工作。
2. 电力企业档案馆建设分析
2.1 企业档案馆建设所需条件
为了保存企业档案，就必须要建设档案馆。电力企业若是要建设属于自己的档案馆，则需要具备如下条件：
①电力企业档案馆是基于企业信息化发展的需要，是企业建设信息化和系统集成化的需要。
②电力企业内部档案管理必须要有一定的信息化硬件设备，拥有一套符合企业发展的档案管理软件。
2.2 电力企业档案馆所需完成的责任和使命
①电力企业需要制定一套标准化和规范化的制度：遵守国际、国家和行业的标准，是企业长久稳定合法发展的强力后盾。
②电力企业需要进行数字信息资源建设：信息化时代必须要建立一套良好的信息资源整合系统，用于档案信息资源采集、组织和利用。
③电力企业需要进行系统网络环境的开发和建设：满足档案信息化管理要求，来保证档案馆长期真实的保存。
2.3 电力企业档案馆建设注意事项
首先电力企业信息化档案馆建设已经不再是传统的纸质档案形式，档案信息化只是电力企业信息化的一部分，并不是一个独立的元素。第二，电力企业档案管信息化，需要投入大量的人力物力，没有一个可以完全的模式可以套用，由于每一个电力企业都有各自的运作模式和企业管理方式，建设电力企业信息化档案馆需要摸着石头过河，找寻一个属于合适自己企业运作方式的档案管理模式。第三，电力企业信息化档案馆建设需要符合国际、国家、行业的标准，必须要立足于行业标准来进行档案馆建设。
3. 电力企业信息化档案馆功能实现
3.1 收集功能
电力企业档案馆必须要有自动收集以及批量接受设计过程中产生的各种电子文件，对传统载体的档案数字化转化和采集功能要具备集成化管理。在线和投机情况下能够设计生产过程中产生的各种电子文件。根据实际情况以及各项业务要求，完成文件的接受机制，并且能够保证数字档案的真实性和完整性，使得档案在今后的检索和使用当中，具有实用性。除此之外，系统还要能够满足在线接收等要求，能够批量的导入和导出数据。
3.2 管理功能
电力企业信息化档案管理系统需要对文件来进行分门别类的整理，建设一定的编码规则，能够对数字进行分析和整理并储存到系统中。对档案信息进行整理、分类、加工、目录、全文挂接、鉴定、检索、统计等操作，使得信息变得规律化和程序化，能够对其进行有效的控制。系统还能进行不同类别的检索，如分类检索，关键词检索。片段检错等，能够快速的显示各位文档和信息资料，满足各类文档的统计功能，能进行报表制作等统计工作。
3.3 保存功能
电力企业信息化档案管理系统的储存功能是最为基本的要求，其储存格式采用开放式和主流格式进行存储，定期饿能够定期对载体和软件环境进行测试，发现问题并及时解决问题。能对系统中的文件长期稳定的存储，实现对信息化档案的长久保存。
3.4 利用功能
电力企业档案管理系统需要根据档案的信息利用和网络条件来建立相应的利用窗口，实现档案信息的查询、、开发、交流、统计等功能。能够运用各种技术和检测方式对档案馆资料进行有效利用。
4.经验总结
4.1 规范管理是基础。
档案信息化是必须要坚持集中建设，有序进行的原则，进行规范化管理。需要成立相应的项目管理组织，安排专人来进行项目建设管理工作。要设立统一的业务标准，必须要电力公司集中部署，各个组织单位来分布实施。人力物力需要集中安排，避免投入和收获不成正比。
4.2 建立和完善工作制度和标准。
一套有效的工作制度和技术标准，是纸质化档案转化为信息化数字化档案的必要条件。如电子文件归档制度，电子档案管理制度，电子文件格式标准等等，一套完善健全的信息管理制度，是保障信息化档案馆工作顺利开展的前提。
4.3 档案信息系统推广应用工作需要拓宽
档案信息系统主要石油档案管理、提供利用、全文检索、权限设置等模块组成，需要完成从业务信息到档案信息系统数据转换，自动组合、编码等，需要对信息化档案馆进行推广传播，深化信息系统的应用，使得档案馆的信息化被大众接受。
4.4 做好安全和保密性
电力企业任何资料都具有私密性，涉及到企业的关键数据和行业机密，必须要从各个方面出发，保证档案信息的安全性，确保电子档案的真实性和可信性，杜绝一切安全隐患，严格把守安全审查关。
5.文章小结
总而言之，电力企业档案馆建设工作迫在眉睫，应该引起电力企业的广泛重视。唯有做好档案建设工作，才能提高档案典藏质量，才能有利于档案信息化管理工作更快更好的开展，可以更好的促进电力档案馆的建设与快速发展。
参考文献
[1] 王芳.数字档案馆学[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
今年以来，制造业在国家政策的引导之下，纷纷开展制造业“两甩”示范。以北京市区为例，北京市作为科技部制造业信息化科技工程的示范省市，按照科技部制造业信息化科技工程的要求，制定了北京市制造业信息化工程的工作目标。即在推进企业应用示范的过程中，坚持企业是制造业信息化的实施主体、投入主体、受益主体，政府为企业创造良好环境，体现政府引导作用的原则，实现信息化与工业化融合发展。
“两甩”应用范围
制造业信息化“两甩”应用示范主要内容分为以下几类。
设计制造数字化集成应用示范――“甩图纸”
以提升企业产品创新能力为目标，以企业应用为主体，以核心产品为载体，建立以三维产品模型为核心的产品设计、分析仿真、工艺规划和数控加工的数字化设计与制造集成环境，实现产品研发制造协同，实现以“甩图纸”为标志的设计制造一体化和无纸化应用。
应用企业建立起CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成环境，推进产品数字化开发集成技术的应用，主要内容包括: CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成与应用，产品开发过程管理与优化，设计数据共享、模型共享，产品生命周期管理等; 实现新产品开发应用，产品开发周期、质量、效益等指标有明显提高。
管理信息化集成应用示范――“甩账表”
针对企业内部生产、销售、成本、采购等业务提高经营管理水平的需求，开展企业经营管理、生产管理与制造执行的信息集成及业务协同应用，实现以“甩账表”为标志的企业信息流/物流/资金流及经营管理业务的集成应用。
以实现信息流、物流及资金流的全面集成为目标，实现生产系统与财务系统、产品设计系统、供应链管理系统、客户关系管理系统的集成，实现市场经营管理过程的一体化。应用企业数字化管理集成覆盖生产管理、采购、营销、库存、财务等主要业务过程，具有业务流程驱动能力，可进行有限能力计划。应用企业原材料及在制品库存明显降低，关键设备利用率、生产质量、经济效益等指标有明显提高。
设计制造管理综合集成应用示范――“甩图纸＋甩账表”
针对企业提升产品创新开发能力、快速响应市场能力、提高经营管理水平等综合需求，建立企业数字化设计、制造集成平台，建立企业资源规划和经营管理数字化集成平台，开展以三维产品模型为核心的产品设计、分析仿真、工艺规划和数控加工集成技术的研究开发，以信息流、物流及资金流的全面集成为核心的生产管理、经营管理集成技术的研究开发。
以实现企业信息化技术综合集成并得到深度和广度应用为目标，达到产品数据管理和设计制造业务流程的集成与协同、企业经营管理与资源管理的信息集成及业务协同，提高企业产品研发和经营管理的综合水平，从而提高企业的综合竞争力。
典型性代表
为了鼓励制造业应用信息化的热情，各地树立应用信息化的典型企业，以此来促进“两甩”在制造业中的快速应用。
北京市科委先进制造技术办公室组织专家深入企业进行了现场考察，发现制造业信息化过程中的亮点、创新点，目前遴选出“两甩”示范达标企业31家。其中，设计制造数字化应用（“甩图纸”）示范企业12家，经营管理信息化应用（“甩账表”）示范企业15家，设计制造管理综合集成应用（“两甩综合集成”）示范企业4家。这些企业的信息化取得了长足的进步，促进了企业的发展，取得较好的效益。
例如，时代集团实现PDM与ERP系统的集成，保证了系统中零部件（物料）的一致性，有效控制了外购件、相似件重复采购情况的出现，库存物料由原来的近2万种减为1.6万种，标准件、通用件使用率平均提高10%，BOM输出准确率提高到100%，工艺编制周期缩短了10%。
北京北方微电子基地设备工艺研究中心有限责任公司基于PDM系统，实现严格的电子评审和签署流程控制，图纸的版本正确性和有效性由原来的90%提高到100%。产品数据管理系统与SAP ERP的集成业务使用流程触发，自动对传递的BOM信息进行识别，分类，完成差异分析和统计，并记录业务日志，全部的系统集成事件都可追溯，有效地解决了从设计到生产过程中的数据共享和转换的瓶颈问题，大大提高了企业产品上市周期。
北京市装备制造业重点企业北京北重汽轮电机有限公司完成了CAD/CAE/CAPP/CAM数字化开发的综合集成，PLM系统在北重电机的汽机、电机、风电三大产品线全面应用; 所有300MW系列机组设计开发全部在PLM系统中进行。企业通过实施“甩账表”，库存资金占用减少20%，装配齐套水平提高30%。
经统计，示范企业新产品平均研发周期为226天、主要产品的平均制造周期为63天、主要产品的平均订单响应时间为31小时、主要产品的平均订单按期完成率为82.5%、存货的平均库存周转率为6.68（次/年）、流动资产平均周转率为1.07（次/年）。
背景
如何保障实施“两甩”工程？
北京市科委成立了制造业信息化领导小组，以有效地推进“两甩”应用示范工作，设立专门办公室负责应用示范的日常管理与实施组织，成立了制造业信息化专家组，对示范企业遴选、培育和认定提供技术支持。
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