时间：2023-09-27 16:06:54
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购管理控制的重点，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
物资部门的管理，从以下几个万面着手：
首先是要采用供应链的战略，管理和协商供应商，建立供应链如我们的重要供应商——煤、石膏等重要紧缺的物资要实行供应商控制的方式。具体的操作方法有:股权控制、输出管理控制和长期合同控制。据于本公司的采购战略而言，本人偏重于采用股权控制煤炭供应商和石膏供应商为宜。曾经有一个记者问一个民营企业家:“你最需求的人才是哪类人才 ”企业家说:“采购人才，我既想价廉物美，又要不付货款，就是说，空手套白狼。”我认为这是一种个体商人的所为，一次性的买卖行为，不能长久，也是不道德的。建立一个现代化的企业，必须要有战略的目光来看问题和解决问题。每个企业都会维护自己的利益，只有在互惠互利的情况下，才能建立战略的同盟，实施供应链合作关系。如此就能实现适时适量地保证供应，保证原材料的质量，做到费用最施R院蟮钠笠稻赫不再是单打独斗，而是供应链的竞争。
对于商业供应商(辅助材料的供应商)，则可以采用先厂家、次本地区的第一批发商(即商)的原则。实行选取供应商、组织进货、实施进货管理原则。以前所说的货比三家，本人认为可操作性不强，也可以说有点变味，因为比来比去都是在本地区的第二、第三批发商之间进行。诚然，天下是没有免费的午餐，中间商不赚钱是不可能的，所以本人认为可以利用牛鞭效用的控制原理，去掉中间商，尽量地采用网上采购和供应链采购。
其次费用最省，是采购过程中始终贯彻的宗旨。即采购费用、生产费用最低，经济效益最佳。例如，同样型号的电动机，甲厂家的报价是每台八千元，使用寿命为一年半，乙厂家的报价为六千元，使用寿命为一年。如果按传统的采购方法来进行采购定货，一定是要乙厂家的电动机，因为它的单价低于甲厂家的每台二千元。但是按照费用最省的原则来定货，那就是甲厂家的了。现在我们以三年期来算一下，在三年之中，企业需要甲厂家的电机两台，而要完成这一任务需要乙厂家的电机三台，如是我们直接付出的成本分别为:甲厂家为8000X2=16000元。乙厂家为6000X3司18000元。则乙厂家比甲厂家高出2000元，因而现今的采购已不是拿出钱来就买东西的单纯买卖，而应该是经济学、会计成本学和工程技术的有机集合体。为什么著名的企业——海尔集团的采购部里有70的业务员都是工程师和经济师。由此可见采购成本的降低，人的因素是最一要素。
仓库管理实行ABC的管理方法，即对A类物资要重点控制，实行定期法订货方式，随时检查库存，尽量做到低库存或零库存。对B类和C类物资，实行定量法订货方式，半年检查一下库存，在保证正常生产的条件下，尽量地做到低库存。在时机成熟的条件下，实施及时采购订货战略(Justtime)，即在需求的时候，把所需求的产品、所需求的数量、所需求的质量送到所需求的生产部门，从而既适时适量地保证了供应，又实现了零库存。因而控制了库存就等于控制了资金的无效占用，使企业的流动资金相应地增多，提高了资金的运作频率。
把人的因素放到一切因素之首，没有规矩何能成方圆，因此对他们实施采购管理控制原则、采购管理控制的目标和采购的基本工作，具体的步骤是;(1)加强和提高采购人员和库管人员的业务水平素质;(2)建立相应的规章制度，设立奖惩激励机制;(3)提高采购和仓库管理人员的思想道德水平和职业道德水平;(4)实施采购汇报请示制度;(5)实施采购评估制度;(6)实施采购资金使用制度。由此，既可以激励他们上争，好好地学习业务知识，从而做到"想干活、会干活、干好活"，又可以防止不正当的行为。有一次，一个患者问名医华陀:"你三兄弟谁的医术最高明 "华陀答曰:"我的医术在三兄弟之中是最差的，因为老大能使人不生病，老二能在人生轻病的时候治愈，而我呢，是在患者垂危的时候才能治愈。"因而作为一名管理者来说，就应该要有华陀的大哥那种对下属员工有一种防患于未然的技能，一个好的领导不过是会用人，一个成功的企业家，不过是具有超强的意识，敏锐的市场眼光和驾御资本的能力。
总之，我们是服务部门，就要立足于本职工作，要以一流的服务、一流的质量、一流的热忱面对我们的生产部门。
竞聘人基本情况；
专业技术职称：电器助理工程师竞聘岗位：经营部（供应经理）
如果竞聘成功，我将做好以下工作：
1、用较短的时间，熟悉情况，整合供应资源。主要搞好人员设置。
2、着力控制好采购成本，把好备品、备件质量关，这生产提供条件。
3、加强采购、库房服务意识，提高信息反馈速度。
由于石油企业长期受到国家资金的支持，竞争意识不强，致使企业的经营策略较为落后，不能满足市场的发展需求。尤其在采购管理方面，既没有建立科学完善的采购制度，也没有对采购人员严加监管，导致采购成本高，不利于石油企业的可持续发展。本文将论述石油企业采购管理中存在的问题，并提出行之有效的成本控制策略，以供广大采购人员参考和借鉴。
关键词：
石油；采购管理；成本控制
采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。
1石油企业采购成本管理的现状分析
1.1成本控制观念普及力度不足
受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。
1.2机构设置复杂导致工作效率低下
石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先进的成本控制手段
自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。
2石油企业采购成本控制的策略分析
2.1在企业内部全面推进目标成本法
目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。
2.2引入科学的激励机制
职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。
2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度
石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。
2.4积极采用新技术和新方法
根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。
2.5理清企业采购成本管理组织体制
为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。
3结语
随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。
作者：汤海 单位：巴陵石化公司
参考文献：
（1）降低存货成本，减少资金占用。存货成本包括存货取得成本、存货储存成本和存货缺货成本。这三种成本既相互独立，又互相影响，降低存货成本要将三种成本综合考虑。当然，从三种成本的构成看，存货取得成本或采购成本是重点或关键，而降低采购成本的关键又在于确定合理的采购批量和采购价格。存货资金的占用从种类上主要表现在库存材料、在产品和库存商品三个方面，从影响因素看主要受存货数量和存货成本的影响。因此，企业要降低存货成本，减少资金占用，应该从采购管理、库存管理、生产管理及销售管理各环节做好工作。（2）优化存货作业，保全存货价值。存货作业涉及从运输、入库、出库到生产的全过程。存货作业管理除要通过对存货作业各环节加强科学管理，保证或实现降低存货成本，减少存货资金占用目标之外，还有一个重要目标是要保证存货数量和质量的安全，从而保全存货价值。威胁存货安全完整的因素包括：毁损、变质和盗窃等。存货的安全完整性遭到破坏不仅会给企业带来直接经济损失，而且可能导致企业面临缺货、生产经营中断。因此，通过完善的存货作业和信息管理来保证存货的安全完整是存货管理的重要目标。（3）合理利用存货，创造企业价值。从存货的功能或持有动机可知，存货管理的最根本目标是为企业创造价值。存货管理创造价值的关键在于合理配置与使用存货，加快存货周转，保证生产经营健康、高效运行。合理使用存货、创造企业价值的途径，一是通过节约使用存货，避免存货损失浪费来创造企业价值；二是通过有效使用存货，加快存货周转增加生产来创造企业价值；三是通过科学利用存货，增加销售收入来创造企业价值。应当注意，存货管理的上述三个目标不是孤立的，而是相互作用和影响的。当然，在围绕上述目标进行管理时应明确：第一个目标是关键，第二个目标是基础，第三个目标是根本。
二.存货管理的地位与作用
（1）存货管理与资产经营管理。资产经营管理包括流动资产管理和非流动资产管理，存货管理是流动资产管理的一部分，但在流动资产管理和全部资产管理中都具有重要地位。在企业流动资产中，存货资产是直接用于企业自身创造价值的资产，除存货之外的其他流动资产，从一定意义上讲是为了保证存货库存与作业需要服务的。从流动资产与固定资产的关系或结构优化角度看，实质上是指存货资产与固定资产的关系或结构优化，存货的规模和结构影响着固定资产与存货的结构优化和产出效率。从企业全部资产运营效率看，关键取决于存货的周转速度，如果存货的周转效率低就会严重影响全部资产的周转效率。（2）存货管理与企业营销管理。存货管理与营销管理紧密相关。营销管理包括采购管理和销售管理两个环节，一方面，采购管理影响存货取得成本和资金占用，即影响存货管理；同时存货管理也影响或制约采购的数量和价格，即影响采购管理水平。另一方面，存货管理特别是库存商品管理对销售管理有着直接的影响，库存商品的数量、品种、质量等决定着销售规模和价格；同时销售管理水平如客户管理、市场预测等又决定着企业产品销售状况，影响着库存商品的状况与水平。因此，应明确存货管理所处的地位和应起的作用，正确处理存货管理与营销管理的关系，相互促进，共同提高。（3）存货管理与企业生产管理。生产中的材料和在产品都属于企业的存货，他们与生产有着天然的联系。因此，从这个角度看存货管理与生产管理是密不可分的。存货管理水平某种程度上决定着生产的规模、产品质量、生产成本、生产持续性等。当然，生产管理水平对存货管理水平也有反作用，如生产计划的准确性、生产作业的科学性等都影响着存货管理的水平或效果。明确了存货管理与生产管理的关系，对提高存货管理水平，发挥存货管理对生产管理的积极作用指明了方向。
三.存货管理的思路与内容
1.存货管理的思路分析
（1）按存货种类进行管理。按存货种类进行管理涉及库存材料管理、在产品管理和库存商品管理。这种管理思路的优点是管理对象十分明确，存货管理特点体现充分，可针对不同种类存货的不同功能与作用进行管理，存在的问题是没有突出存货管理在企业生产经营中的地位，与销管理容易脱节。另外，库存材料管理和库存商品管理从库存管理角度看基本一致，同时在产品管理的界限与职责难以划分。（2）按存货与供应、生产及销售关系进行管理。按存货与销的关系进行管理可直接分为存货与采购管理、存货与生产管理、存货与销售管理三部分。这种思路的优点是将存货管理与企业的生产经营管理紧密相连，突出了存货管理的地位与作用，存在的问题是容易将存货管理溶入生产经营管理之中，无法突出存货管理本身的特点与目标。（3）按存货管理职能进行管理。按存货管理职能进行管理可分为：存货预测、决策与预算，存货报告与分析，存货评价与审计。这种思路的优点是突出了存货管理控制的全过程，存在的问题是将存货管理目标、存货与企业生产经营的关系等融入在整个企业管理控制之中，很难体现存货管理的目标、特点和重点。另外，如果各项资产管理都按此思路，势必有所重复。
2.存货管理思路选择与内容
[关键词]医院 物资采购 采购管理
采购在医院经济运营中显得尤为重要,医院的采购环节包括药品的采购、医疗设备的采购和物资的采购。其中,物资的采购又分为医疗器械耗材的采购(普通耗材、高值耗材、骨科耗材、眼科耗材与化学试剂)和后勤物资的采购等。由于医疗耗材的大量被应用,医院物资采购工作的好坏将直接影响到医院的医疗质量和诊疗安全。另外,它还是医院全部支出的主要组成部分,是医院成本控制的重点和核心。笔者就常见于采购环节中的问题,结合实际工作谈一些体会。
一、医院在物资采购环节中存在的主要问题
在医院的成本核算中,造成医院成本松弛的主要原因是我们对医院的物资采购管理工作不到位。一般表现在以下几个方面:(1)没有设立专门的科室对医院的物资采购环节进行全面的控制,而主要依靠后勤物资供应中心、医疗器械科等科室内部的自我控制,外部虽然有监察、审计等科室监管,但由于人员不足,控制力度并不强。(2)对医院的物资采购工作流程进行规范和约束的力度不够,制度还有待于进一步完善。(3)没有制定出完备的申请采购计划,现有的申请采购计划没有被相关科室很好地执行。
二、医院物资采购管理方式建议
(一)成立医院物资采购监督管理部门
医院一般没有设立专门的科室对所有的物资采购活动进行监督,监察科、审计科虽然参与了监督,但由于人力资源比较少,对众多的物资采购活动的监督是十分有限的。规模比较大的医院,三级以上的医院,可以采用设立专门的物资采购管理中心或由独立的审计部门来加强对医院的物资采购过程进行全面监督和全程控制,对中小医院来说,包括所有二级以下的医院,由财务科对医院的物资采购活动进行全面监督和管理控制是比较合适的,也比较容易落实。
(二)制定和落实好物资的采购管理制度
(1)明确物资采购管理职责。明确好物资采购人员对要对产品的供应商、物资采购产品的质量和采购数量等负全部责任。(2)规范好医院的采购流程。计划申请―审批―采购―验收入库―报账。(3)严格执行物资采购审批权限。所有的物资采购计划必须执行审批制度,有批准权限的是分管物资采购的副院长。对于普通日常物资应实行计划采购。禁止未经批准的任何采购活动,但突发性或临时性急救物品可以由相关领导确认后,先由物资采购部门负责采购,但请购单上必须注明急购字样并说明理由,事后由分管副院长再补批并签字。(4)制定物资采购的必要条件。一是物资采购活动必须具备完整的采购程序。二是物资采购用品必须是必需的、合理的、有效的,并且经确认已经没有库存或现有库存已经不能满足科室需要而必须购进的。三是物资采购的产品必须适量,有计划性。四是物资采购的产品价格必须要合理。(5)建立稳定的供货渠道。(6)明确内部采购职责,并将责任落实到相应的人员身上。(7)把验收环节作为重点。所有物品购入后都要由采购员本人与保管员一起进行验收登记入库,并在相应的发票或者是随货通行上签字,以留存备查。采购员与保管员必须认真核实购入物品是否与计划申请相符,有无不够或发错的现象,并对相符性负责,只有完全合格的物品才准验收入库。(8)规定好退货或索赔条款。为减少医院损失,降低医院的物资采购成本,购入的物品由于质量、规格不符,不能用于临床科室应用的,采购部门必须联系供应商办理退货或换货处理。物资采购约定中必须明确索赔条款,对因供应商原因产生的费用,采购部门应该根据实际情况写出调查报告,然后书面通知供货公司向他们索赔,或者通知财务科在相应的货款中予以扣除。(9)制定货款的结算制度。所有物资采购均要求以电汇的方式付款,严禁采用现金结算或支票支付,特殊情况除外。为防止采购物品的质量等原因而给医院带来不必要的经济损失,医院物资采购部门应尽量避免当月全额付款,即对大金额、大批量的采购保留一定的付款金额。在不影响医院信誉的前提下,适度延长付款时间是医院提高资金周转率的好办法。
(三)制定和加强物资采购环节的经济管理
1、建立完整的物资价格档案。为有效控制医院的物资采购成本,减少费用支出,医院采购员应收集和管理好所有的价格情况,并及时了解和分析好市场行情。 2、建立和健全好供应商档案。供应商档案应有公司名称、公司地址和联系人员、联系电话、邮箱地址、业务范围、服务好坏和账号开户银行等资料,并定期或不定期地检测更新,由采购员负责管理。 3、加强物资采购人员的职业化培训,提升采购人员的综合素质,保证国有资产安全不受侵犯。 4、选择合理的物资供应方式。由于耗材的性质不同,用途也各不相同,如何选择合适的采购方式,这是降低采购成本的关键环节。(1)公开招标。对于大量的材料采购,实行公开招标的方式,以达到采购成本最低、质量最好的目的。(2)邀请招标。只能从有限范围的供应商采购的,或采用公开招标方式所需时间不能满足紧急需要的,可以采用这种招标方式。(3)竞争性谈判采购。招标后无供应商投标或没有合格标的,招标文件的准备时间较长,技术复杂不易确定详细规格或者具体要求的,才用此法(4)询价采购。(5)单一来源采购。
(四)对物资采购工作进行严格的日常控制
1、事前批准,并严格按采购审批程序执行。 2、规定采购物资的结算时间。从医院总的物资采购实践来看,要想完善医院物资采购环节的管理,做好整个医院的物资采购工作,就要严格执行医院现有的物资采购管理制度,加强物资采购环节的内部控制,不断地提高采购人员的思想素质和业务素质,并在实践中不断总结经验、完善制度并落实到位,才能把好医院的物资准入关,才能将医院有限的资金用在刀刃上,才能提升医院的核心竞争力。
参考文献:
一、集团型企业内部控制特点
集团型企业是以产权联结为纽带，以产品、技术、经济、契约等多种手段联结母子公司，形成的多层次、多法人结构的经济联合体。集团型企业通常包括集团总部、子公司、分公司及其下属企业等诸多成员企业，产权关系复杂，且不同的成员企业通常拥有不同的业务范围、经营模式和资产规模等，因此集团型企业的内部控制往往具有以下特点。
（一）集团型企业内部控制呈现多层次结构 集团总部（母公司）层面上的控制和成员企业（子公司）层面上的控制，具体而言包括：各法人企业对本企业内部实施的控制和母公司对子公司、子公司对其下属企业实施的控制。其中，上级企业对下级企业的控制，特别是集团总部层面上的控制，是集团型企业区别于一般中小企业内部控制的重点。此外，按照资本持有多少和协作关系亲疏等因素划分，集团型企业下分为全资子公司、控股子公司以及参股子公司等管理层级，内部控制管理力度应当随着紧密程度而有所差异。
（二）不同企业层级内部控制重点不同 在集团型企业中，集团总部的职能通常包括制定集团战略、运作集团资本、统一集团政策、树立集团文化和形象等。因此，集团总部内部控制的重点在于战略规划、经营环境控制和资本控制，并且通过目标管理和业绩考核对各成员企业进行控制，以期最终实现企业价值最大化的目标。各成员企业则负责集团型企业具体的生产经营业务，包括采购管理、生产管理、销售管理和财务管理等。因此，各个成员企业内部控制的重点在于以供应链管理为核心的生产和销售管理以及财务管理。
二、ERP环境下集团型企业内部控制机理及模式
（一）ERP环境下集团型企业内部控制机理 ERP系统最大的特点和优势体现在系统的集成性。依托ERP的信息平台，集团型企业的内部管理信息能够以自动控制的方式进行归集和管理，建立集成化管控平台实现对经营管理、财务管理、人事管理等方面的控制。集成化管控，总结为一套标准、一个界面和一个系统。具体而言，ERP系统大致包括财务管理、生产管理、物流管理和人力管理四个模块，各功能模块根据其所涵盖业务的内在联系实现集成。首先，集成性表明ERP系统的数据定义和标准是统一的，源头数据不需要进行间接传递和转换便可以被不同模块共享，集成性避免了数据的重复和冗余，并保证了数据的一致性和实时性。其次，集中性表现为ERP系统能够涵盖企业经营的各业务领域，使包括资产管理、采购管理、库存管理、生产管理、财务管理等在内的相关信息形成网状集合，企业可通过一套系统对内部资源进行管理，其集成效率是通过多系统接口实现的集成所无法比拟的。再次， ERP系统的集成性不仅局限于一个模块内部，它能够将信息在模块与模块之间实现的数据流转和共享，例如ERP系统能够保证信息在生产、销售、仓储等环节的实时性，从而保证物资流、资金流和信息流的及时性和同步性。总体而言，由于ERP系统是一个将信息集成的统一的技术架构，因此能够简化管理难度、降低信息成本和内控成本、提高管理效率。
（二）ERP环境下集团型企业内部控制模式 基于ERP环境下集团型企业的内部控制主要分为三个层级：战略决策层、管理控制层和业务操作层，不同层级对应着不同的内部控制重点和相应的内部控制主体，见图1。战略决策层是集团型企业内部控制的最高控制层级，由集团总部执行，以战略研究和目标制定为核心。具体而言，战略研究和目标制定就是绘制战略图的过程。企业可以通过绘制战略图将企业的战略规划细化为具体的可达到的目标，再通过设定相应的KPI指标对欲达到的目标进行评估，企业通过比较KPI指标实际值与标准值之间的差异可以识别经营风险，通过对指标评估内容的追溯可以找到风险源泉并加以转移或规避。战略决策层的职能可以通过ERP系统中的管理驾驶舱来实现。管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统，正是以图表的形式直观地显示一组动态的KPI指标（如图2所示），并支持对指标的逐层细化和深入分析。管理控制层涵盖企业具体经营管理的控制点，其具体分为集团总部的管理控制和成员企业的管理控制两部分。其中，集团总部的管理控制点主要包括资本控制、经营环境控制和目标管理与考核，ERP系统可帮助企业实现控制活动。以其SAP系统为例，SAP系统是一个功能覆盖物料管理（MM模块）、生产管理（PP模块）、销售管理（SD模块）、财会与管会（FICO模块）和项目管理（PS模块）等多方面的资源计划系统，集团总部可通过该系统归集企业信息，及时了解各成员企业的财务会计信息和生产销售动态，对成员企业进行指标考核，并将各成员企业的收益进行统一管理和再投资等；另一方面，集团总部可通过ERP系统职责分离矩阵模板，ERP系统敏感事务访问权限设置规则模板和ERP与人力资源系统配置清单来进行经营环境管理中对于组织结构设置和权责界定的控制，通过建立风险数据库来对风险进行评估。成员企业的管理控制是集团总部管理控制的基础，其控制点主要包括供应链控制、资产控制、财务控制和人力资源管理等。成员企业通过SAP软件可实现供应链管理，上游建立与供应商、制造商等相关方的友好关系，中游注重生产管理、库存管理和质量管理，下游进行订单管理、客户关系管理和仓储运输管理，提高服务质量。业务操作层的内部控制是集团型企业内部控制最基础的层级，以基础数据收集为核心，由各成员企业执行。成员企业需要将日常业务活动中的数据信息按照标准化的要求进行记录和分类。标准化是指成员企业按照集团总部的统一的公共数据编码和标准进行数据采集工作，标准化决定了基础数据的收集质量，而数据质量则是ERP系统能够高效稳定运行的关键所在，直接关系到ERP系统能否真正发挥优化管理效率的作用。因此，统一信息标准、保证数据质量是业务操作层的控制重点。综上所述，集团型企业的内部控制大体通过三个层级来实现。ERP环境下的信息沟通和资源共享，一方面使得企业能够对信息流和价值流进行实施监督和控制，如限制资源利用的权限、监督业务流程等，从而能够及时发现经营管理漏洞，及时对现有弊端进行更正；另一方面降低了企业内部存在的信息不对称程度，减少了由此引起的“道德危机”和“逆向选择”风险，降低企业内部控制的风险和成本。
三、ERP环境下集团型企业内部控制实施保障措施
在ERP环境下，集团型企业内部控制能够更好地掌握控制点，从而提高内部控制效率，但与此同时，其内部控制的有效性和及时性很大程度上依赖于ERP系统信息的可靠性和规范性。因此，集团型企业应该从以下方面入手，切实保障ERP系统顺利运行，为集团型企业内部控制提供可靠依据。
（一）加强基础信息整合，保障基础信息质量 信息是ERP系统的血肉，信息整合要求信息规范性和业务流程规范性。信息规范性通常是指数据的名称、编码和定义必须明确一致，数据真实、可靠。业务流程规范性是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，造成数据的流失或不完整，为信息传递和对比分析造成不便。因此，企业应当避免因基础信息不规范而引起的集团总部与成员企业之间信息传递不准确，从而导致的控制失灵，加强内部审计，必要时可以引入外部监督来保障信息质量。
（二）进行ERP安全控制，强化信息安全意识 ERP 系统高度集成的功能和系统，使具有权限的用户能够任意访问系统并且控制或改变重要的业务参数。显然，在ERP 系统使企业员工以更大的开放性和灵活性去处理问题、提高效率的同时，如果缺乏对这种开放性和灵活性的有效控制，那么ERP 系统的高度集成性很可能给企业带来更大的控制风险。因此，内部控制应向ERP环境下的风险导向转变，强化风险控制意识。管理层应制定安全指导方针，严格设置访问权限，加强对员工的职业道德培训和信息安全教育等。
（三）更新审计体系，巩固内部控制 在ERP环境下，集团型企业的内部审计工作应实现从事后审计向事中、事前审计的转变，诸如对内部控制制度的制定和执行是否有效，关键控制点是否在系统中进行设置，业务数据定义和归口是否统一等情况进行审计，分析企业经营管理的薄弱环节和潜在风险。内部审计的重点应当从单纯的财务审计向效益审计和风险审计转变，从差错防弊向全面管控风险转变，监督并促进企业内部控制制度的有效运行。另外，在ERP环境下，需要逐步开展ERP信息系统审计，对信息系统从研发到运维的各过程进行评价，了解信息系统是否能够满足实际需要，审查信息系统的实用性和安全性，以确保企业信息系统的安全、可靠和有效，保证信息系统得出准确可靠数据支持决策。
此外，通过集团型企业不断制度创新也能为基于ERP环境下的集团型企业内部控制提供保障措施。
参考文献：
[1]朱文明、李维森：《基于B/S模式下集团财务监管系统分析与设计》，《财会研究》2011年第5期。
[2]汪路明：《基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析》，《财务与会计》2011年第7期。
[3]肖冰：《浅论ERP环境下强化内部控制的应对策略》，《中国总会计师》2012年第7期。
[4]郭红、刘涛：《ERP系统环境下的会计内部控制分析》，《商业研究》2007年第6期。
关键词：高校食堂 财务管理 问题 对策
1、高校食堂财务管理存在的主要问题及原因分析
1.1、成本核算管理意识薄弱。成本核算是指食堂在经营服务的过程中，把用于食品生产所需的各种直接成本、间接成本进行汇集、记录、分析、计算出食品的单位成本和食堂经营的成本费用，并以此为依据确定食品的销售价格和对食堂进行效益评价的总过程。成本核算不仅是食堂管理工作的重要环节，也是食堂经济目标考核的重要依据。近年来，食品原材料、能源价格和人工成本持续上涨，对高校食堂的运营管理和服务质量带来很大的困难和压力，面对这种情况，做好高校食堂成本核算与控制就显得尤为关键和重要。
1.2、内部控制制度不健全。内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整.保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。食堂内部控制主要有采购管理控制、仓库管理控制、使用管理控制等环节，目前主要存在以下几个方面的问题：一是未设立独立的采购部门，不能形成有效的制约和监督。二是采购计划随意性强，不利于成本控制。三是原材料验收随意性强，食堂质量得不到保证。四是没有合理设定伙食成本比例，成本核算没有依据与标准。由于上述问题的存在，导致了食堂各项财务工作难以得到有效、规范的管理，监管力度难以加强，削弱了内部控制的实际效用，影响了高校食堂的长远健康发展。
1.3、财务管理队伍整体素质不高。由于高校后勤和食堂的自身条件限制，具备财务专业知识的高素质人才不愿意到这些岗位上工作，且管理者对食堂成本核算意识薄弱，没有加强财务管理队伍的建设、培养，忽视这项工作的专业化，这样不可避免地使食堂财务管理处于粗放式管理的模式中。食堂工作多是一人多岗往往使核算人员常常陷入一些繁重琐碎的事务性工作当中，而没有时间去思考和改进管理存在的问题。
2、加强食堂财务管理的对策
2.1、提高成本核算意识，抓好成本管理关键环节。成本核算是高校食堂管理的关键环节，它涉及原材料采购、仓库管理、食品加工、定价销售等食堂经营全过程，是一项系统工程，需要建立一整套成本核算管理的规章制度和财务监管要求，并严格按照规范化作业流程运作，食堂从事成本核算的人员必须是具备较高的文化素质、一定的财务知识和成本核算意识，这是食堂开展成本核算管理的基本要求。同时，要想做好食堂成本核算工作，必须抓好以下几个关键环节：
2.1.1、设立原材料采购中心，做到不相容岗位相互剥离。学校可以设立食堂原材料采购中心，主要负责食堂原材料的集中采购，让食堂原材料采购管理与食堂管理部门相互剥离，形成相互监督、相互制约的管理机制，为提高食堂成本核算的科学性、准确性管理提供机制保证。
2.1.2、加强原材料采购计划管理，堵住原材料浪费漏洞。出入库物资预算性管理是指食堂班组管理人员根据每日营业产值比例标准下达科学合理的采购计划和仓库物资领用单，经食堂经理、主任审核批准后，采购中心按计划采购，食堂仓库按计划进仓，食堂班组按计划领用物资。这样可以有效避免采购计划的盲目性和仓库物资领用的随意性，防止食堂原材料的人为损失，降低原材料流失风险，使食堂生产加工流程更加科学规范，有效提高食堂成本核算效率。
2.1.3、严格原材料验收管理，把好食品质量安全第一关。原材料采购验收时，由采购部门人员、食堂管理人员及仓库管理员执行“三签收”制度，由上述三方共同参加对原材料质量、数量、价格的鉴别和验证过程，从而保证能够对原材料质量、数量、价格作出相对客观公正的评价，把好食堂成本核算和食品安全的第一道关。
2.1.4、结合实际情况，科学合理地确定伙食成本结构比例。目前，大众伙食成本构成比例没有一个官方的标准化规定，但有的省份高校“伙专会”提供了一个大众伙食成本参考比例，其中直接成本占65%，间接成本占35%。由于各高校实际情况不同，其间接成本构成比例也不尽相同，各高校食堂应根据自身的实际情况，科学合理地确定伙食成本结构比例，从而提高成本核算准确性、合理性。
2.1.5、规范预算管理，强化预算的执行与考核。财务预算是食堂全面推行财务管理的重要内容，也是食堂进行绩效考核的重要参考依据，学校食堂应按照“量入为出、统筹兼顾、保证质量、收支平衡”的原则编制财务收支预算，不得编制赤字预算。在编制食堂财务预算时，应由食堂管理部门提出预算建议方案，经学校相关行政会议审议批准后执行。经审批的财务预算下达后，食堂管理部门应将预算指标进行层层分解，及时组织落实到食堂的各个部门、班组及个人，并签订相应的责任书，从而形成较为全面的财务预算执行与责任体系。最后，食堂管理部门应加强对预算执行过程的考核工作，采取定期检查的方式，及时发现问题并纠正偏差，从而进行有效改进。
3、加强财务监督检查，落实内部监控措施
财务监督检查是加强成本核算规范化管理的重要保证，是学校、财务部门对食堂财、物、帐的全方位监控，具体的监控措施可由以下几方面组成：一是不定期开展食堂帐物的检查，并重点加强对原材料进出库、领用单据准确性进行验证；二是财务部门每月参与食堂清仓盘点工作；三是学校审计部门每年开展对食堂财务进行审计。
4、加强队伍建设，规范食堂账务管理
4.1、加强财务管理队伍建设。学校和食堂管理者要重视加强财务管理队伍建设，必须聘用具备较高文化素质和财务专业知识的人员从事成本核算、财务管理工作。
4.2、不断规范食堂账务管理。学校食堂财务管理必须在学校行政领导下，由学校财务部门统一管理，独立开设基本账户，单独设置食堂会计账簿，实行专项成本核算，专款专用，保持收支平衡。
5、结束语
高校食堂作为一个兼具经营性和公益性的餐饮服务单位，在当前食品原材料、能源价格和人工成本持续高位运行的时期，各高校应提高成本核算意识，加强对预算的执行与考核，落实内部监控措施，建立高素质财务管理队伍，不断规范财务管理，保证食堂健康有序地发展，从而更好的保障师生员工切身利益，为高校的稳定和发展服务。
关键词：采购数量决策 定量订购 定期订购
一、研究超市商品采购数量的意义
在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。
1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。
2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。
3 .研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。
二、影响商品采购数量的因素
影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。
1.一定时期企业商品销售总量
销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。
2.采购商品的特点
不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。
3.商品销售特点
与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。
（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。
（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。
（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。
4.供应商的价格政策
供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。
三、商品采购数量决策的方法
商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品abc分类管理控制等方法。
1.定量订购
定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内
即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。
（1）订购点的确定
订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：
订购点＝备运时间需要量＋保险储备量
上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。
（2）经济订购批量（eoq）静态模型
经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：
订购与储存总费用=订购费用+储存费用
如果用s代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；r为某商品年需要采购的总量；g代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；q代表一次订购商品数量；c代表单价；h代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：
为使s值最小，求总费用s关于q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（eoq）的计算模型，即：
上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。
（3）有商业折扣的订购批量调整
在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：
若qb﹤q（eoq时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；
当q﹤qb﹤qa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；
当qb﹥qa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量q（eoq）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。
2 .定期订购
定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：
（1）订购周期的确定
订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。
（2）定期订购的订购批量的确定
定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购
每次订购的数量可按下面的公式计算：
订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量
如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。
3 .采购商品abc分类管理
超市采购商品实行abc分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为a类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的b类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的c类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。
参考文献：
[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[m].北京.科学出版社,2008
［关键词］ 采购数量决策 定量订购 定期订购
一、研究超市商品采购数量的意义
在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。
1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。
2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。
3 .研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。
二、影响商品采购数量的因素
影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。
1.一定时期企业商品销售总量
销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。
2.采购商品的特点
不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。
3.商品销售特点
与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。
（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。
（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。
（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。
4.供应商的价格政策
供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。
三、商品采购数量决策的方法
商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品ABC分类管理控制等方法。
1.定量订购
定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。
（1）订购点的确定
订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：
订购点＝备运时间需要量＋保险储备量
上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。
（2）经济订购批量（EOQ）静态模型
经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：
订购与储存总费用=订购费用+储存费用
如果用S代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；R为某商品年需要采购的总量；G代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；Q代表一次订购商品数量；C代表单价；H代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：
为使S值最小，求总费用S关于Q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（EOQ）的计算模型，即：
上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。
（3）有商业折扣的订购批量调整
在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用Qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用Qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：
若Qb﹤Q（EOQ时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；
当Q﹤Qb﹤Qa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量Qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；
当Qb﹥Qa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量Q（EOQ）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。
2 .定期订购
定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：
（1）订购周期的确定
订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。
（2）定期订购的订购批量的确定
定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购每次订购的数量可按下面的公式计算：
订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量
如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。
3 .采购商品ABC分类管理
超市采购商品实行ABC分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为A类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的B类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的C类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。
参考文献：
[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[M].北京.科学出版社，2008
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